Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Bidv - Thái Bình.doc

LỜI CẢM ƠN
Em xin trân trọng gửi sự biết ơn và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu
và tồn thể thầy cơ giáo Viện Đại học Mở Hà Nội, đặc biệt là PGS.TS. Lê Văn Tâm
– Trường Đại học kinh tế Quốc Dân, đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và hướng
dẫn tận tình cho em trong suốt q trình hồn thành đề tài này.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ Công
nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển - Chi nhánh Thái Bình đã trợ giúp
em, cung cấp các tài liệu cần thiết cho em hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Người thực hiện

Vũ Như Hoa


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do em thực hiện dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS Lê Văn Tâm - trường Đại học Kinh tế Quốc dân, cơng trình này
chưa được cơng bố lần nào.
Em xin chịu trách nhiệm về nội dung và lời cam đoan này.

HỌC VIÊN

Vũ Như Hoa


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP..............................................................7
1.1. Khái niệm và các học thuyết về tạo động lực..................................................7
1.1.1. Khái niệm về tạo động lực:...........................................................................7
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực.....................................................................8
1.1.3. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp..................................................................................................................... 11
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động...17
1.1.5. Vai trò của tạo động lực cho người lao động.............................................28
1.1.6. Kinh nghiệm làm việc cho người lao động trong và ngoài nước về tạo động
lực

29

Kết luận Chương 1.................................................................................................33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI BIDV- THÁI BÌNH.......................................................................................34
2.1. Tổng quan về BIDV-Thái Bình......................................................................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV-Thái Bình........................34
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của BIDV - Thái Bình..............................................37
2.1.3. Nguồn lực của BIDV - Thái Bình giai đoạn 2009 - 2013...........................37
2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV-Thái Bình giai đoạn
2009 - 2013.............................................................................................................. 45
2.2.1. Tình hình bố trí việc làm và thu nhập của người lao động.......................45
2.2.2. Tình hình sắp xếp lao động, bảo đảm cơ cấu lao động hợp lý, đủ việc làm
................................................................................................................................. 47
2.2.3. Tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao trình độ chuyên


môn của họ.............................................................................................................51

2.2.4. Bồi dưỡng kỹ năng làm việc cho người lao động.......................................54
2.2.5. Tình hình thu nhập của người lao động.....................................................60

2


2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực của BIDV - Thái Bình:............................64
2.3.1 Những kết quả chính....................................................................................64
2.3.2 Những tồn tại chính......................................................................................65
2.4 Nguyên nhân:...................................................................................................66
Kết luận chương 2:................................................................................................66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
BIDV - THÁI BÌNH..............................................................................................67
3.1. Quan điểm và mục tiêu tạo động lực tại BIDV - Thái Bình........................67
3.1.1. Những quan điểm cơ bản về tạo động lực tại BIDV - Thái Bình.............67
3.1.2. Mục tiêu tạo động lực để phát triển nguồn nhân lực tại BIDV - Thái Bình
68
3.1.3. Dự báo chiến lược kinh doanh và nhu cầu nguồn nhân lực của BIDV Thái Bình giai đoạn 2014 - 2020...........................................................................70
3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại BIDV - Thái Bình..............72
3.2.1. Hồn thiện động lực vật chất, trước hết là xác định hợp lý tiền lương,
tiền thưởng trả cho người lao động......................................................................72
3.2.2. Tích cực sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ khác để tạo động lực cho
người lao động........................................................................................................76
3.2.3. Tăng cường khuyến khích tinh thần đối với người lao động....................77
3.2.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác đạo tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên......77
3.2.5. Hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực......................................................................................................79
KẾT LUẬN ...........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................83

MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHYT:

Bảo hiểm y tế

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

CBVC

Cán bộ viên chức

KT-XH:

Kinh tế xã hội

KH&ĐT:

Kế hoạch và đầu tư

KH:

Kế hoạch

NSLĐ:

Năng suất lao động

NNL:

Nguồn nhân lực

UBND:

Ủy ban Nhân dân

LĐTB & XH:

Bộ Lao động Thương binh và Xã hội

WB:

Ngân hàng Thế giới

TMCP:

Thương mại cổ phần

BIDV:

Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

BIDV Thái Bình:

Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam- Chi
nhánh Thái Bình


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang

Bảng 2.1: Tổng số lao động tại BIDV - Thái Bình giai đoạn 2009-2013.................38
Bảng 2.2: Nguồn lực tài chính của BIDV - Thái Bình.............................................40
Bảng 2.3: Cơ sở vật chất của BIDV - Thái Bình thời điểm 31/12/2013..................41
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV - Thái Bình............................42
Bảng 2.5: Bố trí lao động tại BIDV - Thái Bình......................................................45
Bảng 2.6: So sánh hiệu quả của người lao động tại một số TCTD..........................46
Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo độ tuổi tại tại BIDV - Thái Bình.................................47
Bảng 2.8: Cơ cấu NNL theo giới tính tạo tại BIDV - Thái Bình.............................48
Bảng 2.9: Cơ cấu NNL theo nhiệm vụ tại BIDV - Thái Bình..................................49
Bảng 2.10: Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo tại BIDV - Thái Bình......................50
Bảng 2.11: Thực trạng trình độ chun mơn của BIDV - Thái Bình.......................51
Bảng 2.12: Thực trạng công tác đào tạo bồi dưỡng tại BIDV - Thái Bình đến năm
2013......................................................................................................................... 53
Bảng 2.13: Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý tại BIDV - Thái Bình
tháng 12/2013..........................................................................................................54
Bảng 2.14: Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ chun mơn tại BIDV - Thái
Bình tháng 12/2013.................................................................................................55
Bảng 2.15: Thực trạng thâm niên công tác của người lao động năm 2013..............57
Bảng 2.16: Thực trạng nhận thức người lao động tại chi nhánh..............................59
Bảng 2.17: Thực trạng về thu nhập người lao động giai đoạn 2009-2014...............60
Bảng 2.18: Thực trạng nhu cầu tinh thần của cán bộ tại chi nhánh..........................63
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2014-2020......................71
Bảng 3.2. Dự báo lao động của chi nhánh giai đoạn 2014 - 2020............................72

Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh sau 03 năm hoạt động..............................................75


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1 Tổng số lao động tại BIDV - Thái Bình...............................................38
Biểu đồ 2.2. Tổng số cán bộ quản lý tại BIDV - Thái Bình.....................................39
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận trước thuế và thu DVR của BIDV - Thái Bình...................43
Biểu đồ 2.4: Huy động vốn và dư nợ vay tại BIDV - Thái Bình..............................44
Biểu đồ 2.5: Thu nhập của người lao động giai đoạn 2009-2014............................61

Sơ đồ 2.1. Mơ hình tổ chức của BIDV Thái Bình.....................36


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế -văn hoá – xã hội trong tình hình mới,
Đảng và Nhà nước ta đã đặt ra những yêu cầu câu bản trước mắt và lâu dài về mọi
nguồn lực, trong đó việc sử dụng nguồn nhân lực là một trong những chính sách ưu
tiên quan trọng hàng đầu, coi chất lượng nguồn lực là một tiền đề cơ bản để nâng
cao hiệu quả kinh tế của đất nước.
Doanh nghiệp nói chung, muốn phát triển nhanh và bền vững, cần dựa vào
ba yếu tố cơ bản: áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và
nâng cao chất lượng nguồn lực. Do đó, việc khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng. Doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực
chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Sức sáng tạo và
hứng thú của người lao động ln có hạn và dễ thay đổi, vì vậy doanh nghiệp phát
triển phải là doanh nghiệp đưa ra được các chính sách giúp người lao động tiếp tục
phát huy khả năng làm việc cũng như duy trì sự yêu thích đối với cơng việc của
doanh nghiệp. Đó chính là vấn đề cốt lõi của công tác tạo động lực cho người lao

động.
Qua tìm hiểu thực tế tại BIDV - Thái Bình, bản thân tơi nhận thấy cơng tác
tạo động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo đơn vị quan
tâm. Tuy nhiên, tổ chức phân công công việc, lao động chưa hợp lý đã ảnh hưởng
không nhỏ đến tâm lý và hiệu suất làm việc của người lao động cũng như ảnh
hưởng tới sự phát triển bền vững của BIDV- Thái Bình.
Với mong muốn, đóng góp cho BIDV- Thái Bình ngày càng phát triển, tôi
mạnh dạn chọn đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng đầu tư và
phát triển – Chi nhánh Thái Bình (BIDV - Thái Bình) để làm luận văn tốt nghiệp
Cao học quản trị kinh doanh cho mình. Thơng qua phân tích thực trạng để tìm ra
giải pháp tạo động lực lao động của BIDV - Thái Bình một cách hữu hiệu và cụ thể
nhất.

1


2. Tổng quan các cơng trình đã nghiên cứu.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt trong phát triển, đặc biệt trong giai
đoạn hiện nay, giai đoạn đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hố và hội nhập kinh
tế quốc tế. Nhân lực được coi là tài sản quý giá và là một trong những nhân tố quyết
định thành cơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, doanh
nghiệp muốn phát triển nhanh và bền vững, doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân
lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó hay nói cách
khác: Doanh nghiệp phải tạo động lực cho người lao động.
Trong thời gian hoàn thành đề tài, tác giả nhận thấy có khá nhiều đề tài luận
văn liên quan đến chuyên đề tác giả nghiên cứu, mỗi đề tài đều có những điểm
mạnh riêng, các đề tài đã đưa ra được cách thức tạo động lực cho người lao động và
nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ các doanh nghiệp. Cụ thể như:
← * Đề tài: “Tạo động lực lao động quản lý trong các Doanh nghiệp Nhà nước
đến hết năm 2020” - Tác giả Vũ Thị Uyên Đại học Kinh tế quốc dân 2008.

← Đề tài hệ thống hoá lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của người
lao động trong quản lý. Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng làm việc của lao động
quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản lý, biện pháp tạo động lực và đề
suất quan điểm, giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp
Nhà nước trong thời kỳ đổi mới.
← * Đề tài: “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn lực chất lượng cao
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam” – Tác giả: Trần Thị Thuỳ Linh – đại học
Kinh tế quốc dân năm 2008.
← Tác giả nghiên cứu về nguồn nhân lực chất lượng cao, đưa ra các tiêu chí
đánh giá và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho nguồn nhân lực đó. Tại chương
phân tích thực trạng, tác giả phân tích chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, mơi
trường làm việc, điều kiện làm việc, các chính sách đào tạo và ưu tiên cho nguồn
lao động chất lượng cao để từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực cho người lao động.
* Đề tài: "Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngoại Thương VN – Chi nhánh Đắc Lắc“ Tác giả Xà Thị Bích Thủy luận văn thạc
sĩ- Đại học Kinh tế Quốc dân 2011.

2


Trong cơng trình nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra những vấn đề cơ bản về động
lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Từ việc nêu ra một số
học thuyết liên quan tạo động lực cho người lao động, tác giả vận dụng lý thuyết để
tạo động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích vật chất và tạo động lực bằng việc
sử dụng yếu tố kích thích tinh thần. Tại chương II, tác giả phân tích thực trạng cơng
tác tạo động lực của Ngân hàng Vietcombank Đaklak: các yếu tố ảnh hưởng tạo
động lực lao động từ các yếu tố cá nhân, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu
tố thuộc về cơng việc, các yếu tố bên ngồi (chính sách nhà nước, thị trường lao
động, sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài...). Ngoài ra tại chương III, tác
giả cũng đề xuất thêm một số biện pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực như khen

thưởng, sắp xếp bố trí nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ, xây dựng mơi
trường văn hóa doanh nghiệp.....
* Đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị nâng
Việt Nam”, Tác giả Đoàn Xuân Hậu luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân
năm 2010
Ở chương I, ngồi một số mơ hình như các tác giả trên đã trình bày, tác giả cịn
đưa ra thuyết ERG của Clayton Aderfer. Ngồi ra, tác giả cịn trình bày thêm các
cơng cụ và phương thức tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Công cụ tạo
động lực bao gồm cơng cụ kích thích bằng vật chất và cơng cụ kích thích bằng tinh
thần. Các phương thức tạo động lực như đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên,
làm cho bản thân cơng việc trở nên thích thú với người lao động, tạo cơ hội thăng
tiến, phát triển nghề nghiệp và văn hóa của tổ chức. Tác giả nêu ra một số kinh
nghiệm tạo động lực từ những nhà quản lý phương Tây và kinh nghiệm từ nhà quản
lý Nhật Bản. Ở luận văn này, tác giả nêu rõ thực trạng và nhấn mạnh vào mô tả quy
trình thực hiện điều tra người lao động một cách tỷ mỷ và kỹ lưỡng với nhiều bước,
công đoạn được phân tích một cách rõ ràng và qua đó tổng hợp kết quả, khảo sát
đưa ra nhiều công cụ trong đó có khuyến khích người lao động tự tạo động lực làm
việc cho bản thân, làm cho họ luôn tin tưởng và có động lực với chính mình. Ngồi
ra tác giả cịn nhấn mạnh tinh thần làm việc theo nhóm.

3


* Đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại công ty LG Electronics Việt
Nam”, Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc
dân năm 2009.
Ở chương I, ngoài những vấn đề lý thuyết cơ bản tác giả nêu thêm sự cần thiết
phải tạo động lực cho lao động quản lý. Người lao động quản lý là người lao động
hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào chức năng quản lý như: nhân viên
quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính...Sự vận dụng một hệ thống

các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho
họ có động lực làm việc, cảm thấy hài lịng với cơng việc và mong muốn đóng góp
cho doanh nghiệp. Tác giả cũng nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực quản lý
của các cơng ty LG trên tồn thế giới như ở Thailand, Australlia, Malaysia, Ấn Độ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
3.1. Mục đích nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho CBVC BIDV - Thái Bình,
qua đó xác định những kết quả tích cực, những hạn chế, bất cập còn tồn tại và đề
xuất biện pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động cho cán bộ viên chức, cán
bộ hợp đồng tại BIDV Thái Bình.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu.
+ Nghiên cứu làm rõ hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao
động ở các BIDV Thái Bình.
+ Xác định đặc điểm người lao động tại BIDV - Thái Bình và yêu cầu của
việc tạo động lực cho người lao động tại nơi đây.
+ Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực về vật chất và tinh thần cho cán
bộ viên chức, cán bộ hợp đồng BIDV - Thái Bình từ khi thành lập cho đến nay
thông qua kết quả điều tra thực tế. Trên cơ sở đó đánh giá các kết quả tích cực,
những khiếm khuyết của cơng tác này.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tế tạo động lực cho

4


người lao động trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tạo động lực cho người lao động của BIDV - Thái Bình.
+ Về thời gian: Từ năm 2009 - 2013 và giải pháp cho các năm tiếp theo. Luận
văn sẽ đề cập đến những vấn đề tình hình quản trị nhân sự, giải pháp tạo động lực

cho người lao động của BIDV - Thái Bình.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Thời gian nghiên cứu.
Thời gian: Từ năm 2009 - 2013 và giải pháp cho các năm tiếp theo.
5.2. Địa điểm nghiên cứu.
Thực hiện việc nghiên cứu tạo động lực lao động tại BIDV - Thái Bình.
5.3. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương
pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu
thập tại BIDV - Thái Bình.
6. Đóng góp khoa học của đề tài.
Về lý luận: Thông qua luận văn này, tôi muốn vận dụng các lý thuyết quản
trị đã được học để phân tích hoạt động thực tế của một tổ chức trong vấn đề quản trị
nhân sự nói chung và của tổ chức hành chính nhà nước nói riêng; đối chiếu giữa mơ
hình hoạt động thực tế và lý thuyết.
Về thực tiễn: Từ đó khai thác giá trị thực tiễn của các hoạt động thực tế về
công tác tạo động lực cho người lao động tại BIDV - Thái Bình bằng cách tổng hợp
các dữ liệu thứ cấp và khảo sát thực tế để ước đoán sự hài lịng và khả năng gắn bó
của người lao động với công việc để làm cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại BIDV - Thái Bình, đồng thời đề ra một số giải pháp nhằm hồn
thiện hơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Thái Bình. Từ đó có thể sử
dụng các nghiên cứu từ đề tài này vào hoạt động thực tiễn của BIDV - Thái Bình.

5


7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung của luận văn được chia làm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong các

doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV-Thái
Bình.
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDVThái Bình.

6


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và các học thuyết về tạo động lực:
1.1.1. Khái niệm về tạo động lực:
Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích hợp
nhằm kích thích người lao động để họ xuất hiện động lực trong q trình lao động,
thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.
Muốn được như vậy người quản lý cần phải thực sự quan tâm đến công tác
nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia xây đựng các chính sách quản lý
nhân sự. Các chính sách, chế độ phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo,
công bằng và mang tính kích thích cao, ... như vậy mới tạo động lực cho người lao
động.
Tạo động lực cho người lao động giúp họ tăng thêm thu nhập, cải thiện điều
kiện sống, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra khơng ngừng
phát triển hồn thiện cá nhân, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia
vào các hoạt động xã hội (vui chơi, giải trí,...) trao đổi hiểu biết lẫn nhau, phát huy
năng lực sẵn có của mình trong cơng việc, doanh nghiệp và xã hội.
Khi động lực được tạo cho người lao động làm năng suất lao động xã hội
tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời con người sẽ cảm
thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động; xã hội sẽ văn minh và
ngày càng phát triển.

Với vai trò như vậy, tạo động lực cịn có những ý nghĩa rất quan trọng:
* Đối với phịng tổ chức lao động, nó là hoạt động giúp cho công tác tuyển
dụng, tuyển chọn tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao,
quản lý lao động thuận lợi.
* Đối với các mặt khác của doanh nghiệp như an toàn lao động, an ninh trật
tự, văn hóa...bởi lẽ khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo lên hưng phấn làm việc

7


cho người lao động. Họ sẽ cố gắng thực hiện công việc một cách hiệu quả, sáng tạo.
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về tạo động lực cho người trong lao động. Mỗi học
thuyết thể hiện một cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các
học thuyết đều có chung một nhìn nhận là: việc tăng cường động lực đối với người
lao động sẽ dẫn đến hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ và dẫn đến thắng lợi
lớn hơn của tổ chức. Một số học thuyết đó là:
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác). .
- Nhu cầu an toàn (ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi những điều bất
chắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ).
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự
yêu thương...).
- Nhu cầu được tơn trọng (kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình
trong xã hội).
- Nhu cầu hồn thiện (nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình).

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con người tồn tại; tiếp đến là nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội là một trong những
nhu cầu bậc cao của con người; cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng; cuối cùng là
nhu cầu tự hoàn thiện, họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực,
và hồn thiện hơn.
Theo Maslow: về ngun tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu

8


cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hồn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiếu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Theo học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu
cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi
được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi khơng được thưởng hoặc
bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng, phạt càng gần với thời điểm xảy ra
hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi
tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện

hành vi ngồi ý muốn của nhà quản lý, nhưng đơi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng, Do đó, để tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh
các hình thức phạt.
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên
cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho
nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được.
Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì
đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là
động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.

9


1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Theo J.Stacy.Adam, học thuyết công bằng cũng đề cập tới vấn đề nhận thức
nhưng là nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng
đắn trong tổ chức, qua đó ảnh hưởng tới động lực trong lao động.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là: mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức ln có xu hướng so sánh sự đóng sự đóng góp của
họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác; và tùy thuộc vào sự nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau.
Do đó, để tạo động lực trong lao động, người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự
cơng bằng trong tập thể.
1.1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai

nhóm, nhóm yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong cơng việc) và nhóm
các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức (nguồn gốc của sự không thỏa mãn cơng
việc).
Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy, sự thoả mãn trong cơng việc như:
1. Sự thách thức của chính công việc;
2. Trách nhiệm của cá nhân;
3. Sự công nhận của mọi người;
4. Sự thành đạt;
5. Sự thăng tiến.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
1. Các chính sách và cung cách quản trị của tổ chức;
2. Chất lượng quản lý;
3. Mối quan hệ với các đồng nghiệp;
4. Lương, địa vị xã hội, sự an toàn của công việc;
4. Các điều kiện làm việc.

10


Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn trong cơng việc (nhóm 1) hay duy trì động
lực và sự khơng thoả mãn trong cơng việc (nhóm 2). Mặc dù vậy, qua học thuyết
này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động
lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong cơng
việc cịn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong mơi trường làm
việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải
thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân
viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với cơng việc
của mình. Tóm lại, động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả

mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là ngun nhân ngăn ngừa sự khơng thoả
mãn của người lao động.
1.1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Theo Edwin Locke, các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự
thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc của
động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản
lý và người lao động sao cho mục tiêu:
1. Phức tạp nhưng có thể đạt được;
2. Có thời hạn xác định;
3. Có thể đo lường được;
4. Có các cơng cụ cung cấp thơng tin phản hồi phù hợp.
1.1.3.Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp.
1.1.3.1. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống tiền lương xứng đáng với khả
năng và công bằng.
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng đối với người lao động vì nó là cơng cụ

11


giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu
sinh lý (theo học thuyết của Maslow), Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá
trị cơng việc, mà nó cịn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình,
trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động
thì các doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước (tiền lương tối
thiểu chung của nhà nước,...), các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền

lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ
phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về
trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; kết quả thực hiện
công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao
động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng
hệ thống đánh giá hiệu quả, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của
người lao động.
1.1.3.2. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống khen thưởng.
Khen thưởng phù hợp cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Hình thức khen thưởng thơng qua tiền thưởng, phần thưởng khơng những thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào
trước đồng nghiệp và sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong cơng việc.
Do đó, hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc cơng việc được
giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp hay là

12