Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh kt điện đăng nguyễn khóa luận tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA KINH TẾ

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KT ĐIỆN
ĐĂNG NGUYỄN

GVHD

: TH.S Võ Văn Tín

SVTH

: LÊ THỊ LỆ THẢNH

MSSV

: 19030114

LỚP

: 22QT01

NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NIÊN KHÓA 2019-2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA KINH TẾ

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KT ĐIỆN
ĐĂNG NGUYỄN

GVHD

: TH.S Võ Văn Tín

SVTH

: LÊ THỊ LỆ THẢNH

MSSV

: 19030114

LỚP

: 22QT01

NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NIÊN KHÓA 2019-2023


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành được bài khóa luận này em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến
Thầy Võ Văn Tín đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình làm bài. Tiếp theo em
xin cảm ơn lãnh đạo, nhân viên, các anh chị trong Công ty TNHH KT điện Đăng Nguyễn
đã tạo điều kiện cho em được tham gia thực tập, cung cấp số liệu để em hồn thành bài
khóa luận đúng tiến độ. Tuy nhiên do năng lực của bản thân và khả năng tiếp thu kiến
thức cịn hạn chế cho nên đề tài có thể gặp nhiều thiếu xót mong q thầy cơ xem xét
đóng góp để đề tài hồn thiện hơn.

Em chân thành cảm ơn!

i


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................

......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Bình Dương, ngày…..tháng…..năm 2023

ii


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN
TT
1

2

3

Các mục cần chấm điểm
Quá trình thực tập (nộp Nhật ký thực tập)
Nội dung của khóa luận tốt nghiệp: Mục tiêu,
phạm vi đề tài rõ ràng.
Xây dựng cơ sở lý luận đầy đủ, phù hợp, súc tích.
Kết cấu hợp lý.

Mơ tả đầy đủ và đánh giá sâu sắc tình hình thực tế
của DN.
Nhận xét, đề xuất và kết luận có tính thuyết phục.
Hình thức của khóa luận tốt nghiệp
Hình thức trình bày theo hướng dẫn.
Khơng sai lỗi chính tả, câu văn rõ ràng, mạch lạc.
TỔNG

Khung

Giảng

Giảng

điểm

viên 1

viên 2

2

7

1
10

Bình Dương, ngày….tháng….năm 2023.
Giảng viên hướng dẫn

GIẢNG VIÊN CHẤM 1

GIẢNG VIÊN CHẤM 2

………………………..

………………………..

iii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2
5. Kết cấu của khoá luận .............................................................................................. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................................... 4
1.1 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ................................................. 4
1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 5

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực .............................................................................. 6
1.2.1 Phân tích cơng việc .......................................................................................... 6
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................ 7
1.2.3 Tuyển mộ và tuyển dụng ............................................................................... 10
1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................................. 11
1.2.5 Chính sách đãi ngộ......................................................................................... 13
1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc ........................................................................ 14
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp .............................................................................................................. 16
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH KT ĐIỆN ĐĂNG NGUYỄN .......................................................... 19
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH KT điện Đăng Nguyễn ......................................... 19
iv


2.1.1 Lịch sử hình thành ......................................................................................... 19
2.1.2 Bộ máy tổ chức của cơng ty........................................................................... 19
2.1.3 Tình hình nhân sự .......................................................................................... 21
2.1.4 Doanh số kinh doanh ..................................................................................... 22
2.1.5 Địa bàn kinh doanh ........................................................................................ 24
2.1.6 Phương thức kinh doanh trong và ngoài nước............................................... 24
2.1.7 Tình hình tài chính của doanh nghiệp............................................................ 25
2.1.8 Khả năng cạnh tranh trong và ngoài nước của doanh nghiệp........................ 26
2.1.9 Phân tích SWOT của doanh nghiệp ............................................................... 27
2.1.10 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới ............................ 28
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH KT điện Đăng
Nguyễn ....................................................................................................................... 28
2.2.1 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT điện Đăng
Nguyễn .................................................................................................................... 28
2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT

điện Đăng Nguyễn .................................................................................................. 34
2.2.3 Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích, lương bổng và đãi ngộ tại Công ty
TNHH KT điện Đăng Nguyễn ................................................................................ 37
2.3 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT điện Đăng
Nguyễn ....................................................................................................................... 45
2.3.1 Ưu điểm ......................................................................................................... 45
2.3.2 Hạn chế .......................................................................................................... 47
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY TNHH KT ĐIỆN ĐĂNG NGUYỄN .......................................................... 51
3.1 Định hướng và chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT điện
Đăng Nguyễn ............................................................................................................. 51
3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH KT điện Đăng
Nguyễn ....................................................................................................................... 51
3.2.1 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự .................................................. 51
3.2.2 Giải pháp cho công tác đào tạo phát triển nhân sự ........................................ 53
3.2.3 Giải pháp cho chính sách đãi ngộ nhân sự .................................................... 56
v


KẾT LUẬN ................................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 61

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại Cơng ty TNHH KT điện Đăng
Nguyễn các năm 2020 – 2022 ....................................................................................... 21
Bảng 2. 2 Trình độ chun mơn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại Công ty
TNHH KT điện Đăng Nguyễn qua các năm 2020 – 2022 ............................................ 22
Bảng 2. 3 Kết quả kinh doanh của Công ty các năm 2020 – 2022................................ 23
Bảng 2. 4 Tình hình vốn và nguồn vốn của Công ty qua các năm 2020-2022 ............. 25
Bảng 2. 5 SWOT ........................................................................................................... 27

Bảng 2. 6 Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình ................... 29
Bảng 2. 7 Số liệu về nguồn tuyển dụng nhân sự năm 2022 .......................................... 30
Bảng 2. 8 Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH KT điện Đăng Nguyễn qua
các năm 2020-2022 ........................................................................................................ 31
Bảng 2. 9 Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo các năm 2020-2022 ................... 35
Bảng 2. 10 Thu nhập của người lao động qua các năm 2020 – 2022 tại Công ty TNHH
KT điện Đăng Nguyễn................................................................................................... 40
Bảng 2. 11 Hệ số lương CBCNV của Công ty TNHH KT điện Đăng Nguyễn ............ 40
Bảng 3. 1 Bảng đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 55

vi


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1. 1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .............................................................8
Hình 1. 2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ................... 15
Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty ................................................................ 19
Biểu đồ 2. 1 Địa bàn kinh doanh của Công ty ............................................................... 24
Biểu đồ 2. 2 Thị phần của Công ty TNHH KT điện Đăng Nguyễn năm 2022 ............. 26

vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CSVC

: Cơ sở vật chất

CV

: Công việc

DN

: Doanh nghiệp

KT

: Kỹ thuật

NLĐ

: Người lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

NQT

: Nhà quản trị

NQT

: Nhà quản trị

NV

: Nhân viên

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

QTNS

: Quản trị nhân sự

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

viii

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với tình hình kinh tế ngày càng hội nhập và theo chiều hướng phát triển như hiện
nay thì việc làm mang tới giá trị to lớn nhất cho công tác SXKD tại mỗi DN đó là họ
cần tìm ra một cách thức quản lý sao cho phù hợp nhất với điều kiện và cơ cấu SXKD
của DN, đồng thời vẫn tạo ra lợi nhuận kinh tế cao. Do đó, hoạt động tăng cường công
tác quản trị nhân sự (QTNS) được xem như nhiệm vụ hết sức cần thiết cho quá trình
quản lý. Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay thì VN cũng đang
hịa nhập cùng sự phát triển và đổi mới đó, điều này đồng nghĩa với việc các DN trong
nước cũng có thêm nhiều cơ hội và thách thức mới. Bên cạnh đó, những DN tại VN phải
có sự cạnh tranh cao nhằm khẳng định hơn nữa vị trí của DN mình trên thị trường trong
nước cũng như quốc tế. Muốn là được những điều trên thì trước hết DN phải ln đổi
mới, khai thác cũng như sử dụng có hiệu quả NNL đang có.
Có thể thấy, NNL được xem như nguồn lực chính trong các DN. Khi một DN
đầu tư trang thiết bị CSVC hiện đại, nguồn tài chính mạnh nhưng khơng biết cách QTNS
của mình thì mọi giá trị nêu trên đều trở thành vơ nghĩa. Cùng với đó, nếu trong một cơ
sở, một tập thể khơng thực hiện tốt việc QTNS thì cũng không mang lại hiệu quả kinh
tế cao. Mặt khác, công tác QTNS tốt cũng đem lại hiệu quả cao trong việc tạo nên động
lực làm việc cho NNL cũng như CBNV trong q trình SXKD.
Qua đó, QTNS ln mang giá trị to lớn đối với hoạt động SXKD của mỗi DN.
Con người được xem như nguồn lực chính, giữ vị trí quan trọng nhất, là nhân tố cũng
như nguồn tài nguyên quý giá tác động tới sự thành công của một DN. Từ những điều
trên đã cho thấy việc tuyển dụng nhân sự ln giữ một vai trị trọng tâm.
Cơng ty TNHH Kỹ thuật điện Đăng Nguyễn được thành lập từ ngày 24 tháng 10
năm 2016 và thay đổi lần thứ 5 ngày 11 tháng 12 năm 2020 theo giấy chứng nhận đăng
ký kinh doanh số 3702508833 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp. Cơng
ty TNHH Kỹ Thuật Điện Đăng Nguyễn với bề dày kinh nghiệm nhiều năm thi cơng các
trạm biến áp, bảo trì bảo dưỡng, thi công điện nhà xưởng lắp đặt thiết bị điện cho các
nhà máy, chặng đường phát triển của chúng tơi trong những năm qua gắn liền với sự

đóng góp của đội ngũ cán bộ, chuyên gia, cán bộ kỹ thuật và công nhân giàu kinh nghiệm
đã trải qua nhiều năm công tác trong các đơn vị thi công xây dựng điện.
1


Hiện nay công tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH KT Điện Đăng
Nguyễn chưa được hồn thiện, tình trạng nhân viên nghỉ việc liên tục, số lượng tuyển
dụng biến động qua các năm. Điều đó chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty chưa đạt hiệu quả, chưa thu hút được nguồn lao động, công ty cần xây dựng các
giải pháp nhằm nâng cao công tấc quản trị nguồn nhân lực của công ty trong tương lai,
phát từ mục tiêu đó của cơng ty, em quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT Điện Đăng Nguyễn”, để làm đề tài cho khoá
luận tốt nghiệp của em.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT Điện Đăng
Nguyễn.
Đề xuất một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH
KT Điện Đăng Nguyễn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT Điện
Đăng Nguyễn.
Không gian nghiên cứu: Tại Công ty TNHH KT Điện Đăng Nguyễn.
Thời gian thực tập: Tháng 01/2023-05/2023.
Số liệu sử dụng trong khoá luận: Năm 2020 – 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu bàn giấy: Thơng qua việc tham khảo các giáo trình sách báo, tạp chí, những tài liệu do Cơng ty TNHH KT Điện Đăng Nguyễn cung cấp.
Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát tại nơi thực hiện CV cũng như thực tế
việc SXKD diễn ra mỗi ngày của Công ty TNHH KT Điện Đăng Nguyễn trong quá trình
thực tập.

Bên cạnh đó, khóa luận cũng dùng tới nhiều phương pháp khác nhau như: Nhận
định, so sánh, giám sát, phân tích và đưa ra biện pháp giúp hoàn thiện hơn nữa việc
QTNNL ở Công ty TNHH KT Điện Đăng Nguyễn trong tương lai.
5. Kết cấu của khoá luận

2


Ngồi phần mở đầu và kết luận khố luận tốt nghiệp được chia thành 3 chương
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH KT
Điện Đăng Nguyễn
Chương 3: Giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH KT
Điện Đăng Nguyễn

3


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về nhân lực
Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả
những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành
lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau. Vì

vậy trước khi phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược nhầm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực (Nguyễn Thanh
Hội, 2002).
Theo bách khoa tồn thư trực tuyến Wikipedia: Cơng tác quản trị nhân lực hay
cịn gọi là quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và
quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các
tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu
quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu
cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những
người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn cơng ty đều có
lợi.
Quản lý NNL được xem như hoạt động phù hợp với quy luật có trong chủ thể
QTNS đối với những khách thể QTNS để hồn thanh tiêu trí quản lý nhân sự đề ra trước
đó.
Quản lý NNL thực chất là việc nắm bắt, đưa ra định hướng, giám sát quá trình
trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) diễn ra giữa con người với những nhân
tố vật chất bên ngoài (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong giai đoạn tạo
ra của cải vật chất và tinh thần nhằm đáp ứng yêu cầu con người đặt ra, từ đó giữ vững,
áp dụng và đẩy mạng hơn nữa những tiềm năng vơ hạn mà con người đang có. Khơng
4


có bất kỳ hoạt động nào trong tổ chức có thể tạo ra hiệu quả khi thiếu đi sự quản lý NNL.
Hiệu cách khác thì tiêu chí hướng tới của hầu hết các DN đó là sử dụng có hiệu quả
NNL hiện có để hồn thành mục tiêu đề ra.
Theo Trần Kim Dung (2005) thì “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các
nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm
các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và
các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.

Trên thực tế, có rất nhiều định nghĩa và nhận định liên quan tới QTNL, nhưng
nhận định được sử dụng nhiều nhất phải kể tới đó là: QTNL thực chất đây khơng phải
là một cuộc cách mạng mà nó giống như một quá trình đổi mới tiếp theo, sự đổi mới
cũng như hoàn thiện hơn của QTNS, cho thấy giá trị của nhân tố con người trong mỗi
DN, biết được sự quan trọng trong việc quản trị con người, mặt khác lại khơng đưa ra
bất kỳ điều kiện khó khăn nào, nó hồn tồn thích hợp với nhu cầu cũng như điều kiện
thực tế của các nước trong giai đoạn đang phát triển.
1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
NNL được biết tới như yếu tố chính tạo ra lợi nhuận cho các DN: Đồng thời,
NNL cũng giúp tạo ra nguồn sáng tạo trong đơn vị. Muốn có được hàng hóa, dịch vụ và
thực hiện được việc giám sát hoạt động SXKD trong một DN thì phải cần tới sự sáng
tạo của con người. Có thể thấy máy móc, trang thiết bị cũng như tài chính là nguồn tài
nguyên cần có trong một DN, nhưng nguồn tài nguyên nhân văn - con người lại là quan
trọng nhất. Một khi, khơng có sự cố gắng và làm việc có hiệu qủa của con người thì tổ
chức đó cũng khơng hồn thành được tiêu chí đề ra từ trước.
NNL được biết tới như một nguồn lực mang tính chiến lược: Với tình hình kinh
tế đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức, khi đó những yếu tố như NVL, nguồn vốn
khơng được xem như yếu tố chính. Mặt khác, yếu tố tri thức con người lại trở nên hết
sức cần thiết: NNL thể hiện sự năng động, sáng tạo cũng như hoạt động trí thức của con
người ngày càng quan trọng.
NNL được xem như một nguồn lực vô tận: Mọi hoạt động trong XH ln có sự
đổi mới, các DN không ngừng đi lên và nguồn lực con người được xem là vô tận. Một
khi sử dụng nguồn lực con người hiệu quả sẽ đem tới nhiều của cải vật chất cho XH,
đáp ứng yêu cầu đề ra của con người.
5


1.2 Nội dung của quản trị nhân lực
1.2.1 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc thực chất là giai đoạn cập nhập những dữ liệu, nhận định mọi

thơng tin có liên quan tới cơng việc một cách có hệ thống, đồng thời cũng cho thấy nội
dung cụ thể của mỗi CV.
Qúa trình nhận định CV phải tạo nên hai tài liệu cơ bản đó là bảng mơ tả cơng
việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Trong đó, bảng mơ tả cơng việc thể hiện sự liên kết
của vai trị, trách nhiệm, những mối liên kết diễn ra trong CV, điều kiện thực hiện CV,
yêu cầu điều tra cũng như tiêu chí cần có khi tiến hành CV được giao. Ý nghĩa của bảng
trên đó là có thể giúp ra biết được mọi nội dung, nhu cầu mà CV đề ra cũng như biết
được vai trò và quyền hạn trong quá trình thực hiện CV của bản thân. Cịn bảng tiêu
chuẩn công việc giống như một văn bản thể hiện các nhu cầu đề ra về khả năng của bản
thân, đó là kiến thức, kinh nghiệm, trình độ học vấn, năng lực xử lý tình hướng, những kỹ
năng khác cũng như điểm nổi bật của bản thân phù hợp với CV đề ra. Bảng này sẽ giúp
ta biết được nhu cầu về nhân viên của DN nhằm phù hợp với yêu cầu CV đề ra.
Hoạt động này diễn ra nhằm mục đích biết được mọi thơng tin liên quan tới nhu
cầu, điểm đáng lưu ý trong CV như nhiệm vụ nào cần thực hiện trước, thực hiện nó như
thế nào và vì sao; những loại máy móc, thiệt bị nào cần cho việc thực hiện đó; những
mối quan hệ với đồng nghiệp và BLĐ trong quá trình tiến hành CV,... Một khi khơng
thực hiện việc phân tích cơng việc thì NQT sẽ khơng hình thành nên được sự kết hợp
mang tính đồng đều giữ những bộ phận cơ cấu trong DN; khơng đưa ra nhận định chính
xác liên quan tới nhu cầu CV, điều này dẫn tới việc sẽ không tuyển dụng được nhân viên
phù hợp với CV, không đưa ra nhận định chính xác về khả năng chun mơn của NV
đó, đồng thời cũng khơng đưa ra được mức lương phù hợp cũng như khơng khích lệ tinh
thần làm việc của họ. Hơn hết, hoạt động trên được xem như việc làm hữu ích giúp
những đơn vị, DN trong giai đoạn mới thành lập hay đang trong giai đoạn đổi mới hoặc
làm mới cơ cấu hoạt động, cắt giảm biên chế để tăng hơn nữa hiệu quả của cơng tác
SXKD.
Có thể thấy, q trình tiến hành phân tích cơng việc trong mỗi DN sẽ diễn ra khác
nhau. Theo Dessler, thì việc phân tích sẽ diễn ra theo 06 bước đó là:
Bước 1: Nhận định tiêu chí mà hoạt động phân tích CV hướng tới, qua đó biết
6

được cách thức lấy dữ liệu và phân tích CV một cách phù hợp nhất.
Bước 2: Lấy những dữ liệu đơn giản nhất có trên sơ đồ tổ chức bộ máy, một số
văn bản liên quan tới tiêu chí, nhu cầu, vai trò cũng như quyền hạn của DN và các bộ
phận cơ cấu hay quá trình diễn ra của sơ đồ công nghệ, bảng mô tả công việc cũ (nếu
có).
Bước 3: Lựa chọn những CV nổi bật, điểm đang lưu ý nhằm tiến hành phân tích
CV để hạn chế thời gian cũng như tiết kiệm chi phí phân tích CV có nội dung gần giống
nhau.
Bước 4: Sử dụng những cách thức khơng giống nhau trong q trình thu thập và
phân tích CV. Dựa trên đặc điểm, nhu vầu về sự chính xác cũng như rõ ràng của thơng
tin có được, tùy vào đặc thù CV và năng lực tài chính của DN để áp dụng hay phối hợp
những phương thức lấy thơng tin phân tích CV như: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đưa
ra bảng câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Nhận định độ chính xác của các thơng tin thu thập được. Mọi thông tin
thu thập nhằm phục vụ để phân tích CV phải được nhận định lại về độ chính xác và rõ
ràng của thơng tin dựa trên quá trinh tiến hành CV hay những vị trí lãnh đạo, giữ vai trị
trong cơng tác kiểm tra việc tiến hành CV được giao.
Bước 6: Tạo nên bảng mô tả CV và bảng tiêu chuẩn CV.
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định NNL khiến cho DN biết được mục tiêu, phương thức QTNNL
của mình, giúp DN phân cơng đúng người đúng việc, đáp ứng nhu cầu đề ra và chủ động
hơn trong việc đối phó với mọi biến động của thị trường kinh doanh. Nếu thiếu, thừa
nhân viên hay năng lực của NV không phục vụ được yêu cầu CV đề ra cũng tác động
tới hiệu quả tiến hành CV và làm mất đi cơ hội kinh doanh. Đây được xem như giai
đoạn nghiên cứu, nắm bắt về nhu cầu NNL, đem tới những chính sách và thực tế các
chương trình, nhiệm vụ để cung cấp cho DN một NNL có trình độ, năng lực thích hợp
nhằm tiến hành CV có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Công việc nên tiến hành dựa trên mối quan hệ mật thiết giữa công tác hoạch định
và tiến hành những chiến lược cũng như chính sách kinh doanh của DN. Việc đưa ra kế

hoạch được biết tới như quá trình chẩn đoán: Trong thực tế DN đang đứng tại vị trí nào?
DN muốn đứng tại vị trí nào? Cách thức nào kiến DN có được vị trí đó, những bước để
7


thực hiện là gì? Việc hoạch địch sẽ diễn ra theo những bước như sau:
Nhận định về môi trường và biết được tiêu chí cũng như mục tiêu phát triển, kinh
doanh trong DN.
Xác định thực tế việc QTNNL diễn ra tại DN, có các chiến lược NNL thích hợp
với chiến lược đổi mới hoạt động SXKD.
Đưa ra được dự báo về khối lượng CV hay biết rõ khối lượng CV được giao và
thực hiện phân tích CV (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Nhận định về mối quan hệ giữa cung và cầu của NNL, năng lực thay đổi và đưa
ra những biện phá, kế hoạch, chương trình tiến hành nhằm giúp DN dễ dàng thích nghi
với yêu cầu mới đề ra cũng như tăng thêm hiệu quả sử dụng NNL.
Tiến hành những giải pháp, kế hoạch, chương trình QTNNL của DN.
Nhận định và giám sát việc thực hiện.
Hoạch định NNL sẽ diễn ra theo 05 bước đó là:

Hình 1. 1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2018)
Bước 1: Đưa ra dự báp về nhu cầu của NNL.
Muốn việc dựa báo có được độ chính xác, trước tiên cần biết được trong tương
lại DN của bạn:
-

Những mục tiêu hướng tới trong tương lại là gì?

-

Phải tiến hành những CV gì?

-

Nên tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ gì?

-

Quy mơ sản xuất thế nào?

8


Từ các thông tin trên, tiến hành xác định yêu cầu về NNL của DN, trong đó có:
-

Số lượng: Số lượng nhân viên cho mỗi vị trí CV là bao nhiêu?

-

Chất lượng: Các phẩm chất và khả năng nào là cần thiết?

-

Thời gian: Khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng NNL
Tại đây sẽ biết được ưu và nhược điểm của NNL thực tế trong DN. Dựa vào
những nhân tố như sau để phân tích đó là:
Các nhân tố phân tích về mặt hệ thống:

- Khả năng, số lượng, kinh nghiệm, cơ cấu, kỹ năng thực hiện CV cũng như thái
độ và đạo đức nghề nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức: Ngành nghề hoạt động, vai trò, quyền hạn và mối quan hệ cơng
việc trong cơ cấu.
- Các chính sách QLNNL (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật,...).
Các nhân tố phân tích về mặt q trình:
- Sự hấp dẫn của CV đối với NV.
- Sự thỏa mãn của NV đối với CV.
- Văn hóa trong DN.
- Phương thức quản lý.
- Sự chi tiết và cụ thể trong những tiêu chú mà DN đề ra.
- Mặt hạn chế hay các tồn tại của DN.
- Công tác đổi mới những hoạt động QTNNL tại DN.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL
Tại đây sẽ thực hiện việc so sánh giữa nhu cầu về NNL với thực tế NNL trong
DN nhằm biết được nhân lực đang thừa hay thiếu so với nhu cầu thực tế của DN. Kế
tiếp là tìm ra biện pháp nhằm khắc phục việc thừa hay thiếu nhân lực đó.
Bước 4: Lập kế hoạch tiến hành
-

Trong kế hoạch sẽ có các nội dung chính như:

-

Kế hoạch tuyển dụng NV

-

Kế hoạch đổi mới lại cơ cấu tổ chức

-

Kế hoạch luân chuyển và đề bạt NV

-

Kế hoạch cắt giảm lao động không cần thiết.
9


Bước 5: Đánh giá việc tiến hành kế hoạch
Khi đánh giá, cần thực hiện:
-

Biết được những điểm không đúng giữa tiêu chí đề ra với giai đoạn tiến hành
kế hoạch;

-

Phân tích lý do đưa tới những sai lệch đó;

-

Đưa ra những biện pháp sửa đổi sai lệch và giải pháp hoàn thiện.

-

Sau khi tiến hành việc hoạch định NNL cần có trong tương lại, DN nên tìm
kiếm thêm NNL nhằm đảm bảo NNL sẵn có khi cần.

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển dụng
Định nghĩa: Tuyển mộ nhân viên thực chất được xem như giai đoạn thu hút các
ứng viên lao động bên ngồi XH và bên trong của tổ chức có đủ khả năng tham gia vào
công tác tuyển dụng của DN.
Tiêu chí: Tuyển mộ nhân viên được biết tới như một hoạt động nhằm thu hút
nhiều ứng viên có đủ năng lực từ rất nhiều nguồn khác nhau, phân công và sắp xếp lại
vị trí cơng tác, khích lệ tinh thần làm việc, giúp DN có nhiều đổi mới, tạo nên một nền
văn hóa mới trong tổ chức và tăng khả năng cạnh tranh đối với những DN.
Quá trình tuyển mộ: Trong giai đoạn thực hiện việc hoạch định tài nguyên, nhân
sự những NQT nhận thấy phải tăng thêm nhân lực. Điều đầu tiên đó là họ phải đưa ra
được biện pháp mới nhằm biết được nó có phù hợp với yêu cầu về nhân sự đề ra hay
không. Khi những biện pháp đưa ra khơng phù hợp thì bắt đầu thực hiện tiến trình tuyển
mộ.
Trong thực tế, hoạt động trên sẽ diễn ra khi NQT nào đó tiến hành nộp phiếu yêu
cầu nhân sự về phòng nhân sự. Nội dung trong phiếu sẽ bao gồm: Công việc cần tuyển
nhân sự, chức vụ, tên bộ phận và thời gian cụ thể cần NV mới bắt đầu thực hiện CV.
Từ các thơng tin có được, GĐ/ Trưởng bộ phận sẽ so sanh với bảng mô tả công
việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn CV nhằm biết được các tiêu chí, kinh nghiệm đề
ra cho nhân viên sắp được tuyển mộ.
Tiếp theo sẽ nhận định xem trong Công ty hiện tại có NV nào đáp ứng đầy đủ
tiêu chí đặt ra hay khơng, nếu khơng thì phải tuyển mộ từ các nguồn bên ngồi, trong đó
sẽ bao gồm: Các NV cũ, bạn bè người thân của NV trong công ty, NV trong các DN
khác, tuyển trực tiếp tại những trường hay qua trung tâm giới thiệu việc làm. Phụ thuộc
10


vào nhu cầu, điều kiện đưa ra trong mỗi DN để có thể đưa ra cách tuyển mộ thích hợp
nhất, mức phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển được xem như giai đoạn giúp con người có được

nhiều kinh nghiệm, biết được nhiều kỹ năng mới có thể thay đổi hành vi và tư duy, tăng
khả năng hồn thành tốt CV được giao.
Mục đích
Hỗ trợ nhân viên hoàn thành CV một cách tốt nhất, hơn hết là khi NV tiến hành
CV mà không đáp ứng được những tiêu chí đề ra hay NV bắt đầu nhận các CV mới.
Luôn cập nhập những khả năng và kiến thức mới thường xuyên để NV có thể
phục vụ tốt những đổi mới trong công nghệ, kỹ thuật của DN.
Hạn chế việc quản lý theo hướng lỗi thời. Những NQT nên sử dụng những cách
thức quản lý để thích hợp hơn với mọi thay đổi trong quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
Xử lý những vấn đề diễn ra trong tổ chức. Hoạt động này có thể hỗ trợ khá nhiều
cho những NQT trong việc xử lý những mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân với nhau và
giữa cơng đồn với các NQT, đưa tới giải pháo quản lý NNL cho DN một cách hiệu quả
hơn.
Hướng dẫn CV cho nhân viên mới. Đối với những nhân viên mới vào làm sẽ gặp
nhiều khó khăn và cịn bỡ ngỡ với CV được giao cũng như nơi làm việc mới, khi những
chương trình định hướng CV cho các nhân viên mới đưa ra sẽ hỗ trợ họ rất nhiều trong
việc thích nghi với mơi trường làm việc mới của DN.
Trang bị đội ngũ CBQL có chun mn kế cận. Đào tạo và phát triển khiến NV
tích lũy được kinh nghiệm cũng như kiến thức giúp ích cho các cơ hội thăng tiến và có
thể thay thế những CBQL chuyên mơn khi có nhu cầu.
Đáp ứng mong muốn được phát triển của NV. Sẽ có đầy đủ mọi kỹ năng chun
mơn cần cho việc khích lệ tinh thần làm việc của NV ngày càng tốt hơn, có nhiều thành
tích tốt trong CV, mong muốn nhận được các CV có vai trò quan trong và nhiều thử
thách nhằm tăng thêm cơ hội thăng tiến trong tương lai.
Xác định nhu cầu đào tạo
Trong quá trình này sẽ biết rõ những mong muốn đào tạo thông qua một số giải
11

pháp khác nhau như phân tích DN, nhân viên .v.v. để hiểu hơn về nhu cầu và từ đó đổi
mới công tác thực hiện nhiệm vụ, nắm rõ mong muốn đào tạo trong thực tế và nâng cao
hơn nữa chất lượng NNL trong tổ chức theo hướng toàn diện nhất, được xem như cơ sở
chính giúp tổ chức dễ dàng đứng vững và giành nhiều ưu thế trên thị trường cạnh tranh.
Việc những NQT nên làm đó là liên tục thực hiện việc hoạch định NNL phối hợp cùng

công tác so sánh với dự báo về NNL và hoạt động kiểm kê NNL trong thực tế, muốn
nhận định và tìm ra được kế hoạch NNL cho thấy hầu hết các khâu mà NLĐ tại chỗ có
thể đáp ứng nhu cầu đề ra, trong số đó khâu nào cần phải bồi dưỡng thêm, khâu nào đòi
hỏi NNL đạt chất lượng cao và khâu nào yêu cầu NNL mới,…
Thực hiện quá trình đào tạo
Nội dung của chương trình đào tạo sẽ bao gồm nhiều môn học và bài học khác
nhau cần được dạy, đem tới những kiến thức mới và bổ ích, các kỹ năng nào cần bồi
dưỡng thêm và trong thời gian bao lâu. Từ đó, tìm ra phương thức đào tạo thích hợp
nhất, trong đó mọi nội dung cần được tạo ra một cách chi tiết nhất như: Tổng số mơn
học, những mơn học sẽ có trong chương trình, thời gian học, số tiết của từng mơn, chi
phí cho mỗi môn, mỗi tiết, một số phương tiện đáp ứng cho chương trình như: giáo trình
dạy học, các tài liệu tham khảo, trang thiết bị,…Nội dung các chương trình đào tạo sẽ
lấy từ mong muốn đào tạo và tiêu chí đào tạo đề ra trước đó. Kế tiếp, DN dựa vào tình
hình thực tế và khả năng tài chính, CSVC…nhằm lựa chọn được phương thức đào tạo
thích hợp nhất. Hiện tại, có khá nhiều phương pháp đào tạo khác nhau có thể lựa chọn,
trong mỗi một phương pháp đưa ra sẽ bao gồm cả ưu và nhược điểm riêng. Khi đó, DN
sẽ chọn ra được phương pháp hay phối hợp nhiều phương pháp đào tạo với nhau. Mỗi
phương pháp đưa ra cần thích hợp với nội dung của chương trình đào tạo, các khoản chi
phí phải thấp và đây là phương pháp mang tới hiệu quả lớn nhất
Lựa chọn nhân sự phụ trách việc đào tạo
Theo Nguyễn Văn Dung, Bùi Văn Danh và Lê Quang Khơi (2010), thì DN sẽ
đưa ra 02 phương pháp giúp chọn lựa được GV đó là:
Chọn các cơng nhân có tay nghề, người quản lý nhiều kinh nghiệm tại DN để
thực hiện việc giảng dạy. Giải pháp này vừa tiết kiệm được chi phí mà lại đem tới cho

học viên các kiến thức trong thực tế để tiến hành CV đạt hiệu quả nhất cho DN. Bên
cạnh đó cũng gặp những hạn chế như: khó tiếp cận cũng như cập nhật các thông tin hay
12


quy định mới, kiến thức mới, điều này có thể tác động tới hoạt động giảng dạy của người
được chọn làm GV đảm nhiệm.
Chọn các GV từ những đơn vị đào tạo bên ngồi (GV tại những trường ĐH, cơng
ty đào tạo, trung tâm đào tạo…). Dựa trên cách thức này có thể mang tới nhiều kiến thức
và thơng tin mới một cách liên tục, bắt kịp tình hình đổi mới của ngành nghề. Mặt khác,
giải pháp trên cũng có nhược điểm đó là khả năng áp dụng thấp, khơng bám sát tình hình
thực tế của DN và chi phí thực hiện cao.
Mỗi GV đều phải tham gia tập huấn nhằm biết rõ về tiêu chí cũng như nội dung
của chương trình đào tạo.
Dự tính kinh phí đào tạo NNL
Giảng viên Nguyễn Hồng Minh thì: Chi phí đào tạo sẽ tương ứng với phương
thức đào tạo, trong đó sẽ bao gồm các chi phí như chi phí đào tạo, chi phí học tập của
học viên tham gia đào tại.
Các chi phí về học tập: Đây là khoản phải đóng trong thời gian NLĐ tham gia
học tập như: Một số khoản tiền để NLĐ tham gia học việc, chi phí NVL, trang thiết bị
phục vụ cho việc học, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học
sinh học nghề, giá trị hàng hoá bán do gia cơng khơng đúng khi thực tập,…
Các khoản phí về đào tạo như: Tiền lương trả cho NQL trong quá trình họ QL
các học viên, tiền cơng cho GV hay nhân viên đào tạo và đơn bị hỗ trợ CV cho họ, các
dụng cụ hỗ trợ việc học như: Sách báo, tài liệu, bàn ghế, máy tính, máy chiếu, chương
trình học tập…
1.2.5 Chính sách đãi ngộ
Những phương thức nhận định KQ tiến hành CV được giao thường được áp dụng
hiện nay đó là phương thức xếp hạng luân phiên, bảng điểm, lưu giữ, so sánh giữa các
cặp, quan sát hành vi, quản trị dựa trên mục tiêu, phân tích định lượng…

Mức lương và các chính sách đãi ngộ được xem như động lực chính giúp khích
lệ tinh thần làm việc của NLĐ, khiến họ hăng hái hơn trong CV, mặt khác nó lại được
xem như lý do chính dẫn tới những bất mãn trong CV hay rời bỏ DN để ra đi. Hầu hết
đều dựa vào khả năng và trình độ chun mơn của những NQT.
Khoản tiền lương và chính sách đãi ngộ thể hiện tất cả những phần thưởng mội
cá nhân có được nhằm có được sức lao động của họ. Những NQT lại xem việc muốn
13


động viên hay đẩy mạnh hoạt được SXKD và đãi ngộ nhân viên tốt thì phải khích lệ
bằng giá trị vật chất và tinh thần. Trong đó, vật chất sẽ là lương bổng và tiền thưởng,
còn tinh thần bao gồm bằng khen, vui chơi giải trí và những hoạt động chăm sóc đời
sống tinh thần của nhân viên.
Muốn tận dụng tối đa hiệu quả của công tác lương bổng và chính sách đãi ngộ
hiệu quả nhất, đem tới hiệu quả trong chi phí và ưu thế trong q trình cạnh tranh thì
NQT phải tạo nên một chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ dựa vào điều kiện
đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngồi, ln có sự cơng bằng, có được sự đồng tình của
NLĐ, ln chấp hành đúng quy định của pháp luật và tính khả thi của nó. Mặt khác,
nếu chế độ lương bổng và chính sách đãi ngộ khơng đáp ứng được tính cạnh tranh, yếu
tố cơng bằng và thiếu đi sự đồng tình của NLĐ đã dẫn tới hiệu quả làm việc đi xuống,
không có sự trung thành với DN.
Trong phần lương bổng và chính sách đãi ngộ sẽ bao gồm 2 phần đó là: phần
lương bổng, đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính.
- Phần tài chính: Trong đó sẽ có tài chính trực tiếp và gián tiếp. Với, tài chính
trực tiếp sẽ bao gồm khoản tiền lương cơng nhật, tiền hoa hồng, tiền thưởng và lương
theo tháng. Và tài chính gián tiếp sẽ là những kế hoạch BHYT, BHNT, hưu trí, chế độ
ca kíp, an sinh xã hội, trợ cấp, độc hại, ốm đau và thai sản,…
- Phần phi tài chính: Sẽ bao gồm đặc thì CV và mơi trường làm việc. Thực tế
CV có thực sự hấp dẫn hay khơng, cần phải có khả năng nỗ lực hay khơng, NV có nhận
được nhiệm vụ hay khơng, trong q trình làm việc họ có cảm thấy vui vẻ và hài lịng

với CV hay khơng, họ có cơ hội để thăng tiến hay không…
Các NQT không nên hiểu về lương bổng theo hướng đơn lẻ mà cần hiểu nó theo
hướng có hệ thống dưới góc nhìn của một quản trị. Để xây dựng và quản trị tốt hệ thống
lương bổng, Cơng ty nên đưa ra những tiêu chí trong lương bổng và đãi ngộ. Từ đó cơng
ty sẽ thuận lợi khi đưa ra chính sách về lương bổng. Kế tiếp, đó là xây dựng nên một cơ
cấu tổ chức phù hợp nhằm quản trị hệ thống lương bổng.

1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

14


Hình 1. 2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2018)
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Muốn thực hiện việc đánh giá thì trước tiên những NLĐ phải biết được ngành
nghề, khả năng, KQ nào cần phải đánh giá và các nhân tố kể trên luôn liên kết được với
q trình tiến hành, những tiêu trí mà DN đề ra như thế nào. Trên thực tế, các yêu cầu
trên có thể được rút ra từ bản giới thiệu CV, trong đó sẽ có 02 phần đó là: Tiêu chuẩn
thực hiện CV và tiêu chuẩn hành vi.
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Hiện nay, có khá nhiều phương thức nhận định quá trình tiến hành CV khác nhau
và trong thực tế khơng có phương thức nào được xem là hiệu quả nhất cho hầu hết mọi
tổ chức. Tại các DN, trong nội bộ cũng đều dùng tới nhiều phương thức khác nhau cho
từng bộ phận, đơn vị hay kể cả những nhân viên khác nhau như các nhân viên của bộ
phận bán hàng, tiếp thị, hành chính và sản xuất.
Huấn luyện các NLĐ và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá
thực hiện CV của nhân viên
Áp dụng phương thức không phù hợp hay xác định những tiêu chí, nguyên tắc và
điểm nhận định không đúng sễ đưa tới việc không công bằng hay khiến cho những quyết

định chi trả lương, khen thưởng khơng được chính xác. Chính vì vậy những NLĐ hay
người tiến hành việc nhận định khả năng tiến hành CV của nhân viên phải được đào tạo
về kỹ năng này.
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
15