Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa

TRƯờNG ĐạI HọC NGOạI THƯƠNG
khoa kinh tế và kinh doanh quốc tế
chuyên ngành kinh tế đối ngoại
o0o




Khóa luận tốt nghiệp

Đề tài:

Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia
và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong thời kỳ toàn cầu hóa






Sinh viên thực hiện : Đào Hồng Nhung
Lớp : Trung 3
Khóa : 44
Giáo viên hớng dẫn : TS. Từ Thuý Anh


Hà Nội, Tháng 05/2009
MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TRONG KINH DOANH 4
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA 4
1.1.1. Văn hoá dưới con mắt của các nhà xã hội học 4
1.1.2. Các lớp văn hóa 5
1.1.3. Các cấp độ văn hóa 8
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ VĂN HÓA 9
1.2.1. Học thuyết của Geert Hofstede 9
1.2.2. Học thuyết của Fons Trompenaars 13
1.3. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ 16
1.3.1. Vai trò của văn hóa trong kinh doanh 16
1.3.2. Thái độ đối với sự đa dạng văn hóa trong môi trường kinh
doanh đa văn hóa 20
1.3.3. Java Lounge – câu chuyện thành công của một doanh nghiệp
biết thích nghi với văn hóa Arập 22
CHƯƠNG II: THỰC TẾ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TẠI CÁC TẬP
ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 27
2.1. CÁC KHÍA CẠNH CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP
ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 27
2.1.1. Khác biệt trong văn hóa dân tộc 28
2.1.2. Khác biệt trong văn hóa ngành 29
2.1.3. Khác biệt trong văn hóa tổ chức 30
2.1.4. Sự đa dạng văn hóa bên trong chính bản thân tổ chức 31
2.2. TÁC ĐỘNG CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP ĐOÀN
ĐA QUỐC GIA 32
2.2.1. Tác động đến cảm xúc 34
2.2.2. Tác động đến nhận thức 35

2.2.3. Tác động đến thái độ về địa vị 36
2.2.4. Tác động đến giao tiếp 37
2.2.5. Tác động đến phân bổ nguồn lực 38

2.2.6. Tác động đến ảnh hưởng xã hội 38
2.2.7. Tác động đến cơ hội học hỏi lẫn nhau 38
2.2.8. Một số tác động tiêu cực 40
2.3. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 41
2.3.1. Thiết kế tổ chức và công việc 41
2.3.2. Bố trí nhân lực 42
2.3.3. Đào tạo và phát triển 47
2.3.4. Quản lý hoạt động 49
2.3.5. Phát triển và cải tổ 50
2.4. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ NHÓM LÀM VIỆC 51
2.4.1. Nhận diện những thách thức thường gặp 51
2.4.2. Bốn chiến lược quản trị nhóm đa văn hóa 59
2.4.3. Kết luận khái quát về quản trị đa văn hóa ở cấp độ nhóm 63
CHƯƠNG III: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
TRONG THỜI KỲ TOÀN CẦU HÓA 66
3.1. CÁC BƯỚC TIẾN TỚI HÒA HỢP VỀ VĂN HÓA 66
3.1.1. Ý thức được sự khác biệt văn hóa 66
3.1.2. Tôn trọng sự khác biệt văn hóa 68
3.1.3. Hòa hợp sự khác biệt văn hóa 70
3.2. NÂNG CAO HIỂU BIẾT VỀ VĂN HÓA KINH DOANH TOÀN CẦU 76
3.2.1. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Á 76
3.2.2. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Âu 82
3.2.3. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Hoa Kỳ 86
Kết luận 97
Danh mục tài liệu tham khảo 99
1


Lời mở đầu

1. Sự cần thiết và tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa trong
thời đại toàn cầu hóa
Quản lý trong thời đại đa văn hóa là tìm kiếm sức mạnh cộng hưởng
thay vì những xung đột. Trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, các nhà quản lý
phải có khả năng nhận diện và làm việc với nhiều loại hình văn hóa tồn tại
đồng thời trong một tổ chức hay mạng lưới kinh doanh.
Những nhà quản lý thành công trong thực tế kinh doanh quốc tế có khả
năng đương đầu với những khác biệt văn hóa. Những người thực sự làm việc
hiệu quả còn thấu hiểu rằng những nền văn hóa khác nhau tồn tại song song
như một lẽ tất yếu. Tuy nhiên, thay vì coi khác biệt văn hóa là một vấn đề mà
ta phải đối mặt, những nhà quản lý có thể coi đây là một cơ hội để phát triển
những kỹ năng đặc biệt, sẽ giúp họ đương đầu với bối cảnh đa văn hóa và giải
quyết những khó khăn một cách nhạy bén và tận dụng được sức mạnh cộng
hưởng. Nếu có thể làm vậy, họ có cơ hội tiến thêm một bước, hoặc còn hơn
thế, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường.
Phải thừa nhận một điều rằng thực tế kinh doanh hiện tại đã thách thức
lối tư duy thông thường trên nhiều bình diện khác nhau. Ví dụ, nếu một tổ
chức hoạt động trên quy mô toàn cầu, nó cần quan tâm đến quản trị đa văn
hóa, nhưng chính xác thì nó là gì? Và, có phải chỉ những doanh nghiệp có yếu
tố nước ngoài mới cần quan tâm đến điều đó? Thế còn những công ty bán
hàng cho khách hàng ở những nơi khác nhau trên thế giới, hoặc mua bán với
những công ty nước ngoài?
Hơn cả quan niệm về địa lý – chính trị của văn hóa: Cách đây không
lâu, người ta nói về quản trị đa văn hóa có nghĩa là nhận thức được, và nhạy
cảm với những kỳ vọng và chuẩn mực ứng xử khác nhau của con người đến
từ những quốc gia khác nhau. Ngày nay, chúng ta biết rằng nó phức tạp hơn
thế rất nhiều. Hơn nữa, nó còn là mối quan tâm của những doanh nghiệp
không có chi nhánh hay phân công lao động nước ngoài.
2

Trong bối cảnh Việt Nam, một nền kinh tế đang hội nhập sâu rộng vào thế
giới kinh doanh toàn cầu, các doanh nhân, doanh nghiệp đang đứng trước những
cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao giờ hết. Không chỉ có những đối tác,
những hợp đồng quốc tế, việc một công ty của Việt Nam sở hữu nhân sự nước
ngoài, hay các tập đoàn quốc tế do người Việt Nam tham gia điều hành đã trở
nên ngày càng phổ biến hơn. Việc trau dồi những kỹ năng, kiến thức liên văn
hóa để có thể ứng xử tự tin, giành được lòng tin của đối tác và cộng sự là hành
trang không thể thiếu trên con đường dẫn tới thành công.
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa nói chung
và các chiến lược quản trị kinh doanh trong bối cảnh văn hóa quốc tế. Tuy
nhiên, lĩnh vực này ở Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ và chưa được khai thác
đúng mức. Vì vậy, khóa luận với đề tài “Quản trị đa văn hóa tại các tập
đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời
kỳ toàn cầu hóa” ngoài việc tìm hiểu những lý luận chung, còn đi sâu vào
các định hướng quản trị, những tình huống thực tiễn trong đời sống kinh doanh
quốc tế, với mong muốn cung cấp một cái nhìn vừa tổng thể, vừa thực tế về môi
trường kinh doanh đa văn hóa mà hàng ngày chúng ta vẫn đang tiếp xúc.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là mang đến một cách tiếp cận mới về nhận
thức và quản trị đa văn hóa cho các doanh nghiệp – văn hóa với vai trò là một
nhân tố quan trọng trong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực,
giúp các doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa và
các ứng dụng của nó tại các công ty trên thế giới, gợi ý những bước tiến đầu
tiên trong việc đưa quản trị đa văn hóa đồng hành với quá trình kinh doanh
cốt lõi của doanh nghiệp.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Với mục đích trên, tác giả tập trung vào những học thuyết về đa dạng văn
hóa đã được thừa nhận khá rộng rãi trên thế giới, những định hướng quản trị đa
văn hóa ở cấp độ quản lý nhân sự trong công ty và cấp độ nhóm làm việc.

3


4. Phương pháp nghiên cứu
Từ việc hệ thống hoá những khái niệm về văn hóa, đa dạng văn hóa,
các thứ nguyên trong đại lượng văn hóa và tầm quan trọng của đa dạng văn
hóa trong kinh doanh, tác giả lấy ví dụ những trường hợp cụ thể tại một số
công ty trên thế giới thuộc các ngành nghề kinh doanh khác nhau với những
bối cảnh đa văn hóa khác nhau và tương ứng với đó là các chính sách quản trị
khác nhau. Cuối cùng, tác giả khái quát lại bài học kinh nghiệm và đưa ra một
số gợi ý cho các doanh nghiệp.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
khóa luận được chia thành 3 chương.
Chương I: Tổng quan về văn hóa trong kinh doanh
Đưa ra một cách tiếp cận đa chiều về văn hóa, giúp lý giải sự khác biệt
văn hóa và ý nghĩa của nó trong kinh doanh.
Chương II: Thực tế quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia
Phân tích những thách thức thường gặp trong môi trường kinh doanh đa
văn hóa, và định hướng khắc phục những bất lợi do sự khác biệt văn hóa
mang lại.
Chương III: Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ
toàn cầu hóa
Cung cấp những câu chuyện thực tế, những lời khuyên và kiến thức văn
hóa kinh doanh thế giới, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể trang bị cho
mình những kỹ năng quản lý và tư duy toàn cầu, giúp xây dựng đội ngũ lãnh
đạo và nhân viên xứng tầm của thời đại mới.

4


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TRONG KINH DOANH

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA
1.1.1. Văn hoá dưới con mắt của các nhà xã hội học
Hiện có khoảng trên ba trăm định nghĩa về văn hoá. Văn hoá, theo các
nhà văn hoá học, là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần, do con người
sáng tạo ra, được truyền bá từ thế hệ này sang thế hệ khác và trở thành cốt
cách con người, truyền thống của nhóm người, dân tộc. Văn hoá thể hiện cách
ứng xử của mỗi con người, nhóm người, dân tộc để người khác hiểu mình và
mình hiểu người khác. Văn hoá làm nên sự khác nhau giữa các nhóm người,
tộc người, dân tộc. Văn hoá được các nhà xã hội học định nghĩa như tập hợp
các niềm tin, giá trị, tập tục, truyền thống, lối sống và những đặc trưng xã hội
khác nữa. Các nhà nhân học coi văn hoá là tập hợp những hành vi và quan
niệm mà con người học hỏi được với tư cách là thành viên của xã hội. Chủ
tịch Hồ Chí Minh cho rằng, văn hoá, theo nghĩa rộng, được hiểu là phương
thức sống. Người viết "văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt
cộng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những
nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn".
Người ta thường nói đến văn hoá dân tộc, văn hoá tộc người, văn hoá tổ
chức hay văn hoá cộng đồng, đồng thời có những thành tựu văn hoá, văn
minh, các giá trị được coi là tài sản của cả loài người. Hơn nữa, ở cấp độ cá
nhân, văn hoá được thấm vào nhân cách, lối tư duy, cách thức hành động của
từng thành viên cộng đồng, văn hoá được thấm vào từng con người, trở thành
nét văn hoá nhân cách.
Văn hoá là sự phát huy các năng lực bản chất của con người, là sự thể
hiện đầy đủ nhất chất người, nên văn hoá có mặt trong bất cứ hoạt động nào

của con người, dù đó là hoạt động trên các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội,
trong giao tiếp, ứng xử, hay trong những suy tư thầm kín nhất. Các khái niệm
5


văn hoá nhân cách, văn hoá gia đình, văn hoá tổ chức, văn hoá cộng đồng,
văn hoá lao động, văn hoá chính trị… đang được sử dụng rộng rãi trong ngôn
ngữ xã giao. Văn hoá tổ chức là cấp trung gian giữa văn hoá dân tộc và văn
hoá chủ thể, có ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực của tổ chức.
1.1.2. Các lớp văn hóa
Văn hóa xuất hiện trong các tầng lớp, và được ví như một củ hành tây.
Để hiểu nó, ta phải bóc ra từng lớp một.
a. Lớp bên ngoài – các sản phẩm bề nổi:
Điều đầu tiên ta gặp phải trong một cấp độ văn hóa là gì? Kinh nghiệm
đầu tiên của một cá nhân trước một nền văn hóa mới là những nhân tố cụ thể
hơn là những nhân tố bí mật. Cấp độ này bao gồm văn hóa bề ngoài.
Văn hóa bề nổi là những gì có thể quan sát được như ngôn ngữ, thức
ăn, cao ốc, nhà cửa, tượng đài, nền nông nghiệp, đền chùa, chợ búa, thời trang
và nghệ thuật. Chúng là những biểu tượng của một cấp độ sâu hơn về văn
hóa. Các định kiến hầu hết xuất phát từ cấp độ biểu tượng và quan sát được
này. Chúng ta đừng bao giờ quên rằng mỗi ý kiến của chúng ta liên quan đến
văn hóa bề ngoài thường nói nhiều về việc chúng ta đến từ đâu hơn là về cộng
đồng chúng ta đang đánh giá.
Nếu chúng ta thấy một nhóm các giám đốc người Nhật khom mình cúi
chào, hiển nhiên là chúng ta đang thấy văn hóa bề nổi là hành động cúi chào
đơn thuần. Tuy nhiên, nếu chúng ta hỏi người Nhật rằng “Tại sao anh lại
khom mình?” – một câu hỏi mà chắc là họ không thích nghe – chúng ta sẽ
tiến vào lớp tiếp theo của văn hóa.
b. Lớp giữa – các chuẩn mực và giá trị
Chuẩn mực là cảm nhận chung của một nhóm có được về cái gì là

“đúng” và “sai”. Các chuẩn mực có thể phát triển trên một cấp độ chính thức
như các văn bản luật, và trên một cấp độ không chính thức như là sự kiểm
6


soát của xã hội. Mặt khác, giá trị lại quyết định “tốt” và “xấu” có nghĩa là gì,
và từ đó có liên quan chặt chẽ đến các ý tưởng chung của nhóm.
Một nền văn hóa tương đối ổn định khi các chuẩn mực phản ánh đúng
các giá trị của nhóm. Khi điều này không xảy ra, hầu như chắc chắn sự căng
thẳng gây mất ổn định sẽ xuất hiện.
Trong khi các chuẩn mực, dù vô tình hay hữu ý, cho chúng ta một cảm
giác “đây là cách tôi nên hành xử”, thì các giá trị lại cho chúng ta cảm giác
“đây là cách tôi mong muốn và ao ước hành xử”. Giá trị đáp ứng cho tiêu
chuẩn xác định sự lựa chọn từ những khả năng sẵn có. Nó là khái niệm một cá
nhân hay một nhóm đánh giá sự kỳ vọng. Ví dụ, trong một nền văn hóa, con
người có thể chấp nhận giá trị: “làm việc chăm chỉ rất quan trọng để xã hội
phồn vinh”. Tuy thế, chuẩn mực hành vi bị cấm bởi nhóm sẽ có thể là:
“không làm việc nhiều hơn các thành viên khác của nhóm vì như thế tất cả
chúng ta sẽ cùng phải làm việc nhiều hơn và sẽ càng nghèo hơn”. Ở đây,
chuẩn mực đã khác so với giá trị.
Vài người Nhật có thể nói rằng họ khom mình vì họ thích chào đón
người khác: đó là giá trị. Những người khác sẽ có thể lại nói rằng họ không
biết lý do tại sao ngoại trừ việc họ làm như thế vì người khác cũng làm như
họ. Đó là chuẩn mực.
Những ý nghĩa chung lâu bền và quan trọng của chuẩn mực và giá trị
đối với truyền thống văn hóa của một nhóm phải được phát triển và duy trì.
Tại sao những nhóm người khác nhau, vô tình hay hữu ý lại chọn những định
nghĩa khác nhau về cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai?
c. Lớp trong cùng – các giả định về sự tồn tại
Để trả lời các câu hỏi về những sự khác biệt cơ bản trong giá trị giữa

các nền văn hóa chúng ta cần phải quay về nguồn gốc sự tồn tại của loài
người. Giá trị cơ bản nhất mà con người đấu tranh cho là sự sinh tồn. Trong
lịch sử và ngay cả hiện nay, chúng ta đã chứng kiến những nền văn minh đấu
tranh hàng ngày với tự nhiên: người Hà Lan đấu tranh với mực nước biển,
7


người Thụy Sỹ chống lại núi non và tuyết lở, người Trung Mỹ và Châu Phi
chống lại hạn hán và người Siberia đương đầu với cái lạnh khắc nghiệt.
Mỗi dân tộc đã tự tổ chức lại để tìm các phương cách đối phó với môi
trường hữu hiệu nhất, căn cứ vào những nguồn lực sẵn có. Những vấn đề diễn
ra liên tục cuối cùng đã được giải quyết một cách tự động. “Văn hóa”
(Culture) có cùng một gốc với động từ “trồng trọt” (Cultivate), có nghĩa là
phải canh tác trên đất đai: cách thức con người tác động đến tự nhiên. Các vấn
đề của đời sống hàng ngày được giải quyết theo những cách hiển nhiên đến
nỗi các phương pháp giải quyết không hề xuất hiện trong tiềm thức của chúng
ta. Nếu không chúng ta sẽ phát điên lên mất. Hãy tưởng tượng trong mỗi ba
mươi giây ta lại phải tập trung vào nhu cầu oxy của mình. Các biện pháp giải
quyết biến mất khỏi nhận thức của chúng ta và trở thành một phần hệ thống
của chúng ta về các giả định tuyệt đối.
Cách tốt nhất để kiểm tra liệu đó có phải là một giả định cơ bản hay
không là khi câu hỏi đó gây ra sự bối rối hay tức giận. Ví dụ: ta có thể thấy
một số người Nhật cúi chào thấp hơn những người khác. Một lần nữa, nếu ta
lại hỏi vì sao họ làm như vậy thì câu trả lời sẽ là họ không biết tại sao nhưng
người khác cũng làm như vậy (chuẩn mực) hay họ muốn thể hiện sự tôn trọng
quyền uy (giá trị). Câu hỏi kiểu Hà Lan điển hình tiếp theo sẽ là: “Tại sao bạn
lại tôn trọng uy quyền?” Gần như chắc chắn phản ứng kiểu Nhật sẽ là bối rối
hay nở một nụ cười (để che giấu sự khó chịu của họ). Khi hỏi về các giả định
cơ bản, chúng ta đang hỏi những câu chưa bao giờ được hỏi trước đó. Nó có
thể dẫn đến những cái nhìn sâu hơn từ bên trong, nhưng nó cũng có thể gây ra

sự khó chịu.
Các nhóm người tự tổ chức họ lại theo cách làm tăng sự hiệu quả của
các quá trình giải quyết vấn đề. Bởi vì các nhóm người khác nhau sinh sống
và phát triển tại các vùng địa lý khác nhau, họ cũng hình thành những hệ giả
định logic khác nhau.
8


Một nền văn hóa có tổ chức riêng, hay một nền văn hóa có chức năng
riêng chỉ là cách các nhóm người tự tổ chức lại qua năm tháng để giải quyết
các vấn đề và khó khăn gặp phải. Những thay đổi trong văn hóa xảy ra vì cách
tổ chức đó không còn hiệu quả nữa. Không khó khăn gì để thay đổi cộng đồng
đang gặp nguy hiểm, khi đó sự tồn vong được xem là ưu tiên hàng đầu.
Từ đây, mối quan hệ cơ bản với môi trường (tự nhiên) của con người,
và tiếp đến là cộng đồng, đã xác định ý nghĩa cốt lõi của cuộc sống. Ý nghĩa
sâu xa nhất này đã thoát khỏi những vấn đề tiềm thức và trở thành hiển nhiên,
bởi vì nó là kết quả của những phản ứng đều đặn với môi trường.
1.1.3. Các cấp độ văn hóa
Văn hóa cũng thể hiện dưới các cấp độ khác nhau. Ở cấp độ cao nhất là
văn hóa của một xã hội thuộc quốc gia hay một vùng, của Pháp hay Tây Âu,
Trung Hoa hay châu Á. Cách các quan điểm được thể hiện trong một tổ chức
cụ thể được miêu tả như là một công ty hay một nền văn hóa tổ chức. Cuối
cùng, chúng ta có thể nói về văn hóa của các chức năng đặc trưng trong các tổ
chức, như văn hóa marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân sự. Những người
trong chức năng nhất định sẽ có xu hướng chia sẻ các định hướng nghề
nghiệp hay đạo đức cụ thể.
Các khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại giữa các quốc gia ở cách xa
nhau, mà còn tồn tại giữa các quốc gia cùng trong một khu vực địa lý, giữa
các nước láng giềng, và ngay cả giữa các vùng, miền khác nhau trong cùng
một đất nước.

Tóm lại, khái niệm văn hóa được đề cập dưới đây có ngoại biên rất
rộng, không chỉ bó hẹp trong văn hóa dân tộc (được quyết định bởi quốc tịch),
mà còn là văn hóa vùng miền, văn hóa ngành nghề, văn hóa tổ chức, công ty,
văn hóa ứng xử, văn hóa kinh doanh… Nội hàm của khái niệm văn hóa là tập
hợp những quy tắc ứng xử được thừa nhận rộng rãi bởi một hoặc một vài
nhóm người cụ thể, chi phối cách suy nghĩ và hành xủ của con người. Văn
9


hóa không chỉ là phong tục tập quán, ngôn ngữ, trang phục… mà còn là lối
sống, nếp nghĩ biểu hiện trong cuộc sống hàng ngày.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ VĂN HÓA
Cả hai học giả Geert Hofstede và Fons Trompenaars đều là những
người tiên phong trong nghiên cứu liên văn hóa. Họ đã đạt đến đẳng cấp bậc
thầy trong lĩnh vực phát triển tổ chức và trong các ngành khoa học xã hội nói
chung. Sau đây là tóm tắt các mô hình và khái niệm nổi tiếng của họ:
1.2.1. Học thuyết của Geert Hofstede
Sinh ngày 3 tháng 10 năm 1928 tại Haarlem, Hà Lan, Hofstede đã có
ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển của việc nghiên cứu văn hóa trong ngành
khoa học xã hội kể từ khi ông xuất bản cuốn Culture’s Consequences vào năm
1980. Các nghiên cứu của ông (vào năm 1968 và 1972) dựa trên 116,000
bảng câu hỏi điều tra được tiến hành trong công ty IBM. Hofstede thiết kế
một mô hình gồm năm đại lượng để giải nghĩa sự khác biệt giữa các nền văn
hóa. Ông tìm ra năm đại lượng này thông qua lập luận lý thuyết và phân tích
số liệu thống kê. Ông giả định rằng văn hóa không biến đổi, hoặc, vì ông thấy
có những sai biệt giữa giai đoạn một và giai đoạn hai trong nghiên cứu của
ông, các nền văn hóa đều biến đổi theo cùng một cách, vì vậy sự biến đổi này
không ảnh hưởng đến điểm số trên bảng câu hỏi điều tra.
Các đại lượng trong mô hình của Hofstede bao gồm:
 Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

Ông định nghĩa Khoảng cách quyền lực là khoảng cách (về quyền lực)
mà ở đó những cá nhân ít quyền lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở một
quốc gia thể hiện và chấp nhận rằng quyền lực đã được phân bổ bình đẳng.
Con người ở trong một nền văn hóa có khoảng cách về quyền lực xa
cảm thấy thoải mái với địa vị hòa hợp với những nhóm người khác nhau. Về
lãnh đạo thì họ phụ thuộc nhiều vào sếp của mình. Họ thích kiểu lãnh đạo độc
10


tài. “Các cuốn sách về quản lý khi viết về ‘lãnh đạo’ thường quên rằng ‘lãnh đạo’
chỉ có thể tồn tại nếu có phần bù của nó là ‘được lãnh đạo’ (sub-ordinateship). Lời
khuyên dành cho các nhà quản lý như sau: nếu muốn biết nhân viên nhìn mình
như thế nào thì đừng có nhìn vào gương, vì như thế chỉ cho thấy một hình ảnh đầy
mơ tưởng. Hãy quay 180 độ và đối diện với chính cấp trên của mình.” Các tổ chức
trong nền văn hóa có khoảng cách quyền lực xa thường tập trung quyền lực, cấu
trúc rất phân cấp. Cấp trên tức là có đặc quyền. Ở một nền văn hóa có khoảng
cách quyền lực không cao thì sự bình đẳng thể hiện rõ và hoàn cảnh là ngược lại
với nơi có khoảng cách quyền lực xa.
Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp là Áo, Israel, Đan
Mạch, New Zealand. Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực cao có thể kể
đến Malaysia, Philippines. Ở châu Âu, khoảng cách quyền lực có xu hướng
thấp ở các quốc gia Bắc Âu, và cao hơn ở Đông và Nam Âu.
 Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Thứ nguyên này của văn hóa nhấn mạnh mức độ mà xã hội đó ủng hộ
những thành tựu cá nhân hay tập thể. Những cá nhân trong xã hội thiên về cá
nhân sẽ quan tâm nhiều đến bản thân và các quan hệ thường lỏng lẻo. Trong
những xã hội thiên về tập thể thì quan hệ là rất chặt chẽ và nhu cầu của tập thể
được xếp hạng cao hơn nhu cầu cá nhân, các cá nhân muốn có sẵn thời gian
và tự do để theo đuổi những thách thức. Khi đó, các tổ chức tuyển dụng họ
vào làm việc cần phải tổ chức công việc và nhiệm vụ sao cho thỏa mãn nhu

cầu đó của họ. Trong một nền văn hóa thiên về cộng đồng thì việc các cá nhân
làm việc trong nhóm là quan trọng, và sự trung thành với nhóm cũng trở nên
thiết yếu.
Văn hóa tổ chức sẽ khác nhau tùy vào nền văn hóa ở đó là thiên về cá
nhân hay thiên về cộng đồng. Điều này sẽ đem đến những hệ quả cho việc
quản lý con người, tùy thuộc vào việc tổ chức đang quản lý bên trong một nền
11


văn hóa thiên về cá nhân, nơi mà thành tựu được đánh giá trên cơ sở cá nhân,
hay trong một nền văn hóa thiên về cộng đồng, trong đó thành tựu được đánh
giá dựa vào tập thể.
Các nước châu Mỹ Latinh xếp hạng cao nhất về chủ nghĩa cộng đồng,
trong khi Hoa Kỳ, Anh Quốc và Australia là những nền văn hóa mang tính cá
nhân cao hơn cả.
 Nam tính (Masculiny) (hay có thể hiểu là khoảng cách về giới)
Một nền văn hóa trọng nam sẽ tập trung nhiều vào việc khuyến khích
các mô hình vai trò công việc hướng đến các thành tựu kiểu nam giới. Các vai
trò đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiếm tiền, sự công nhận, thăng tiến
và thách thức. Trong xã hội trọng nam, các cá nhân có xu hướng sống là để
làm việc.
Nền văn hóa trọng nữ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của quan hệ công
việc, sự hợp tác và an toàn. Xung đột được giải quyết qua thương lượng và
thỏa hiệp. Phong cách lãnh đạo trong xã hội trọng nam thường thiên về hướng
dứt khoát, quyết đoán và ra quyết định không cần tham vấn. Trong nền văn
hóa trọng nữ, người lãnh đạo thích đi đến quyết định bằng cách đạt được sự
đồng thuận.
Theo Hofstede, Nhật Bản và Slovakia được coi là nền văn hóa “nam
tính” nhất, còn Thụy Điển lại “nữ tính” hơn cả. Các nền văn hóa Anglo thì
tương đối nam tính.

 Né tránh sự không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)
Mức độ né tránh rủi ro phản ảnh mức độ chịu đựng những hoàn cảnh
không chắc chắn và mơ hồ xảy ra bên trong xã hội đó. Mức độ né tránh cao
cho thấy sức chịu đựng thấp và ngược lại. Trong những tình huống như vậy,
luật lệ và các qui tắc sẽ rất nhiều. “Nói về lãnh đạo và cải tổ, mức độ né tránh
rủi ro thấp dẫn đến chấp nhận lỗi và khuyến khích cải tổ”. Theo Hofstede, sự
12


khác biệt về mức độ né tránh rủi ro ngụ ý về sự khác biệt về khuôn mẫu động
viên khuyến khích, tuy nhiên mọi thứ sẽ rõ ràng hơn nữa nếu xem xét vấn đề
này cùng lúc với khoảng cách về giới.
Trong hạng mục này, xếp hạng cao nhất là các nước Địa Trung Hải,
Mỹ Latinh và Nhật Bản, thấp nhất là Singapore và Jamaica.
 Định hướng dài hạn
Sau này, “Định hướng dài hạn” đã được Hofstede đưa vào mô hình của
mình, dựa trên những nghiên cứu của Michael Harris Bond và các cộng sự.
Đại lượng này nói lên tầm quan trọng được gắn với tương lai hay hiện tại
và quá khứ. Trong những xã hội có định hướng dài hạn, những giá trị bao gồm
sự kiên định (hay bảo thủ), tính tiết kiệm, ý thức cao về sự mất mặt, và địa vị là
yếu tố chi phối các mối quan hệ. Trong khi đó, các xã hội định hướng ngắn hạn
lại coi trọng những nhận định mang tính tiêu chuẩn, sự ổn định và chắc chắn
của mỗi cá nhân, giữ thể diện cho mình, tôn trọng truyền thống, việc thăm hỏi,
giúp đỡ lẫn nhau, việc tặng quà. Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Á Đông có
chỉ số định hướng dài hạn đặc biệt cao, trong khi các quốc gia phương Tây có
điểm số khá thấp. Nhiều nước kém phát triển hơn có điểm số cực kỳ thấp.
Trung Quốc có định hướng dài hạn cao nhất, Pakistan thấp nhất.
Cần lưu ý rằng, những khác biệt văn hóa này mô tả xu hướng, và được
tính theo bình quân của mỗi quốc gia chứ không phải là cá tính riêng của từng
con người. Một người Nhật nào đó cũng có thể có rất ít tính “né tránh rủi ro”,

trong khi một người đến từ Philippin lại có rất nhiều, mặc dù văn hóa quốc gia
của họ ở hai chiều hướng đối lập hoàn toàn. Do vậy, điểm số của một quốc gia
không nhất thiết phải được sử dụng như những kết quả đã biết trước khi đánh
giá văn hóa của một người hay nhóm người dựa vào quốc tịch của họ.
13


Bảng 1: Kết quả nghiên cứu của Hofstede tại một số quốc gia trên thế giới:
Quốc gia hoặc
vùng lãnh thổ
Khoảng cách
quyền lực
Chủ nghĩa
cá nhân
Nam tính
Né tránh sự
không chắc chắn
Định hướng
dài hạn
Trung Quốc 80 20 66 40 118
Hong Kong 68 25 57 29 96
Hàn Quốc 60 18 39 85 75
Nhật Bản 54 46 95 92 80
Thái Lan 64 20 34 64 56
Singapore 74 20 48 8 48
Đức 35 67 66 65 31
Pháp 68 71 43 86
Anh 35 89 66 35 25
Hoa Kỳ 40 91 62 46 29
Úc 40 90 61 51 31

Trung bình thế
giới
55 43 50 64 43
Trung bình
châu Á
60 20 53 59 86
Trung bình
châu Âu
40 55 52 69
Nguồn:
1.2.2. Học thuyết của Fons Trompenaars
Học giả người Hà Lan Trompenaars nhận học vị tiến sĩ cho công trình
nghiên cứu so sánh các khái niệm về cấu trúc tổ chức trong các nền văn hóa khác
nhau. Ông chọn các đại lượng đã được xác định để phân loại các nền văn hóa
ông nghiên cứu, và lấy các đại lượng đó từ hai nhà nghiên cứu nổi tiếng là C.
Kluckhohn và F.L. Strodtbeck. Năm trong số bảy đại lượng của ông liên quan
đến những quan hệ giữa con người, hai đại lượng còn lại mô tả quan hệ giữa con
người với thời gian và môi trường. Tính đến nay, tổng số các bảng câu hỏi điều
tra được sử dụng trong các nghiên cứu của Trompenaars là xấp xỉ 50,000.
Trompenaars cho rằng văn hóa biến đổi, và ông thường xuyên cập nhật các điểm
14


số của từng quốc gia. Các bảng câu hỏi điều tra được thiết kế cho nhiều tổ chức
và quốc gia khác nhau.
Các đại lượng trong mô hình của Trompenaars gồm có:
 Trường phái Phổ biến (Universalism) đối lập với Trường phái
Đặc thù (Particularlism)
Một đằng coi luật lệ là có thể áp dụng một cách phổ quát và phải tuân
thủ nghiêm ngặt, đằng kia lại áp dụng luật lệ tùy theo bối cảnh (chẳng hạn

như du di cho bạn bè hoặc người thân). Trong các nền văn hóa Đặc thù, người
ta tập trung nhiều hơn vào các nghĩa vụ của các quan hệ và từng hoàn cảnh
riêng, người ta ít chú ý đến các quy tắc xã hội trừu tượng hơn. Ví dụ: thay vì
giả định rằng cách tốt duy nhất luôn phải được tuân theo, lý do riêng là tình
bạn có những nghĩa vụ đặc biệt và do đó phải được đặt lên hàng đầu.
 Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) đối lập với Chủ nghĩa cộng
đồng (Communtarianism)
Một đằng chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với hành động của mình, suy
nghĩ theo quan điểm “cái tôi”, đằng kia lại chia sẻ trách nhiệm với tập thể và
suy nghĩ theo quan điểm cái chúng ta.
 Xu hướng Tách biệt (Diffuse) đối lập với Xu hướng Toàn cục
(Specific)
Một đằng là quan điểm tách biệt (coi các sự việc và sự kiện là riêng rẽ,
không liên quan đến nhau), đằng kia là quan điểm toàn cục (vạn vật có liên
quan với nhau)
 Trường phái Trung lập (Neutral) đối lập với Trường phái Cảm
xúc (Emotional)
Một đằng không muốn biểu lộ cảm xúc, đằng kia thể hiện cảm xúc một
cách tự do. Cặp đại lượng này chỉ ra bản chất của các mối quan hệ nên là
những mục đích và cần được giải quyết, hay việc thể hiện cảm xúc là điều
chấp nhận được.
15


 Trường phái Thành tích (Achievement) đối lập với Trường phái
Quy gán (Ascription)
Một đằng coi trọng vị thế đạt được nhờ thành tích, đằng kia chú trọng
vị thế có được nhờ tuổi tác, giới tính, dòng tộc, v.v. Trong một nền văn hóa
theo định hướng thành tích, câu hỏi đầu tiên chắc chắn là “bạn đã học cái
gì?”, trong khi ở một nền văn hóa thiên về định hướng quy gán thì câu hỏi

nhiều khả năng sẽ là “bạn đã học ở đâu?”. Chỉ khi đó là một trường đại học
tốt hoặc một trường họ không biết, những người theo định hướng quy gán
mới hỏi “bạn đã học gì?”.
 Thái độ với thời gian
Quá khứ, hiện tại và tương lai có tầm quan trọng thế nào trong các nền
văn hóa, và các nền văn hóa có xu hướng cơ cấu thời gian theo một quá trình
tuần tự (lên kế hoạch và thực hiện từng việc một) hay theo một quá trình đồng
bộ (làm việc theo những “lộ trình thời gian” diễn ra đồng thời)?
Các xã hội khác nhau nhìn nhận thời gian cũng khác nhau. Ở một vài
xã hội, những gì mà người khác đạt được trong quá khứ không quan trọng.
Quan trọng hơn là biết được họ sẽ phát triển kế hoạch gì trong tương lai. Tại
một số xã hội khác, một người lại có thể gây được nhiều ấn tượng với những
thành tích trong quá khứ hơn là những thành công của hiện tại. Những khác
biệt văn hóa đó ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động của công ty.
Tại một số nền văn hóa, thời gian được nhận thức là trôi qua theo một
đường thẳng, là sự tiếp nối của những sự kiện riêng rẽ. Những nền văn hóa
khác lại coi thời gian giống như một vòng quay. Những khả năng này tạo nên
các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lược, đầu tư và các quan điểm về tự
đào tạo lấy tài năng, đối lập với việc mua các tài năng về.
 Thái độ với môi trường
Một khác biệt văn hóa quan trọng có thể thấy trong thái độ đối với môi
trường. Một số nền văn hóa xem điểm tích tụ ảnh hưởng đến cuộc sống của
họ cũng như nguồn gốc tội lỗi và đức hạnh nằm trong bản thân con người. Ở
16


đây, các động cơ và giá trị bắt nguồn từ bên trong. Các nền văn hóa khác coi
thế giới mạnh mẽ hơn các cá nhân. Họ coi tự nhiên là thứ đáng sợ hoặc là đối
thủ của mình.
1.3. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ

1.3.1. Vai trò của văn hóa trong kinh doanh
Trong kinh doanh quốc tế, văn hóa là một nhân tố không thể thiếu
cấu thành môi trường kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Sơ đồ
dưới đây miêu tả vị trí và vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế:
Hình 1: Hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh quốc tế
Việc tiến hành kinh doanh phụ thuộc lớn vào mục tiêu và các chiến lược,
công cụ giúp đạt được điều đó. Các hoạt động kinh doanh gây ảnh hưởng và
cũng chịu tác động bởi môi trường kinh doanh, bao gồm các nhân tố thuộc về
tự nhiên – xã hội, và các nhân tố liên quan đến môi trường cạnh tranh.
17


Có thể thấy, văn hóa là một thành tố không tách rời của môi trường tự
nhiên – xã hội, vì vậy mà khi tiến hành kinh doanh, không thể không chú ý tới
vai trò của yếu tố văn hóa. Các công ty tuyển dụng, được làm chủ, điều hành
và tiến hành grxiao dịch mua bán với con người. Trong các tập đoàn đa quốc
gia, mọi người đến từ những nền văn hóa khác nhau. Vì vậy, tất cả các hoạt
động – từ quản lý nhân sự, marketing, đến điều phối hàng hóa… đều phải đối
mặt với những vấn đề tiềm ẩn về văn hóa. Một công ty quốc tế cần có sự nhạy
cảm với những khác biệt văn hóa để có thể dự đoán và kiểm soát các mối
quan hệ và hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, những nhà quản lý cần ý thức
được rằng những cách thức điều hành và tác nghệp mà họ vốn quen thuộc
chưa chắc đã là cách duy nhất và tốt nhất. Khi kinh doanh ở nước ngoài, đầu
tiên các công ty cần nhận dạng những khác biệt tiềm ẩn trong tập quán kinh
doanh mà họ vốn không thông thuộc. Sau đó, các giám đốc cần quyết định
xem những thay đổi, cải tổ nào cần tiến hành để thích nghi một cách hiệu quả
trong một môi trường mới.
Thế hệ các giám đốc quốc tế mới được giáo dục theo những triết lý
quản trị hiện đại nhất của phương Tây. Họ đều biết rằng trong “đơn vị kinh
doanh chiến lược”, “quản lý chất lượng toàn diện” nên bao trùm, với các sản

phẩm được giao “vừa đúng lúc”, nơi mà các “đội khách hàng đầu tiên” phân
phối sản phẩm trong khi hướng đến “quản lý theo mục tiêu”, cần phải “tái cơ
cấu quá trình kinh doanh”.
Nhưng những giải pháp kinh doanh này phổ biến đến mức nào? Đúng
hay sai khi nói đến những “chân lý” về quản lý hiệu quả là: những chân lý có
thể áp dụng được ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ hoàn cảnh nào?
Thậm chí với những công ty quốc tế có kinh nghiệm, nhiều ứng dụng
“phổ biến” với mục đích tốt của lý thuyết quản lý đã có kết quả xấu. Ví dụ,
trong nhiều trường hợp, việc trả lương theo thành tích là một thất bại tại châu
Phi, vì có những luật bất thành văn riêng về thời gian được thưởng và thăng
tiến. Tương tự, các kế hoạch quản lý bằng mục tiêu thường bị thất bại ở các
18


chi nhánh của các công ty đa quốc gia tại Nam Âu, vì các giám đốc đã không
tuân theo bản chất trừu tượng của các hướng dẫn chính sách định trước.
Thậm chí, ý niệm về quản lý nguồn nhân lực khó thể hiện ra được ở
một số nền văn hóa khác, khi nó xuất xuất phát từ một học thuyết Anglo
Saxon điển hình. Nó mượn từ kinh tế học ý tưởng rằng con người là “nguồn
lực” giống như các nguồn lực vật chất và tiền tệ. Nó có xu hướng giả định các
khả năng phát triển cá nhân gần như không có giới hạn. Tại các quốc gia
không có những niềm tin này, khái niệm này là khó nắm bắt và không phổ
biến cho đến khi mọi người hiểu nó.
Các giám đốc quốc tế gặp khó khăn vì điều này. Họ phải điều hành dựa
trên nhiều tiền đề khác nhau tại một thời điểm bất kỳ. Những tiền đề này xuất
phát từ nguồn gốc văn hóa của họ, nền văn hóa họ đang làm việc và văn hóa
của tổ chức thuê họ.
Trong các nền văn hóa trên thế giới, những hiện tượng như thẩm quyền,
hành chính, sự sáng tạo, tình bằng hữu, sự thẩm tra và khả năng chịu trách
nhiệm được hiểu và vận dụng theo các cách khác nhau. Việc chúng ta sử dụng

những từ giống như thế để miêu tả chúng có xu hướng dẫn tới việc chúng ta
không nhận thức được những khác biệt văn hóa, và thói quen của chúng ta có
thể không thích hợp, hoặc không thể chia sẻ được với người khác.
Có một lý thuyết cho rằng quốc tế hóa sẽ tạo ra, hay ít nhất là dẫn đến
một nền văn hóa chung trên toàn cầu. Nó sẽ làm cho cuộc sống của các giám
đốc quốc tế trở nên đơn giản hơn. Mọi người nói đến McDonald hay CocaCola
như các ví dụ về khẩu vị, thị trường giống nhau và do đó các nền văn hóa trở
nên giống nhau ở mọi nơi. Quả thật, có nhiều sản phẩm và dịch vụ đang trở nên
giống nhau trên thị trường thế giới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần xem xét thì
không phải chúng là gì và chúng được tìm thấy ở đây, mà chúng có ý nghĩa gì
đối với người dân trong từng nền văn hóa. Sự cần thiết của văn hóa không phải
là cái hiện hữu được trên bề mặt. Nó là cách thức chung của các nhóm người
hiểu và giải thích thế giới. Vì thế, việc chúng ta đều có thể nghe nhạc từ máy
19


Walkman và ăn hamburger cho chúng ta thấy rằng có một vài sản phẩm mới lạ
có thể bán được dựa trên một thong điệp chung, nhưng nó không cho thấy việc
ăn hamburger hay nghe nhạc từ Walkman có ý nghĩa gì trong những nền văn
hóa khác nhau. Ăn tối ở nhà hàng McDonald có thể là một biểu hiện địa vị
sang trọng ở Matxcơva, trong khi đó lại là một bữa ăn nhanh cho một người
kiếm được ít tiền ở New York. Nếu dân kinh doanh nuốn tăng hiểu biết và kiên
định với các mục tiêu, chính sách, sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình tại
nơi họ kinh doanh, thì họ cần phải hiểu những khía cạnh khác của quản lý có ý
nghĩa gì tại các nền văn hóa khác nhau. Các ứng dụng phổ biến của lý thuyết
quản lý phương Tây không thích hợp, cũng sẽ dẫn đến sự gia tăng các tình
huống khó xử mà các giám đốc quốc tế đang phải đối mặt.
Khi các thị trường được toàn cầu hóa, nhu cầu tiêu chuẩn hóa về sắp
xếp tổ chức, hệ thống và quy trình cũng tăng lên. Song, các giám đốc cũng
chịu áp lực khi làm cho tổ chức của họ thích nghi với các đặc điểm của thị

trường, pháp luật, thể chế tài chính, hệ thống chính trị – xã hội và hệ thống
văn hóa. Sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thích nghi là thiết yếu đối
với sự thành công của doanh nghiệp.
Việc quản lý nguồn nhân lực trong tương lai đứng trước mối lo ngại rất
lớn khi chúng ta đề cập đến sự khác biệt văn hóa. Muốn tuyển dụng những
nhà quản lý tương lai giỏi, các công ty hiện nay đang phải tính đến một số bất
lợi. Tham vọng giành quyền lực bằng cách leo lên vị trí cao trong các công ty
lớn đã trở nên lỗi thời, giờ đây người ta luôn khao khát sự độc lập, đặc biệt là
ở vùng Tây Bắc Âu. Các công ty xuyên quốc gia thu hút các nhân viên mới
chủ yếu ở kinh nghiệm, trình độ hiểu biết và cơ hội nghiên cứu các nền văn
hóa. Các nhân viên mới sẽ lên kế hoạch về cơ hội thăng tiến của họ trong
tương lai ở các công ty đa quốc gia và nhiều “nấc thang danh vọng” trông
giống như “những con đường dành cho người đi bộ”. Những công ty thành
công trong việc dung hòa những khó khăn trong việc tập trung và phân quyền
20


cũng hiểu rõ cách sử dụng người lao động ở khắp nơi trên thế giới (đặc biệt
những người có nhiều tham vọng), cách làm việc sử dụng nhiều ngôn ngữ và
cách để đưa ra quyết định ở mọi nơi trên thế giới mở rộng và cách để họ tạo
ra ảnh hưởng.
Khái niệm quản trị đa văn hóa còn có thể được hiểu là quản trị (hay
quản lý) sự đa dạng văn hóa. Một cách chung nhất, đó là những cách thức mà
những người quản lý, nhà lãnh đạo hay các thành viên trong tổ chức giải
quyết những vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc
(có thể là trong nội bộ hay khi làm ăn với đối tác bên ngoài), với mục tiêu
biến văn hóa trở thành lợi thế thay vì những trở ngại. Trong phạm vi nghiên
cứu của khóa luận, quản trị đa văn hóa có thể được tiếp cận từ góc độ quản lý
nhân sự, quản lý nhóm hay từ chính các cá nhân.
Theo cách hiểu thông thường nhất, các tập đoàn (hay công ty) đa quốc

gia (Multinationals) là những thực thể kinh doanh hoạt động trên nhiều quốc
gia qua hệ thống các chi nhánh. Trong nghiên cứu được trình bày dưới đây,
các cách gọi như: tổ chức, liên minh đa quốc gia, liên minh xuyên biên giới,
liên minh đa văn hóa, liên doanh, các công ty được thành lập từ các vụ Sáp
nhập và Mua lại (M&A), công ty quốc tế… đều dùng để chỉ khái niệm này.
Trong phạm vi nghiên cứu, tất cả các thuật ngữ trên còn có thể hiểu theo
nghĩa rộng hơn là các nhóm làm việc (với quy mô không giới hạn) mà trong
đó các thành viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, không phân biệt là văn
hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, hay văn hóa ngành nghề…
1.3.2. Thái độ đối với sự đa dạng văn hóa trong môi trường kinh doanh
đa văn hóa
Mức độ thích nghi với các nền văn hóa khác nhau không chỉ phụ thuộc
hoàn cảnh trong nền văn hóa đó, mà còn vào thái độ của chính công ty và các
nhà quản lý của nó. Dưới đây là ba xu hướng chính trong thái độ phản ứng
của công ty trước bối cảnh đa văn hóa.
21


a. Xu hướng Đa trung tâm (Polycentrism)
Trong một tổ chức mang theo trường phái Đa trung tâm, mọi người tin
rằng các đơn vị kinh doanh ở các nước khác nhau nên ứng xử giống như các
công ty bản địa. Nhiều cuộc tranh luận tập trung vào những vấn đề liên quan
đến thích nghi văn hóa mà các công ty quốc tế gặp phải khi kinh doanh ở
nước ngoài đã góp phần củng cố xu hướng này. Tuy vậy, xu hướng Đa trung
tâm có thể bị coi là những phản ứng thận trọng thái quá đối với sự khác biệt
văn hóa.
Các ty theo mang nặng xu hướng Đa trung tâm thường né tránh một vài
quốc gia nhất định, hoặc ngại ngùng khi áp dụng những tập quán và phương
thức kinh doanh của công ty mẹ vào tình hình nước sở tại, ngay cả khi nó có
hiệu quả cao. Trên thực tế, để cạnh tranh thành công với những công ty bản

xứ, các công ty quốc tế thường thực hiện các chức năng của mình một cách
hoàn toàn khác biệt, ví dụ như bán một sản phẩm mới, hoặc đưa ra những
phương pháp sản xuất khác lạ. Do đó, thái độ quá thiên về Đa trung tâm có
thể dẫn tới sự bắt chước cách làm kinh doanh của nước sở tại, và công ty đánh
mất sự sáng tạo, đổi mới của chính mình.
b. Xu hướng Vị chủng (Ethnocentrism)
Vị chủng là thái độ cho rằng văn hóa của chính công ty mình là ưu việt
hơn hẳn. Trong kinh doanh quốc tế, nó là từ được dùng để mô tả những công
ty hay cá nhân thấm nhuần tư tưởng rằng điều gì làm nên thành công ở nước
mình thì cũng sẽ thành công ở nước khác, bất kể những khác biệt xã hội. Xu
hướng Vị chủng có ba dạng chính:
Một là, các nhà quản lý bỏ qua những yếu tố quan trọng trong văn hóa
ngoại quốc, bởi họ đã quá quen thuộc với những mối quan hệ nhân quả ở
nước mình. Để khắc phục xu hướng này, các nhà quản lý cần tham khảo danh
sách những khác biệt văn hóa, để đảm bảo rằng họ luôn cân nhắc những nhân
tố chính yếu trong làm ăn kinh doanh.
22


Hai là, các nhà quản trị nhận ra được những khác biệt trong môi trường
làm việc, nhưng vẫn chỉ tập trung vào việc đạt được những mục tiêu của công
ty mẹ, thay vì những mục tiêu toàn cầu hoặc ở nước ngoài. Hậu quả của nó có
thể là giảm tính cạnh tranh trong dài hạn, do công ty không thể kinh doanh
hiệu quả như các đối thủ, và sự đối đầu ngày càng tăng lên ở ngoài biên giới
quốc gia của công ty mẹ.
Ba là, các nhà quản lý nhận thức được sự khác biệt, nhưng lại cho rằng
việc áp dụng những các thức mới để sản xuất và bán sản phẩm của mình là vừa
cần thiết và dễ dàng, trong khi thực chất đó là một quá trình vô cùng phức tạp.
Vị chủng không hoàn toàn tiêu cực. Hầu hết những gì có hiệu quả ở
nước nhà cũng có thể thành công ở nước khác, nhưng vị chủng một cách thái

quá sẽ dẫn đến những thất bại đắt giá trong kinh doanh.
c. Xu hướng Địa cầu là trung tâm (Geocentrism)
Xen giữa hai thái cực Đa trung tâm và Vị chủng là một xu hướng mang
tính thỏa hiệp hơn, đó là sự kết hợp giữa những tập quán của nước mẹ, nước
sở tại cũng như những tập quán hoàn toàn mới. Ví dụ, công ty Toyota đã pha
trộn một cách có chủ đích cả văn hóa Nhật và Pháp trong một phân xưởng sản
xuất ô tô ở Pháp. Xu hướng Geocentrism – Địa cầu là trung tâm tồn tại khi
một công ty hoạt động của mình trên một nền tảng kết hợp cả tập quán, văn
hóa và kiến thức kinh doanh của chính nó ở nước mẹ cũng như những nhu
cầu, những khả năng và hạn chế của nước sở tại. Đây là cách tiếp cận kinh
doanh được ưa thích hơn cả khi đối mặt với những nền văn hóa khác, bởi nó
kích thích sự sáng tạo, học hỏi và cách tân, đồng thời giảm thiểu những nguy
cơ thất bại.
1.3.3. Java Lounge – câu chuyện thành công của một doanh nghiệp biết
thích nghi với văn hóa Arập
Arập Saudi nằm trên bán đảo Arập ở Tây Á là miền đất của những đối
lập và nghịch lý. Nó có những siêu đô thị vô cùng tân tiến, nhưng những tín
ngưỡng tôn giáo hà khắc và những tập tục cổ truyền vốn có ảnh hưởng lớn