Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội) (2)

1


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của nghiên cứu
CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ khi
xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số lượng
CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO đối với sự
thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, mối
quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề thời sự. Mặc dù
trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài CEO nhưng
những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của
CEO vẫn còn rất ít. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản trị cấp
cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng gia tăng
(Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996; Waldman,
Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả hoạt động của
doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh đạo của CEO.
Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của đội ngũ quản trị
cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng cho rằng
kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do hành động của đội ngũ quản trị
cấp cao”.
Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản lý,
thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm nhìn và
cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Hiện ở Việt Nam cũng đang tồn tại ba sai lầm phổ
biến trong tư duy về quản lý và lãnh đạo: thứ nhất, cứ nghĩ quản lý là lãnh đạo và ngược
lại; thứ hai, lãnh đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức;
thứ ba, lãnh đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy
thực trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh
đạo và điều hành của CEO Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu tư

tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có trình độ
học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên. Khảo sát của
Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh nghiệp tại Hà Nội
từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước được đề bạt, bổ
nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh đạo; khoảng 15% CEO là
những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại
là CEO tự lực cánh sinh lớn lên. Vấn đề đào tạo CEO có chất lượng được các chuyên gia
kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt Nam khi đã gia nhập WTO[1]. Cho đến nay, sau
gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách
thức và khó khăn lớn trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong
nước đầy biến động, khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực.
Các CEO là người “đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con
tầu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO.Thách thức lớn của
CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng sử
2


dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng lực lãnh
đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo và nâng cao
năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết.
Với những phân tích trên đây tác giả đã lựa chọn đề tài luận án “Năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu, đối tượng, và phạm vi nghiên cứu
2.1.Mục tiêu nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận án của mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội
ngũ CEO Việt Nam để nghiên cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
 Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của
năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và quản trị.
 Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và đội ngũ

CEO Việt Nam nói riêng.
 Nhận diện các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
 Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua các yếu
tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam .
2.2 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. (Năng lực lãnh đạo được hiểu là tổng
hợp các tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo trong việc thực
hiện nhiệm vụ của người CEO).
2.3 Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian: Luận án nghiên cứu các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn Hà Nội.
 Về thời gian: Luận án nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giai
đoạn 2009 -2012 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO
Việt Nam trong giai đoạn tới.
3. Câu hỏi quản lý
Cần làm gì để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam trong giai
đoạn tới?
4. Câu hỏi nghiên cứu
Luận án nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
 Đâu là những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ?
 Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người ”sát
sườn”không?
 Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp?
 Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam?
3

( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và
thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng
thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc )
5. Đóng góp mới của luận án
 Về mặt học thuật, lý luận:
Thứ nhất, thông qua phân tích so sánh các quan điểm về “năng lực”, luận án đã
luận giải sự khác biệt giữa các thuật ngữ “năng lực” được sử dụng trên thế giới. Luận
án cũng đã tổng hợp các quan điểm phân biệt quản trị và lãnh đạo, đúc kết vai trò của
năng lực lãnh đạo đối với cương vị quản trị, điều hành nhằm giúp các nhà quản trị
điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng hoạt động quản trị và lãnh đạo là
một để có thể quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. Luận án cũng góp phần tạo cơ sở
cho các nghiên cứu tiếp sau về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam.
Thứ hai, luận án đã kết hợp các lý thuyết về mô hình năng lực cá nhân, năng lực
lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo để xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh
hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Đây là cơ sở, nền tảng để đề xuất các giải pháp, kiến nghị.
 Về thực tiễn:
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù các tố chất và hành động lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và mong đợi của thuộc cấp.
Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy “các bên” đều có “tiếng nói chung” khi đánh giá tầm
quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo tới năng lực lãnh đạo của đội
ngũ CEO Việt Nam
Thứ hai, kết quả kiểm định cho thấy, mô hình nghiên cứu được đề xuất thích
hợp với bộ dữ liệu khảo sát và giả thuyết đề ra được chấp nhận. Trong đó, yếu tố cấu
thành năng lực lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp là hành động lãnh đạo, tiếp đó là tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức
lãnh đạo.
Thứ ba, luận án đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ
CEO Việt Nam dựa trên các yếu tố đã được kiểm định ở trên.
6. Bố cục của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án.
Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu.
Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam.
4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo
1.1.1. Các nghiên cứu ở ngoài nước
Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc tính
nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo có những
tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh ta sinh ra để
làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ rằng cá nhân có
những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo.
Stogdill (1948, 1974) phát hiện một nhóm tố chất thường xuất hiện ở các cá nhân
lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát, sáng
suốt, sáng kiến, kiên định; ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố thuộc về bối
cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Theo đó, 10 tố chất cá nhân ảnh hưởng thuận chiều đến
năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám
chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, tự tin,
nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước
thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh hưởng với người khác, năng lực xây
dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội.
Lord et al.(1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là tố chất

liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào. Marlove (1986) phát
hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể thấu hiểu được suy nghĩ, hành
vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ
ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả
năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình
nhiệt huyết. Tố chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có;
giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh
đạo. Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn
người, tự tin, vượt trội. Mumford, et al (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên
năng lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để
phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.[8] .
Như vậy, có rất nhiều tô chất lãnh đạo đã được các tác giả trước đây nghiên cứu
như: thông minh, nam tính, trách nhiệm, đáng tin cậy, quyết đoán, dũng cảm, sáng tạo, tỉ
mỉ, hướng ngoại, quyết đoán, vị tha
Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, những hiểu biết chung về thuật lãnh đạo của cá
nhân, Schein (1996) cho rằng năng lực lãnh đạo bao gồm: Khả năng nhận thức hơn
người và sự thấu hiểu về bản thân và về thế giới xung quanh; Động lực hơn người giúp
họ học hỏi và thay đổi; Năng lực xúc cảm đủ để quản trị bản thân và người khác; Năng
lực mới phân tích và phát hiện những ảnh hưởng của văn hóa, đặc biệt là những ảnh
hưởng tích cực của nó trong lãnh đạo; Thu hút sự tham gia của cấp dưới; Sẵn sàng trao
quyền theo năng lực, cho phép và khuyến khích kiểu lãnh đạo dựa trên sự nuôi dưỡng
lòng nhiệt tình và tham mưu của cấp dưới.
5


House (1996) và Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được
những hạn chế, phân tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass
(1999), Zaccaro, et al (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã
hội như: truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung
đột. Quay trở lại với công trình nghiên cứu của Bass (1981,1997) đã được nhắc đến ở

trên, các kiến thức lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4.
Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Tác giả/năm

Năng lực nhận
thức
Năng lực hòa
đồng và thích
nghi với người
khác
Năng lực
nghề
nghiệp

Năng lực chiến
lược
Mahoney et
al. (1965)
Kiểm tra Người tham vấn
Đàm phán
Phối hợp
Chỉ huy
Hoạch định
Đánh giá
Mintzberg
(1973)
Chỉ huy
Truyền bá
Người lãnh đạo

Người đàm phán
Người điều
khiển
Người phân
bổ nguồn
lực
Người phát
ngôn
Người liên lạc
Katz & Kahn
(1978)



Truyền bá và
thu thập thông
tin



Các mối quan hệ
cộng sự
Giám sát



Am hiểu
chuyên môn

Phân bổ

nguồn lực

Nhận thức hệ
thống
Ra quyết định
Giải quyết vấn
đ
ề

Lau & Pavett
(1980)
Kanungo &
Misra (1992)
Định hướng con
người

Tài trí hơn
người
Năng lực nhận
thức đa dạng
Các kỹ năng
giải quyết vấn
đề
Năng lực nhận
thức ở mức độ
cao
Hooijberg,
Hunt, &
Dodge (1997)

Năng lực xã hội
đa dạng
Connelly et
al. (2000)
Năng lực nhận
thức chung
Nhận thức về
mặt xã hội
Mumford,
Marks, et al.
(2000)
Nhận thức về
mặt xã hội
Zaccaro
(2001)
Năng lực nhận
thức cơ bản

Năng lực xã hội
Am hiểu
chuyên môn

Nguồn: Peter G. Northouse (2004), Leadership - theory and practice- 5
th
ed .
Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu
biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện
cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy,
người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế. Hành
động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành động (action) trong tình

huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố
chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường phái lý thuyết hành vi, Avolio et
6


al.(2004a), Judge & Piccolo (2004), phát hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người
lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối
cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao
được chú trọng bởi những hành động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế). Nội dung thứ
ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những
nghiên cứu và tình huống cụ thể.
Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho thấy có rất ít công trình
nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt
động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo (Theo Avolio, 2007). Khi kết hợp tố
chất và hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong
hiệu quả lãnh đạo. Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có
khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo. Song
tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất và hành
động lãnh đạo là có ý nghĩa.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng (dựa
vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh đạo của
các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt Nam hiện có
không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEO .
Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài của luận án sau:
 LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà
nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu nghiên
cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn
tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực lãnh
đạo của CEO.

 Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”,
Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia
Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành
chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đưa ra kết luận
nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam.
 Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,
Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều
hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có
những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo
dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con
người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh
đạo của CEO không được nghiên cứu sâu.
 Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân sự
Việt Nam đã phát hiện các CEO Việt Nam có ưu điểm nhất định là quyết đoán, sáng
tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… bên cạnh đó CEO Việt
Nam còn bộc lộ những nhược điểm như: thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao động chưa
7


cao, …Song ngay từ tên công trình nghiên cứu cho thấy tác giả đã không tách bạch
trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với năng lực quản lý điều hành của CEO.
 Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh
giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu
thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân
quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu
người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam (không chỉ có CEO).
 Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh

nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011
đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và
”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình
ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của
CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo phủ
khắp nội dung về kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi
dàn trải, các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với
kỹ năng quản trị. Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên
quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên
cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh
đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả
tổng quan các công trình nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu
mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các
nghiên cứu tìm hiểu về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với
kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp
như: mối liên hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ
năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, tác giả hướng nghiên
cứu của mình vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hòan thiện khoa học
lãnh đạo.
Như vậy, nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và
CEO thì ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên
cứu. Bản thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên
việc sử dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu
về năng lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp .
1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu
Từ việc tổng quan các tài liệu cũng như phân tích về sự nhất quán của các mô
hình năng lực lãnh đạo, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận án. Theo
đó, năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo
(KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và

khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của doanh nghiệp” .

8


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Quan điểm về năng lực lãnh đạo của CEO
2.1.1. Quan điểm về năng lực
Năng lực của cá nhân là tổng hợp tố chất, kiến thức và khả năng vận dụng chúng (hành
động) nhằm thực hiện tốt công việc của cá nhân.
2.1.2. Năng lực lãnh đạo của CEO
2.1.2.1.Khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO
Năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo
(KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO trong hoạt động quản lý và lãnh đạo
nhằm đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp”.
2.1.2.2. Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO
Với cương vị là người quản trị điều hành cấp cao trong doanh nghiệp, CEO nhất
thiết phải là người có năng lực quản trị để ”làm đúng việc”. Song nếu đơn thuần chỉ có
năng lực quản trị, CEO có thể chỉ điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trong trạng
thái môi trường kinh doanh ổn định, ít thay đổi. Khi môi trường kinh doanh năng động
và thay đổi, năng lực quản trị ấy sẽ có thể lại là lực cản CEO hướng tới tầm nhìn và dự
đoán tương lai giúp doanh nghiệp không chỉ ổn định mà còn vươn xa, thậm chí là
trường tồn. Vì vậy, năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổi của CEO luôn là một trong những
ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạo thành công. Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt
các tập đoàn lớn trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua mang tên GM, Ford, JAL…và
hàng loạt các doanh nghiệp Việt Nam giải thể trong năm 2012, đầu năm 2013 là một
minh chứng cho sự yếu kém của năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo. Trong môi
trường đầy kinh doanh biến động, quản trị tốt sự phức tạp không đủ cho việc đảm bảo

thành công mà vai trò lãnh đạo trong dẫn dắt chuyển đổi tổ chức là một trong những
yếu tố sống còn. Một cuộc khảo sát của World Economic Forum đươc hực hiện năm
2002 đã khẳng định năng lực lãnh đạo của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa và còn
nhận diện những nhân tố quan trọng đối với năng lực lãnh đạo: xây dựng tầm nhìn,
quản trị rủi ro…Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO được đúc kết như sau:
Thứ nhất, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trông
rộng - khả năng này giúp doanh nghiệp lựa chọn và thay đổi ngành nghề kinh doanh
cho phù hợp với xu thế.
Thứ hai, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng “làm những việc đúng”.
(Bennis: leaders are pepople who do right things). Với cương vị CEO, những việc đúng
ở đây là việc điều hành quản lý doanh nghiệp phù hợp với các yếu tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp .
Thứ ba, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng khởi xướng sự thay đổi, khả
năng truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho nhân viên, lôi cuốn toàn thể nhân viên phấn
đấu hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
9


Thứ tư, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng tập hợp được đông đảo những
người tin yêu xung quanh mình nhằm tạo thành một “khối kết dính” cùng nhau thực hiện
nhiệm vụ vì mục tiêu của tổ chức.
2.2. Mô hình nghiên cứu

2.3. Giả thuyết nghiên cứu
Để xác định mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của
CEO đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả tiến hành xây dựng giả thuyết như
sau:

Bảng 2.8: Các giả thuyết nghiên cứu

Giả
thuyết

Nội dung
H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều
với kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều
với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận
chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tố chất lãnh đạo của
CEO (BE)
Kiến thức lãnh đạo
của CEO (KNOW)
Hành động lãnh đạo
của CEO (DO)

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP
(FIRM PERFORMANCE)

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận
10


CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp sử dụng trong luận án
Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Được sử dụng trong việc thu thập dữ
liệu thứ cấp từ các báo cáo, số liệu thống kê được xuất bản, các kết quả nghiên cứu đã
được công bố trong các tài liệu chuyên ngành trong và ngoài nước.
Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia: Để có cái nhìn rõ hơn về các
yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam cũng như xác định thêm
các tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả tiến hành phỏng vấn các giảng
viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh tế quốc dân, các chuyên gia về
kinh doanh và đồng thời là CEO và Chủ tịch hội đồng quản trị của các doanh nghiệp có
quy mô lớn đáp ứng các tiêu chuẩn có độ tuổi từ 18 - 35 và 36 - 55. Phương pháp này sẽ
cung cấp các dữ liệu định tính cho nghiên cứu.

Phương pháp điều tra chọn mẫu: Thông qua việc sử dụng bảng hỏi có cấu trúc,
phương pháp này giúp thu thập các số liệu để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình
cũng như những giả thuyết trong mô hình.
3.2 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Nghiên cứu định tính sơ bộ
Sau khi nghiên cứu tổng quan tài liệu để hình thành khung nghiên cứu, thông qua

phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp, tác giả thực hiện
cuộc phỏng vấn nhằm lắng nghe ý kiến về các câu hỏi đặt ra đối với các yếu tố cần đo
lường. Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính này, hình thành mô hình nghiên cứu, bổ
sung các yếu tố trong bảng câu hỏi phù hợp với thang đo. Đây là cơ sở để thiết kế bảng
hỏi có cấu trúc trong nghiên cứu định lượng nhằm thu thập ý kiến của đội ngũ CEO Việt
Nam cũng như các đối tượng “sát sườn”.
Bước 2: Nghiên cứu định lượng chính thức
Từ các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội, mẫu phỏng vấn bao gồm:
+ Mẫu phỏng vấn 419 CEO ở các doanh nghiệp (Các doanh nghiệp này được lựa
chọn theo ngành nghề kinh doanh, loại hình kinh doanh, quy mô doanh nghiệp…vv).
+ Mẫu phỏng vấn 600 người là đội ngũ “sát sườn” với CEO ở các doanh nghiệp đã
lựa chọn ở trên.
3.3 Thu thập dữ liệu
Để khảo sát các CEO ở các doanh nghiệp đã lựa chọn ở trên, tác giả xây dựng
bảng hỏi có cấu trúc. Việc xây dựng bảng hỏi này dựa trên xem xét các khái niệm
nghiên cứu, các biến đo lường và các thang đo đã được xây dựng, kết hợp với nghiên
cứu định tính với các chuyên gia, các CEO và đội ngũ “sát sườn”. Sau đó, hình thành 02
bảng hỏi riêng biệt cho đối tượng là CEO và đối tượng là những người “sát sườn” với
CEO. Hai bảng hỏi này được gửi đi phỏng vấn thử với 10 người là CEO và những người
làm việc “sát sườn” với CEO. Sau khi phản hồi từ 10 người nói trên chỉ rõ không có vấn
đề gì gây hiểu lầm cho người trả lời, bước cuối cùng tiến hành là chấp nhận phiên bản
chính thức và gửi đi cho các đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi.
11


3.4 Xây dựng thang đo
Để đo lường mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của
CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thang đo được xây dựng dựa
trên thang đo của Trần thị Vân Hoa (2011) và Golden, Dornheim(1998)[3,7]. Thang đo
Likert được áp dụng với 5 mức độ, gồm 1: không bao giờ, đến 5: rất thường xuyên,

Đặng Ngọc Sự (2012)[6] với thang đo Likert gồm 5 mức độ, gồm 1: Hoàn toàn không
đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý, Kouzes và Posner (1995) với thang đo Likert gồm 5
mức độ, gồm 1: Không bao giờ đến 5: rất thường xuyên. Các thang đo này được sử dụng
để đo lường cho các biến: (1) Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (2) Kiến
thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (3) Hành động lãnh đạo của đội ngũ
CEO Việt Nam. Đối với thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả kế thừa
thang đo của tác giả Phan thị Thục Anh và cộng sự ( 2012)[2].

3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu sau khi được thu thập thông qua các bảng hỏi có cấu trúc sẽ được “làm
sạch”. Đây là quá trình bổ sung, hiệu chỉnh và thống nhất thông tin về các biến nhằm
đảm bảo các kết quả xử lý, khai thác, kết nối dữ liệu nhận được các kết quả đúng. Sau đó
dữ liệu được mã hóa và nhập dữ liệu để phân tích bằng phần mềm SPSS. Ngoài việc
thống kê mô tả mẫu, việc kiểm định các thang đo sẽ được thực hiện thông qua hệ số tin
cậy Cronbach alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis).
Các nhân tố được trích trong phân tích nhân tố được sử dụng trong phân tích hồi quy để
kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. Các kiểm định giả thuyết
thống kê đều được áp dụng mức ý nghĩa 5% (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai
Trang, 2007).[5]. Để kiểm tra tương quan giữa biến phụ thuộc với biến độc lập cũng
như giữa các biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa cộng tuyến, hệ số
tương quan Pearson sẽ được sử dụng. Nếu 2 biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể
mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của 2 biến này bằng hồi quy tuyến tính.

12



CHƯƠNG 4
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM

4.1 Khái quát về tình hình đội ngũ CEO Việt Nam
 Về quan niệm nghề nghiệp
Ở Việt Nam, CEO thường được nhìn nhận nặng về chức hơn về nghề và ngược lại
với thế giới. CEO được đánh giá là một nghề nghiệp đặc thù với rất nhiều khó khăn,
thách thức, áp lực, song cũng là một nghề lương rất cao, “đức cao vọng trọng” trong
xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác trong cùng công ty.
 Về vai trò quản lý điều hành
Do đặc thù của nền kinh tế Việt nam mới chuyển đổi từ bao cấp sang thị trường,
vai trò và chức năng CEO và chủ tịch hội đồng quản trị trong một công ty đôi khi
không được tách bạch rõ ràng. Chủ tịch hội đồng quản trị thông thường kiêm luôn
giám đốc (tổng giám đốc) của công ty, và CEO cũng thường phụ thuộc rất lớn vào
chủ tịch hội đồng quản trị khi ra các quyết định điều hành. Điều này phản ánh khá rõ
trong khối doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ đi lên từ hộ sản
xuất, gia đình kinh doanh.
 Về trình độ
Cuộc điều tra khảo sát được thực hiện với 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía bắc

do Bộ kế hoạch và đầu tư phối hợp với cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) cho
thấy:
54.5% CEO có trình độ từ cao đẳng đại học trở lên (3.7% CEO trong đó có
trình độ thạc sĩ, tiến sĩ), 45.5% CEO còn lại có trình độ học vấn dưới cấp ba. Số có
trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về
quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế, còn lại là từ những lĩnh vực khác.
Với
trình độ thấp như trên, trong xu thế hội nhập sâu như hiện nay cùng môi trường kinh
doanh dựa trên nền tảng tri thức và sự thay đổi chóng mặt của công nghệ thì đây quả
là lực cản tri thức quá lớn để CEO ”bơi ra biển lớn”.
 Về đào tạo và bồi dưỡng
Vấn đề đào tạo CEO còn nhiều hạn chế. Hiện CEO được đào tạo thông qua hai
con đường: đào tạo qua trường lớp và qua kinh nghiệm thực tiễn. Những người qua
thực tiễn dần trở thành CEO chiếm tỉ lệ rất nhỏ, và càng trở nên hiếm khi nền kinh tế
chuyển sang cơ chế thị trường, trong khi đó đào tạo thông qua trường lớp tại Việt
Nam kém hiệu quả. Hơn nưa tiền lương thấp tính theo thang bậc đã làm hạn chế sự
sáng tạo, năng động .CEO Việt Nam thường yếu ngoại ngữ, khả năng tin học kém
nên trong khi giao tiếp, đàm phán có nhiều hạn chế, thường phải thuê phiên dich đi
cùng, khó áp dụng thành tựu khoa học công nghệ trong quản lý.
Hầu hết các CEO chỉ
13


mới quan tâm hoàn thiện tài năng của mình mà không quan tâm nhiều đến việc rèn
luyện phát triển đạo đức.
 Về tuyển chọn và bổ nhiệm
Do chúng ta chưa tiêu chuẩn hóa đội ngũ CEO, đặc biệt là trình độ đào tạo nên
việc tuyển trọn và bổ nhiệm CEO thời gian qua không căn cứ vào tình trạng đào tạo
khả năng thích nghi với thực tiễn mà căn cứ vào phẩm chất chính trị, mối quan hệ, tư
cách đạo đức…Việc tuyển chọn bổ nhiệm CEO còn chủ quan, chưa thật công tâm,

chưa thật hợp lý, thiếu dân chủ hoặc dân chủ hình thức. Những người có năng lực
thật sự không được làm đúng vị trí, những người năng lực yếu kém, phẩm chất kém
lại trở thành CEO làm giảm chất lượng của độ ngũ CEO. Hiện nay việc thuê CEO ở
Việt Nam chưa phát triển, chủ yếu chỉ phát triển ở các DN nước ngoài, doanh nghiệp
tư nhân có quy mô lớn, còn lại hầu như chủ sở hữu doanh nghiệp đồng thời là CEO.
Trong doanh nghiệp nhà nước việc đi thuê CEO vẫn chỉ ở giai đoạn thí điểm trong
một số tổng công ty (Vinashin, Vinamotor, VEC, Thuỷ tinh và Gốm xây dựng).[4]
4.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam
4.2.1. Thống kê mô tả mẫu
 Về tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam
Các CEO Việt Nam có tuổi đời tương đối trẻ: 39,4% ở độ tuổi dưới 35; 56,6% ở độ
tuổi từ 35-54 và chỉ có 4% ở độ tuổi trên 54.
 Về giới tính của đội ngũ CEO Việt Nam
Đồng nhất với nhiều nghiên cứu về CEO được thực hiện ở Việt Nam, CEO Việt Nam
có tỷ lệ giới tính là nam cao hơn nữ. Tuy nhiên, trong mẫu nghiên cứu của tác giả,
CEO có giới tính là nữ chiếm tỷ lệ đáng kể (35,9%).
 Về trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam
CEO Việt Nam có trình độ học vấn khá cao, tỉ lệ CEO có trình độ học vấn từ trung
cấp cao đẳng trở lên chiếm 97,5%; chỉ có 2,5% là chưa qua trường lớp đào tạo nào
hoặc chỉ được đào tạo ở các bậc học dưới trung cấp và cao đẳng. Trong đó, 17,1%
CEO có trình độ đào tạo sau đại học. Kết quả này tuy chưa cao nhưng đáng khích lệ
so với các khảo sát công bố trước đây về trình độ học vấn của CEO (CIEM, 2000) .
 Về chuyên ngành được đào tạo của đội ngũ CEO Việt Nam
CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng khác nhau: kiến trúc, cơ khí, ngoại
ngữ, giao thông, ngân hàng, luật, tin học, quản trị kinh doanh Trong đó, một tỷ lệ ít
CEO chưa qua đào tạo chuyên ngành (3,1%). Kết quả khảo sát cho thấy trình độ học
vấn cũng như chuyên ngành được đào tạo của CEO đã có những chuyển biến tích
cực, trong đó, số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa
(54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và
điều hành của các CEO, (Kết quả này đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình

hình CEO Việt Nam với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh 30%). Ngoài ra
90% số CEO được hỏi cho rằng họ chưa qua đào tạo bài bản nghề CEO mà chủ yếu
là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi.
14


 Về kinh nghiệm quản lý và điều hành của đội ngũ CEO Việt Nam
Nhìn vào bảng tổng hợp 5.5 cho thấy, CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành
3 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (40,4 %), tiếp đó là 5 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm.
Trên bình diện chung, 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm;
43,5 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5-10 năm và 6,9% CEO có kinh
nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm.
4.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam
4.2.2.1. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về tố chất lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam
Kết quả đánh giá cho thấy, CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với
HĐQT và thuộc cấp. Tuy nhiên nhìn chung có thể khẳng định năng lực lãnh đạo của
CEO đã và đang được phát huy ở một số điểm mạnh nhất định:
 CEO hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc
biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên
quan trong và ngoài doanh nghiệp.
 Sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của CEO Việt Nam. CEO Việt Nam rất sáng
tạo và ưa thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm
huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ
nhân viên dưới quyền.
 Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị
văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên.
 CEO Việt Nam cũng ý thức rất rõ ràng về việc xác định mục tiêu và định hướng
chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhạy cảm cũng là một tố chất

được CEO mong muốn thể hiện để có thể “thu phục nhân tâm” và điều hành
doanh nghiệp hiệu quả hơn.
 Một số tố chất còn thiếu hụt ở đội ngũ CEO Việt Nam: tầm nhìn của CEO vẫn còn
rất hạn chế. Bên cạnh đó, CEO chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi của
đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với các
mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh doanh còn rất hạn chế.
4.2.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về kiến thức chung về
lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam
Đối với kiến thức chung về lãnh đạo, tác giả chỉ khảo sát kiến thức chung về lãnh
đạo của CEO và kế thừa các kết quả nghiên cứu trước để có được bức tranh đầy đủ về
năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Các nhận định kiến thức chung về lãnh đạo được đưa vào bảng hỏi yêu cầu đội
ngũ CEO Việt Nam tự đánh giá kiến thức chung về lãnh đạo của mình nhằm mục đích
chủ yếu là xem họ có hiểu đúng về lãnh đạo hay không. Kết quả điều tra ở Hà Nội cho
thấy đội ngũ CEO Việt Nam chưa thật sự hiểu đúng về lãnh đạo, điều này sẽ cản trở các
CEO trong việc tiếp cận và trau dồi các kiến thức lãnh đạo chuyên sâu. Đặc biệt câu hỏi
với nhận định “lãnh đạo và quản trị là một” thì tỷ lệ CEO chọn mức độ “bình thường”
15


nhiều nhất càng chứng tỏ CEO Việt Nam chưa nhận thức được rõ ràng về bản chất của
hoạt động lãnh đạo.
Theo Trần thị Vân Hoa (2011): mặc dù hầu hết các CEO Việt Nam có kiến thức
chuyên môn tốt nhưng họ lại rất thiếu những kiến thức lãnh đạo như dự báo, định hướng
chiến lược kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực cũng như cách thức tác động hiệu quả
để khai thác nguồn lực con người và quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Cùng với sự
thay đổi hết sức nhanh chóng của môi trường kinh doanh thì khối lượng kiến thức về
lĩnh vực này phải thường xuyên được hoàn thiện và cập nhật. Đây là những mảng kiến
thức yếu nhất của các CEO Việt Nam. Hầu hết kiến thức lãnh đạo của CEO đều được
đánh giá ở mức dưới 3.5 điểm (thang điểm 5). Đánh giá về thực trạng của các kiến thức

cũng có những quan điểm không đồng nhất giữa CEO và những người “sát sườn”. Điển
hình là các kiến thức về chiến lược kinh doanh, quản trị rủi ro và văn hóa doanh nghiệp.
Theo Đặng Ngọc Sự (2012): kiến thức chung về lãnh đạo của lãnh đạo các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (bao gồm đội ngũ CEO) chưa tốt, sự khiếm khuyết về kiến
thức lãnh đạo của đội ngũ này còn thể hiện ở những hiểu biết không chuẩn xác về bản
chất hoạt động lãnh đạo cũng như lãnh đạo hiệu quả.
Nhìn chung, kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn nhiều
hạn chế và điều này sẽ ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo
của đội ngũ CEO Việt Nam.
4.2.2.3 Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về hành động lãnh đạo
của đội ngũ CEO Việt Nam

 CEO ngày càng hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh
nghiệp đặc biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối
tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
 CEO có khả năng phát triển mối quan hệ tương đối tốt. Hầu hết các CEO nhận
thức được văn hóa kinh doanh của Việt Nam là “Buôn có bạn, bán có
phường” nên rất quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ cá nhân. Đặc
biệt CEO của chúng ta rất thành công trong mối quan hệ với các nhà đầu tư và
các đối tác bên ngoài khác.
 CEO cần quan tâm tới khuyến khích truyền nhiệt huyết cho nhân viên. Trên thực
tế hiện nay nhiều CEO vẫn phân công công việc theo cảm tính và không đánh giá
năng lực làm việc của nhân viên để phân công đúng công việc cho họ dẫn đến
động lực làm việc giảm sút. Là người lãnh đạo doanh nghiệp các CEO cũng cần
có khả năng định hướng mục tiêu tốt ít nhất đạt mức 4.5 điểm nhưng hiện nay
năng lực này đang được đánh giá chưa cao. Hạn chế lớn nhất trong việc định
hướng mục tiêu là truyền đạt mục tiêu, truyền bá tầm nhìn cho toàn thể nhân viên
và giúp tất cả mọi người hiểu về mục tiêu theo cùng một cách và cùng một hướng.
 CEO cần quan tâm tới “phát triển nhân viên” vì mức độ đạt được chưa đáp ứng
yêu cầu, đặc biệt là khả năng phân quyền, đào tạo kèm cặp nhân viên và hỗ trợ

nhân viên của CEO.

16


4.3. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO Việt
Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp
4.3.1. Kiểm định giá trị của biến
Phân tích nhân tố được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có giá
trị lớn hơn 0.5 (Marija J, 1993). Theo kết quả phân tích, giá trị KMO & Bartlett lớn hơn
0.5 chứng tỏ các thang đo có giá trị khi được sử dụng để đo biến tương ứng.
4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Kiểm định độ tin cậy nhằm kiểm định độ phù hợp của thang đo với biến tương
ứng. Phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm định độ tin cậy là hệ số Cronbach
alpha. Các thang đo có giá trị Cronbach alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến -
tổng lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu được giữ lại để phân tích nhân tố tiếp theo.
4.3.3. Kiểm định hệ số tương quan
Hệ số Pearson của KQHĐ với BE, KNOW, DO đều trong khoảng từ 0 đến 1. Điều
này cho thấy mối quan hệ giữa các biến có ý nghĩa và không có dấu hiệu bất thường, có
thể tiếp tục sử dụng những thống kê khác để kiểm định mối quan hệ này.
4.3.4 .Kiểm định ANOVA
Phân tích phương sai ANOVA cho trị số F có mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (<
0.05), có nghĩa là mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đưa
vào đều có ý nghĩa trong thống kê với mức ý nghĩa 5%.

Bảng 4.33 ANOVA
b

Model Sum of Squares df Mean Square

F Sig.
1 Regression
25.693

3

8.564

38.648

.000
a

Residual
91.962

415

.222


Total
117.655

418


a. Predictors: (Constant), KNOW, BE, DO
b. Dependent Variable: KQHĐ

4.3.5. Kiểm định giả thuyết
Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary)
Model
R
R
Square

Adjusted
R Square

Std.
Error of
the
Estimate

Change Statistics
R
Square
Change

F Change

df1 df2
Sig. F
Change

dimens
ion0
1

.467
a

.218

.213

.47074

.218

38.648

3

415

.000

a. Predictors: (Constant), KNOW, DO, BE




17



Bảng 4.34: Coefficients
a

Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error

Beta
1
(Constant)

1.607

.365

4.404

.000

DO
.490

.050

.426

9.728

.000

BE
.370

.046

.321

7.481

.000

KNOW
.121

.036

.146

3.314

.001

a. Dependent Variable: KQHĐ

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy trong mô hình cho thấy, mức ý nghĩa của các
thành phần Sig. đều nhỏ hơn 0.05. Do đó, các biến độc lập đều có tác động đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Tất cả các thành phần trong năng lực lãnh đạo đều có ý
nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp do
các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Giá trị hồi quy chưa chuẩn hóa của các biến độc
lập trong mô hình có giá trị báo cáo lần lượt là: hành động lãnh đạo (0.490); tố chất lãnh

đạo (0.370); kiến thức lãnh đạo (0.121) (khi xét sự thay đổi của một yếu tố thì các yếu tố
khác được giả định là không đổi).
Mô hình hồi quy tuyến tính biểu thị mối tương quan giữa các nhân tố như sau:
Y = 1.607 + 0.370 BE + 0.121 KNOW+ 0.490 DO
4.3.6. Kết quả kiểm định giả thuyết
Kết quả phân tích cho thấy các hệ số beta đều có ý nghĩa thống kê. Do vậy, có thể
kết luận với mức ý nghĩa p < 0.05 như sau:
Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
Giả thuyết Kết quả
H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận
chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp
nhận
H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận
chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp
nhận
H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận
chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp
nhận
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả

4.4. Thảo luận và kết luận
Từ kết quả điều tra khảo sát của mình ở Hà Nội, tác giả đưa ra một số kết luận:
- Độ tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam đang ngày càng trẻ hoá, CEO trong
khoảng độ tuổi 30 chiếm tỷ lệ lớn nhất.
- Trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam ngày càng được cải thiện, ngày
càng nhiều CEO có trình độ đào tạo đại học và sau đại học, số chưa qua trường lớp đang
ngày càng ít dần. CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng, một tỷ lệ ít CEO chưa

18


qua đào tạo chuyên ngành. Số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá
nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và
điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình
hình đội ngũ CEO Việt Nam đã nêu với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh
khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO được hỏi cho rằng họ
không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được
đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi.
- Đội ngũ CEO Việt Nam có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ
nhiều nhất (17,7%), tiếp đó là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2
năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên bình diện chung, có 49,6 % CEO có kinh nghiệm
quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,5% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến
10 năm và 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm.
- CEOViệt Nam hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh
nghiệp, nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan
trong và ngoài doanh nghiệp.
- Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO Việt Nam được nhận diện
gồm: sáng tạo, linh hoạt, nhạy cảm, có trách nhiệm, đạo đức, trung thực. Trong đó, sáng
tạo là tố chất được đánh giá cao của đội ngũ CEO Việt Nam. Họ rất sáng tạo và ưa thích
sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và
phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Với tố
chất đạo đức, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa của công ty và
việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Các tố chất được đánh giá chưa cao của
đội ngũ CEO Việt Nam: nhạy cảm, linh hoạt. Theo đó, CEO Việt Nam chưa hình thành
thói quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh
nên mức độ nhạy cảm với các mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh
doanh còn rất hạn chế. Mặc dù vậy thì nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO mong
muốn thể hiện để “thu phục nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Ngoài

các tố chất trung tâm của nghiên cứu thì nghiên cứu này cũng phát hiện một số tố chất
lãnh đạo được coi trọng đối với đội ngũ CEO Việt Nam: quyết đoán, ham học hỏi, quảng
giao, có tầm nhìn, nhạy bén, khiêm nhường, chia sẻ, kiên nhẫn, thông minh, hóm hỉnh…
- Tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa tương
xứng với yêu cầu và mong đợi của những người ‘sát sườn” như HĐQT và thuộc cấp.
CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với HĐQT và thuộc cấp.
- Theo kết quả phân tích nhân tố, tố chất “trung thực” cùng các biến quan sát
trong thang đo này đều bị loại. Điều này có thể lý giải là do CEO có khuynh hướng đề
cao hơn ở tố chất linh hoạt, sáng tạo, có trách nhiệm. Đặc thù môi trường kinh doanh ở
Việt Nam đôi khi khiến các CEO Việt Nam phải ứng biến linh hoạt trong quá trình quản
lý điều hành dẫn tới “trung thực” quá mức đôi khi trở thành lực cản. (Trong khi đó, phần
phân tích ở trên cho thấy hội đồng quản trị và các nhà đầu tư lại rất quan tâm tới tố chất
trung thực của CEO, điều này cũng phản ánh rất xác thực về mối quan hệ giữa CEO ,
hội đồng quản trị và nhà đầu tư). Trên thực tế thì trung thực là tố chất khó đo lường và
định lượng nên có thể bị lu mờ trong cảm nhận về năng lực lãnh đạo của CEO.
19


- Kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt
đội ngũ CEO Việt Nam chưa thực sự hiểu bản chất của lãnh đạo cũng như sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản trị, điều này có thể ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như
năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Ngoài ra, như đã trình bày trong chương
cơ sở lý luận, kết quả hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực lãnh đạo của
CEO là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành động lãnh đạo của CEO. Để có năng lực
lãnh đạo, người CEO phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn
như thuật lãnh đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích các kiến thức
tổng quát khác như chính trị, văn hoá, xã hội, Vì vậy mà với kiến thức chung chung
như ”lãnh đạo và quản trị có phải là một” có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét
đến các khía cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO.
- Các biến quan sát “Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc

thông qua rèn luyện, học hỏi” và “Tôi cho phép mọi người chủ động quyết định trong
công việc của họ” trong thang đo hành động lãnh đạo “phát triển nhân viên” được rút
trích vào thang đo hành động lãnh đạo “làm gương cho cấp dưới”. Điều này cho thấy,
hành động “làm gương cho cấp dưới” của CEO Việt Nam cần phải thể hiện không chỉ
bằng lời nói mà còn là qua thực tiễn, rèn luyện học hỏi và hành động cụ thể. Người
CEO muốn phát triển nhân viên thì phải biết làm gương và thông qua việc làm gương
cho cấp dưới để phát triển nhân viên.
- Cả ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam đều ảnh
hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó hành động lãnh
đạo có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức lãnh
đạo.
4.5. Gợi ý cho người nghiên cứu sau
Mặc dù chủ đề lãnh đạo và năng lực lãnh đạo ở trên thế giới đã được nghiên cứu
rất nhiều nhưng ở Việt Nam vẫn còn rất ít. Với những khác biệt về văn hoá, phong tục,
tập quán,…cũng như sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh thì chủ đề
này đã và vẫn sẽ còn nhiều “khoảng trống” để nghiên cứu ở Việt Nam. Cụ thể, các
nghiên cứu có thể tập trung vào phạm vi nghiên cứu: doanh nghiệp tư nhân, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh nhất định. Đối tượng
nghiên cứu có thể là năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp cao (không chỉ có
CEO) hoặc đội ngũ nhà quản trị cấp trung…, hoặc có thể nghiên cứu vấn đề giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm của người lãnh đạo hoặc người quản trị…có ảnh
hưởng tới năng lực lãnh đạo, các yếu tố ảnh hưởng tới tố chất lãnh đạo, mối quan hệ
giữa tố chất và hành động lãnh đạo, kiến thức và hành động lãnh đạo… … Đối với kiến
thức lãnh đạo, tác giả tìm ra được rất ít bằng chứng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh
đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, người nghiên cứu sau có thể tìm
hiểu sâu hơn về mối quan hệ này cũng như chỉ ra được những kiến thức lãnh đạo cơ bản
hoặc cụ thể nào có mối liên hệ với hành động lãnh đạo cũng như kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.

20


CHƯƠNG 5
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM

5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mô hình năng lực lãnh đạo
Be-Know-Do (BKD) của US Army và đồng nhất với mô hình năng lực lãnh đạo
Adtitude- Skills – Knowledge (ASK) (Bass, 1990). Ngoài ra, để xây dựng mô hình
nghiên cứu thì việc kế thừa các kết quả nghiên cứu trước đó là một tất yếu. Trong luận
án của mình, tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu trước như: các lý thuyết lãnh đạo
đặc biệt là lý thuyết chuyển đổi (Transformational theory), lý thuyết tố chất cá nhân
(Traits theory).
Thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu là tố chất - BE: Lý thuyết tố chất
cá nhân cũng như các nhà nghiên cứu tố chất lãnh đạo đã chỉ ra rằng có những tố chất cá
nhân nhất định có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo – gọi là các tố chất lãnh đạo. Tức là
nếu cá nhân có tố chất lãnh đạo thì sẽ có năng lực lãnh đạo. Trong đó, Mann, 1959 nhấn
mạnh ở tố chất thông minh, nam tính, ôn hòa, thận trọng, hướng ngoại và cởi mở;
Marlove, 1986 nhấn mạnh thông minh cảm xúc; Mc Crae & Costa,1987 nhấn mạnh sự
sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới; Kirpatrick and Locke ,1991
nhấn mạnh sự tự tin, am hiểu nhiệm vụ, liêm chính ngay thẳng; Bass,1997 chỉ ra tố chất
dũng cảm, quyết đoán, có lòng thương cảm và trắc ẩn (nhạy cảm), đạo đức; Trần thị Vân
Hoa, 2011 cũng chỉ ra các tố chất lãnh đạo gồm sáng tạo, linh hoạt, đạo đức nghề nghiệp
Kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu này với
các tố chất sáng tạo, linh hoạt, đáng tin cậy, có trách nhiệm, đạo đức, nhạy cảm.
Thành phần thứ hai trong mô hình nghiên cứu là kiến thức lãnh đạo - KNOW:

Kiến thức lãnh đạo là hiểu biết chung về thuật lãnh đạo của cá nhân, trong nghiên cứu về
năng lực lãnh đạo đã có các tác giả sau quan tâm nhiều hơn ở khía cạnh kiến thức lãnh
đạo:Schein (1996, p.67) quan tâm đến những hiểu biết về xúc cảm để quản trị bản thân
và người khác; Bass (1981,1997) thống kê những hiểu biết cơ bản (năng lực nhận thức),
hiểu biết về mặt xã hội (năng lực hoà đồng và thích nghi) và những hiểu biết về nghề
nghiệp ( năng lực nghề nghiệp) đều được nhắc đến trong các nghiên cứu của Mahoney et
al. (1965); Mintzberg (1973); Katz & Kahn (1978); Lau & Pavett (1980); Connelly et al.
(2000); Mumford, Marks, et al. (2000); Zaccaro (2001)…Các tác giả cũng đề cao những
hiểu biết - kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo của cá nhân. Trong nghiên cứu
của mình, tác giả chỉ dừng lại ở kiến thức lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang tính
khái niệm như lãnh đạo là gì và phân biệt lãnh đạo với quản trị…Kết quả nghiên cứu của
tác giả cũng thống nhất với các quan điểm này là kiến thức lãnh đạo có ảnh hưởng tới
năng lực lãnh đạo của cá nhân.
Thành phần thứ ba của mô hình là hành động lãnh đạo - DO: Việc người lãnh đạo
có tố chất cá nhân phù hợp với cương vị lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những
hiểu biết về lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều
kiện đủ” là với tố chất và kiến thức ấy, người lãnh đạo thể hiện hoạt động lãnh đạo tổ
21


chức ấy như thế nào trên thực tế. Vì vậy mà thành phần DO trong mô hình nghiên cứu
được tác giả nhấn mạnh.
Nhìn một cách tổng quát, kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với
những nghiên cứu định lượng kể trên. Kết quả kiểm định cho thấy kết quả hoạt động của
doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành
động lãnh đạo của CEO. Trong đó, mức độ tác động của 3 yếu tố này đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp là khác nhau (thể hiện qua độ lớn của hệ số Beta). So với đề tài
của Trần thị Vân Hoa, 2011 (là đề tài tiếp cận gần với đề tài của tác giả) thì tác giả đã
chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo gồm tố chất
lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả

hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đã thay thế thành phần thứ 3 của năng
lực lãnh đạo là “DO” thay vì “SKILLS”. “ DO” thể hiện hành động thực tiễn hơn so với
“SKILLS” và nó thể hiện cả quan điểm cá nhân (attitude) trong thực tiễn hoạt động quản
lý điều hành của CEO (xem phụ lục bảng khảo sát điều tra).
Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng có kết luận thuận chiều đối với tác giả
Trần thị Vân Hoa khi so sánh và đánh giá tố chất lãnh đạo của CEO Việt Nam giữa bản
thân CEO và đội ngũ ”sát sườn”. Song, theo tác giả, do CEO là một nghề đặc biệt- nghề
dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp - có liên quan đến nhiều đối tượng hữu
quan khác nên cần có những đánh giá đa chiều về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của CEO từ nhiều đối tượng hữu quan ấy để CEO có thể hoàn thiện năng lực lãnh
đạo của mình. Đây có thể là hướng mở cho những nghiên cứu tiếp theo. Nghiên cứu của
tác giả cũng có hạn chế là chưa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho một ngành cụ
thể ở Việt Nam. Bởi vì, theo trường phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hoàn cảnh
(situational theory) thì yếu tố bối cảnh (context) cũng có ảnh hưởng tới năng lực lãnh
đạo của cá nhân mà “ngành” chính là đặc trưng cho bối cảnh. Điều này cũng mở ra một
hướng mới cho các nghiên cứu tiếp sau ở Việt Nam.

Đối với kiến thức lãnh đạo, để có
được những bằng chứng rõ ràng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh đạo với kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, người nghiên cứu sau có thể tìm hiểu sâu hơn bằng việc chỉ ra
được những kiến thức lãnh đạo cơ bản hoặc cụ thể có mối liên hệ với kết quả hoạt động
của doanh nghiệp hoặc với hành động lãnh đạo
Mặc dù còn tồn tại những hạn chế nhưng nghiên cứu này cũng đã giúp nâng cao
những hiểu biết về năng lực lãnh đạo của cá nhân, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của CEO và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp tạo cơ sở để
bản thân CEO tự trau dồi và hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình.
5.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam
5.2.1. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo
Đối với các tố chất lãnh đạo được nhận diện trong nghiên cứu, CEO Việt Nam cần
nhận thức rõ ràng về bản chất của các tố chất cũng như vai trò của nó đối với hoạt động

lãnh đạo. Ví dụ: tố chất linh hoạt giúp CEO có những phản ứng nhanh và phù hợp trong
22


việc xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp, ứng xử phù hợp với những cá nhân với các
tính cách khác nhau trong doanh nghiệp. Tố chất đáng tin cậy, đạo đức, trách nhiệm giúp
CEO chiếm được lòng tin và thiện cảm của mọi người, tạo nên sức mạnh vô hình khiến
mọi người nghe và làm theo. Tố chất sáng tạo giúp CEO làm mới mình, làm mới mối
quan hệ chính thức và phi chính thức giữa CEO với mọi người trong doanh nghiệp, làm
mới doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ mới…Tố chất nhạy cảm giúp CEO khai thác
và nhận biết sự việc sớm và có khả năng “đi trước” để giải quyết vấn đề (Ví dụ: phán
đoán được trạng thái tinh thần và mong muốn của nhân viên, phán đoán được xu hướng
phát triển của thị trường sản phẩm doanh nghiệp trong tương lai…). Không thể nhận
những tố chất này có thể do bẩm sinh, điều quan trọng hơn là CEO phải nhận thức về sự
rèn luyện và học hỏi không ngừng những tố chất này. CEO có thể học hỏi thông qua
những người xung quanh, qua sách báo, tham gia các chương trình thiết kế về hành vi
ứng xử, khóa bồi dưỡng kiến thức cho CEO, tự làm trắc nghiệm với các bài tập về tố
chất để đánh giá tố chất của bản thân mình, có thể mời những người xung quanh mình(
câp dưới, người thân…) cùng tham gia đánh giá để có những thông tin đa chiều nhằm so
sánh và đối chiếu. Ngoài ra, người CEO Việt Nam cũng cần lưu ý bồi đắp các tố chất đã
được phát hiện từ câu hỏi mở yêu cầu bổ sung những tố chất lãnh đạo cần có của đội ngũ
CEO Việt Nam trong nghiên cứu này, đó là các tố chất khiêm nhường, quyết đoán, kiên
định, phóng khoáng…nhằm hoàn thiện bản thân và làm mới mình hơn, tạo điều kiện cho
khả năng gây ảnh hưởng của CEO đối với thuộc cấp.
5.2.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức
lãnh đạo
Để có thể nâng cao năng lực lãnh đạo, ngoài các tố chất lãnh đạo, CEO cần có kiến
thức lãnh đạo cơ bản như: bản chất của tầm nhìn và phương pháp xác định tầm nhìn,
hiểu biết về giao tiếp, nghệ thuật xây dựng hình ảnh cá nhân, kỹ năng lắng nghe, văn hoá
động viên khuyến khích …Để làm được điều này, CEO cần:

 Đi tham quan, khảo sát và học tập các doanh nghiệp thành công ở Việt Nam cũng
như trên thế giới. (có thể tham quan các doanh nghiệp cùng ngành hoặc khác
ngành vì đôi khi ý tưởng mới sẽ xuất hiện).
 Tham gia các câu lạc bộ, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo và điều hành
doanh nghiệp nhằm thu thập thông tin và cải thiện tầm nhìn như: Câu lạc bộ CEO,
hội thảo ngày nhân sự, các hội thảo của ngành…
 Tìm kiếm thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các sách báo về
thuật lãnh đạo và quản lý và điều hành doanh nghiệp có uy tín như: diễn đàn giám
đốc điều hành doanh nghiệp, …
 Tham gia các khoá đào tạo CEO chuyên nghiệp hoặc lãnh đạo doanh nghiệp với
các chủ đề như: Tư duy chiến lược, tư duy sáng tạo…Để có được chất lượng học
tập tốt, việc lựa chọn cơ sở giáo dục, giảng viên đào tạo là vô cùng quan trọng (ví
dụ các nước có nền giáo dục hàng đầu như Anh, Mỹ, Singapore…).
5.2.3. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động
lãnh đạo
23


 Đối với hành động “Làm gương cho cấp dưới”: Người CEO cần nhận thức rõ ràng
giá trị và tôn chỉ của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho thuộc cấp hành động và những ứng
xử nhất quán với tôn chỉ và giá trị đó (Ví dụ như: tôn chỉ ứng xử với khách hàng,
đồng nghiệp…). Để làm được điều ấy, CEO cũng cần quan tâm tới sở trường và khả
năng của thuộc cấp để việc đạt mục tiêu của tổ chức trở nên hiện thực hơn.
 Đối với hành động “Phát triển nhân viên”: CEO Việt Nam cần đề ra những viễn
cảnh và tầm nhìn, sáng tạo những ý tưởng và định hình về việc doanh nghiệp sẽ trở
thành tổ chức như thế nào, từ đó chuyển hóa tầm nhìn của doanh nghiệp trên cơ sở
những mong ước và nguyện vọng của người lao động . Người CEO có năng lực phát
triển nhân viên sẽ đặc biệt có được những hỗ trợ và tham mưu từ thuộc quyền. Muốn
vậy, CEO cần tạo dựng tầm quan trọng và sự tin tưởng của mình ở thuộc cấp.
 Đối với hành động “Xây dựng tầm nhìn được chia sẻ”: CEO cần nhận thức rõ về vai

trò định hình, xây dựng và truyền bá tầm nhìn trong doanh nghiệp của chính mình.
Để có thể chia sẻ tầm nhìn thì trước hết CEO cần nhận thức rõ ràng tầm nhìn của
doanh nghiệp, sau đó, bằng sự cảm thông, nhiệt tình và kỹ năng kết nối hiệu quả,
CEO có thể lôi cuốn thuộc cấp chia sẻ quan điểm của mình, chỉ cho thuộc cấp thấy
tác dụng của việc chia sẻ quan điểm và tầm nhìn đó là sự đồng thuận giữa các thành
viên trong tổ chức với nhau, thông qua đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ đạt được.
Có thể chia năng lực này thành hai nội dung chính: hình dung về tương lai của doanh
nghiệp, chia sẻ với thuộc cấp về những hình dung đó.
 Đối với hành động “Truyền nhiệt huyết cho nhân viên”: để có thể theo đuổi tầm nhìn
đã định, CEO cần phải có trái tim, khối óc và sự nhiệt huyết. Năng lực “Truyền nhiệt
huyết” của CEO được chia làm hai thành phần: nhận biết các đóng góp của cá nhân,
hoan nghênh những đóng góp đó.
 Đối với hành động“Chấp nhận thử thách”: CEO là người tìm kiếm các cơ hội, người
tiên phong trong doanh nghiệp, có những lúc CEO phải đứng ở “vùng mù” để xác lập
mục tiêu chiến lược cũng như tương lai dài hạn của doanh nghiệp, vì vậy, họ có thể
sẵn sàng chấp nhận những rủi ro và thử thách nhất định. Sau những rủi ro có thể có
những thất bại nhưng cần coi đó như là bài học không chỉ về thể chất, tinh thần mà
còn là tâm lý để sẵn sàng đối phó với những thử thách có thể xảy ra trong quá trình
lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Hai nội dung quan trọng của “Chấp nhận thử
thách” đó là: tìm kiếm cơ hội, khởi xướng ý tưởng mới.
5.2.4. Kiến nghị
Tăng cường năng lực lãnh đạo không còn chỉ là nhu cầu tự bản thân của CEO mà còn là
một trong những nội dung trọng tâm góp phần tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước. Song, để có thể tăng cường năng lực lãnh đạo
của CEO Việt Nam, ngoài nhận thức và nỗ lực thay đổi của bản thân CEO Việt Nam còn
cần có sự hỗ trợ và chung tay của nhiều bên. Cụ thể trách nhiệm và sự tham gia của các
bên như: Chính phủ, các Hiệp hội ban ngành, các cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp.


24

KẾT LUẬN
Như vậy, trong quá trình hội nhập quốc tế, CEO nói chung và CEO Việt Nam nói
riêng cần có kiến thức không chỉ về quản trị mà còn về lãnh đạo để có năng lực lãnh đạo
điều hành doanh nghiệp tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực
và trong nước biến động khó lường và đầy thách thức thì việc phát triển năng lực lãnh
đạo của CEO Việt Nam là giải pháp quan trọng để phát triển bền vững doanh nghiệp
trên cơ sở lấy con người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo, điều hành.
Lịch sử các học thuyết lãnh đạo thể hiện cho chúng ta thấy những cuộc tranh luận
về việc liệu tố chất lãnh đạo có phải là yếu tố làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân hay
không. Như trường phái lý thuyết”con người tuyệt vời “khẳng định: anh ta sinh ra là để
làm lãnh đạo- do có những tài năng thiên bẩm hoặc do nguồn gốc, xuất xứ của anh ta.
Hay là lý thuyết “tố chất cá nhân” đưa ra “bộ tố chất tiêu chuẩn” làm nên năng lực lãnh
đạo của cá nhân và khẳng định nếu cá nhân có những tố chất này sẽ có năng lực lãnh
đạo. Việc liệt kê và nhận diện các tố chất lãnh đạo này có giá trị trong việc phát hiện các
tài năng lãnh đạo, “khoanh vùng” các tố chất được mong chờ ở người lãnh đạo từ phía
những người đi theo họ. Tuy nhiên, quan điểm cho rằng tố chất lãnh đạo là do sinh ra và
do thiên bẩm và không thể thay đổi được cho là đã sai lầm. Một người có thể học cách
thay đổi các tố chất cá nhân để có thể có được những tố chất lãnh đạo cần thiết. Cuộc
điều tra khảo sát được tác giả thực hiện đã nhận diện tố chất, kiến thức và hành động
lãnh đạo của CEO Việt Nam. Bằng việc nhận biết và thấu hiểu những tố chất thường gắn
với năng lực lãnh đạo, các kiến thức chung về năng lực lãnh đạo cũng như thực tiễn
hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam, người CEO có thể phát hiện, rèn luyện bản thân
để cải thiện và nâng cao năng lực lãnh đạo của mình. Tin rằng với ý thức rèn luyện của
bản thân đội ngũ CEO cùng với các chương trình bồi dưỡng phù hợp, sự quan tâm của
Chính phủ, các Hiệp hội, ban ngành và doanh nghiệp, các CEO Việt Nam sẽ có năng lực
lãnh đạo và cải thiện năng lực lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức của mình tốt hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phan Anh (2009), Thiếu trầm trọng CEO, VnExpress 29.9.2009.

2. Phan thị Thục Anh, Baughn, C., Ngô thị Minh Hằng, & Neupet, K. (2006), Knowledge
acquisiton from foreign parents in International Joint Ventures: An empirical study in
Vietnam, International Business Review, 15(5), tr 463-487.
3. Trần thị Vân Hoa (2011), đề tài nghiên cứu cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của
các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế, ĐH kinh tế quốc dân.
4. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong
môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam.
5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2009), nghiên cứu khoa học trong quản
trị kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê.
6. Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”,Viện nghiên cứu kinh tế CIEM.
7. Golden, Dornheim (1998), Lead and manage people, Republic of South Africa.
8. Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge.