Chuyên đề thực tập hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng kỹ thuật khách sạn và du lịch đến năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của chính bản thân
tơi, các số liệu trình bày cũng như được sử dụng để phân tích trong luận văn theo
đúng quy định và trung thực. Nếu có gì sai trái tơi hồn tồn chịu trách nhiệm.
Học viên

Đinh Trí Dũng


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô thuộc khoa Khoa học Quản lý,
các thầy cô Viện sau đại học cùng tồn thể các thầy cơ trường Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo tác giả trong khóa học và trong q trình
hồn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã
tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các thầy cô trong trường
Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực để hồn thành đề tài luận văn, tuy nhiên
trong q trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy luận
văn khơng thể tránh khỏi những mặt thiếu sót. Kính mong được sự giúp đỡ đóng
góp ý kiến chân thành của q thầy cơ, các bạn đồng nghiệp... để tác giả có thể
hồn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

Đinh Trí Dũng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ
CHỨC............................................................................................................5
1.1

Chiến lược của tổ chức.................................................................................5

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược................................................................5
1.1.2 Cấp chiến lược................................................................................................8
1.2

Quy trình hoạch định chiến lược.................................................................9

1.2.1 Phân tích mơi trường.......................................................................................9
1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược.......................................................................18
1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược.................................................................19
1.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu.........................................................19
1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược...........................................................20
1.3

Một số mơ hình được sử dụng trong phân tích chiến lược......................20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH
SẠN VÀ DU LỊCH......................................................................................26
2.1

Phương pháp nghiên cứu...........................................................................26

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................................26
2.1.2 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu............................................................27
2.2

Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL......................28

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................28
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS&DL......................28
2.2.3 Đặc điểm về hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du
lịch................................................................................................................29


2.3

Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược phát triển trường Cao
đẳng Kỹ thuật KS & DL.............................................................................33

2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL...............33
2.3.2 Phân tích mơi trường bên trong của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL....41
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng
đến hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật KS &
DL................................................................................................................. 56
2.3.4 Ưu tiên chiến lược đến năm 2015.................................................................59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................59
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH ĐẾN NĂM 2015.......61
3.1

Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS
& DL............................................................................................................61

3.1.1 Nội dung cơ bản của sứ mệnh.......................................................................61
3.1.2 Tầm nhìn chiến lược.....................................................................................61
3.2

Xác định mục tiêu chiến lược.....................................................................61

3.3

Xác định và lựa chọn chiến lược................................................................62

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược......................................62
3.3.2 Chiến lược cấp tổ chức.................................................................................67
3.3.2 Chiến lược cấp ngành...................................................................................67
3.3.3 Chiến lược chức năng...................................................................................68
3.4

Kiến nghị để thực thi chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ
thuật KS & DL thành công........................................................................73

3.4.1 Kiến nghị về tổ chức.....................................................................................73
3.4.2 Kiến nghị phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên, nghiên cứu và quản lý..............73
3.4.3 Kiến nghị nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo.................74
3.4.4 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác NCKH........................................74
KẾT LUẬN............................................................................................................75
PHỤ LỤC............................................................................................................... 77

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

KS & DL

Khách sạn và Du lịch

QĐ – BGD & ĐT

Quyết định của Bộ giáo dục và đào tạo

TCCB

Tổ chức cán bộ

QĐ – NT

Quyết định – Nội thương

NQ – CP

Nghị quyết Chính phủ

TM – DV

Thương mại – Dịch vụ

TDTT

Thể dục thể thao

P. QTĐS

Phòng quản trị đời sống

HSSV

Học sinh sinh viên

P. KHCN – QHQT

Phịng khoa học cơng nghệ và quan hệ quốc tế

K. KTCBSPAU

Khoa kỹ thuật chế biến sản phẩm ăn uống

K.QTKD – KSDL

Khoa quản trị kinh doanh Khách sạn và Du lịch

TC – HC

Tổ chức hành chính

SWOT

Strengths

USD

Đơ la Mỹ

ĐH

Đại học

CĐ

Cao đẳng

THCN

Trung cấp chuyên nghiệp

THPT

Trung học phổ thông

CBGV

Cán bộ giáo viên

CNVC & LĐ

Công nhân viên chức lao động

CNVC

Công nhân viên chức

CNV

Công nhân viên

NSNN

Ngân sách Nhà nước

SKCT

Sáng kiến cải tiến

AU – KS

Ăn uống khách sạn

SPAU – PV

Sản phẩm ăn uống và phục vụ

CSVCKT

Cơ sở vật chất kỹ thuật

VCATTP

Vệ sinh an tồn thực phẩm

CNTT

Cơng nghệ thơng tin


DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Bảng 1
Bảng 2
Bảng 3
Bảng 4
Bảng 5
Bảng 6
Bảng 7
Bảng 8
Bảng 9
Bảng 10
Bảng 11
Bảng 12
Bảng 13
Bảng 14
Bảng 15
Bảng 16
Bảng 17
Bảng 18
Bảng 19
Bảng 20
Bảng 21

Đánh giá và so sánh các phương án chiến lược....................................20
Các ngành đào tạo................................................................................30
Chỉ số giá và tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam...............................34

Hệ thống các trường cao đẳng đào tạo du lịch tại miền Bắc.................38
Qui mô đào tạo của trường cao đẳng kỹ thuật KS & DL.....................39
Bảng tổng hợp nguồn thu của trường...................................................42
Đánh giá cơng tác tài chính..................................................................43
Tình hình nhân sự của trường...............................................................44
Số lượng HSSV bình quân trên một giảng viên....................................44
Trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên.......................................46
Đánh giá đội ngũ giảng viên.................................................................46
Đánh giá hoạt động nghiên cứu khoa học.............................................47
Đánh giá cơ cấu tổ chức.......................................................................48
Ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.............50
Qui mô đào tạo của trường cao đẳng kỹ thuật KS & DL.....................52
Diện tích bố trí cho các cơng trình theo cơng năng...............................53
Số lượng và diện tích sử dụng các phịng học lý thuyết, phịng thí
nghiệm, xưởng phục vụ đào tạo............................................................54
Đánh giá CSVC....................................................................................55
Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong..................................56
Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................57
Ma trận SWOT của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL....................64

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1 Sơ đồ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam..............................................35

HÌNH
Hình 1
Hình 2
Hình 3
Hình 4
Hình 5
Hình 6

Mơ hình năm lực lượng của M.Porter...................................................11
Mơ hình ma trận SWOT.......................................................................20
Mơ hình ma trận BCG..........................................................................23
Mơ hình năm lực lượng của M.Porter...................................................22
Mơ hình chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Error: Reference source not
found
Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Kỹ thuật KS và DL.................34


1

MỞ ĐẦU
1.1 Lý do lựa chọn đề tài
Tồn cầu hóa về kinh tế và văn hóa đang diễn ra nhanh chóng, hợp tác phát
triển và cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Hiện nay giáo dục được coi là nền tảng vững
chắc để đưa nhân loại tiến lên, là vấn đề sống còn của các quốc gia, “giáo dục cần
được ưu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách để góp phần nâng cao khả năng sáng tạo
của con người”.
Nhà nước ta chính thức coi giáo dục cùng với khoa học - công nghệ là quốc
sách hàng đầu. Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đặc biệt là giáo dục đại học
Việt Nam đang được toàn xã hội quan tâm.
Qua gần 30 năm đổi mới, kinh tế xã hội nước ta có những chuyển biến lớn,
tích cực, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới. Cùng với quá trình đổi mới của
Đất nước giáo dục Đại học Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng cả về quy
mơ đào tạo, chất lượng đào tạo, hiệu quả đào tạo, đa dạng về loại hình các trường và
cả về hình thức đào tạo, đạt được nhiều kết quả tích cực góp phần quan trọng thu
hẹp khoảng cách tụt hậu so với giáo dục trong khu vực và trên thế giới.
Trường Cao đẳng kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong những năm qua cũng
đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo góp phần

vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước. Tuy nhiên trong q trình phát triển
vẫn cịn nhiều hạn chế cụ thể:
- Chưa có kế hoạch hay chiến lược phát triển trung và dài hạn được phân tích
bài bản.
- Mất cân đối giữa quy mô đào tạo và chất lượng đào tạo đặc biệt cơ cấu đào
tạo vẫn chưa hợp lý với nhu cầu của xã hội.
- Trình độ và kinh nghiệm giảng dạy của đội ngũ giảng viên của trường
vẫn còn yếu kém, chưa theo kịp nhu cầu của xã hội, lực lượng có trình độ cao
rất hạn chế.
- Hệ thống chương trình và giáo trình chưa hồn chỉnh, xa rời với thực tế,
chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật, các phịng thí nghiệp, xưởng thực hành của trường


2
hầu hết là lạc hậu, không hoặc chưa phù hợp dẫn đến chất lượng đào tạo ra còn thấp
và chưa đáp ứng được với nhu cầu của sản xuất.
Để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ trong những năm tới, trường Cao đẳng kỹ
thuật Khách sạn và Du lịch bên cạnh những lợi thế sẵn có cịn phải đối mặt với
nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở đào tạo
trong nước và khó khăn hơn là sự cạnh tranh với các cơ sở đào tạo quốc tế.
Đứng trước yêu cầu thực tế đó trong q trình phát triển và hội nhập quốc tế
đòi hỏi trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch cần có chiến lược được
phân tích bài bản để trở thành một cơ sở đào tạo có uy tín, có khả năng cạnh tranh
và hoạt động có hiệu quả.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược phát triển nên đề
tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và
Du lịch đến năm 2015” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.
Mục đích chính của đề tài này là nghiên cứu lý luận và thực tiễn trong việc hoạch
định chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến

năm 2015. Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những giải pháp nhằm thúc
đẩy sự phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong thời đại
mới.

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiến
lược phát triển nói chung và chiến lược phát triển trường Cao đẳng Đại học nói
riêng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mức độ nghiên cứu khác
nhau tuy nhiên mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng và đặc biệt môi trường
thường xuyên thay đổi nên địi hỏi phải có chiến lược riêng cho mỗi cơ sở, mỗi
trường.

1.3 Mục đích nghiên cứu
- Lựa chọn mơ hình phân tích chiến lược để hoạch định chiến lược phát triển
trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Phân tích chiến lược phát triển trường cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Kiến nghị hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật


3
Khách sạn và Du lịch đến năm 2015.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược
Quá trình phân tích chiến lược của tổ chức
Một số mơ hình phân tích chiến lược cho tổ chức
Phạm vi nghiên cứu
Phân tích số liệu và đưa ra chiến lược của Trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách
sạn và Du lịch đến năm 2015

1.5 Câu hỏi nghiên cứu
- Mơ hình nào có thể sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển trường Cao
đẳng Kỹ thuật KS & DL?
- Hiện nay điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Cao
đẳng kỹ thuật KS & DL là gì?
- Để thực hiện chiến lược phát triển trường Cao đẳng kỹ thuật KS & DL
thành cơng phải có những giải pháp gì?

1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Lựa chọn mơ hình hoạch định chiến lược phát triển
trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.
Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật
KS & DL.

1.7 Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu
thập, đọc tài liệu và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng:
+ Thảo luận nhóm và phỏng vấn với mục đích đánh giá các điểm mạnh và
điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.
+ Phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ khách hàng sử dụng sản
phẩm của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.

1.8 Kết cấu của luận văn


4
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔ CHỨC
Chương 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ
DU LỊCH
Chương 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH ĐẾN NĂM 2015


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA TỔ CHỨC
1.1 Chiến lược của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật
chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận
dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối phương để
giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh.
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày
càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với
điều kiện mơi trường kinh doanh như vậy địi hỏi các tổ chức phải có chiến lược
đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo cho sự
phát triển ổn định và bền vững.
Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đã
mang lại nhiều thành cơng to lớn.

Các định nghĩa về chiến lược
- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể
được cố kết một cách chặt chẽ”


6
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”
- Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa”
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mơ, cũng có thể nói việc hoạch định
chiến lược và thực thi chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một
nội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược
Việc hoạch định và thực thi chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của tổ chức.
Thật vậy đối với Việt Nam qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi
mới kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những thành cơng kỳ diệu, từng
bước khẳng định vai trị quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có
hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý
do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng
việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và
kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm sốt nhằm duy trì
hiệu quả kinh doanh.


7
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít người tham gia
nhập thương trường kinh doanh với một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh
doanh đúng đắn, chiến lược được coi như là bánh lái của con tầu để nó vượt qua
mọi trùng khơi. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của
các doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ thuộc vào một
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều
kiện kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược đối với các tổ chức được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình
trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà khơng thấy được vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng được các cơ hội trong
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đe
dọa từ mơi trường.
- Chiến lược giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của mơi trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự,
hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai
lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường ... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

1.1.2 Cấp chiến lược


8

1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm nắm
bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu
hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ
vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục
tiêu đó?

1.1.2.2 Chiến lược cấp ngành
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động
trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong mơi trường hoạt động của nó?
Nên đưa ra các sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được

phân bổ trong lĩnh vực đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao
thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách
thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược.
Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi
đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống
nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên
cứu triển khai, sản xuất ... được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động
của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp
ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trị
của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra
một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đặt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh
vực chức năng đó.

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược


9

1.2.1 Phân tích mơi trường
1.2.1.1 Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi bao trùm lên mọi hoạt động của tổ chức, sự thay đổi,
biến động của môi trường bên ngồi ln chứa đựng những cơ hội cũng như nguy
cơ khác nhau cho tổ chức, việc phân tích mơi trường bên ngoài cho ta thấy tổ chức
đang và sẽ đối diện với những vấn đề quan trọng gì, phân tích mơi trường bên ngồi
bao gồm
Phân tích mơi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
cơng và chiến lược của tổ chức. Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thường phải phân
tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trường, tỷ giá hối đối,
chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền
kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng rất mạnh
đến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra
nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng các hoạt động của tổ chức, ngược lại khi nền kinh
tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh. Mức lãi suất trên thị trường sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt
cho tổ chức nhưng cũng có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức. Lạm
phát và vấn đề chống lạm phát của Chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng cần
phải xem xét và phân tích...
Khi phân tích mơi trường kinh tế, mặc dù có nhiều thơng tin cụ thể song việc
dự báo kinh tế không phải là hồn tồn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũng
như nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức.
Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các linh vực, ngành cũng như nhiều tổ chức. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến động công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực
đồng thời làm xuất hiện nhiều lĩnh vực mới hoặc hoàn thiện hơn.


10
Thế giới hiện nay càng cho thấy vai trò cũng như sức mạnh của cơng nghệ,
do đó việc phân tích và phán đốn sự biến đổi của cơng nghệ là rất quan trọng và
cấp bách hơn lúc nào khác, sự biến đổi của công nghệ ảnh hưởng đến mọi tổ chức
cho dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ,

phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Do đó địi hịi các tổ chức khi xây dựng chiến lược phải thường xuyên quan
tâm tới sự thay đổi cùng với những đầu tư cho công nghệ đặc biệt là thế kỷ XXI sẽ
là thế kỷ của kinh tế tri thức.
Mơi trường văn hóa - xã hội
Khi nghiên cứu mơi trường văn hóa – xã hội tức là nghiên cứu về lối sống,
về tỷ lệ kết hôn, tốc độ tăng dân số, những thay đổi về nhân khẩu, văn hóa xã hội ...
các nhân tố này thường ảnh hưởng đến các chiến lược trung hạn cũng như chiến
lược dài hạn của tổ chức, do vậy khi xây dựng các chiến lược cho tổ chức phải đặc
biệt quan tâm đến mơi trường văn hóa xã hội.
Mơi trường tự nhiên
Khi phân tích các yếu tố thuộc về mơi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét
đến các vấn đề môi trường, khí hậu và sinh thái, vấn đề biến đổi khí hậu, hiện tượng
ELINO... đây thường là các nhân tố sẽ mang đến các nguy cơ cho tổ chức tuy nhiên
đối với một số tổ chức có thể là cơ hội do vậy khi xây dựng chiến lược cho tổ chức
cũng cần phải quan tâm đến các nhân tố thuộc môi trường tự nhiên.
Mơi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố thuộc về mơi trường chính phủ, luật pháp và chính trị tác động
đến tổ chức theo nhiều hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,
thậm chí rủi ro cho tổ chức, mơi trường chính phủ, luật pháp và chính trị bao gồm
Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách ln tạo sự
hấp dẫn cho các nhà đầu tư, hệ thống luật pháp hoàn thiện và minh bạch có hiệu lực
sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định
Các quyết định về quảng cáo, các luật thuế, luật lao động cũng là những nhân
tố mà tổ chức phải tính đến trong việc xây dựng chiến lược


11
Mơi trường tồn cầu

Ngày nay vấn đề khu vực hóa, tồn cầu hóa đã, đang là một xu hướng tất yếu
mà mọi tổ chức, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay thế giới được coi là ngơi nhà chung, trong bối cảnh đó mơi trường
quốc tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp,
cũng giống các mơi trường trên, mơi trường tồn cầu cũng mang lại cơ hội cũng
như đe dọa đối với doanh nghiệp như thị trường rộng lớn hơn, nhiều người tiêu
dùng hơn và cạnh tranh hơn xuất phát từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu
trúc thể chế, chính sách của các chính phủ...
Phân tích mơi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể
thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là sản phẩm hay dịch vụ cùng
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là
phải phân tích phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định
các cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của mình.
Mơ hình phổ biến để phân tích mơi trường ngành là mơ hình năm lực lượng
cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (Cạnh tranh
tiềm tàng)
Áp lực của nhà cung
ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh
hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm và dịch
vụ thay thế

Hình 1 – Mơ hình năm lực lượng của M.Porter
Hiển nhiên mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng tăng
nguy cơ cho tổ chức và ngược lại khi một lực lượng nào đó trong năm lực lượng


12
yếu đi thì sẽ càng tạo ra cơ hội cho tổ chức.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đây là đối thủ cùng ngành với tổ chức hay là đối thủ cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ giống với sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cạnh tranh giữa các tổ chức
trong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cạnh tranh hiện tại là rất
khốc liệt đối với các tổ chức đặc biệt trong xu thế hiện nay, cạnh tranh hiện tại
thường tạo ra nhiều mối đe dọa cho tổ chức nhưng cũng mang lại nhiều cơ hội cho
tổ chức
Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết
định gia nhập ngành, đây là đe dọa cho các tổ chức hiện tại, các tổ chức này sẽ cố
gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều đối thủ có mặt
trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ và vị trí của tổ chức sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phần lớn phụ thuộc vào rào cản ra nhập vào ngành, nội dung bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh
phân phối chủ yếu đã được thiết lập, phản ứng lại của các tổ chức hiện tại...
Phân tích sức ép của nhà cung ứng:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả
năng tăng giá bán đầu vào hay giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ
cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của tổ chức. Trên một phương
diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với tổ chức. Áp lực tương
đối của nhà cung ứng thể hiện trong các tình huống sau:
+ Ngành cung ứng cho doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.


13
+ Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người
cung ứng nào khác.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Loại đầu vào chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doang nghiệp.
+ Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc
Phân tích áp lực của khách hàng:
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức phải giảm giá hoặc có
nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang
đến cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá để kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Áp
lực của người mua được thể hiện trong các trường hợp sau:
+ Nhiều nhà cung ứng có quy mơ nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trong
khi đó người mua là một số ít và có quy mơ lớn, hồn cảnh này cho phép người mua
chi phối các công ty cung cấp.
+ Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có
thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không
hợp lý.

+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả... của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mơ hình M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay
thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt, như hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm đồ
uống có ga là sự đe dọa thực sự đối với các ngành đồ uống truyền thống như chè


14
hay cà phê... sự đe dọa này đòi hỏi tổ chức phải có sự phân tích, theo dõi thường
xun những tiến bộ kỹ thuật - cơng nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới
công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.

1.2.1.2 Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong tức là nghiên cứu chính bản thân tổ chức,
thơng qua nghiên cứu này mà có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu của chính tổ
chức, tạo ra thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổ chức
cũng như công tác thực thi chiến lược. Những đối tượng được phân tích, xem xét
đều nằm trong tầm hoạt động và kiểm soát của tổ chức, khác với các đối tượng
thuộc mơi trường bên ngồi. Từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của từng mặt, từng
lĩnh vực làm tiền đề cho bước tiếp theo là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng
hợp các yếu tố của môi trường nội bộ của tổ chức. Phân tích mơi trường bên trong
được tiến hành theo nhiều hướng tiếp cận, tuy nhiên cơ bản như dưới đây
Phân tích hoạt động marketing:

Để phân tích đánh giá cơng tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập
trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác
kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu
marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội... thông qua việc trả lời các câu
hỏi như sự tăng lên trong doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh trong những
ngày gần đây doanh nghiệp có biết khơng? Những thơng tin về tâm lý tiêu dùng, sở
thích của khách hàng.. được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế
không... chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan trong doanh nghiệp, những
điểm tốt và chưa tốt, điểm mạnh và điểm yếu...
Phân tích khả năng tài chính của tổ chức:
Phân tích khả năng tài chính của tổ chức bao gồm phân tích các mặt sau: Khả
năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ
phần, chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề thuế, quan
hệ giữa người sở hữu người đầu tư và cổ đơng, tình hình vay có thế chấp, khả năng
tận dụng các nguồn lực tài chính thay thế, vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu