(Luận văn) hoạch định chiến lược phát triển trường đại học tiền giang đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (921.74 KB, 107 trang )
1
ng
hi
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
ep
do
w
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
LÊ HỒNG PHƯỢNG
n
ua
al
n
va
ll
fu
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
ai
gm
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
om
l.c
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
TP. HỒ CHÍ MINH 2009
2
ng
hi
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
ep
do
w
n
lo
ad
y
th
ju
LÊ HỒNG PHƯỢNG
yi
pl
al
n
ua
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
z
k
jm
ht
vb
ai
gm
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
om
l.c
a
Lu
n
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
n
va
y
te
re
ac
th
TP. HỒ CHÍ MINH 2009
3
ng
LỜI CẢM ƠN
hi
ep
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh
do
w
tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tơi những kiến thức quý báu, giúp tôi
n
lo
tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho cơng tác và cuộc sống.
ad
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn
ju
y
th
- PGS.TS. Đào Duy Huân. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của
mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của PGS.TS.
yi
Đào Duy Hn, tơi đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên
pl
al
ua
cứu khoa học bổ ích.
n
Tơi vơ cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
n
va
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận
ll
fu
văn nghiên cứu của mình.
m
oi
Người viết
at
nh
Lê Hồng Phượng
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
4
ng
LỜI CAM ĐOAN
hi
ep
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
do
w
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của nghiên cứu này chưa
n
lo
từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào.
ad
LÊ HỒNG PHƯỢNG
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
5
ng
MỤC LỤC
hi
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
ep
do
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI...................................................................12
w
n
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................................................13
lo
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................13
ad
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................14
ju
y
th
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN ....................................................14
yi
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN ................................................................................14
pl
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............................15
n
ua
al
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............15
va
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................15
n
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược.........................................................15
ll
fu
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.....................16
oi
m
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động ........................................................16
nh
1.2.1.1. Mơi trường bên ngồi.....................................................................16
at
z
1.2.1.1.1. Mơi trường vĩ mô.....................................................................16
z
vb
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô.....................................................................18
ht
1.2.1.2. Môi trường bên trong .....................................................................20
k
jm
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức..............................................................22
ai
gm
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.............................22
l.c
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
om
LƯỢC................................................................................................................22
a
Lu
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................23
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................24
n
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.........................................24
y
ac
th
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.......................................................................................28
te
re
1.3.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)......................26
n
va
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)....25
6
ng
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC
hi
ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG ................................................29
ep
do
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG .......29
w
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang ......29
n
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang .........................32
lo
ad
2.1.2.1. Chức năng của Trường Đại học Tiền Giang ...................................32
y
th
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang.....................................32
ju
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang............................32
yi
pl
2.2. HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG.33
ua
al
2.2.1. Về công tác đào tạo ..............................................................................33
n
2.2.2. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL ......................................36
va
n
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ ................37
fu
ll
2.2.4. Về hợp tác quốc tế ................................................................................38
m
oi
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên ................................................39
nh
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI VÀ BÊN
at
TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 .39
z
2.3.1. Phân tích mơi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang ..........39
z
jm
ht
vb
2.3.1.1. Tuyển sinh - đào tạo.......................................................................39
2.3.1.2. Nguồn nhân lực..............................................................................40
k
ai
gm
2.3.1.3. Công tác tổ chức quản lý ................................................................41
2.3.1.4. Marketing.......................................................................................42
l.c
om
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị....................................................................42
a
Lu
2.3.1.6. Tài chính-Kế tốn...........................................................................43
2.3.1.7. Nghiên cứu khoa học......................................................................43
n
ac
2.3.1.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE ...................45
th
2.3.1.9.2. Điểm yếu .................................................................................44
y
2.3.1.9.1. Điểm mạnh ..............................................................................44
te
re
2.3.1.9. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Đại học Tiền Giang....44
n
va
2.3.1.8. Văn hóa..........................................................................................44
7
ng
2.3.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ ..................................................................46
hi
ep
2.3.2.1. Yếu tố kinh tế.................................................................................46
do
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị ..............................................................47
w
2.3.2.3. Yếu tố văn hoá - xã hội ..................................................................49
n
lo
2.3.2.4. Yếu tố dân số .................................................................................49
ad
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ...........................................................50
y
th
2.3.2.6. Yếu tố tự nhiên...............................................................................51
ju
yi
2.3.3. Phân tích mơi trường ngành ..................................................................51
pl
2.3.3.1. Khách hàng ....................................................................................51
n
ua
al
2.3.3.2. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................52
va
2.3.3.3. Các nhóm áp lực ............................................................................52
n
2.3.3.4. Rào cản xâm nhập ngành................................................................53
ll
fu
2.3.3.5. Xác định các cơ hội và mối đe doạ .................................................53
m
oi
2.3.3.5.1. Các cơ hội................................................................................53
nh
2.3.3.5.2. Các mối đe dọa ........................................................................53
at
2.3.3.6. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE..................53
z
z
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .....................................................................................56
ht
vb
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI
jm
HỌC TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015 ...................................................................57
k
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG ĐHTG ............57
ai
gm
3.1.1. Sứ mạng ...............................................................................................57
l.c
3.1.2. Tầm nhìn ..............................................................................................57
om
3.1.3. Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015..........................................57
n
a
Lu
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 ..................58
ac
3.3.1.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................73
th
3.3.1. Đào tạo .................................................................................................73
y
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 201573
te
re
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.....................................60
n
va
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT....................................58
8
ng
3.3.1.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................74
hi
ep
3.3.2. Nguồn nhân lực ....................................................................................75
do
3.3.2.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................75
w
3.3.2.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................75
n
lo
3.3.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................76
ad
3.3.3.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................76
y
th
3.3.3.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................76
ju
yi
3.3.4. Tài chính ..............................................................................................77
pl
3.3.4.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................77
al
n
ua
3.3.4.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................78
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................................................78
n
va
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Giáo dục – Đào tạo .............................................78
ll
fu
3.4.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Tiền Giang ............................................79
m
oi
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ....................................................................................80
at
nh
KẾT LUẬN...........................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................84
z
z
PHỤ LỤC 1...........................................................................................................85
vb
jm
ht
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................87
PHỤ LỤC 3......................................................................................................... 100
k
om
l.c
ai
gm
PHỤ LỤC 4......................................................................................................... 101
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
9
ng
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
hi
ep
do
w
n
: Cán bộ
CBGD
: Cán bộ giảng dạy
CBQL
: Cán bộ quản lý
lo
CB
ad
CBVC
: Cán bộ viên chức
y
th
: Cao đẳng
CĐ
ju
yi
CĐCĐ
al
: Cao học
ua
CH
: Cao đẳng Sư phạm
pl
CĐSP
: Cao đẳng Cộng đồng
: Công nhân kỹ thuật
CSVS
: Cơ sở vật chất
ĐH
: Đại học
n
: Đồng bằng sông Cửu Long
ll
fu
m
: Đại học Tiền Giang
oi
nh
ĐHTG
va
ĐBSCL
n
CNKT
: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GV
: Giảng viên
GD
: Giáo dục
at
EFE
z
: Nghiên cứu sinh
PPGD
: Phương pháp giảng dạy
QSPM
: Quantitative Strategic Planning Matrix
: Sau đại học
ac
SĐH
th
NCS
y
: Nghiên cứu khoa học
te
re
NCKH
n
: Kinh tế - xã hội
va
KT-XH
n
: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
a
Lu
IFE
om
: Học sinh – sinh viên
l.c
HS-SV
ai
gm
: Học sinh
k
HS
jm
: Giáo dục và Đào tạo
ht
GD&ĐT
vb
: Giáo dục đại học
z
GDĐH
10
ng
hi
ep
SV
: Sinh viên
SWOT
: Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
do
Threats)
w
n
: Trung cấp
TCCN
: Trung cấp chuyên nghiệp
lo
TC
ad
: Ủy ban nhân dân
UBND
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
11
ng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
hi
ep
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 – 2009
do
w
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình
n
lo
giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
ad
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Đại học Tiền Giang
ju
y
th
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường Đại học Tiền Giang
yi
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
pl
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
al
ua
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T
n
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W/O
va
n
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W/T
ll
fu
Bảng 3.6: Quy mơ đào tạo đến năm 2015
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
ai
gm
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R. David
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
n
va
y
te
re
Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ
n
Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh
a
Lu
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường ĐHTG
om
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
l.c
Hình 1.3: Ma trận SWOT
ac
th
12
ng
PHẦN MỞ ĐẦU
hi
ep
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
do
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc,
w
n
là phần cuối cùng của lưu vực sơng Mêkong, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta,
lo
bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà
ad
y
th
Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà
ju
Mau. So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nơng
yi
pl
nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích ni trồng thuỷ sản
ua
al
chiếm 53%. Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả
n
nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2]. Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo
n
va
nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng
fu
dân trí cịn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% -
ll
năm 2006). Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng
m
oi
sông Cửu Long là thực sự cấp thiết. Việc thành lập và phát triển Trường Đại học
nh
at
Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng
z
bằng sơng Cửu Long nói chung và khu vực Bắc sơng Tiền nói riêng. Trường Đại
z
ht
vb
học Tiền Giang đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung
k
jm
chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng có sở vật
chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Bắc sông Tiền.
ai
gm
Tuy nhiên, trong điều kiện mơi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
l.c
các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay
om
đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Chỉ những
a
Lu
tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu
n
dài. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những
ac
th
động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của
y
các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt
te
re
xảy ra. Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của
n
va
điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể
13
ng
mơi trường bên ngồi, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược,
hi
ep
nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở
do
khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu
w
cực của mơi trường bên ngồi. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
n
lo
là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học
ad
phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao
y
th
động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy
ju
động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
yi
pl
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học
n
ua
al
Tiền Giang cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến
lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng
n
va
nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho đồng bằng sông Cửu
ll
fu
Long cũng như sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Do đó, chúng tơi
oi
m
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm
at
nh
2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
z
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
z
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược
vb
ht
phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang
k
jm
đến năm 2015. Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi
ai
gm
trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
om
l.c
bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững.
n
tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường đại học.
ac
th
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
y
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
te
re
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố
n
va
hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học.
a
Lu
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên
14
ng
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
hi
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang.
ep
do
- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt
w
động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
n
lo
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
ad
y
th
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định
ju
chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể
yi
của Trường Đại học Tiền Giang. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm
pl
hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam.
al
ua
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm
n
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền
va
n
Giang. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát
fu
ll
triển Trường Đại học Tiền Giang.
oi
m
nh
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN
at
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
z
z
chia làm ba chương:
vb
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược hoạt động
jm
ht
Chương II: Phân tích mơi trường hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang
k
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Tiền Giang đến
om
l.c
ai
gm
năm 2015
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
15
ng
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
hi
ep
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
do
w
1.1.1. Khái niệm
n
lo
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
ad
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
y
th
ju
hạn [4].
yi
- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa
pl
al
nhiệm vụ của tổ chức với mơi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy,
n
ua
được coi là cơng cụ chính để đương đầu với những thay đổi của mơi trường bên
n
va
ngồi và bên trong [8].
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
ll
fu
cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá
oi
m
trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích
nh
mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh
at
nghiệp [8]. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
z
z
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
vb
ht
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xác định các điểm
jm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
k
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
ai
gm
n
ac
th
đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của mơi trường.
y
chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Từ đó,
te
re
- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ
n
va
Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:
a
Lu
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
om
giảm thiểu những nguy cơ.
l.c
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
16
ng
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương
hi
ep
hướng của tổ chức.
do
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ
w
chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
n
lo
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển
ad
hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục
y
th
tiêu.
ju
yi
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
pl
Mơ hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mơ hình quản trị chiến
ua
al
lược tồn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mơ hình này thể hiện một phương
n
pháp rõ ràng thơng qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
va
n
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:
ll
fu
oi
m
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động
nh
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.
at
Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Căn cứ theo
z
z
1.2.1.1. Môi trường bên ngồi
ht
vb
phạm vi, mơi trường bao gồm mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
k
jm
Việc đánh giá mơi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
ai
gm
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và
môi trường vi mô.
y
ac
th
sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
te
re
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về
n
va
- Các yếu tố kinh tế:
n
Môi trường vĩ mơ được phân tích thơng qua các yếu tố sau:
a
Lu
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
om
l.c
né tránh đe dọa. Môi trường bên ngồi bao gồm hai cấp độ: mơi trường vĩ mô và
17
ng
hi
ep
do
Thực hiện
việc
kiểm
sốt
bên
ngồi để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
w
n
lo
ad
ju
y
th
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm
yi
pl
n
ua
al
Đo
lường và
đánh giá
thành
tích
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
n
va
fu
ll
oi
m
Lựa
chọn các
chiến
lược để
theo
đuổi
nh
Đề ra
các
chính
sách
at
Thực hiện
kiểm sốt
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
z
z
vb
Thơng tin phản hồi
Đánh giá
chiến lược
Thực thi
chiến lược
k
jm
ht
Hình thành
chiến lược
ai
gm
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R. David [4]
l.c
a
Lu
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
om
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời cịn là địn bẩy
n
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
ac
th
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
y
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
te
re
thị hiếu của người tiêu dùng.
n
va
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi
18
ng
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
hi
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
ep
do
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
w
n
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
lo
thích ứng.
ad
- Các yếu tố xã hội:
y
th
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đơi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
ju
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
yi
pl
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
ua
al
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
n
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
n
va
- Yếu tố tự nhiên:
ll
fu
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng biển, các
oi
m
nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
nh
của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
at
con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
z
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
z
- Yếu tố cơng nghệ:
jm
ht
vb
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
k
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
ai
gm
doanh nghiệp. Cơng nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
l.c
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
om
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
n
a
Lu
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho
ac
th
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất
y
Mơi trường vi mơ hay cịn gọi là mơi trường ngành, bao gồm các yếu tố
te
re
1.2.1.1.2. Môi trường vi mơ
n
tạo áp lực địi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
va
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
19
ng
và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5]. Theo Michael E.
hi
Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
ep
do
mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực
w
n
của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9].
lo
Các đối thủ tiềm
năng
ad
ju
y
th
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc
yi
pl
al
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
n
ua
Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng
Người
mua
n
va
Người
cung ứng
Quyền lực thương
lượng của người
mua
ll
fu
oi
m
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại
at
nh
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
z
z
jm
ht
vb
Sản phẩm thay
thế
k
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành [9]
ai
gm
om
l.c
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
a
Lu
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
n
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
ac
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
th
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào
y
thích ứng [6].
te
re
cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược
n
va
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy
20
ng
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thơng qua các biện
hi
pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp
ep
do
cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành địi hỏi phải có chi phí đầu tư
w
n
ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
lo
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có
ad
thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
y
th
- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có
ju
giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế
yi
pl
họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
ua
al
lượng cao hơn.
n
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế
n
va
mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà
fu
ll
các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [9].
oi
m
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ
at
nh
quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi
các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công
z
ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội
z
ht
vb
cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên
jm
cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện
k
bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối
ai
gm
phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
om
a
Lu
1.2.1.2. Mơi trường bên trong
l.c
theo cách có lợi cho mình [7].
Mơi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
n
kiểm sốt được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế tốn, nguồn nhân lực,
ac
th
điểm yếu.
y
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
te
re
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
n
va
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thơng tin. Phân tích các yếu
21
ng
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thơng qua các chức năng hoạch định, tổ
hi
chức, lãnh đạo và kiểm sốt.
ep
do
- Marketing: marketing được mơ tả là q trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
w
n
mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ bản của
lo
marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường,
ad
lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá
ju
y
th
thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
yi
- Tài chính kế tốn: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thơng qua các
pl
chỉ số tài chính như: khả năng thanh tốn, địn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
ua
al
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
n
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành
n
va
công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế
ll
fu
nào đi nữa nhưng nếu khơng có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì
m
oi
cũng khơng thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân
at
z
người, đúng việc.
nh
lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng
z
- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích q trình sản xuất- tác nghiệp thơng qua năm
chất lượng sản phẩm.
jm
ht
vb
loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,
k
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát
ai
gm
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm
l.c
sốt tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
om
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những
a
Lu
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên
n
trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
y
ac
th
tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
te
re
lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
n
va
kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến
22
ng
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức
hi
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong
ep
do
một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là
w
n
phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch
lo
định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi
ad
giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức.
ju
y
th
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
yi
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm
pl
vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn
n
ua
al
lực.
va
n
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
ll
fu
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân
oi
m
tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
nh
đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
at
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp
z
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
z
ht
vb
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá mơi trường hoạt
jm
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở
k
đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
l.c
ai
gm
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
om
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
a
Lu
Có nhiều cơng cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. Trong
n
khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử
n
va
y
te
re
dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.
ac
th
23
ng
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
hi
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
ep
do
chủ yếu của mơi trường bên ngồi đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
w
n
ngoài được xây dựng theo năm bước:
lo
ad
-
Lập danh mục các yếu tố bên ngồi có vai trị quyết định đối với sự thành
cơng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi;
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
ju
y
th
-
yi
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
pl
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
ua
al
-
n
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
va
n
phản ứng với các yếu tố này;
Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
-
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
ll
fu
-
oi
m
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
at
nh
z
điểm quan trọng cho tổ chức.
z
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
vb
ht
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
jm
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
k
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
ai
gm
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường
om
l.c
là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
a
Lu
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi đã hình thành bức tranh tổng qt về
n
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
y
te
re
tính chủ quan.
n
va
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
ac
th
24
ng
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
hi
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
ep
do
với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của
w
n
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
lo
ad
Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
-
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
y
th
Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,
ju
-
yi
điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-
pl
phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
ua
al
Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của
-
n
ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.
va
n
Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh
fu
-
ll
tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
oi
m
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh
nh
của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm
at
từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
z
z
vb
quan.
jm
ht
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
k
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt
ai
gm
yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu
bên ngoài.
om
l.c
tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố
a
Lu
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
n
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
y
te
re
cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố cịn mang tính chủ quan.
n
va
hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố
ac
th
25
ng
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
hi
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
ep
do
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
w
n
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lo
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là cơng cụ quan trọng trong việc
ad
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
ju
y
th
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên
yi
trong và bên ngồi, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân
pl
tích và đề xuất các chiến lược:
ua
al
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
n
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
n
va
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
ll
fu
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
oi
m
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
nh
lược SO vào ơ thích hợp;
at
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
z
z
vb
lược WO vào ơ thích hợp;
chiến lược ST vào ơ thích hợp;
jm
ht
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
om
l.c
ai
gm
chiến lược WT vào ơ thích hợp.
k
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
n
a
Lu
n
va
y
te
re
ac
th
