Hoạch định chiến lược thị trường tại tổng công ty 36 – ctcp trong giai đoạn 2021 2025

BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

LÊ TƢỜNG VI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
THỊ TRƢỜNG TẠI TỔNG CÔNG TY 36 – CTCP
TRONG GIAI ĐOẠN 2021 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2023


BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

LÊ TƢỜNG VI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
THỊ TRƢỜNG TẠI TỔNG CÔNG TY 36 – CTCP
TRONG GIAI ĐOẠN 2021 - 2025

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Dƣơng Mạnh Cƣờng

HÀ NỘI, 2023


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài "Hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng
Công ty 36 – CTCP trong giai đoạn 2021 - 2025" là cơng trình do tơi nghiên
cứu, tìm tịi. Tơi xin cam đoan về các số liệu và kết quả tính tốn đƣợc trình
bày trong luận văn là hồn tồn do tơi tự tìm hiểu và thực hiện trong q trình
nghiên cứu. Nếu có bất cứ vi phạm nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2023
Tác giả

Lê Tƣờng Vi


LỜI CẢM ƠN
Với lịng biết ơn sâu sắc nhất, tơi xin gửi đến Quý Thầy cô đã cùng với
tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng
tôi trong suốt thời gian học tập tại Trƣờng. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban
Giám hiệu, các thầy cô giáo đã tạo điều kiện cho tôi đƣợc làm Luận văn tốt
nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Dƣơng Mạnh Cƣờng đã tận tình hƣớng
dẫn và giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu và xây dựng bài Luận văn này.
Do thời gian có hạn cùng với kiến thức còn hạn chế nên bài Luận văn
của tơi khơng tránh khỏi những thiếu sót, tơi rất mong nhận đƣợc những ý
kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy cô và các bạn để bài Luận văn của tơi

đƣợc hồn thiện hơn.
Cuối cùng, tơi xin kính chúc Q Thầy cô giáo luôn dồi dào sức khỏe,
niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến
thức cho thế hệ mai sau.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2023
Tác giả

Lê Tƣờng Vi


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 3
6. Nội dung luận văn ......................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THỊ
TRƢỜNG ................................................................................................... 5
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ....................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc .............................................................................. 5
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc ............................................................................. 8
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc .............................................................................. 10
1.1.4. Cơ sở hoạch định chiến lƣợc ................................................................. 15
1.1.5. Quản trị chiến lƣợc ................................................................................ 20
1.1.6. Mơ hình chiến lƣợc ............................................................................... 23
1.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ........................................................ 26
1.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 26

1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển thị trƣờng .......................................... 27
1.2.3. Nội dung của các chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ................................ 29
1.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc thị trƣờng ..................................... 39
1.3.1. Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
(ma trận SWOT) ...................................................................................... 39
1.3.2 Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh bằng ma trận hoạch
định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) .............................................. 41
1.3.3. Thẩm định phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn ................................ 42


1.3.4. Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh đã lựa chọn .................................................................... 43
1.4. Những vấn đề cần chú ý trong hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng cho
công ty thuộc lĩnh vực thi công xây lắp ................................................... 44
CHƢƠNG 2. CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THỊ
TRƢỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY 36 - CTCP ........................................ 48
2.1. Tổng quan về Tổng công ty 36 – CTCP ............................................ 48
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 48
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 36 – CTCP ...................................... 51
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh, sản phẩm của Tổng công ty................ 57
2.3. Đánh giá chung ................................................................................. 68
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG VÀ CÁC GIẢI
PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG TẠI TỔNG CÔNG
TY 36 – CTCP GIAI ĐOẠN 2023-2028 .................................................. 70
3.1. Đề xuất chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 – CTCP .............. 70
3.1.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc ......................................................... 70
3.1.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Tổng công ty ....................... 72
3.1.3. Xây dựng chiến lƣợc thị trƣờng cho Tổng công ty 36 – CTCP thông
qua ma trận SWOT .................................................................................. 79
3.2. Các giải pháp triển khai chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 –

CTCP ....................................................................................................... 83
3.2.1. Tăng cƣờng hoạt động marketing nhằm xây dựng chiến lƣợc cạnh
tranh dài hạn ............................................................................................ 83
3.2.2. Hoàn thiện kỹ năng phân tích giá cạnh tranh, xây dựng các phƣơng
án lựa chọn giá thầu hợp lý ...................................................................... 84
3.2.3. Giải pháp nghiên cứu thị trƣờng .................................................... 88
3.3.4. Mở rô g thị trƣờng tiêu thụ ............................................................ 89
3.3.5. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh tốn ............................ 89


3.2.6. Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng cán bộ kỹ sƣ có trình
độ cao, cơng nhân lành nghề .................................................................... 89
3.2.7. Một số giải pháp khác .................................................................... 91
KẾT LUẬN .............................................................................................. 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 96
PHỤ LỤC ................................................................................................ 98


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

ASEAN

2

CP

3

CTGT

4

DN

Doanh nghiệp

5

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

6

GDP

Thu nhập quốc nội

7

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

8

KCN

Khu công nghiệp

9

KCX

Khu chế xuất

10

KKT

Khu kinh tế

11

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

12

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

13

SO

Điểm mạnh - Cơ hội

14

ST

Điểm mạnh - đe dọa

15

SWOT

16

WO

Điểm yếu - Cơ hội

17

WT

Điểm yếu - đe dọa

18

WTO

19

XD

Hiệp hội các nƣớc Đơng Nam Á
Cổ phần
Cơng trình giao thông

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

Tổ chức thƣơng mại thế giới
Xây dựng


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận SWOT ......................................................................... 40
Bảng 1.2: Ma trận QSPM ......................................................................... 42
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 36 – CTCP giai
đoạn 2020 - 2022 ..................................................................................... 57
Bảng 2.2. Tổng hợp cơ cấu nguồn nhân lực của công ty mẹ - công ty con62
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo trình độ ....................... 64
Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty theo hợp đồng ........ 65
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty 36 theo giới tính ..... 66
Bảng 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty 36 – CTCP theo kinh
nghiệm ..................................................................................................... 67
Bảng 2.7. Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty theo ngành nghề ..... 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Tổng công ty 36 – CTCP ................................ 52


MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, nhờ đƣờng lối mở cửa kinh tế của Đảng và nhà
nƣớc, nền kinh tế của nƣớc ta đã có những bƣớc phát triển nhanh chóng và
mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế của nƣớc ta chuyển sang cơ chế thị
truờng có sự quản lý vĩ mơ của nhà nƣớc, các doanh nghiệp đã có sự phân
cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng
đắn, nếu khơng có chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc kinh doanh sai lầm
thì chắc chắn sẽ thất bại trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong q trình khảo sát và tìm hiểu, tơi thấy rằng phần lớn các doanh
nghiệp trong ngành xây dựng của Việt Nam chƣa chủ động trong việc xây
dựng và phát triển chiến lƣợc thị trƣờng theo hƣớng dịch vụ xây dựng. Tổng
công ty 36 – CTCP cũng không nằm ngồi tình trạng trên và điều quan tâm
lớn nhất của Tổng cơng ty là có một đƣợc lối đúng đắn nhất trong sản xuất
kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày
càng khốc liệt và sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, nhất là trong
thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, tất cả mọi thứ đều thay đổi từng ngày
từng giờ. Một trong những con đƣờng đi đó là phát triển thị trƣờng dịch vụ
xây dựng, tạo vị thế vƣợt trội trong ngành xây dựng cũng nhƣ sự khác biệt đối
với các doanh nghiệp trong ngành. Và để hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng
cần phải có định hƣớng phát triển dài hạn đối với các thị trƣờng dịch vụ xây
dựng của tổng công ty và một nguyên nhân do thị trƣờng và môi trƣờng kinh

doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó địi hỏi chiến lƣợc thị trƣờng cần
phải có những bƣớc phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế của thị
trƣờng và chính điều này đã thơi thúc tơi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài
luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 –
CTCP giai đoạn 2021 – 2025”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng thị trƣờng
1


dịch vụ của công ty trong thời gian qua để từ đó đƣa ra những giải pháp cần
thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng
ở tổng công ty trong những năm tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc thị trƣờng và
hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp;
Phân tích, đánh giá những tác động của mơi trƣờng bên ngồi và môi
trƣờng bên trong Tổng công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng nhƣ
thời cơ và thách thức của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay;
Xác định các chiến lƣợc khả thi mà Tổng cơng ty có thể áp dụng trong
giai đoạn sắp tới;
Đề xuất một số giải pháp nhằm thực thi hiệu quả các chiến lƣợc đã
đƣợc lựa chọn của cơng ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty 36 – CTCP nhƣ thế
nào giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022 ?
- Tổng công ty 36 – CTCP trong thời gian qua có những điểm mạnh và
điểm yếu gì, những thời cơ và thách thức từ bên ngoài ảnh hƣởng thế nào
trong hoạt động kinh doanh của công ty?
- Tổng công ty 36 – CTCP đã tận dụng những thời cơ và điểm mạnh;
đồng thời khắc phục điểm yếu và thách thức nhƣ thế nào để hoạch định chiến
lƣợc thị trƣờng trong thời gian qua ?

- Chiến lƣợc thị trƣờng mà Tổng công ty 36 – CTCP nên theo đuổi là gì
từ nay đến năm 2025 ?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 –
CTCP
- Phạm vi nghiên cứu:

2


Về nội dung: Hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 CTCP
Về không gian: Tổng công ty 36 – CTCP ở thị trƣờng nội địa.
Về thời gian: Các số liệu sử dụng chủ yếu trong khoảng thời gian 20202022. Giải pháp thực hiện đến năm 2025
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã
sử dụng các phƣơng pháp sau:
5.1. Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu
Các số liệu và thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc thu thập
từ các báo cáo qua các năm của Tổng công ty 36 – CTCP: Báo cáo tổng kết,
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo tài chính; cũng nhƣ các tƣ
liệu nghiên cứu hiện có về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng đã
đƣợc đăng tải trên các báo, tạp chí và trên Internet…
5.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu
Trên cơ sở các tài liệu đã đƣợc tổng hợp, tác giả vận dụng các phƣơng
pháp phân tích thống kê nhƣ: số tƣơng đối, số tuyệt đối, số bình quân, lƣợng
tăng (giảm) để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình lao động
của Tổng cơng ty qua các năm nhằm đáp ứng đƣợc mục tiêu nghiên cứu của
đề tài đã đặt ra.
Phƣơng pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, phƣơng pháp điều tra,
thu thập tổng hợp và phân tích số liệu, phân tích thống kê, phân tích kinh tế,

phƣơng pháp so sánh, mơ hình tốn kinh tế …
Phƣơng pháp phân tích ma trận bên trong và ma trận bên ngoài (ma trận
EIE, ma trận IFE, ma trận SWOT): để hình thành ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng
triệt để cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm
yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lƣợc xác định.

3


6. Nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung của đề tài có 03 chƣơng gồm:
Chƣơng 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng
của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng tại
Tổng công ty 36 – CTCP
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng
công ty 36 - CTCP

4


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
THỊ TRƢỜNG

1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa
xƣa, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tƣớng trong quân đội”.
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành

thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lƣợc” đã dần đƣợc sử
dụng phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng
những điểm mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự
thành công trong kinh doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó
là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và
bên ngồi đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những
điều kiện đó. Yếu tố bất ngờ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong
các chiến lƣợc kinh doanh. Các hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu về các đối
thủ hay các chiến lƣợc và nguồn lực của địch thủ cạnh tranh cũng vơ cùng
quan trọng.
Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh. Có thể nêu
ra một số quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu sau đây:
Năm 1962, Chandler – một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý
thuyết quản trị chiến lƣợc đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”
Theo Micheal Porter, một giáo sƣ nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lƣợc
cạnh tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lƣợc kinh doanh là

5


một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. “Chiến lƣợc là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Một hƣớng tiếp cận khác coi nhƣ chiến lƣợc là một dạng kế hoạch đặc
biệt:
“Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện
vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thơng qua các chính sách”

(General Ailleret). Quan điểm này coi chiến lƣợc là một tập hợp các kế hoạch
chiến lƣợc làm nền tảng hƣớng dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt đƣợc các
mục tiêu dài hạn đã định.
Các định nghĩa về chiến lƣợc nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác
nhau cần bao hàm trong quan niệm về chiến lƣợc. Vì vậy, quan điểm phổ biến
về chiến lƣợc ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lƣợc là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài
hạn của tổ chức”.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải
quyết nhân tố con ngƣời… nhằm đƣa tổ chức phát triển lên một bƣớc mới cao
hơn về chất. Đó là một chƣơng trình hành động tổng quát, hƣớng tới việc thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm
vi tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành động chứ không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là nhiệm
vụ của vơ số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng, đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sự phối hợp, điều khiển các hoạt động một cách khéo léo, hợp
lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt động và đạt đƣợc các mục tiêu.
Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các
nguồn tài nguyên, sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi
nhu cầu tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các
doanh nghiệp phải thƣờng xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi

6


trƣờng kinh doanh để hoạch định những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để
đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa [16]: chiến lƣợc là sự xác định các

mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức
thơng qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của mơi trƣờng thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó,
chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lƣợc sẽ rất phức tạp. Do đó,
phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lƣợc. Mintzberg
tóm lƣợc định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay không dự định
Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và mơi trƣờng của nó
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức
thế giới.
Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vƣợt lên trên đối thủ

7


1.1.2. Vai trò của chiến lược
1.1.2.1. Vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho tổ chức nhận thức rõ mục đích,
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động.

Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị định hƣớng hoạt động trong dài hạn
của tổ chức, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập khơng rõ ràng,
khơng có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của tổ chức mất phƣơng
hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với
dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà khơng thấy đƣợc vai trị của cục bộ trong
toàn bộ hoạt động của tổ chức.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp
cho doanh nghiệp biết những việc gì cần làm để đạt đƣợc thành cơng. Nhƣ
vậy, sẽ khuyến khích doanh nghiệp đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh. Điều kiện môi trƣờng
mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra
các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Nhờ thấy rõ các điều kiện môi trƣờng tƣơng
lai, tổ chức có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội
đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục và bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức để ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự. Trên thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, …
8


đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc không phù hợp hoặc có sự sai lệch
trong xác định các mục tiêu chiến lƣợc.

1.1.2.2. Vai trò của chiến lược đối với các ngành công nghiệp
Về cơ bản, một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm một tập hợp các tổ
chức sản xuất kinh doanh hoạt động trong cùng một lĩnh vực. Vì vậy, chiến
lƣợc kinh doanh của ngành tập hợp và mang đầy đủ đặc trƣng của chiến lƣợc
kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Theo Michael E. Porter, chiến
lƣợc phát triển ngành có vai trị rất quan trọng và là một trong bốn yếu tố
quyết định đến khả năng cạnh tranh của một quốc gia. Bốn yếu tố này bao
gồm:
Nhóm 1: Các yếu tố sản xuất, bao gồm các yếu tố sản xuất cơ bản nhƣ
khí hậu, đất đai, thổ nhƣỡng phù hợp với quá trình sản xuất, các yếu tố mới
xuất hiện trong quá trình sản xuất nhƣ công nghệ (bao gồm thiết bị công nghệ
và mức độ hiện đại hố của cơng nghệ….).
Nhóm 2: Nhu cầu nội địa đối với sản phẩm của một ngành cũng nhƣ
các dịch vụ khác kèm theo.
Nhóm 3: Các ngành cơng nghiệp hỗ trợ và các ngành cơng nghiệp có
liên quan.
Nhóm 4: Các yếu tố nhƣ chiến lƣợc ngành, cấu trúc thị trƣờng và mức
độ cạnh tranh; chiến lƣợc ngành và chiến lƣợc của các công ty hiện tại và
trong tƣơng lai; tính độc quyền và tính tự do của thị trƣờng; mức độ cạnh
tranh cấp công ty, cạnh tranh cấp ngành hay cạnh tranh cấp quốc gia.
Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho
Nhà nƣớc một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hƣớng tới mục
tiêu đã lựa chọn; tối ƣu hố việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành
trong điều kiện thực tế; khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trƣờng, định
hƣớng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã
hội; và cuối cùng là cung cấp một tầm nhìn và khn khổ tổng qt cho việc
thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu
9

quả. Nhƣ vậy, việc xây dựng chiến lƣợc phát triển các ngành kinh tế xã hội
nói chung và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của ngành nói riêng là hết sức
cần thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam hiện nay.
1.1.3. Phân loại chiến lược
Chiến lƣợc kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào vai trò và mục
tiêu của việc xác lập kế hoạch.
1.1.3.1. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
- Chiến lƣợc cấp quốc gia: là các chiến lƣợc liên quan đến sự phát triển
các mặt của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị, tôn giáo… của quốc gia, bao
gồm: Chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lƣợc về dân số, hợp tác kinh
tế quốc tế…
- Chiến lƣợc cấp ngành: là các chiến lƣợc đƣợc hoạch định cho từng
ngành cụ thể phù hợp với tình hình của ngành trong mỗi giai đoạn nhất định.
Ví dụ: Chiến lƣợc phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2020, Chiến
lƣợc phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, Chiến lƣợc phát triển
ngành Thép Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2025….
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: là những chiến lƣợc của mỗi doanh
nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh cụ thể, phù hợp với các mục
tiêu tăng trƣởng và phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
- Chiến lƣợc chung, hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát, đề cập đến
những vấn đề quan trọng, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc
chung quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức, bao gồm:
* Các chiến lƣợc tăng trƣởng: Chiến lƣợc tăng trƣởng nhằm thực hiện
các mục tiêu tăng trƣởng nhƣ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần. Để
tăng trƣởng, tổ chức có thể thực hiện nhiều phƣơng án chiến lƣợc khác nhau.
Giai đoạn đầu, tổ chức thƣờng thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung để
hoạt động trong một ngành kinh doanh đơn thuần và trong khuôn khổ thị

10

trƣờng nội địa, sau đó, tổ chức có xu hƣớng sử dụng các chiến lƣợc tăng
trƣởng ra bên ngoài để cạnh tranh trên cả thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc đặt trọng tâm vào việc
phát triển sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có. Khi theo đuổi chiến lƣợc tăng
trƣởng tập trung, tổ chức phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có đƣợc về sản
phẩm đang sản xuất và thị trƣờng hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các
cơng việc đang tiến hành. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung đƣợc chia thành 3
loại chủ đạo bao gồm:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là chiến lƣợc tăng thị phần cho các
loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng các nỗ lực trong công tác tiếp thị. Để
thực hiện chiến lƣợc này, tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực vào các hoạt động
nhƣ mở rộng mạng lƣới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi,
tăng cƣờng quảng cáo… để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách
hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, thƣờng xuyên hơn.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là phƣơng thức tăng trƣởng bằng con
đƣờng đƣa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trƣờng mới. Để thực hiện
chiến lƣợc này, doanh nghiệp phải tìm thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm tổ
chức đang sản xuất, nhƣ tìm kiếm thị trƣờng ở nƣớc ngồi, thị trƣờng trong
nƣớc ở các khu vực tổ chức chƣa khai thác đƣợc hoặc mở rộng giá trị sử dụng
của sản phẩm.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: chiến lƣợc này nhằm mục đích tăng
trƣởng bằng cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Sự phát
triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân cơng lao động quốc tế đã
làm xuất hiện nhiều công nghệ mới và tiên tiến, nhiều loại sản phẩm có chất
lƣợng cao, mẫu mã phong phú và đẹp hơn, nếu không chịu cải tiến sản phẩm,
đầu tƣ vào cơng nghệ… thì rủi ro trong sản xuất và kinh doanh càng cao. Vì
vậy, đây là chiến lƣợc đang đƣợc sử dụng rất rộng rãi hiện nay.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập: các chiến lƣợc tăng

trƣởng thông qua hội nhập, liên kết giữa các doanh nghiệp cho phép tổ chức
11


củng cố vị thế cạnh tranh và phát huy đƣợc khả năng cũng nhƣ các nguồn lực
của tổ chức. Các chiến lƣợc tăng trƣởng bằng hội nhập bao gồm:
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng sát nhập: là hình thức mà hai hay nhiều
tổ chức sát nhập lại với nhau thành một tổ chức mới để cùng chia sẻ các
nguồn lực nhằm mục tiêu giành đƣợc thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng thơn tính: là hình thức tăng trƣởng bằng
cách tìm kiếm sự kiểm sốt hoặc sở hữu các tổ chức khác cùng cạnh tranh,
thông qua việc mua lại doanh nghiệp khác để tăng thế lực cho tổ chức.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trƣởng mà
trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về
chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội
kinh doanh mới. Các tổ chức liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án
hợp tác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh đã chọn.
Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động của tổ chức: đa dạng hố đƣợc thực
hiện thơng qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều
đến hoạt động của tổ chức về sản xuất, marketing, quản trị vật tƣ, cơng nghệ
(đa dạng hố đồng tâm), hoặc khơng có liên quan gì đến hoạt động sản xuất –
kinh doanh sản phẩm hiện tại nhằm phục vụ cho các khách hàng hiện tại (đa
dạng hoá theo chiều ngang), hoặc bằng việc tham gia vào thị trƣờng mới với
các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khơng có liên quan gì đến các sản
phẩm mà tổ chức đang kinh doanh (đa dạng hoá hỗn hợp).
* Chiến lƣợc ổn định: Tại một giai đoạn nhất định, tổ chức sẽ phải sử
dụng chiến lƣợc ổn định bằng cách giữ vững quy mơ sản xuất kinh doanh
hiện có do có nhiều bất lợi và rủi ro trong mơi trƣờng hoạt động hoặc khơng
có thế mạnh trong cạnh tranh. Thơng thƣờng, chiến lƣợc ổn định đƣợc sử
dụng trong các tình huống nhƣ: ngành kinh doanh hoặc các chủ thể hoạt động

trong ngành phát triển chậm hoặc không phát triển; khi chi phí mở rộng thị
trƣờng hoặc đƣa sản phẩm mới thâm nhập thị trƣờng lớn và cao hơn; khi sản

12


xuất sản phẩm chun mơn hố cao phục vụ cho một thị trƣờng hẹp, nếu tăng
quy mô sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
* Chiến lƣợc mở rộng (hoặc thu hẹp) quy mô: Khi quy mô tổng thể của
một ngành tăng lên (dấu hiệu cho thấy ngành đang tăng trƣởng, kèm theo đó
là sự tăng trƣởng của các công ty đầu ngành và các công ty chiếm lĩnh đƣợc
nhiều thị phần), thì ngành sẽ thực hiện chiến lƣợc mở rộng do tính kinh tế của
quy mơ và các yêu cầu về vốn đầu tƣ sẽ gia tăng, và ngƣợc lại.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lƣợc chức năng: là các chiến
lƣợc về sản xuất, tài chính, marketing, R & D… của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc sản xuất: gồm các định hƣớng về sản xuất nhƣ mở rộng
hoặc thu hẹp quy mô sản xuất, kết cấu hàng hoá dự trữ… trong từng giai đoạn
hoạt động nhất định.
Chiến lƣợc tài chính: Định hƣớng về quy mơ, nguồn hình thành vốn và
sử dụng vốn có hiệu quả.
Chiến lƣợc marketing: bao gồm các định hƣớng thủ pháp đảm bảo các
yếu tố đầu vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Thông
thƣờng, chiến lƣợc marketing gồm các chiến lƣợc cụ thể nhƣ: chiến lƣợc sản
phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và khuếch
trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ bán hàng). Các nội dung chủ yếu của chiến lƣợc
marketing là các chiến lƣợc cạnh tranh, bao gồm:
Chiến lƣợc cạnh tranh chi phối bằng chi phí thấp: thực chất của chiến
lƣợc này là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá, từ đó, cho phép tổ chức
cạnh tranh và vƣợt qua các đối thủ bằng cách sản xuất hàng hố, dịch vụ với
chi phí thấp hơn và bán với giá rẻ hơn. Dựa vào lợi thế của mình, tổ chức có

thể giảm thiểu các chi phí sản xuất và kinh doanh tới mức thấp nhất trong khi
vẫn đảm bảo yêu cầu chất lƣợng sản phẩm theo mức trung bình của khu vực.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lƣợc này là
cung ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt đƣợc khách hàng cảm nhận
là độc đáo ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh
13


tranh không thể theo kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán sản
phẩm của mình lên mức cao hơn giá bình qn trên thị trƣờng. Tính khác biệt
của sản phẩm có thể thể hiện ở chất lƣợng sản phẩm vƣợt trội, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo của sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác.
Chiến lƣợc tập trung vào một phân đoạn thị trƣờng trọng điểm: Phân
đoạn thị trƣờng trọng điểm này đƣợc phân theo địa lý, theo nhóm khách hàng
hoặc theo một bộ phận thị trƣờng trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Khi theo
đuổi chiến lƣợc này, tổ chức tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một
nhóm khách hàng theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập
trung vào tuyến sản phẩm…. Chiến lƣợc này chỉ có thể thành cơng khi tổ
chức có nhiều lợi thế hơn đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng trọng điểm.
Nhƣng khi sự khác biệt của thị trƣờng trọng điểm so với toàn bộ thị trƣờng bị
mất đi thì thị trƣờng của tổ chức sẽ khơng ổn định, lợi thế của tổ chức sẽ mất
đi, nhất là khi rào cản thâm nhập thị trƣờng không vững chắc.
Chiến lƣợc công nghệ: chiến lƣợc xác định những định hƣớng về R &
D công nghệ sản xuất sản phẩm.
Chiến lƣợc nhân sự: Chiến lƣợc nhằm hoàn thiện các phƣơng thức hoạt
động, tính năng đẹp, tích cực của ngƣời lao động trong sản xuất kinh doanh.
Chiến lƣợc thông tin: định hƣớng về các phƣơng thức thu thập, xử lý
thông tin phục vụ hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lƣợc kinh doanh hồn chỉnh. Doanh nghiệp khơng thể kinh doanh thành

cơng, nếu chỉ có chiến lƣợc chung mà khơng có chiến lƣợc bộ phận.
1.1.3.3. Căn cứ vào q trình quản trị chiến lược
Chiến lƣợc định hƣớng: bao gồm những định hƣớng lớn về chất lƣợng
nhiệm vụ mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lƣợc hoạt động;
Chiến lƣợc hành động: bao gồm các phƣơng án hoạt động trong các
định hƣớng khác và những dự kiến điều chỉnh chiến lƣợc trong quá trình triển
khai chiến lƣợc theo sự biến động của môi trƣờng kinh doanh.
14


Chiến lƣợc thay thế, hay còn gọi là chiến lƣợc dự phòng. Chiến lƣợc
kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai, mà tƣơng lai lại luôn là điều chƣa
biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu
nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lƣợc
nào sẽ đƣợc thay thế. Chiến lƣợc dự phòng sẽ cho phép đối ứng một cách
nhanh nhạy với những thay đổi mà khi hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp
chƣa lƣờng hết đƣợc.
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh là một khái niệm có các cách tiếp cận
khác nhau, song chung quy lại, chiến lƣợc là các chƣơng trình hành động tổng
quát và chƣơng trình triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt đƣợc các mục
tiêu kinh doanh.
1.1.4. Cơ sở hoạch định chiến lược
Để có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải tổ chức khoa học việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Bất kỳ một sai sót nhỏ nào trong khâu hoạch định chiến lƣợc sẽ làm cho q
trình thực hiện chiến lƣợc khơng đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn, thậm chí
thất bại trong kinh doanh. Những cơ sở để xây dựng, hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh bao gồm:
1.1.4.1. Khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng phục vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Khơng

có khách hàng, thì doanh nghiệp khơng có nhu cầu thị trƣờng để cung ứng
hàng hoá và dịch vụ của mình, và lúc đó cũng sẽ khơng cần kinh doanh và
chiến lƣợc kinh doanh. Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một loại chiến
lƣợc kinh doanh nào.
Với tốc độ hiện đại hố nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử
dụng hàng hố giữa các nhóm khách hàng ngày càng có sự phân hố cao, điều
đó tạo nên một thị trƣờng khơng đồng nhất. Vì thế, các doanh nghiệp cần tìm
hiểu và nắm đƣợc những nhu cầu riêng biệt của khách hàng, phân loại khách
hàng để từ đó xác định đƣợc khách hàng của mình là ai.
15