một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

lời mở đầu
"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những ngời cách mạng, chúng tôi sẽ đảo
lộn cả nớc Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức
và vai trò của tổ chức. Ngời còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền,
giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức". Khi giai cấp đã nắm
chính quyền rồi, ngời còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của
cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức". Thực hiện di huấn của
Lênin, những ngời cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức. Khi
Đảng đã có đờng lối chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là một
nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng. Thực
hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính
trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp. Thắng lợi của
cách mạng nớc ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức.
Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh
nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất
nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của
đất nớc. Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức
quan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức
đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp. Căn cứ vào
mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trờng trong mỗi thời kỳ,
các nhà quản trị cấp cao thờng đa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra
một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ.
Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân. Tổ chức là một vấn đề
hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đờng lối, chủ trơng của
Đảng và Nhà nớc nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải đ-
ợc đối xử nh một ngành khoa học, nghĩa là phải đợc nghiên cứu và học tập.
Đợc sự hớng dẫn tận tình của Cô giáo, trong đề tài này em trú tâm nghiên
cứu một số vấn đề về cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam theo hớng đổi mới. Với kết cấu nội dung đề tài nh sau:
Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức
Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp theo hớng đổi mới
Nhng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phơng pháp trình
bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót.
Em kính mong đợc sự đóng góp ý kiến của Thầy, Cô giáo để đề tài của em đợc
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
1
chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức
I. Khái niệm về tổ chức
1. Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa
triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không
thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội
dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao
quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngời. Thái dơng hệ là một tổ chức, tổ chức
này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản
thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái d-
ơng hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích
nghi với môi trờng để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ
2
chức xã hội loài ngời cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn
thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ
chức là một tập thể của con ngời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ
chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.
Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt
động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý
thức. Nói cách khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách
chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu
chung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành.

2. Những đặc điểm chung của tổ chức
Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả
các tổ chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Nh chúng ta thờng
thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay
trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành.
Chẳng hạn, việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng là
những công việc vợt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự
kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.
Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện
đợc nếu những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những
quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ
chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống
các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử
dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều
kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một
công việc cụ thể.
Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định
nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngời
khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp
những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện
của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một
tổ chức.
3. Phân loại tổ chức
3
Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có
thể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho
phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.

Các tổ chức kinh doanh mu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mục đích
tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận
đợc. Loại tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận
thông qua con đờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã
hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thờng
cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không
vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại
tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay
nhân đạo
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chức
này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó.
Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức
chính trị
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại này đ-
ợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của
chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
II. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều
xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù
hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực
hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc
vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao
nhất. Quy luật này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục
tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu là cái
đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân
loại thành mục tiêu trớc mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay
địa phơng

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để
đạt đợc mục tiêu chiến lợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài,
ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục
tiêu chiến lợc thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu
4
cụ thể. Và trong trờng hợp này, mục tiêu chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu
cụ thể của hệ thống lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục
tiêu chiến lợc và mục tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của
tổ chức hợp thành.
Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo
hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo
chính xác tơng lai thì mới có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn. Ngời lãnh
đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục
tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt
đợc mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lợng mục tiêu càng ít
càng tốt và càng ít càng khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờng
lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thờng đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu,
ngời ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiều
mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu u tiên. Việc lựa chọn mục tiêu u
tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực
tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định
đó. Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng
những cá nhân có thành tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó
nhng có thể nắm bắt và điều khiển đợc. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi
cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt đợc mục tiêu. Theo
ngời phơng Tây thờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viết
tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục
tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả thi, R
(Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi đợc.

Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục
tiêu. Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khi
vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả của tổ
chức phải xác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và
yếu tố kết quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào
là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hành
của ngời lãnh đạo tổ chức.
2. Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng
đợc đặt vào hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức. Khi
thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó
thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân tổ
5
chức mang tính hệ thống. Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa
các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đợc hay không điều
khiển đợc.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những
mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ
thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính
chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tợng.
Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu
trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của
hệ thống. Quan điểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac -
Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về
sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ
thống đã tạo ra khả năng cho con ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ
đa dạng giữa các đối tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ
vào - ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng
hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái

mở, trong sự tơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệ thống khép kín.
Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt
động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho
ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ
chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ
thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.
Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối
quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ
chức thờng bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ
tính chất của một tổ chức. Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng
quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do nhu cầu phát triển
mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định
rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh
đạo và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các
tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không
trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài ra, cần quy
định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể
của tổ chức, hệ thống này ví nh dây truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ
thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả
quản lý càng cao.
6
Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ
thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp
nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm
quyền hoặc cấp trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chức
năng thì phần lớn là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngời ra quyết định
đồng thời lại là ngời thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên, không
cho phép ngời lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều
khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.
3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ
thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp
thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một
hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác
nhau, nhng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. ở
thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp
nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của
tổ chức, truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên
đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa
học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép
vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc
thù của ngành khoa học giao thoa đó. Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy
nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm đợc, nhất là khi hệ
thống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác.
4. Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép
hành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng.
Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là
điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ
sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận
động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức đợc thiết kế để
thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ
chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu.
Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận
động theo quy trình của tổ chức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ
hoạt động của tổ chức. Tuy vận động không ngừng nhng bộ máy tổ chức không
phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lợng để hoạt động. Nguồn năng
lợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh
7
đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là

nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ
chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết
định. Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ
thống, còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ
chức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên,
trong quá trình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên
hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng
quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh.
5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi
trờng riêng của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự
điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi tr-
ờng, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự
điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc,
khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá
trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của Đảng và
Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy
nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều
chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác
nhau. Điều cần lu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho
phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá
trình điều chỉnh.
III. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đ-
ờng lối, chính sách của Đảng
V.I. Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc
chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là
tổ chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất
của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá
trình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ
nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức và tổ chức.

Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực
hiện đợc cái gì hết. Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng
lực lợng thực tiễn. "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là
tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệm không thành công của các
nhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã
8
bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí
và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách
mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi Đảng đã cầm quyền,
Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự
là công bộc của dân, xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì
nhân dân mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã
nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu
tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác.
Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982,
Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ
chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính
sách của Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng
tạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên
đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng
mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức,
phải tổ chức con ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngời
hành động theo đúng những mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định. Chính
trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng
đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi
đờng lối, nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức,
quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều
yếu kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất,

tiêu dùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã
hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức
bộ máy còn cồng kềnh
chơng II: cơ cấu tổ chức quản lý
I. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn
nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất
định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao
gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia
9
công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và
sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải
cùng nhau làm việc nh thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng
làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ
thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành
viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp
quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông
qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công
việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các
vấn đề của tổ chức.
II. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
1. Tính tối u
Cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các
khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số

lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang
tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.
2. Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ
tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.
3. Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông
tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.
4. Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao
nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ
ra và kết quả sẽ thu về.
5. Tính bí mật
Đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ thống,
chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi của
các hệ thống khác.
III. Những nguyên tắc tổ chức
10
1. Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo các
kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và các
mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời
chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp
nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc
coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải
làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức
tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả

những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính
nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế
hoạch.
2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện
mục tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm
vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
3. Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí
bên dới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ
ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân
định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho
họ và những vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
4. Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn
đến yêu cầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các
hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó,
cũng không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về
các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho
việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đ-
ợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng
đúng đắn quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn
sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng.
11
5. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên
trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi

công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc
thực hiện bởi cấp dới của mình trớc tổ chức.
6. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá
nhân trớc các kết quả cuối cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp
trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều
không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao
bởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền
hạn lẫn trách nhiệm.
7. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao
phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ
ràng đối với cấp dới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay
cho cấp dới.
Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn
nếu những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng
đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc
gia. Của cải của một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm
sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả
nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với
các nớc khác. Tơng tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ
chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục
tiêu của tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có
khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dới.
8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp

và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi. Tổ chức nào đợc xây
dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ
phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách
thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái.
9. Nguyên tắc cân bằng
12
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng
của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn
cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi
hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn
mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính
thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu và
phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ
phận phải đối trọng với những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách
nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa d.
IV. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố
ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức quản lý
Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp:
1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh
nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,
loại hình sản xuất.
2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.

- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến
thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý
V. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
1. Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân
công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm
chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu
vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu
13
sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ
chức:
1.1. Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn
và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là
chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để
phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan
trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc
trng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên
điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch
dài hạn. Họ cũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên
trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác t-
ơng tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ
chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành
các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân
viên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lý
chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung

gian.
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám
sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản
lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một
ngời lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống
nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn
trách nhiệm với những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng
trong tổ chức. Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố
gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác.
Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng
là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này.
Các tổ chức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm
chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra
một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ
gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:
- Nhiệm vụ tơng đối đơn giản
- Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt
- Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể.
1.2. Chuyên môn hoá theo chiều ngang
14
Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền
hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong
một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm
sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là
nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có
nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách
nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các
phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống
quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý
càng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban
trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông
phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra
một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu
theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm
vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;
2. Tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các
nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và
thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công
việc không đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của
nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân
viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở
để tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
3. Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những
hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức
quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này.
Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách
linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn
lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành
viên của tổ chức.
Phối hợp nhằm mục đích sau:
- Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho
không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các
cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
- Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
15
- Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp

và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
- Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài
có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.
- Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập
quy.
4. Quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ng-
ời khác. Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau.
Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền
cho cấp dới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định
đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp.
Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng
cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một
số chức năng khác.
VI. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay thờng sử dụng
1. Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời
chủ doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc
quản lý. Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh
hoạt. Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này.
2. Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá
nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing,
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực, đợc hợp
nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
16
Tổng giám đốc
Phó tổng

giám đốc
sản xuất
Phó tổng
giám đốc
marketing
Phó tổng
giám đốc
tài chính
Phó tổng
giám đốc
nhân sự
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất
Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
- Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
- Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hóa việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nh ợc điểm:
- Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ
tiêu và chiến lợc.
- Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ
quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp
lãnh đạo cao nhất.
- Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ
chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy

mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.
3. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô
lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử
dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.
Ưu điểm:
- Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ
dàng.
- Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối
cùng có hiệu quả hơn.
- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.
- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.
17
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm
Nh ợc điểm
- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản
hiệu quả.
- Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên
khó khăn.
- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.
4. Mô hình tổ chức theo địa d
18
Tổng giám đốc
Phó tổng
giám đốc
tài chính
Phó tổng

giám đốc
marketing
Phó tổng
giám đốc
sản xuất
Phó tổng
giám đốc
nhân sự
Giám đốc
khu vực ph
ơng tiện vận
tải
Giám đốc
khu vực
đèn chỉ thị
Giám đốc
khu vực
dụng cụ
công nghiệp
Giám đốc
khu vực
đo l ờng
điện tử
Kỹ thuật
Sản xuấtSản xuất
Kế toán
Bán hàng
Kỹ thuật
Kế toán
Bán hàng

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến
ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều
quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp
nhóm và giao cho một ngời quản lý. Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình
phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực
địa lý khác nhau.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d
Ưu điểm:
- Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng.
- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt
động này vào các thị trờng cụ thể.
- Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa ph-
ơng.
- Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng
- Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung.
Nh ợc điểm:
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất
quán.
- Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn.
- Công việc có thể bị trùng lặp.
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
19
Tổng giám đốc
P.TGĐ
Marketing
P.TGĐ
Nhân sự
P.TGĐ
Tài chính
Giám đốc khu

vực M.Bắc
Giám đốc khu
vực M.Trung
Giám đốc khu
vực M.Nam
Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng
5. Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ
sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công
nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận
chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng
Ưu điểm:
- Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
- Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách
hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét.
- Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy.
- Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.
Nh ợc điêm:
- Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
- Thiếu sự chuyên môn hoá
- Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.
20
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
tài chính
Phó TGĐ
kinh doanh
Phó TGĐ

nhân sự
Giám đốc
phân phối sản
phẩm
Quản lý bán
lẻ
Quản lý giao
dịch với cơ
quan nhà n ớc
Quản lý bán
buôn
Giám đốc
nghiên cứu
thị tr ờng
- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho
các mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc
điểm sẽ đợc khắc phục một cách đáng kể.
6. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc
Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp,
ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị
chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản
xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn
vị chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d hoặc
khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay
một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc
hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn
vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị
chiến lợc với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo
cáo với cấp lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.

Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc,
với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những
hoạt động không liên kết.
Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc
Ưu điểm:
- Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí
của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.
- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm
soát trên một cơ sở chung thống nhất.
- Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép
tăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
21
Tổng giám đốc
Ngân hàng
phát triển
đô thị
Ngân hàng
cho vay bất
động sản
và thừa kế
Ngân hàng
hợp tác xã
Ngân hàng
nông
nghiệp
Ngân hàng
sự nghiệp
Nh ợc điểm:
- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc
lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức.

- Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc.
- Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật
gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc.
- Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, General
Foods và Armco Steel áp dụng.
7. Mô hình tổ chức theo quá trình
Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt
động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về
cơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt.
Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình
Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với
các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những
cung đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
8. Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D,
tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần nh thông tin, pháp luật, quan hệ
giao dịch, hỗ trợ sản xuất, Những dịch vụ ấy có thể đợc thực hiện một cách
phi tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một
22
Giám đốc
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám đốc
tài chính
Phân x ởng
sợi
Phân x ởng

dệt
Phân x ởng
nhuộm
bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao
khả năng kiểm soát.
Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Ưu điểm:
- Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá.
- Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.
Nh ợc điểm:
- Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ,
tạo nên tính phi hiệu quả của hiệu quả.
- Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận
đợc phục vụ.
Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận
dịch vụ hiểu đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện
các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi
đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải
nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ, và
không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.
23
Giám đốc
PGĐ
Marketing
PGĐ
R&D
PGĐ
Dịch vụ
PGĐ

Sản xuất
PGĐ
Tài chính
Phụ trách
nhân sự
Phụ trách
dịch vụ
thông tin
Phụ trách
dịch vụ
sản xuất
Phụ trách
dịch vụ
sản xuất
Phụ trách
quan hệ
giao dịch
9. Mô hình tổ chức ma trận
Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào
thị trờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà
cả hai loại tập trung trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận
thờng đợc sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc
phần mền máy tính Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức
tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi
vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần
một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp
ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu
ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức
năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động.
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác

nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo
sản phẩm, ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có
vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và
có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
- Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản
phẩm/khách hàng/thị trờng.
24
Tổng giám đốc
Giám đốc
các dự án
Tr ởng
dự án: X
Giám đốc
Marketing
Giám đốc
Sản xuất
Giám đốc
Tài chính
Tr ởng
dự án: Y
Tr ởng
dự án: Z
- Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trờng trong
các tổ chức hoạt động trong môi trờng phức tạp.
- Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ
thuật và marketing.
Nh ợc điểm:
- Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp

các cố gắng trong hãng, số lợng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần.
- Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một ngời
điều hành).
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo
ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất
quán.
- Khó giải thích cho nhân viên.
10. Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên các bộ phận và
phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt
nhất để xây dựng tổ chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các
loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những ngời tham gia
thực hiện công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối tợng phục vụ, phạm vi phục vụ
và các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài khác. ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa
chọn một cách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các
mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn
các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết
hai hoặc nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thờng tổ chức lấy một
loại mô hình nào đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu
thấy cần thiết. Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô
hình cho phép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồng
thời ít ra cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó. Các u điểm khác
nhau của mô hình này là:
- Giúp sử lý đợc các tình huống hết sức phức tạp;
- Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;
- Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức hỗn hợp
chính là chiếc gơng phản chiếu các u điểm. Đó là:
- Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ

phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình
25