bài giảng quản trị học - chương 6 tổ chức

1
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG VI
TỔ CHỨC
2
MỤC TIÊU CHƯƠNG VI
 Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và sơ
đồ tổ chức; khái niệm về cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ.
 Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức và
các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp trong tổ chức.
 Cơ cấu quyền hành của tổ chức; quan hệ quyền hành
trực tuyến và tham mưu.
 Những nhân tốảnh hưởng đến sự tập trung và phân
quyền trong quản trị.
 Những nhân tốảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức và
các loại hình cơ cấu tổ chức.
3
CƠ CẤU TỔ CHỨC
 Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức
 về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ
chức,
 thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng: ai làm, làm cái gì và
liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào
 nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu
của tổ chức.
4
CƠ CẤU TỔ CHỨC
 Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng
nhau một cách hiệu quả nhờ
 Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt
động trong tổ chức.

 Phân định rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực
hợp tác của họ.
 Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ
vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động
và tiêu chuẩn công việc.
 Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin
giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết
vấn đề.
5
NHỮNG NHÂN TỐ CỦ
A

CƠ CẤU TỔ CHỨC
 Chuyên môn hóa
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể
 Phân chia cho các cá nhân hoặc tập thể đã được đào tạo
để thực hiện nhiệm vụ
 Tiêu chuẩn hóa
 Các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải
làm trong quá trình thực hiện công việc của họ
 Phối hợp
 Những thủ tục chính thức hoặc không chính thức hợp
nhất những hoạt động của những cá nhân, các bộ phận
khác nhau trong tổ chức
 Quyền hành
 Quyền ra quyết định và hành động
6
CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ CHỨC
 Chuyên môn hóa trong tổ chức:
 Chuyên môn hóa:

 Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ
 Phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức
 Tiêu chuẩn hóa
 Thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ
 Chuyên môn hóa
 Theo chức năng
 Theo khu vực
 Theo sản phẩm
 Theo khách hàng
7
CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG
 Nhóm gộp các bộ phận theo những lĩnh vực chức
năng riêng biệt như marketing, sản xuất, tài chính
Giám đốc
Sản xuất
Marketing Tài chính Nguồn nhân lực
….
….
….
….
….
….
….
….
8
CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG
Thuận lợi Khó khăn
 Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ
năng
 Giảm thiểu các nguồn lực và gia

tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực
chức năng
 Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp
và đào tạo
Cho phép các nhà quản trị và cấp
dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp
của nhau
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao
Ra quyết định tập trung
 Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
thường xuyên
 Hạn chế sự liên kết giữa các bộ
phận trong tổ chức
 Tạo ra sự xung đột giữa các bộ
phận
 Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó
khăn
 Tập trung vào các bộ phận chức
năng mà không vì những vấn đề và
mục tiêu của tổ chức
 Phát triển các nhà quản trị chuyên
gia trong từng lĩnh vực riêng biệt
9
CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ
 Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực
địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị
Giám đốc
Khu vực 1
Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4

Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
10
CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ
Thuận lợi Khó khăn
 Các thiết bị sản xuất sản phẩm
được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm
thời gian và chi phí
 Có cơ hội để đào tạo các nhà quản
trị tổng quát
 Nắm bắt được những vấn đề của
khách hàng
 Phương thức này phù hợp với các
tổ chức hạn chế phát triển các tuyến
sản phẩm nhưng mở rộng theo khu
vực địa lý
 Sự trùng lắp về chức năng ở các bộ
phận tổ chức theo khu vực địa lý.
 Có thể gây ra sự xung đột giữa mục
tiêu về phạm vi địa lý và mục tiêu của

công ty
 Cần những quy tắc và quy định
chung để hợp tác giữa các bộ phận
trong các phạm vi địa lý khác nhau.
11
CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM
 Phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị
có khả năng thực hiện việc thiết kế, sản xuất và
marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó.
Giám đốc
Sản phẩm A
Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D
Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
Sản xuất
Marketing
…
12
CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM
Thuận lợi Khó khăn
 Phù hợp với những thay đổi nhanh
chóng đối với một sản phẩm
 Cho phép đánh giá kết quả cụ thể

từng tuyến sản phẩm
 Khuyến khích quan tâm đến nhu
cầu của khách hàng
 Xác định trách nhiệm một cách rõ
ràng
 Phát triển những nhà quản trị tổng
quát
 Không thể sử dụng các kỹ năng và
các nguồn lực một cách hiệu quả
 Không tạo sự hợp tác của những
tuyến sản phẩm khác nhau
 Phân chia các nguồn lực
 Giới hạn việc giải quyết vấn đề theo
một tuyến sản phẩm đơn nhất
 Khó điều động các nguồn nhân lực
thuộc các tuyến sản phẩm
13
CHUYÊN MÔN HÓA
THEO KHÁCH HÀNG
 Liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ.
Thuận lợi Khó khăn
 Cho phép tập trung vào khách
hàng
 Nhận diện được những khách
hàng chủ yếu; hiểu được những
nhu cầu của khách hàng
 Phát triển những nhà quản trị
định hướng hoạt động theo khách
hàng

 Không khuyến khích việc liên
kết các khách hàng
 Phân phối các nguồn lực
 Nhân viên cảm thấy áp lực từ
khách hàng để nhận được những
quyền lợi của họ
 Chỉ giải quyết vấn đề cho từng
loại khách hàng riêng biệt
14
LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC
Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu
 Quy mô nhỏ Æ Chức năng
 Toàn cầu Æ Vị trí địa lý
 Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng
 Sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng
 Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm
 Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng
 Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm
 Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng
 Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng
15
SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
 Cấp dưới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và duy
nhất
 Giảm thiểu lộn xộn về mệnh lệnh trong tổ chức
 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệch
 Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất
đến cấp thấp nhất
 Nguyên tắc tầm hạn quản trị

 Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực
tiếp với một nhà quản trị
 Tầm hạn quản trị rộng
 Tầm hạn quản trị hẹp
16
TẦM HẠN QUẢN TRỊ
 Tầm hạn quản trị rộng
 Mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều
 Số cấp quản trị ít
 Tầm hạn quản trị hẹp
 Mối quan hệ báo cáo với
cấp trên ít
 Số cấp quản trị nhiều
17
NHỮNG NHÂN TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẦM HẠN QUẢN TRỊ
 Năng lực của nhà quản trị và nhân viên
 Những nhiệm vụ giống nhau hoặc khác nhau
 Nhiệm vụ giống nhau Æ tầm hạn rộng
 Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và quy tắc
 Tốc độ thay đổi.
 Các kỹ thuật thông tin.
 Số lần tiếp xúc cá nhân cần thiết

18
QUYỀN HÀNH
 Quyền hành:
 Quyền đưa ra các quyết định và hành động
 Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp

dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng
lực thực hiện công việc
 “Vùng không quan tâm” (Chester Barnard)
 Lí thuyết chấp nhận quyền hành Æ nhân viên sẽ phân
tích, đánh giá quyết định của nhà quản trị cấp trên trực
tiếp trước khi chấp nhận hay không chấp nhận thực thi
quyết định
 Quản trị viên cần ra quyết định nằm trong “vùng không
quan tâm”
19
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
 Quyền hành:
 Gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn
liền với công việc
 Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình
 Quyền lực
 Liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến
các quyết định
 Không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra
quyền lực
 Ví dụ: Trợ lí giám đốc (quyền lực nhiều, có thể có ít quyền hành)
20
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
 Quyền hành: gắn liền với chức vụ hợp pháp trong
tổ chức, gắn liền với công việc.
Giám đốc
Sản xuất
Marketing Tài chính Kế toán
…. ….
…. ….

…. ….
…. ….
21
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
 Quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân
ảnh hưởng đến các quyết định.
Cấp bậc
quyền
hành
Trung tâm
quyền lực
N. nhân lực
Kế toán
Marketing
Tài chính
Sản xuất
R & D
Chức năng
22
CÁC LOẠI QUYỀN LỰC
Quyền lực ép buộcQuyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng
thưởng
Quyền lực dựa trên khả năng phân phát
điều gì đócógiátrị với người khác
Quyền lực chính
thống
Quyền lực dựa trên vị trí của một người
trong hệ thống cấp bậc chính thức
Quyền lực chuyên gia

Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ
năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan
Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ
với một người, người có quyền lực hoặc
đặc điểm cá nhân mong muốn
23
TRÁCH NHIỆM VÀ
TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH
 Trách nhiệm:
 Là điều bắt bược nhân viên thực hiện những nhiêm vụ
đã được phân công
 Trách nhiệm giải trình
 Là điều kì vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả họat động của mình (cả những thành
công hoặc thất bại)
 Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền
hành và trách nhiệm phù hợp
 Lái xe và việc tuân thủ an toàn giao thông
24
TẬP TRUNG và PHÂN CHIA
QUYỀN HÀNH
 Tập trung hóa quyền hành
 Tập trung quyền ra quyết định ở cấp cao trong tổ chức
 Phân chia quyền hành (phân quyền)
 Nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định
và hoạt động trong một số hoàn cảnh
 Người được phần quyền
 Lĩnh vực phân quyền
 Tính chính thức của việc phân quyền

 Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm
 Xác định mục tiêu
 Phân chia nhiệm vụ
 Trách nhiệm giải trình
25
LỢI ÍCH CỦA PHÂN QUYỀN
 Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời
gian hơn cho các công việc quan trọng
 Phát triển khả năng tự quản lý của các nhà
quản trị cấp dưới
 Tăng hiệu lực ra quyết định của cấp dưới
 Phân tán quyền lực giúp tăng cường việc
định hướng mục tiêu và tạo lập không khí
lành mạnh trong tổ chức