Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank Vĩnh Phúc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH






TRẦN THỊ KIM DUNG





ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA VIETINBANK VĨNH PHÚC







LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Thái Nguyên, 2013
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





TRẦN THỊ KIM DUNG




ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA VIETINBANK VĨNH PHÚC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ GẤM





Thái Nguyên, 2013

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã đƣợc ghi trong lời cảm ơn. Các
thông tin và tài liệu trình bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả luận văn

Trần Thị Kim Dung


















Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hƣởng của quản trị
nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên và kết quả hoạt
động kinh doanh của Vietinbank Vĩnh phúc” tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn,
giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn
sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong

học tập và nghiên cứu.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trƣờng,
Phòng QLĐT Sau đại học và các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế và
Quản trị Kinh doanh - Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật
chất giúp đỡ tôi hoàn thành chƣơng trình học học tập và nghiên cứu.
Có đƣợc kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu
sắc đối với PGS. TS. Nguyễn Thị Gấm, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo và các Phòng
ban thuộc Vietinbank Vĩnh phúc đã cung cấp những số liệu khách quan giúp
tôi đƣa ra những phân tích chính xác.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và
những ngƣời thân trong gia đình đã chia sẻ những khó khăn và động viên tôi
hoàn thành luận văn này.

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013
Tác giả luận văn


Trần Thị Kim Dung



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
3
3. Đối tƣợng nghiên cứu 4
4. Phạm vi nghiên cứu 4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5
6. Những đóng góp mới của luận văn 5
7. Kết cấu của luận văn 6
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.1. Khái niệm 7
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 11
1.2.1. Khái niệm 11
1.2.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc với Vietinbank Vĩnh phúc 11
1.2.3. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao động 12
1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 16
1.3.1. Khái niệm về kết quả hoạt động kinh doanh 16
1.3.2. Tầm quan trọng của kết quả hoạt động kinh doanh 16
1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 17
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn đối với công việc 18

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iv
1.4.1. Lƣơng và phúc lợi công ty 18
1.4.2. Đào tạo và thăng tiến 18

1.4.3. Mối quan hệ với cấp trên 19
1.4.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp 19
1.4.5. Đặc điểm công việc 20
1.4.6. Điều kiện làm việc 20
1.5. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn
công việc đƣợc nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc 20
1.5.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đƣợc thực hiện ở nƣớc ngoài 20
1.5.2. Các công trình nghiên cứu liên quan đƣợc thực hiện ở trong nƣớc 22
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu 25
25
2.1.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin 25
2.1.2.1. Số liệu thứ cấp 25
2.1.2.2. Số liệu sơ cấp 25
2.1.3. Phƣơng pháp tổng hợp thông tin. 27
2.1.4. Phƣơng pháp phân tích 27
2.1.5. Phân tích hồi quy tuyến tính 28
2.1.6. Giả thuyết nghiên cứu 30
2.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 30
Chƣơng 3: ẢNH HƢỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TỚI CÁC YẾU
TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VÀ KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VIETINBANK
VĨNH PHÚC 31
3.1. Giới thiệu về Vietinbank Vĩnh Phúc 31
3.1.1. Giới thiệu khái quát về Vietinbank Vĩnh phúc 31
3.1.2. Bộ máy quản lý và điều hành 33

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

v

3.1.3. Tình hình kinh doanh của Vietinbank Vĩnh phúc 42
3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank Vĩnh Phúc 42
3.2.1. Tình hình nhân sự tại Vietinbank Vĩnh phúc 42
3.2.2. Phân tích công việc 44
3.2.3. Công tác tuyển dụng 45
3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển 46
3.2.5. Công tác đánh giá ngƣời lao động 49
3.2.6. Công tác thù lao và lợi ích của ngƣời lao động 51
3.3. Ảnh hƣởng của công tác quản tị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa
mãn công việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh tại
Vietinbank Vĩnh Phúc 54
3.3.1. Thông tin chung về đối tƣợng nghiên cứu 54
3.3.2. Đánh giá của đối tƣợng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng tới
mức độ thỏa mãn công việc 57
3.3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên Vietinbank Vĩnh Phúc 68
3.4. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực, thoả mãn công
việc của nhân viên tại Vietinbank Vĩnh phúc 86
3.4.1 Những mặt đạt đƣợc 86
3.4.2. Hạn chế 88
3.4.3. Kết luận về kết quả nghiên cứu 88
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI VIETINBANK VĨNH PHÚC 90
4.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Vietinbacnk Vĩnh Phúc 90
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và thỏa
mãn của nhân viên 91
4.2.1. Chính sách lƣơng và phúc lợi 91

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi
4.2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 92
4.2.3. Chính sách đào tạo và phát triển 93
4.2.4. Chính sách tuyển dụng và thu hút 94
4.2.5. Các giải pháp khác 95
4.3. Kiến nghị 95
4.3.1. Kiến nghị đối với Ngành ngân hàng 95
4.3.2. Kiến nghị đối Ngân hàng Công thƣơng Việt nam 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 99
PHỤ LỤC 102

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vii


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NNL
Nguồn nhân lực
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
Vietinbank
Vĩnh phúc
Ngân hàng TMCP Công thƣơng VN - Chi nhánh
Vĩnh phúc
NHCT
Ngân hàng Công thƣơng
CN
Chi nhánh
CB
Cán bộ


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện trong 3 năm (2010-2012) 42
Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tƣợng khảo sát 54
Bảng 3.4: Lƣơng và phúc lợi 57
Bảng 3.5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến 59
Bảng 3.6: Quan hệ với cấp trên 60
Bảng 3.7: Mối quan hệ với đồng nghiệp 61
Bảng 3.8: Tính chất công việc 62
Bảng 3.9: Điều kiện làm việc 64
Bảng 3.10: Mức độ thỏa mãn chung 66
Bảng 3.11: Kết quả hoạt động kinh doanh theo cảm nhận của ngƣời đƣợc
điều tra 68
Bảng 3.12: Phân tích nhân tố biến Lƣơng và phúc lợi 68
Bảng 3.13: Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và phát triển 69
Bảng 3.14: Phân tích nhân tố Quan điểm và thái độ cấp trên 70
Bảng 3.16: Phân tích nhân tố biến Tính chất công việc 72
Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến Điều kiện làm việc 73
Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến Mức độ thỏa mãn chung 74
Bảng 3.19: Giá trị và mức ý nghĩa của hệ số Cronbach’s alpha 76
Bảng 3.20: Kết quả phân tích Cronbach’s alpha 76
Bảng 3.21: Ma trận tƣơng quan 79
Bảng 3.22: Kết quả mô hình hồi quy 1 81
Bảng 3.23: ANOVAb (Phân tích phƣơng sai) 81
Bảng 3.24: Coefficientsa (Các thông số thống kê của từng biến trong
phƣơng trình) 82
Bảng 3.25: Bảng giá trị Beta 85
Bảng 3.26: Kết quả Mô hình hồi quy 2 85
Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung thì lĩnh vực
Tài chính - Ngân hàng cũng không ngoại lệ. Để luôn giữ vững và mở rộng thị
phần nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu của sự phát triển, Ngân hàng cần phải tạo
dựng một thƣơng hiệu riêng biệt lên một tầm nhất định. Hơn nữa, Ngân hàng
là một ngành kinh tế nhạy cảm nên hoạt động của ngành Ngân hàng nếu có
hiệu quả sẽ có tác động tích cực đến nền kinh tế. Do đó, nhu cầu về nguồn
nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng cũng ngày càng gia tăng. Con ngƣời đƣợc
coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội, quyết định sự tồn tại và phát triển
của một quốc gia hay một tổ chức. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng
hơn đến vấn đề xây dựng nguồn nhân lực. Vì vậy, việc sử dụng, duy trì hay
phát huy một đội ngũ nhân viên tài giỏi sẽ là nền tảng giúp cho tổ chức phát
triển và đi lên. Tuy nhiên, đã chọn đƣợc đúng ngƣời mình cần là chƣa đủ,
doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân ngƣời lao động của mình. Nhất là
những ngƣời lao động nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong doa
.
Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá
nhất, là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trƣờng. Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực
trong tổ chức của mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản
thân thì sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao động là một trong những yếu tố
quan trọng quyết định sự thành công của một tổ chức.
gian và chi phí, cũng nhƣ giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh cao
hơn, vì việc tuyển dụng hay điều động ngƣời lao động mới nắm bắt đƣợc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

2

công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời
gian, chi phí đào tạo. Đồng thời, còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các
kỹ năng cũng nhƣ các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc (tuyển
dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong
nội bộ doanh nghiệp.
Vietinbank Vĩnh phúc đƣợc thành lập khi tái lập Tỉnh năm 1997. Thời
gian đầu Ngân hàng đối mặt biết bao khó khăn bề bộn: Lực lƣợng cán bộ vừa
thiếu và bất cập về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm kinh doanh theo cơ
chế thị trƣờng. Sau quá trình hoạt động Vietinbank Vĩnh phúc đã trở thành
một trong những Ngân hàng Thƣơng mại quốc doanh hàng đầu về quy mô
cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ trên địa bàn Tỉnh. Từ kinh nghiệm hoạt động
thực tiễn cùng với sự quan tâm đào tạo bồi dƣỡng cán bộ , đội ngũ cán bộ
Vietinbank Vĩnh phúc đã trƣởng thành nhanh chóng . Tuy nhiên, để nâng cao
vị thế của mình và hoạt động có hiệu quả cao hơn, cần đa dạng hoá và nâng
cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ, kỹ thuật công nghệ cao, đội ngũ cán bộ
tinh thông nghiệp vụ chuyên môn và có tác phong chuyên nghiệp, phục vụ
khách hàng nhanh chóng, thì hoạt động kinh doanh sẽ có hiệu quả.
Do đó, sự quan tâm của Vietinbank Vĩnh phúc đặt ra yêu cầu là đƣa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh mà Vietinbank Vĩnh phúc
thực hiện là phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, cải thiện căn bản chất
lƣợng nguồn nhân lực. Cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, xây
dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, nhất là cán bộ
đảm nhiệm các vị trí nghiệp vụ chủ chốt nhƣ: Tín dụng, kế toán, thanh toán
quốc tế…vv… Đào tạo nhiều hơn các kiến thức ngoại ngữ, tin học, kiến thức
ngoại ngành liên quan đến hoạt động Ngân hàng. Tuyển dụng cán bộ có trình
độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận
nhiều cho Vietinbank Vĩnh phúc. Có cơ chế động lực tiền lƣơng, tiền thƣởng
theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công
việc của từng cán bộ nhân viên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

3
Vậy những yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự thoả mãn công việc của ngƣời
lao động đối với Vietinbank Vĩnh phúc, làm thế nào để ngƣời lao động thoả
mãn và làm thế nào để ngƣời lao động có tinh thần làm việc nhiệt tình hăng
hái, liệu thỏa mãn nhân viên có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh
của đợn vị không? Đây là điều mà nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công
việc cho ngƣời lao động. Khi đã có đƣợc sự thỏa mãn công việc, ngƣời lao
động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn và yên tâm làm việc lâu dài với tổ
chức, từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao hơn.
Vietinbank Vĩnh phúc
cán bộ
Vietinbank Vĩnh phúc
, liệu kết quả hoạt động kinh doanh có cao hơn không khi nhân
viên thỏa mãn công việc cao “Ảnh
hƣởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên và kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc.” với mục
đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực,
và cam kết làm việc với ngành Ngân hàng hiện nay,
đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn này.
2.
2.1. Mục tiêu chung
Việc nghiên các yếu tố ảnh hƣởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân
viên và kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietinbank Vĩnh Phúc nhằm đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực,
tăng mức độ thoả mãn của cán bộ Vietinbank Vĩnh phúc cũng nhƣ nâng cao
kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, góp phần giúp cho Vietinbank
Vĩnh phúc thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lƣợc con ngƣời và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

4
nâng cao vị thế cạnh tranh của đơn vị, cũng nhƣ đáp ứng đòi hỏi ngày càng
của nhân viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài đƣợc thực hiện với các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
+ Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
+ Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank Vĩnh phúc
+ Đánh giá mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động với công việc theo
cảm nhận của ngƣời lao động tại Vietinbank Vĩnh phúc
+ Xác định các yếu tố ảnh hƣởng tới thỏa mãn công việc và kết quả
hoạt động kinh doanh của Vietinbank Vĩnh phúc.
+ Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn công việc
cũng nhƣ nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank Vĩnh phúc.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố
ảnh hƣởng tới thoả mãn với công việc của ngƣời lao động và kết quả hoạt
động kinh doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc.
,
, ban của Vietinbank Vĩnh phúc (
). Thời gian thực hiện cuộc khảo sát vào tháng 5-6/2013.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện tại
Vietinbank Vĩnh phúc.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài đƣợc thực hiện với các chỉ tiêu nghiên
cứu và số liệu đƣợc tập hợp 2010 - 2012 (số liệu điều tra thực tế tháng 5 -
6/2013).
- Phạm vi về nội dung: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung

nghiên cứu sẽ giới hạn trong một số các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực có
ảnh hƣởng tới mức độ thỏa mãn công việc và kết quả hoạt động kinh doanh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

5
của Vietinbank Vĩnh phúc nhƣ tiền lƣơng, đào tạo và thăng tiến, quan hệ công
việc (cấp trên và đồng nghiệp), đặc điểm công việc, điều kiện việc làm và các
nhân tố cá nhân.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn công việc và dựa vào kết quả
các nghiên cứu trƣớc đó có liên quan, đề tài xây dựng mô hình nghiên cứu
cùng các giả thuyết. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua 154
mẫu điều tra.
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp so sánh,
phân tích hồi quy tuyến tính.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Kết quả nghiên cứu sẽ đƣa một cái nhìn tổng quát về một số nội dung
của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc và kết quả hoạt
động kinh doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc
- Kết quả nghiên cứu đo lƣờng sự thoả mãn trong công việc qua cảm
nhận của ngƣời lao động sẽ cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố
quan trọng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc
và có ý nghĩa đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vietinbank Vĩnh
phúc, từ đó nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải
pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của ngƣời lao động đối với công việc một
cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự
ổn định và phát triển của Vietinbank Vĩnh phúc.
Để thực hiện đề tài nghiên cứu Ảnh hƣớng của quản trị nguồn nhân lực
tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh

doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc, 154 mẫu nghiên cứu đã đƣợc thực hiện
nhằm xác định các yếu tố nào đã ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn của các
nhân viên Vietinbank Vĩnh phúc. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố
nhƣ lƣơng và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên,
mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc cũng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

6
nhƣ mức độ thỏa mãn chung đƣợc nhân viên đánh giá tốt hoặc rất tốt. Điều
này cho thấy các yếu tố liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực đƣợc
thực hiện tốt ở Vietinbank Vĩnh Phúc. Đề tài đã sử dụng phƣơng pháp kiểm
định so sánh mẫu và mô hình hồi quy để xác định các yếu tố ảnh hƣởng. Kết
quả nghiên cứu thực tế cho thấy lƣơng và phúc lợi và mối quan hệ với cấp
trên có ảnh hƣởng tới mức độ thỏa mãn của nhân viên Vietinbank Vĩnh phúc.
Tuy nhiên, không tìm thấy mối quan hệ nào giữa thỏa mãn công việc với tính
chất công việc và cơ hội đào tạo, cũng nhƣ đánh giá cảm nhận về kết quả hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng. Từ kết quả nghiên cứu trên, một số các giải
pháp hữu hiệu đã đƣợc đề xuất nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân
viên, đồng thời tăng năng suất và hiệu quả lao động của cán bộ nhân viên ,
góp phần vào sự ổn định và phát triển của Vietinbank Vĩnh phúc.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu quan trọng cho Ban lãnh đạo
Vietinbank Vĩnh phúc để có những chính sách phù hợp trong công tác quản
trị nguồn nhân lực của cơ quan.
Đồng thời, kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo quan trọng
phục vụ công tác đào tạo và nghiên cứu chuyên sâu cho các bậc đào tạo đại
học và sau đại học ở các trƣờng đại học.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng
nhƣ sau:

- Chƣơng 1: Cở sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Vietinbank Vĩnh phúc
- Chƣơng 4: Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của
nhân viên tại Vietinbank Vĩnh phúc


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

7
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chiết lý, chính sách và hoạt động
chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ
chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho tổ chức và nhân viên (Dessler, 2005).
Các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực cho rằng nhân viên là
tài sản quý giá nhất của tổ chức. Vì vậy, khả năng thu hút và duy trì con ngƣời
là chìa khóa cho sự thành công của một tổ chức trong tƣơng lai.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực với mục đích sử dụng tối đa hiệu quả nguồn
của tố chức và cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lức có hiệu quả trên cơ sở
đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân ngƣời lao động. Vì vậy, quản trị
nguồn nhân lực trong một tổ chức với những mục tiêu sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan
trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sử thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực
không thể thiếu trong một tổ chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một
lĩnh vực quan trọng cả quản lý tổ chức. Quản lý các nguồn khác sẽ không có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

8
hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cũng mọi
quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ
chức nguồn lao động của đơn vị, là việc sử dụng nguồn lực con ngƣời một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động,
xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc.
1.1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, bởi nhờ có phân tích công
việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao
động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó. Ngƣời lao động cũng hiểu
đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời, phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp
cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng,
đề bạt, thù lao lao động… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc
chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

1.1.3.2. Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [Vũ Bá Thế, 2005].
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng
lao động để nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển dụng
sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ
có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ không đƣợc tuyển chọn vì họ
không đƣợc biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ
xin việc. Tuyển dụng không chỉ ảnh hƣởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh
hƣởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực nhƣ: Đánh giá tình

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

9
hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; các mối quan hệ lao động… Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có
thể tuyển từ lực lƣợng lao động ở bên trong tổ chức cũng nhƣ từ thị trƣờng
lao động ở bên ngoài.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản
trị nhân lực đƣa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và
đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có
đƣợc lực lƣợng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức
trong tƣơng lai. Để tuyển chọn đạt đƣợc kết quả cao thì cần phải có các bƣớc
tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh
giá các thông tin một cách khoa học.
1.1.3.3. Đào tạo và phát triển
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và
phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng
xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ đƣợc thực
hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những cán bộ chuyên môn thấp. Ngày
càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn
liền với khả năng sinh lợi lâu dài.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

10
với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tƣơng lai.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động so với
các tiêu chuẩn công việc đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
ngƣời lao động.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một trong những
vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực. Nó là chìa khoá cho
đơn vị hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự.
Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên
nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện
vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lƣờng sự thực hiện công việc và thông tin phản

hồi. Có nhiều phƣơng pháp để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động
mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phƣơng pháp
thang đo đồ hoạ, phƣơng pháp danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các
sự kiện quan trọng, phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các
phƣơng pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp),
phƣơng pháp bản tƣờng thuật, phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
1.1.3.5. Duy trì và đãi ngộ
- Thù lao căn bản (tiền lƣơng, tiền công): là phần thù lao cố định mà
ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo
tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ.
- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thƣởng, tiền chia năng suất,
chia lợi nhuận).

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

11
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho ngƣời lao động nhƣ bảo
hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chƣơng
trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phƣơng tiện đi lại…).
Thù lao lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động và chất lƣợng sản phẩm, hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, thù lao lao động cũng có tác dụng duy
trì lực lƣợng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi
về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ.
1.1.3.6. Quan hệ công việc
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,
nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa
ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình lao động. Mục đích
là xây dựng lao động quan hệ tốt đẹp
1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.2.1. Khái niệm
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc
ngƣời ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ
nhƣ thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn
Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc đƣợ
, môi trƣờng
làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời lao
động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
1.2.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc
- Sự thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động có liên quan đến
tinh thần của con ngƣời. Sự thỏa mãn công việc tác động đến các vấn đề nhƣ
cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

12
quyết đƣợc hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm
thấy sự hài lòng đối với công việc của họ.
- Thoản mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh
tranh của một đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền
kinh tế tri thức toàn cầu - nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh
tranh. Những ngƣời sở hữu nguồn tri thức, những ngƣời lao động giỏi có
nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau.… Đây là lực
lƣợng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
họ là lực lƣợng chính đƣa ra những ý tƣởng, những sáng tạo trong quá trình
lao động , góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp cũng
nhƣ tạo ra nét riêng cho doanh nghiệp.
- Thoản mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền
vững - Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức
và ngƣời tài là những ngƣời dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm

bắt các kiến thức và kỹ năng cũng nhƣ các mối quan hệ quan trọng của doanh
nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, là
nguồn lực, là cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển.
- Thỏa mãn đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng công và nghỉ
việc. Trong một xã hội hiện tại mà con ngƣời dành phần lớn thời gian cho
công việc thì điều này càng quan trọng hơn. Sự thỏa mãn đối với công việc
quan trọng đối với ngƣời lao động cũng nhƣ doanh nghiệp, sự thỏa mãn công
việc dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và doanh nghiệp nói
chung càng cao.
1.2.3. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động
1.2.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow-Maslow’s Hierarchy of Needs
Nhà tâm lý họcAbraham Maslow (1943) chia nhu cầu của con ngƣời
thành 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

13
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con ngƣời nhƣ
mong muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống, đƣợc ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ
bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con ngƣời không đƣợc
đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh
để có đƣợc và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên đƣợc gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần nhƣ sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi nghĩ
đến các nhu cầu cao hơn. Với một ngƣời bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ
không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Các nhu cầu bậc cao
sẽ nảy sinh và mong muốn đƣợc thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu
cầu cơ bản ở dƣới (phía đáy tháp) đã đƣợc đáp ứng đầy đủ.

Ông cho ở trên
, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất (nhu cầu cơ
bản)
(nhu cầu bậc cao).
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nƣớc uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo.
Tầng thứ ba: Nhu cầu đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc
(love/belonging) - muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có
gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tƣ: Nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác đƣợc tôn trọng, kính mến, đƣợc tin tƣởng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

14
Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -
muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
đƣợc và đƣợc công nhận là thành đạt.
để thỏa mãn họ đƣợc
tốt hơn.
1.2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg-Herzberg’s Two-Factor Theory)
Theo wikipedia về học thuyết hai nhân tố, Frederick Herzberg (1959)
đã nghiên cứu và đề xuất mô hình 2 nhân tố nhân tố hài lòng và nhân tố
không hài lòng:
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không
hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức đó

Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Bản chất công việc
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong
công việc:
Đạt kết quả mong muốn (achievement)
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
Trách nhiệm (responsibility)
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth)