Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO việt nam (khảo sát nghiên cứu ở hà nội)

i





LỜI CAM ĐOAN




Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là
do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực,
phù hợp với tình hình thực tế.

Nghiên cứu sinh


Trần thị Phương Hiền




ii

M
ỤC LỤC


L

ỜI CAM ĐOAN

i

M
ỤC LỤC

ii

DANH M
ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

i
v

DANH M
ỤC
CÁC B
ẢNG , BIỂU, S
Ơ Đ
Ồ

v

PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Câu hỏi nghiên cứu 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
5. Ý ngh

ĩa của nghi
ên c
ứu

4

5.1. Ý ngh
ĩa khoa học

4

5.2. Ý ngh
ĩa thực tiễn

4

6.
Các k
ết quả nghi
ên c
ứu


4

6.1.N
h
ững đóng góp chính

4

6.2.
Nh
ững hạn chế

5

7. B
ố cục của luận án

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ
HỘI NGHIÊN CỨU
6
1.
1. T
ổng quan các
công trình
nghiên c
ứu
v
ề năng lực l
ãnh
đ
ạo

6

1.1.1.

Các nghiên c
ứu ngo
ài nư
ớc

6

1.1.2.

Các nghiên c
ứu trong n
ư
ớc

14

1
.2. Nh
ận dạng c
ơ h
ội nghi
ên c
ứu

16

1.2.1. Khung lý thuy
ết về năng lực l
ãnh

đ
ạo

16

1.2.2. Nh
ận dạ
ng cơ h
ội nghi
ên c
ứu

19

CHƯƠNG
2
: CƠ S
Ở LÝ THUYẾT

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C
ỨU
V
Ề NĂNG LỰC
LÃNH
Đ
ẠO CỦA CEO

21
2
.1. Cơ s

ở lý thuyết về l
ãnh
đ
ạo v
à năng l
ực l
ãnh
đ
ạo

21

2
.1.1.Cơ s
ở lý thuyết về l
ãnh
đ
ạo

21

2
.1.1.1. Quan ni
ệm về l
ãnh
đ
ạo


21

2
.1.1.2. Các trư
ờng phải lý thuyết l
ãnh
đ
ạo
–

nh
ững

quan đi
ểm chính

22

2
.1.1.3. Phân bi
ệt l
ã
nh đ
ạo v
à qu
ản trị

25

2
.1.2. Cơ s

ở lý thuyết về năng lực l
ãnh
đ
ạo

26

2.
1.2.1. Các quan đi
ểm về ”năng lực”


26

2.1.2.2. Khái ni
ệm

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo

28

2
.1.2.3. Vai trò c
ủa năng lực l
ãnh
đ

ạo

28

2
.2. Năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO

31

2
.2.1. CEO và vai trò c
ủa CEO

31

2
.2.1.1. Quan ni
ệm về CEO

31

2
.
2.1.
2.Vai trò c
ủa CEO

33
2
.2.1.3.
Đ
ặc điểm lao động v
à tính ch
ất công việc của CEO


35

2
.2.1.4.
Phân bi
ệt CEO

(manager)

và nhà lãnh
đ
ạo (leader)

36

2
.2.2. Năng l
ực l
ãnh
đ

ạo của CEO

37

2
.2.2.1.
Khái ni
ệm
năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO

37

2
.2.2.2. Vai trò c
ủa năng lực l
ãnh
đ
ạo của CEO

38

2
.2.2
.3
.
Phân bi

ệt năng lực quản tr
ị v
à

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO

40

iii

2.3. Mô hình nghiên c
ứu của luận án

41

2.4. Các gi
ả thuyết nghi
ên c
ứu

48

CHƯƠNG
3
: PHƯƠNG PHÁP LU
ẬN NGHI

ÊN C
ỨU

52

3
.1.
Ng
hiên c
ứu

đ
ịnh tính

52

3
.
2.

Nghiên c
ứu
đ
ịnh l
ư
ợn
g

56

3.3.
Xây d
ựng thang đo

57

3.4
. C
ác ngu
ồn dữ liệu v
à phương pháp thu th
ập dữ liệu

61

3.
5
.

Thi
ết kế mẫu


63

CHƯƠNG 4
: TH
ỰC TRẠNG NĂNG LỰC L
ÃNH
Đ

ẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT
N
AM


69
4
.1. Khái quát v
ề t
ình hình
đ
ội ngũ CEO Việt Nam

69

4
.1.1.Tình hình chung v
ề

CEO Vi
ệt Nam

69

4
.1.2. Mô t
ả mẫu nghi
ên c
ứu

74

4
.2.Th
ực trạng năng lực l
ãnh
đ
ạo của
đ
ội ngũ
CEO Vi
ệt Nam

77

4
.2.1. So sánh đánh giá năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO giữa bản thân CEO v
à nh
ững ng
ư
ời
”sát
sư
ờn”

77

4
.2.1.1. V
ề tố chất l
ãnh
đ
ạo cuả đội ngũ CEO

77

4
.2.1.
2
. V
ề
ki
ến thức chung về

lãnh
đ
ạo cuả đội ngũ CEO

81

4
.2.1.
3
. V
ề

hành đ

ộng

lãnh
đ
ạo cuả đội ngũ CEO

83

4.2.2. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO ảnh
hưởng tới kết quả hoạt động doanh nghiệp
90
4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 90
4.2.2.2. Phân tích nhân tố 96
4.2.2.3. Phân tích hồi quy 107
4.3. K
ết luận từ kết quả nghi
ên c
ứu

112

4
.
4
.
G
ợi ý cho ng
ư
ời
nghiên

c
ứu sau

115

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM
117
5
.1. Th
ảo luận về kết quả nghi
ên c
ứu

117

5
.2. Gi
ải pháp
nâng cao

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam

122

5.2.1. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa v
ào t
ố chất l
ã
nh đ
ạo

123

5.2.2. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa v
ào ki
ến thức l
ãnh
đ
ạo

125

5.2.3. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ

ạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa v
ào hành đ
ộng l
ãnh
đ
ạo

128

5.2.4. Xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO 134
5.2.5. Xây dựng bản đồ sự nghiệp của CEO 134
5.3. Ki
ến nghị n
âng cao

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam

136


5.3.1.

Đ
ối với Chính phủ

136

5.3.2. Đ
ối với các
h
i
ệp hội, ng
ành ngh
ề

136

5.3.3. Đ
ối với các đ
ơn v
ị hỗ trợ đ
ào t
ạo

137

5.3.4. Đ
ối với các doanh

nghi
ệp

139


K

ẾT LUẬN

140

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 141
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
142
PH
Ụ LỤC

1
47


iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CEO Chief Executive Officer
WTO

World trade organization
UNDP

United nations development programme
LPI
Leadership practices Inventory
TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn
LAT
S


Luận án tiến sĩ
DN

Doanh nghiệp
TTCK

Thị trường chứng khoán
HĐQT


Hội đồng quản trị
NLLĐ
Năng lực lãnh đạo





v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo xuất hiện trong nghiên cứu của Bass
Bảng 1.2: Các đặc trưng của năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen)
Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu

Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu
Bảng 2.1 : Các quan niệm về lãnh đạo
Bảng 2.2: Các quan điểm chính của các lý thuyết về lãnh đạo
Bảng 2.3: Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Bảng 2.4 : Phân biệt CEO và nhà lãnh đạo
Bảng 2.5: Các tố chất lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu
Bảng 2.6: Năm thành phần của hành động lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu
Bảng 2.7: Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp
Bảng 2.8: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án
Bảng 3.1: Tổng hợp biến của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp
Bảng 3.2: Tổng hợp biến và thang đo các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO
Bảng 3.3: Bảng thống kê lượng phiếu điều tra
Bảng 3.4 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi
( với những phiếu thu về hợp lệ)
Bảng 4.1 : Tình hình đội ngũ CEO theo độ tuổi
Bảng 4.2 : Tình hình đội ngũ CEO theo giới tính
Bảng 4.3: Chuyên ngành được đào tạo đội ngũ CEO
Bảng 4.4: Số năm kinh nghiệm ở chức vụ hiện tại của đội ngũ CEO
Bảng 4.5: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO
Bảng 4.6 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi
Bảng 4.7: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO do bản thân CEO tự đánh giá
vi

Bảng 4.8 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO theo đánh giá của CEO và đội ngũ ”sát
sườn”
Bảng 4.9: Tổng hợp nhận định kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt
Nam
Bảng 4.10: Độ tin cậy của thang đo KQHĐ ( sau khi loại biến)
Bảng 4.11: Item-Total Statistics – KQHĐ

Bảng 4.12: Độ tin cậy của thang đo tố chất lãnh đạo – BE
Bảng 4.13: Item-Total Statistics tố chất lãnh đạo – BE
Bảng 4.14: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo - KNOW
Bảng 4.15: Item-Total Statistics kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW
Bảng 4.16: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo – DO
Bảng 4.17: Item-Total Statistics hành động lãnh đạo – DO
Bảng 4.18: Kiểm định KMO và Bartlett tố chất lãnh đạo - BE
Bảng 4.19: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 15 biến quan sát trong bộ thang đo tố
chất lãnh đạo - Total Variance Explained
Bảng 4. 20: Rotated Component Matrix
a
Tố chất lãnh đạo
Bảng 4. 21: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo tố
chất lãnh đạo - BE
Bảng 4.22: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo KNOW
Bảng 4.23: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 3 biến quan sát trong bộ thang đo kiến
thức lãnh đạo _ KNOW Total Variance Explained
Bảng 4.24: Component Matrix
a
Kiến thức chung về lãnh đạo
Bảng 4. 25: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo
kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW
Bảng 4.26: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo DO
Bảng 4.27: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 28 biến quan sát trong bộ thang đo
hành động lãnh đạo - DO _ total Variance Explained
Bảng 4.28: Rotated Component Matrix
a
Hành động lãnh đạo
vii

Bảng 4. 29: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo
hành động lãnh đạo - DO
Bảng 4.30: Tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt
Nam ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Bảng 4.31: Ma trận hệ số tương quan (Correlations)
Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary)
Bảng 4.33: ANOVA
b
Bảng 4.34: Coefficients
a
Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
Bảng 5.1. Gợi ý trang bị kiến thức lãnh đạo cho đội ngũ CEO Việt Nam
Bảng 5.2: Gợi ý cơ sở về xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO
Bảng 5.3 : Gợi ý xây dựng bản đồ sự nghiệp mẫu cho CEO
Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực (Bass, 1990)
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (Campell,1977)
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận án
Biểu đồ 4.1: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO theo tỷ lệ.
Biểu đồ 4.2: Nhận thức về tầm quan trọng của các tố chất lãnh đạo đối với CEO
Biểu đồ 4.3: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO
Biểu đồ 4.4: Năng lực “Phát triển nhân viên” của đội ngũ CEO
Biểu đồ 4.5 : Năng lực “Làm gương cho cấp dưới” của đội ngũ CEO
Biểu đồ 4.6 : Năng lực “Truyền nhiệt huyết” của đội ngũ CEO
Biểu đồ 4.7 : Năng lực “Chấp nhận thử thách” của đội ngũ CEO
Biểu đồ4.8 Năng lực “Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ” của đội ngũ CEO
1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ

khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số
lượng CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO
đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn
cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề
thời sự. Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề
tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng
hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít.
Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về
lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng
nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp
cao. Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo
này thực sự khác nhau. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản
trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996;
Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả
hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh
đạo của CEO. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của
đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày
càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do
hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”.
Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản
lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm
2

nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Quá trình nghiên cứu của tác giả cho
thấy hiện ở Việt Nam đang tồn tại ba sai lầm phổ biến trong tư duy về quản lý và
lãnh đạo: thứ nhất, suy nghĩ cho rằng quản lý là lãnh đạo và ngược lại; thứ hai, lãnh
đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh
đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy thực

trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh
đạo và điều hành của CEO Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu
tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có
trình độ học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên.
Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh
nghiệp tại Hà Nội từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà
nước được đề bạt, bổ nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh
đạo; khoảng 15% CEO là những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh
doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại là CEO tự lực cánh sinh lớn lên [1]. Vấn đề đào tạo
CEO có chất lượng được các chuyên gia kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt
Nam khi đã gia nhập WTO. Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các
doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách thức và khó khăn lớn trong bối
cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động, khủng
hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là người
“đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con tầu doanh
nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO. Trong bối cảnh kinh tế
khó khăn và doanh nghiệp Việt Nam đang phải nỗ lực tái cơ cấu như hiện nay, có
lẽ, bên cạnh nỗ lực tái cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp, mỗi một nhân sự cũng cần
phải tự nhìn lại và định vị lại năng lực của bản thân để có được sự tương thích với
doanh nghiệp của mình trong nội tại cơ cấu mới mẻ ở tương lai. Thách thức lớn của
CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng
sử dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng
lực lãnh đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức,
3

doanh nghiệp. Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh
đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Sau gần 30 năm đổi mới và 6 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã
nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển

ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam. Tác giả rất tâm đắc câu nói sau:
“Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp
phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế
hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để
đổi thay dân tộc họ”. Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt
Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa
quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam. Trong khuôn khổ luận án của
mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên
cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
 Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản
chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và
quản trị.
 Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và
đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng.
 Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
 Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua
các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam .
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt
Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
 Đâu là yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ?
4

 Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người
”sát sườn”không?
 Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới
kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

 Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam?
( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và
thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng
thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc )
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, trong
khoảng thời gian 2009 - 2012.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận án hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về năng lực và năng lực lãnh đạo, tạo
cơ sở cho các nghiên cứu về lãnh đạo, đặc biệt là về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu này nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai
trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội
ngũ này để có thể điều hành doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ
vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng
“chèo lái” doanh nghiệp.
6. Kết quả nghiên cứu
6.1.Những đóng góp chính của nghiên cứu
 Giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức điểm giống và khác nhau giữa
quản trị và lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn ở cương vị quản trị.
5

 Nhấn mạnh vai trò của năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, bên
cạnh năng lực quản trị, điều hành.
 Nhận diện cơ bản những điểm mạnh và điểm yếu về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam.

 Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài
liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu
tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
 Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội
ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có
thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng
công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả
năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp.
6.2. Những hạn chế của nghiên cứu

 Về mặt thời gian: luận án chỉ thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
2009-2012.
 Về mặt không gian: số liệu khảo sát thu thập chỉ được thực hiện trên địa bàn
Hà Nội – Việt Nam. Ngoài ra, luận án không tập trung nghiên cứu đối với
một loại hình doanh nghiệp cụ thể.
7. Bố cục của luận án:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án.
Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu.
Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo
của đội ngũ CEO Việt Nam.
6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo
1.1.1. Các nghiên cứu ở ngoài nước
Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có
những cống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng…là
những thành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo. Để tập trung vào những
nội dung này, tác giả tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan.
Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu ”nâng cao năng lực lãnh
đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng, kỹ năng
giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức, kiềm chế/tự điều
chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi ngôn ngữ. Đây là tập hợp các
đặc tính và năng lực của người lãnh đạo. Robert (1991) với công trình nghiên cứu
”Những điều cốt yếu của lãnh đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần
phải có là: có chiến lược, khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề
phức tạp hay thay đổi. Vai trò của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư
phạm, nhà quản trị. Barach và Eckhardt (1996) với công trình ” lãnh đạo và công
việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng lực
lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng. Người lãnh
đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và
quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển
đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua
bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ;
người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự
khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo:
khát vọng, quyết đóan, khả năng phản ứng với môi trường ngoài, khả năng trao
quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán
đóan), tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi
7

trọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có
nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực.

William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện
một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa
hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá
chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ
chiến lược và khả năng liên kết hệ thống. Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày
càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối
tượng hữu quan và các yếu tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt
là người lãnh đạo theo trường phái chuyển giao). Hơn thế, các nghiên cứu gần đây
tập trung nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hưởng tới mối quan
hệ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De Cremer
& van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al. 2007). Bên cạnh đó, các
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập trung vào những khía
cạnh của lãnh đạo như: giới tính, học vấn, lứa tuổi như Grogan & Shakeshaft
(2011), Irby, & Jackson (2012)[58].
Từ tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo có thể thấy các nghiên cứu về năng lực
lãnh đạo có thể quan tâm tới bối cảnh, các yếu tố thuộc môi trường ngoài tổ chức
cũng như các đối tượng hữu quan khác nhưng đều cho thấy rằng các tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo là cần thiết đối với cương vị lãnh đạo và quản trị.Vấn đề
đặt ra là làm thế nào để phát hiện ra các yếu tố này đối với cương vị đó? Liệu các
yếu tố này có thể áp dụng chung cho mọi đối tượng lãnh đạo và quản trị được hay
không hay nó còn phụ thuộc vào yếu tố văn hoá, địa lý, phong tục,….
Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc
tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo
có những tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh
ta sinh ra để làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ
rằng cá nhân có những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo.
8

Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948,1974) dựa trên các nghiên cứu

có liên quan đến các tố chất lãnh đạo đã được thực hiện trước đó. Trong cuộc
nghiên cứu đầu tiên ông phát hiện một nhóm đặc tính thường xuất hiện ở các cá
nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát,
sáng suốt, sáng kiến, kiên định; còn ở cuộc nghiên cứu thứ hai, trong so sánh với
nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố
thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Khá đồng nhất với nghiên cứu thứ
nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hưởng thuận
chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục
tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao
các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá
nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh
hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã
hội. Bass (1981,1990) làm một phép so sánh các đặc tính và năng lực lãnh đạo được
phát hiện trong các nghiên cứu về lãnh đạo từ năm 1945 đến 1997, và cho đến nay,
các công trình nghiên cứu liên quan vẫn còn nhắc đến (bảng 1.1.)
Lord và cộng sự (1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh
hưởng là tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh
nào.Marlove (1986) phát hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể
thấu hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp
hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các
đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng,
năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố chất này có thể do
bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh
đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo. Smith và Foti (1998)
phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội.
Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người
lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển,
luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.
9

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass
1945-1970 1980-1997
Kỹ năng chuyên môn Có tầm nhìn
Thân thiện với cộng đồng xã hội Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng

Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ Năng lực chuyên môn
Khích lệ tinh thần nhóm Năng lực lãnh đạo mẫu
Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định
Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm
xúc
Năng lực truyền thông hiệu quả
Hiệu quả lãnh đạo Đề cao năng lực nhóm và cá nhân
Kỹ năng hành chính Năng lực trao quyền
Thành quả tổng thể Năng lực phối hợp hiệu quả
Có chất xám Năng lực ứng xử công bằng
Có uy quyền Năng lực đổi mới và sáng tạo
Có đạo đức,liêm chính Thích ứng, linh hoạt
Dám chịu trách nhiệm

Tư tưởng phóng khoáng và đánh giá
khách quan, sát thực
Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả Dám chịu trách nhiệm
Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn
mực
Khả năng giao tiếp Đáng tin cậy
Có sức khoẻ Quyết đoán
Đề cao các chuẩn mực hành động Dũng cảm, gan dạ
Sáng tạo, độc lập Sự nhạy cảm/ đồng cảm
Thích ứng Có đạo đức, liêm chính
Có lòng thương cảm và trắc ẩn

Có kinh nghiệm, năng động
Tinh thần nuôi dưỡng
Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức
Cẩn thận, có văn hoá
Xa cách, cách biệt
Nguồn:Tác giả tổng hơp[37].
Jeffrey D. Horey (2001) trong bài ”Năng lực lãnh đạo - liệu có những nhận
thức khác biệt” đưa ra một số tố chất đặc trưng của năng lực lãnh đạo được trình
10

bày trong bảng 1.2 [36]. Mc Crae & Costa (1987) phát hiện “5 tố chất lãnh đạo lớn -
big five personality factors” gồm: năng lực xã hội, sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng
và nuôi dưỡng cấp dưới, các yếu tố liên quan đến tâm lý và tinh thần. Judge, Bono,
Ilies & Gerhardt (2002) tiến hành phân tích 78 cuộc nghiên cứu từ 1967-1998 cho
thấy 5 tố chất lớn này liên quan đến năng lực lãnh đạo và sự thành công của người
lãnh đạo; trong đó, năng lực xã hội được chú trọng nhất còn tin tưởng và nuôi
dưỡng cấp dưới ít được nhấn mạnh nhất. Zaccaro, Kemp, Bader (2004) bổ sung
thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo. Zaccaro, Kemp, Bader (2004)
bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo.

Bảng 1.2: Các đặc trưng năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen)
Đặc tính
chung
Tư tưởng Giao tiếp Thái độ với
rủi ro
Nguyên
tắc
Gây ảnh hưởng

Phóng khoáng Công bằng Sẵn sàng Cam kết

Tự tin Hợp tác Sáng tạo Hiếu kỳ Thấu hiểu

Nhiệt tình Độc lập Có đạo đức Dám mạo hiểm

Vị tha

Nguồn: [36]
Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu
lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển
hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo
sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các
cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo. Để
lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất
định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở sử dụng, bố trí cán bộ.
Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm
mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản
thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn.
Bảng tổng hợp về các tố chất lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu được trình bày
trong bảng 1.3.
11

Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu
Stogdill


(1948)
Mann

(1959)
Stogdill


(1974)
Lord,
Devander
& Alliger
(1986)
Kirkpatrick
and Locke

( 1991)
Bass


( 1997)
Judge,
Bono, Ilies
& Gerhardt
(2002)
Zaccaro, Kemp, & Bader


(2004)
Thông
minh, có
trách
nhiệm, tự
tin, có

năng lực
xã hội,
hoạt bát,
sáng suốt,
sáng kiến,
kiên định.
Thông
minh,
Nam tính
Năng lực
gây ảnh
hưởng,
kiềm chế
ôn hòa,
thận trọng,
hướng
ngoại, cởi
mở.
Thành đạt
Kiên định
Dám chấp nhận
rủi ro,
Sáng kiến
Tự tin
Có trách nhiệm

Hợp tác
Vị tha
Năng lực gây
ảnh hưởng

Năng lực xã
hội.

Thông
minh,
Nam tính
Năng lực
gây ảnh
hưởng.

Năng lực thôi
thúc và truyền
động lực ,
nhiệt huyết,
tự tin,
am hiểu
nhiệm vụ, khả
năng nhận
thức, liêm
chính .
Đáng tin cậy,

Quyết đoán,
Dũng cảm
gan dạ,
Có lòng
thương cảm
và trắc ẩn,
Có đạo đức
và liêm

chính.
Năng lực xã
hội, Sáng
tạo, Quyết
đoán,
Tin tưởng và
nuôi dưỡng
cấp dưới,
Các yếu tố
liên quan đến
tâm lý và
tinh thần.
Khả năng nhận thức,
Hướng ngoại,
Tỉ mỉ,
ổn định cảm xúc,
Sáng tạo,
sẵn sàng tán thành,
Nhiệt huyết,
Tự kiểm soát
thông minh cảm xúc,
năng lực giải quyết vấn đề.
tự điều chỉnh/kiềm chế, thấu cảm,
khả năng phản ứng với yếu tố
thuộc môi trường xã hội, nhạy
bén về mặt xã hội .
Nguồn: [46]
12

Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, Bass (1981,1997) đã tổng hợp các kiến thức
lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4dưới đây.
Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Tác giả/năm

Năng lực
nhận thức
Năng lực hòa
đồng và thích
nghi với người
khác
Năng lực
nghề
nghiệp

Năng lực chiến
lược
Mahoney et al.
(1965)
Kiểm tra Người tham vấn
Đàm phán
Phối hợp
Chỉ huy
Hoạch định
Đánh giá
Mintzberg
(1973)
Chỉ huy
Truyền bá

Người lãnh đạo
Người đàm phán
Người điều khiển
Người phân
bổ nguồn
lực
Người phát ngôn
Người liên lạc
Katz & Kahn
(1978)



Truyền bá
và thu thập
thông tin



Các mối quan hệ
cộng sự
Giám sát



Am hiểu
chuyên môn

Phân bổ
nguồn lực

Nhận thức hệ
thống
Ra quyết định
Giải quyết vấn
đề
Lau & Pavett
(1980)
Kanungo &
Misra (1992)
Định hướng con
người

Tài trí hơn người
Năng lực nhận
thức đa dạng
Các kỹ năng giải
quyết vấn đề
Năng lực nhận
thức ở mức độ
cao
Hooijberg, Hunt,
& Dodge (1997)
Năng lực xã hội đa
dạng
Connelly et al.
(2000)
Năng lực
nhận thức
chung

Nhận thức về mặt
xã hội
Mumford,
Marks, et al.
(2000)
Nhận thức về mặt
xã hội
Zaccaro (2001)

Năng lực
nhận thức
cơ bản

Năng lực xã hội
Am hiểu
chuyên môn
Nguồn: [46]
Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giá thông qua: khả
năng nói, nghe,viết, đọc, học hỏi và suy xét. Năng lực hòa đồng và thích nghi với
người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành
động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh),
đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và
hành vi chưa đúng). Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về
sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài
13

chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …),quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu
tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …). Năng lực chiến lược được đánh giá
thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận
diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các

chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để
đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề House (1996) và
Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được những hạn chế, phân
tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass (1999), Zaccaro và
cộng sự (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã hội như:
truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột.
Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các tác giả Mahoney Jerdee, &
Carroll (1965), Mintzberg (1973), Katz Kahn (1978), Lau, Newman, & Broedling
(1980), Kanungo & Misra (1992), Connelly và cộng sự (2000), Mumford, Marks,
Connelly, Zaccaro, & Reiter Palmon (2000), Zaccaro (2001) tập trung vào công
việc của người lãnh đạo và các kiến thức cần thiết thay vì xoay quanh các tố chất
lãnh đạo[53].
Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có
hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là
“điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức
lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào
trên thực tế. Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành
động (action) trong tình huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã
chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường
phái lý thuyết hành vi, Avolio và cộng sự (2004a), Judge & Piccolo (2004) phát
hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo
nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành
động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế)[56]. Nội dung thứ ba này của năng lực
lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình
14

huống cụ thể. Tác giả sẽ trình bày kỹ phần này ở phần lựa chọn mô hình nghiên
cứu.
Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho thấy có rất ít công trình

nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả
hoạt động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo [27]. Khi kết hợp tố chất và
hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong hiệu
quả lãnh đạo. Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có
khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo.
Song tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất
và hành động lãnh đạo là có ý nghĩa.
[26]

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng
(dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh
đạo của các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt
Nam hiện có không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực
lãnh đạo của CEO. Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan
tới đề tài của luận án như sau:
- LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp
nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu
nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên
địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng
lực lãnh đạo của CEO.
- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình
ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học
quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý
điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đưa
ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam.
- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,
Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều
15

hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có
những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo
dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con
người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh
đạo của CEO không được nghiên cứu sâu.
- Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân
sự Việt Nam chỉ ra nhược điểm của CEO Việt Nam là thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao
động chưa cao bên cạnh các ưu điểm như: sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về
quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… Song ngay từ tên công trình nghiên cứu
cho thấy tác giả đã không tách bạch trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với
năng lực quản lý điều hành của CEO.
- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào
việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo
bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến
khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định,
hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO).
- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011
đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và
”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô
hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có
của CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo
bao hàm cả kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn
trải. Các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với
kỹ năng quản trị. Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên
quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên
16

cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh
đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả
tổng quan các nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt
động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động
của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ
giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu của mình
vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hoàn thiện khoa học lãnh đạo.
Nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và CEO thì
ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu.
Tuy nhiên, những nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO thì vẫn còn rất ít. Bản
thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên việc sử
dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu về năng
lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp .
1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu
Đối với đề tài nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy có ba nội hàm cơ bản
cần phải làm rõ là: năng lực, lãnh đạo và CEO. Từ đây nó cũng dẫn tới khó khăn
cho việc tổng quan tài liệu vì các đề tài nghiên cứu về năng lực, lãnh đạo và CEO
cũng đã có rất nhiều. Tác giả quyết định ”khoanh vùng” nghiên cứu của mình ở
khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo, làm rõ khung lý thuyết và lựa chọn khung lý
thuyết hợp lý để nghiên cứu cho đối tượng CEO.
1.2.1. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.2.1.1. Mô hình BKD (Be – Know – Do)
BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu và áp dụng thành công
trong quân đội Mỹ. Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức
17

nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhất mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo (Chris Knutson, P.E thành viên NSPE
). [42][48]
 BE: liên quan đến các đặc tính, tố chất cá nhân lãnh đạo- là những tố chất
liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân. Với “BE”, người lãnh đạo cần
nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức mà mình
lãnh đạo( còn gọi là những tố chất cá nhân đặc thù/cần có để lãnh đạo tổ
chức đó). Mô hình nhấn mạnh BE = CHARATER FIRST.
 KNOW: liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể lãnh đạo tổ
chức. Kiến thức và kỹ năng ở đây là những hiểu biết cơ bản về thuật lãnh
đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải nghiệm lãnh đạo…. Mô hình
nhấn mạnh KNOW= KNOW WHAT + KNOW HOW.
 DO
:
liên quan đến hành động
(Leaders act)
, những việc mà người lãnh đạo
làm để lãnh đạo tổ chức. Việc người lãnh đạo có tố chất, có kiến thức, hiểu
biết về thuật lãnh đạo (BE and KNOW are good) thì đó mới chỉ là “điều kiện
cần”, còn phải có “điều kiện đủ” là anh ta phải làm - lãnh đạo tổ chức tốt -
DO. Mô hình nhấn mạnh DO = ACTING WELL. Đối với “DO”, người
lãnh đạo sử dụng tất cả những gì họ có và biết (Be, Know) nhằm đưa ra
những chỉ dẫn, thúc đẩy, gây ảnh hưởng với những người đi theo, cố gắng
hết mình để hoàn thành sứ mệnh và hành động để tổ chức trở nên tốt hơn.
Theo Campbell (2004), mô hình BKD có hai điểm mạnh: [29]
Thứ nhất, BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân
trong tổ chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất
cả các cấp trong tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ ở
những những kỹ năng truyền thống vốn có mà là tất cả những gì liên quan đến cá
nhân bao gồm các giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định. BKD cũng

nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực
giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tầm nhìn cũng như giá trị của tổ chức (theo
18

Hollenbeck & McCaIl (1999), hay phát triển cá nhân và năng lực tự nhận thức (theo
Day (2001); McCauley và cộng sự (1998)).
Thứ hai, BKD nhấn mạnh vào vai trò giá trị, đặc tính, tố chất của cá nhân
lãnh đạo trong khi các tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng
tâm vào toàn bộ tổ chức (Day, 2001). Theo đó, khi những giá trị nhất định được
nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh hướng áp đặt
nó trở thành giá trị và văn hóa của tổ chức (theo Howell & Avolio, 1992;
Thompson & Strickland, 2003: 434-435; Puffer, 1999). Ngược lại, người lãnh đạo
theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ
sở các nguyên tắc nhất định (theo Bennis (1999), Bass và Steidlmeier (1999)[29].
Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng “khung
năng lực cơ bản” cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh
đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what)
và “như thế nào” (how). Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE),
kiến thức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO).
Trên cơ sở này, tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo
phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ. Mặc dù BKD không giúp
cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng cao năng lực lãnh đạo
nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnh đạo, góp phần
tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân.

1.2.1.2. Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge)

Ki
ến thức
lãnh
đ
ạo
(K)

K
ỹ năng

lãnh
đ
ạo
( S)

Thái đ
ộ l
ãnh
đ
ạo
( A)

Năng lực

lãnh đạo
Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo - Nguồn: [21]