Chương 2 quản trị marketing

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (150.99 KB, 9 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Chương 2: Xây dựng chiến lược và kế hoạch MarketingChủ đề 1: Lập kế hoạch chiến lược cấp công ty

Phần 1: Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược

1. chiến lược là gì

- là cách thức chúng ta thực hiện để đạt được mục tiêu

- Trong kinh doanh, chiến lược là xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết.

2. Hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược là một tiến trình mà trong đó trình bày những mục tiêu mà cơng ty muốn đạt được; những cách thức và nguồn lực cần phải có để thực hiện mục tiêu; lộ trình và các bước triển khai trong từng nội dung và giải pháp tiến hành.

- Hoạch định chiến lược là thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh

- Căn cứ vào kết quả hoạt động của quá khứ, dựa trên thực tế hiện tại, kết hợp với dự đoán tương lai, doanh nghiệp sẽ xây dựng mục tiêu và các cách thức để đạt được mục tiêu đó.

- Hoạch định chiến lược vơ cùng quan trọng, giúp doanh nghiệp duy trì một sự thích ứng giữa mục tiêu, kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp với những biến động của thị trường để phát triển các chiến lược phù hợp.

- Hoạch định chiến lược gồm 3 hoạt động chính, đó là:

+ quản trị các đơn vị kinh doanh của công ty theo một danh mục đầu tư,

+ đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và vị trí tương xứng của cơng ty và

+ thiết lập chiến lược.

3. Lập kế hoạch chiến lược

Việc lập kế hoạch chiến lược được thực hiện ở 4 cấp độ tổ chức, đó là: lập kế hoạch

chiến lược cấp tổng công ty, cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp sản phẩm.

- Cấp tổng công ty chịu trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược chỉ đạo cho tồn

cơng ty, đồng thời quyết định nguồn lực phân bổ cho các công ty cũng như quyết định sự phát triển, duy trì hay loại bỏ các đơn vị kinh doanh.

- Cấp công ty hoạch định chiến lược quyết định phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh

doanh thuộc công ty quản lý.

- Tại mỗi đơn vị kinh doanh sẽ lập kế hoạch chiến lược cho hoạt động của mình sao

cho kinh doanh có lợi nhuận.

- Ở cấp độ sản phẩm sẽ có các kế hoạch marketing cụ thể để đạt được mục tiêu đặt ra

cho sản phẩm. Các chiến lược này sau đó được đưa vào tổ chức thực hiện, trong q trình thực hiện có sự kiểm tra, đánh giá, đo lường kết quả và có các hoạt động điều chỉnh kịp thời

4. Qui trình lập kế hoạch chiến lược cấp cơng ty

Q trình lập kế hoạch chiến lược cấp công ty bao gồm các hoạt động :

* Bước 1: xác định sứ mệnh của công ty

- Cơng ty phải xác định sứ mệnh của mình là gì, có nghĩa là trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh là gì, ai là khách hàng, giá trị dành cho khách hàng là gì, doanh nghiệp của

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

- Việc xác định sứ mệnh giúp cơng ty có định hướng rõ ràng và xây dựng mục tiêu, chiến lược kinh doanh phù hợp với sứ mệnh.

- Khi xây dựng sứ mệnh cần lưu ý:

+ Ngành kinh doanh không nên xác định quá rộng hay quá hẹp và nên định nghĩa theo nhu cầu thị trường hơn là theo sản phẩm

+ Mục tiêu của sứ mệnh phải hướng tới lợi ích của khách hàng, nhấn mạnh các chính sách giá trị chủ yếu mà công ty muốn theo đuổi

+ nội dung cần ngắn gọn, dễ nhớ, có ý nghĩa + sứ mệnh có tính chất dài hạn

+ là động lực để tồn thể nhân viên trong cơng ty phấn đấu

* Bước 2: thành lập những đơn vị kinh doanh chiến lược

- Cơng ty có thể thành lập nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

- Việc thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược có ý nghĩa là giúp cơng ty mở rộng ngành nghề,tăng tính cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, qua đó giúp cơng ty phân bổ tài ngun hợp lý và xây dựng các chiến lược phù hợp cho từng SBU.

- Một SBU có các đặc điểm sau: 

+ Các SBU có sứ mệnh khác nhau. 

+ Mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng biệt hay là một tập hợp các đơn vị kinh doanh có liên quan với nhau mà có thể được lập kế hoạch độc lập với các đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp. 

+ Mỗi SBU có tập hợp khách hàng và đối thủ cạnh tranh riêng. 

+ Mỗi SBU có người quản lý chịu trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược và theo dõi quá trình hoạt động, đảm bảo kinh doanh có lợi cho cơng ty.

* Bước 3: phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh và

- Một đơn vị kinh doanh có thể xác định xoay quanh 3 yếu tố: nhóm khách hàng, nhu

- Việc xoay quanh kết hợp 3 yếu tố nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng và cơng nghệ, cơng ty có thể thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

- phân tích danh mục đầu tư và quyết định mức độ đầu tư cho các SBU. Hai phương pháp thường được sử dụng để quyết định mức độ đầu tư cho từng SBU, đó là:

+ phương pháp ma trận Boston Consulting Group (BCG)

◦ Phương pháp ma trận BCG dựa vào 2 tiêu chí chính đó là thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng của thị trường để xác định vị trí của các SBU trên ma trận, từ đó chúng ta sẽ có kế hoạch đầu tư thích hợp.

◦ Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối của SBU, được xác định dựa trên so sánh

thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

◦ Thị phần tương đối bằng 10, tức là SBU của cơng ty là người dẫn đầu và có khối lượng tiêu thụ gấp 10 lần khối lượng tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh mạnh thứ 2 trên thị trường.

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

◦ Trục tung biểu diễn tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà SBU hoạt

động trong đó.

◦ Độ lớn của các SBU biểu diễn qui mô giá trị của SBU đóng góp cho cơng ty.

◦ Ma trận tỉ lệ tăng trưởng và thị phần được chia thành 4 nhóm: dấu hỏi, ngơi sao, bị

sữa và con chó. Các SBU sẽ thuộc 1 trong 4 nhóm có đặc điểm thị trường, sức

mạnh cạnh tranh khác nhau và định hướng đầu tư cũng khác nhau.

▪ Nhóm dấu hỏi nằm ở góc trên tay phải, đây là những đơn vị kinh doanh có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại rất nhỏ. Đối với các SBU nằm trong ô dấu hỏi này, công ty cần phải đầu tư nguồn lực cho chúng nhiều để theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, đồng thời để tăng thị phần của chúng. Trong trường hợp công ty có quá nhiều các đơn vị kinh doanh nằm trong nhóm dấu hỏi thì cơng ty cần phải cân nhắc, đánh giá xem là đầu tư cho nó nhiều hơn hay loại bỏ bớt để dành nguồn lực phát triển các đơn vị kinh doanh khác.

▪ Nhóm ngơi sao nằm ở góc trên tay trái, các SBU nằm ở ơ dấu hỏi nếu thành công sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Ngơi sao là những SBU có thị phần lớn, dẫn đầu thị trường và hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực nhiều cho các SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu và theo kịp với tốc độ tăng trưởng cao của thị trường.

▪ Nhóm bị sữa nằm ở góc dưới tay trái, khi tốc độ tăng trưởng thị trường giảm xuống thì các SBU ngơi sao biến thành bị sữa. Đây là các SBU có thị phần lớn, mang lại dòng thu nhập rất cao cho doanh nghiệp nhưng tốc độ tăng trưởng thị trường thấp nên doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều cho chúng. Doanh nghiệp có thể lấy thu nhập từ các SBU này để đầu tư cho các SBU ở ô dấu hỏi hay ngơi sao.

▪ Nhóm con chó nằm ở góc dưới tay phải, khi thị phần của SBU bị sữa giảm xuống thì doanh nghiệp sẽ đầu tư cho chúng để cố gắng duy trì vị trí dẫn đầu, tuy nhiên trong trường hợp khơng thể duy trì thì bị sữa sẽ biến thành con chó. Khi đó, các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường giảm thấp và thị phần tương đối cũng giảm, không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ cần phải xem xét thu hẹp hay loại bỏ những SBU này.

+ phương pháp ma trận General Electric (GE).

◦ Phương pháp ma trận GE dựa trên 2 tiêu chí bao trùm hơn, đó là sức mạnh cạnh tranh của các SBU và mức độ hấp dẫn của thị trường.

◦ Kích thước của vịng trịn thể hiện qui mơ của thị trường, phần gạch chéo của vòng tròn biểu diễn thị phần của SBU đó trong thị trường.

◦ Mức độ hấp dẫn của thị trường không chỉ đo lường bằng tốc độ tăng trưởng của thị

trường như ma trận BCG mà cịn được đo lường bằng nhiều tiêu chí hơn, đó là qui mơ của thị trường, khả năng sinh lời, mức độ cạnh tranh, yêu cầu về công nghệ, các qui định xã hội, chính trị, luật pháp…

◦ Sức mạnh cạnh tranh của các SBU được đo lường bởi nhiều yếu tố, đó là: thị

phần, chất lượng sản phẩm, uy tín của nhãn hiệu, nghiên cứu phát triển, mạng lưới phân phối, năng lực sản xuất, đôi ngũ marketing chuyên nghiệp…

◦ Với các tiêu chí này, doanh nghiệp sẽ xây dựng trọng số và cho điểm để xác định vị trí của SBU trên ma trận.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

▪ Các SBU thuộc các ô màu đỏ nằm ở vùng bên trái, phía trên được xem là những SBU mạnh, doanh nghiệp cần đầu tư, phát triển.

▪ Các SBU nằm ở khu vực đường chéo màu trắng, đi từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải là những SBU có sức hấp dẫn trung bình và cơng ty phải tiếp tục lựa chọn cân nhắc đầu tư.

▪ Các SBU nằm ở góc dưới bên phải màu xám là các SBU yếu, hoạt động trong thị trường kém hấp dẫn, công ty tìm cách thu hoạch hay giải thể những SBU này.

- Hai phương pháp ma trận BCG và GE giúp cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực, tuy nhiên ít nhiều nó dễ bị ảnh hưởng chủ quan bởi cách xây dựng các tiêu chí, trọng số, cho điểm và xếp loại của các doanh nghiệp. Do đó ngồi việc dựa vào 2 phương pháp này thì người lãnh đạo doanh nghiệp cần kết hợp sự phán đoán, suy xét của mình để quyết định mức độ đầu tư thích hợp.

- Công ty muốn tăng trưởng nhiều hơn so với khả năng của danh mục đầu tư hiện có cho phép.

+ Thứ nhất, cơng ty có thể tìm kiếm các cơ hội để phát triển nhiều hơn thông qua các SBU hiện tại (chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu).

+ Thứ hai, cơng ty tìm kiếm các cơ hội phát triển bằng cách xây dựng hay mua lại những SBU có liên quan với các SBU hiện tại (chiến lược tăng trưởng hợp nhất). + Thứ ba, cơng ty tìm kiếm cơ hội phát triển bằng cách bổ sung thêm những đơn vị kinh doanh mới, không liên quan đến các SBU hiện tại (chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa).

- Để tăng trưởng nhiều hơn, trước tiên doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội phát triển xoay quanh các SBU hiện tại, gọi là chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu. Ansoff (1957) đã đưa ra một khung chuẩn hữu dụng để phát hiện ra những cơ hội tăng trưởng theo chiều sâu mới, gọi là mạng lưới mở rộng sản phẩm-thị trường

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nằm ở góc trên bên trái của ma trận, doanh

nghiệp tìm cách tăng thị phần của sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại, tức là làm sao để bán được nhiều hàng hơn.

-Có 3 phương thức chủ yếu,

+ thứ nhất, doanh nghiệp có thể khuyến khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn bằng cách quảng cáo nêu lên những lợi ích của sản phẩm, những tình huống sử dụng sản phẩm khác nhau hay khuyến mãi.

+ Thứ hai, doanh nghiệp có thể lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh thay đổi nhãn hiệu bằng cách nêu lên những lợi ích khác biệt của sản phẩm hay khuyến mãi.

+ Thứ ba, doanh nghiệp có thể nhắm đến những khách hàng hiện chưa sử dụng sản phẩm, khuyến khích họ mua và sử dụng sản phẩm

- Chiến lược phát triển thị trường: nằm ở góc dưới bên trái của ma trận, doanh nghiệp

tìm kiếm cơ hội phát triển ở những thị trường mới cho sản phẩm hiện có. Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể phục vụ thêm những nhóm khách hàng mới. Ngồi ra, cơng ty có thể phát triển thị trường bằng cách phát triển thêm các kênh phân phối mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nằm ở góc trên bên phải của ma trận, doanh nghiệp

tìm kiếm cơ hội phát triển bằng cách phát triển những sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm hiện có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại.

- Với 3 chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu này, doanh nghiệp sẽ tìm kiếm được cơ hội để phát triển nhiều hơn.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

- Nếu chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu vẫn chưa đáp ứng kỳ vọng của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tăng trưởng hợp nhất.

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất là chiến lược doanh nghiệp muốn tìm kiếm cơ hội

phát triển bằng cách gia tăng sự kiểm sốt hay tìm cách sở hữu hoàn toàn đối với các đối tác như nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào, gọi là chiến lược hợp nhất với nhà cung ứng hay hợp nhất về phía sau.

- Doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược hợp nhất với kênh phân phối, còn gọi là hợp nhất về phía trước hay hợp nhất với đối thủ cạnh tranh, còn gọi là chiến lược hợp nhất ngang.

- Khi doanh nghiệp nhận thấy cơ hội tốt bên ngoài ngành nghề kinh doanh của mình và cơ hội này phù hợp với khả năng, điểm mạnh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, tức là tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các SBU hiện tại.

- Có 3 kiểu đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa đồng tâm là định hướng tăng trưởng hướng tới thị trường mới với sản

phẩm mới có liên quan đến công nghệ sản xuất và marketing của các sản phẩm hiện tại

+ Đa dạng hóa ngang là định hướng tăng trưởng hướng tới thị trường hiện tại với

những sản phẩm mới, công nghệ mới nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng được tốt hơn.

+ Đa dạng hóa tổng hợp là định hướng tăng trưởng hướng tới thị trường mới với sản

phẩm mới, sử dụng công nghệ sản xuất và marketing khác với sản phẩm hiện tại.

- Song song với các chiến lược tăng trưởng, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược thu nhỏ hay hủy bỏ đối với các SBU yếu, khơng sinh lời, địi hỏi năng lực, thời gian quản lý nhiều để tập trung nguồn lực vào các SBU khác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Chủ đề 2: Lập kế hoạch chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Quá trình lập kế hoạch chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm các bước: + Các đơn vị kinh doanh cũng phải xác định sứ mệnh

+ Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và phân tích SWOT.

- Phân tích mơi trường bên trong: bao gồm phân tích bốn chức năng chủ yếu của

doanh nghiệp:

◦ Marketing xem xét về danh tiếng công ty, thị phần, sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng sản phẩm, hiệu quả về giá, hiệu quả về khuyến mãi, hiệu quả về lực lượng bán hàng, hiệu quả về phân phối

◦ tài chính phân tích chi phí và nguồn vốn, dịng tiền mặt, sự ổn định tài chính

◦ tổ chức tìm hiểu về lãnh đạo, nhân viên, định hướng của doanh nghiệp, sự linh hoạt, ứng đối nhanh…

◦ Tổ chức: tìm hiểu về lãnh đạo, nhân viên, định hướng của doanh nghiệp, sự linh hoạt, ứng đối nhanh…

◦ sản xuất xem xét các yếu tố như công nhân, trình độ kỹ thuật sản xuất, năng suất, phương tiện, khả năng sản xuất đúng thời hạn, tiết kiệm do qui mơ…

- Phân tích mơi trường bên ngồi: phân tích mơi trường khách hàng, mơi trường cạnh

tranh, mơi trường kinh tế, chính trị luật pháp, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, khoahọc công nghệ..

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

◦ + Trên cơ sở phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi, doanh nghiệp phân tích SWOT, tức là xác định điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp cũng như những cơ hội (opportunities) và thách thức (threats) đối với doanh nghiệp.

◦ + Đối với điểm mạnh, doanh nghiệp cần phát huy để nắm bắt cơ hội, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với điểm yếu, doanh nghiệp cần giảm thiểu tối đa hay khắc phục các điểm yếu trở thành các điểm mạnh của doanh nghiệp.

◦ + Mặt khác, doanh nghiệp cần có những chiến lược né tránh hay giảm thiểu các đe dọa; trong các thách thức doanh nghiệp có thể tìm thấy những cơ hội. Từ việc phân tích SWOT phải đưa ra được các chiến lược trọng tâm, định hướng hoạt động cho doanh nghiệp.

Một số lưu ý khi phân tích SWOT

• Yếu tố trọng tâm: phân tích riêng rẽ từng sản phẩm-thị trường • Tách rời các yếu tố bên trong và bên ngồi

• Tìm hiểu ngun nhân của vấn đề, khơng chỉ mơ tả đặc tính • Tìm kiếm đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng

• Phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong cơng ty để phân tích • Xem xét vấn đề trên quan điểm khách hàng, nhân viên và đối tác

Sau khi phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ xác định mục đích và mục tiêu, là những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định.

Mục đích mang tính vơ hình, chung chung và nó định hướng cho việc xây dựng các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường và là tiêu chí để đánh giá, kiểm tra.

Các yêu cầu đối với mục đích:

• Tính khả thi: có thể đạt được, thực tế, không quá cao so với năng lực của doanh nghiệp, là động lực cho toàn thể nhân viên phấn đấu.

• Tính nhất qn: nhất qn giữa các mục đích với nhau. Ngồi ra, các mục đích ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp cũng phải nhất qn.

• Tính tồn diện: mục đích nêu ra phải có tính tồn diện giữa các chức năng trong công ty, là động lực phấn đấu chung của tồn cơng ty.

• Tính vơ hình: mang tính chung chung và có tính so sánh với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: doanh nghiệp phấn đấu trở thành doanh nghiệp có thương hiệu mạnh nhất. Các yêu cầu đối với mục tiêu:

• Tính khả thi: mục tiêu khơng q dễ cũng như khơng q khó. Nếu mục tiêu quá dễ sẽ không là động lực để mọi người phấn đấu. Nếu mục tiêu q khó thì sẽ gây nản lịng cho mọi người và doanh nghiệp sẽ khơng đạt được mục tiêu.

• Tính đo lường: mục tiêu phải cụ thể, xác định bằng những con số. Ví dụ: mục tiêu tăng thị phần năm sau là 2% so với năm trước.

• Xác định thời gian thực hiện: mục tiêu cần nêu rõ thời gian thực hiện trong bao lâu, tránh việc phân bố thời gian quá dài hay q ngắn.

• Phân cơng trách nhiệm: cần xác định rõ ràng ai, phòng ban nào chịu trách nhiệm cho việc thực hiện đạt được mục tiêu đó. Điều này làm cơ sở cho khen thưởng hay khiển trách, giải trình lý do, báo cáo

- Sau khi xác định mục đích, mục tiêu, doanh nghiệp sẽ quyết định các định hướng chiến lược để đạt được mục đích và mục tiêu đó dựa trên sự phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, thách thức của doanh nghiệp.

- Các định hướng chiến lược có thể là:

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

• Chiến lược chi phí thấp: doanh nghiệp phấn đấu đạt được chi phí sản xuất và phân

phối thấp để có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn có lời và gia tăng thị phần. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải giỏi về kỹ thuật, cung ứng, sản xuất, phân phối vật chất và ít cần đến kỹ năng marketing hơn. Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là xuất hiện các doanh nghiệp có chi phí thấp hơn.

• Chiến lược khác biệt: doanh nghiệp tập trung vào việc làm cho sản phẩm của mình

có đặc điểm lợi ích nào đó nổi trội so với đối thủ cạnh tranh mà được đa số khách hàng đánh giá cao.

• Chiến lược tập trung: doanh nghiệp tập trung vào khai thác một hay nhiều khúc thị

trường nhỏ. Doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của các khúc thị trường đó và theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay tạo sự khác biệt tại mỗi khúc thị trường.

• Chiến lược thiết lập liên minh: xu hướng cạnh tranh ngày nay là các doanh nghiệp

không cạnh tranh riêng lẻ mà có xu hướng liên kết với nhau để tăng nguồn lực và năng lực cạnh tranh. Chiến lược này đặc biệt thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các doanh nghiệp phát triển ra thị trường nước ngoài, cần thiết lập liên minh với các doanh nghiệp nội địa.

- Doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược liên minh sau đây: liên minh về sản phẩm, dịch vụ, liên minh về khuyến mãi, cách định giá, liên minh về hoạt động hậu cần. Sau khi xác định các chiến lược định hướng hoạt động của doanh nghiệp, tại các phòng ban chức năng sẽ xây dựng chiến lược cụ thể cho mình như các chiến lược về sản xuất, tài chính, nhân sự và marketing.

- Đối với chiến lược marketing, thị trường mục tiêu của doanh nghiệp được xác định

và xây dựng các chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu cũng như phù hợp với định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các chiến lược sau đó được triển khai thành các chương trình hành động cụ thể, bao gồm xác định / những công việc nào cần thực hiện, thời gian thực hiện bao lâu, ai thực hiện, ai chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát, báo cáo vàkinh phí thực hiện dự trù bao nhiêu.

* Theo McKinsey, ngồi 3 yếu tố được xem là phần cứng tạo nên sự thành cơng của chiến lược, đó là “Strategy” (chiến lược), “Structure” (cơ cấu) và “Systems” (hệ thống), doanh nghiệp cần chú trọng vào bốn chữ “S” tiếp theo được xem là phần “mềm” tạo nên sự thành công trong việc thực hiện chiến lược, đó là “Style” (phong cách), “Skills” (kỹ năng), “Staff” (đội ngũ nhân viên) và “Shared values” (giá trị được chia sẻ). “Style” (phong cách): các nhân viên trong cơng ty đều có cùng cách suy nghĩ và hành động. ◦ Ngồi ra, trong q trình thực hiện, doanh nghiệp cần đảm bảo lợi ích chung của

các nhóm, đó là nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối và các đối tác, khơng vì cố gắng thỏa mãn lợi ích của nhóm này mà làm ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm khác.

◦ Doanh nghiệp cần lưu ý đến việc thỏa mãn nhân viên nội bộ vì khi nhân viên thỏa mãn, họ sẽ phấn đấu nỗ lực tạo ra những sản phẩm tốt làm hài lòng khách hàng, khách hàng mua lặp lại dẫn đến doanh số, lợi nhuận tăng, lợi tức chia cho các cổ đông và thu nhập của mọi người trong công ty tăng, từ đây lại dẫn đến sự đầu tư và sự nỗ lực phấn đấu của mọi người cao hơn và chu trình lại tiếp tục, tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

+ Xác định mục tiêu và các chiến lược về nhân sự, tài chính, sản xuất, marketing để đạt được mục tiêu đó.

◦ Từ các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai thành các chương trình hành động cụ thể và đưa vào tổ chức thực hiện. Trong qua trình thực hiện có sự phản hồi, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh các bước trong qui trình.

◦ Giai đoạn cuối cùng của quá trình lập kế hoạch chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là kiểm tra và điều chỉnh.

◦ Doanh nghiệp cần kiểm tra / quá trình hoạt động và / kết quả thực hiện, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra, / theo dõi sự thay đổi của môi trường để có / các biện pháp điều chỉnh kịp thời và phù hợp.

Chủ đề 3: Xây dựng kế hoạch marketing

1. khái niệm về kế hoạch marketing

- Kế hoạch marketing được định nghĩa là một tài liệu bằng văn bản, trình bày các hoạt

động marketing mà cơng ty cần thực hiện trong từng giai đoạn nhất định, kinh phí dự trù cho các hoạt động đó để thực hiện các chương trình marketing nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

2. mục đích ý nghĩa của kế hoạch marketing

- Kế hoạch marketing được xây dựng với năm mục đích sau đây:

+thứ nhất, kế hoạch marketing phân tích các tình huống hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, điều này bao gồm phân tích mơi trường, SWOT và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ;

+ thứ hai, kế hoạch marketing xác định các kết quả cần đạt được một cách cụ thể thông qua việc xác định mục đích và mục tiêu, từ đó có giúp doanh nghiệp dự đốn được vị trí của doanh nghiệp sau khi thực hiện kế hoạch marketing;

+ thứ ba, kế hoạch marketing mô tả những hoạt động marketing cụ thể, do đó giúp các nhà quản lý có thể phân công công việc và xác định trách nhiệm cho từng hoạt động một cách cụ thể;

+ thứ tư, kế hoạch marketing cũng xác định rõ những nguồn lực cần thiết về tài chính, nhân sự,…để thực hiện kế hoạch marketing đó và điều này hỗ trợ các nhà quản trị trong việc ra quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý;

+ thứ năm, thông qua kế hoạch marketing, các hoạt động và kết quả được kiểm tra giám sát cho nên các biện pháp điều chỉnh được thực hiện kịp thời.

3. nội dung của một kế hoạch marketing.

- Kế hoạch marketing bao gồm: + Phần tóm tắt kế hoạch marketing

◦ trình bày tóm tắt nội dung của kế hoạch marketing, bao gồm mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt được trong thời gian kế hoạch là gì, các hoạt động chủ yếu, chi phí và thời gian thực hiện, dự đoán doanh số và lợi nhuận đạt được.

◦ Mục đích của phần tóm tắt là cung cấp cái nhìn tổng quan về kế hoạch marketing cho người đọc.

◦ Phần tóm tắt nên được viết ngắn gọn, xúc tích, thể hiện tầm quan trọng, sự cần thiết của kế hoạch và nên được viết sau cùng

+ Phân tích tình huống

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

◦ Phân tích tình huống: bao gồm việc phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp, môi trường khách hàng, môi trường cạnh tranh và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.

◦ Việc phân tích tình huống cần lưu ý khơng dàn trải quá nhiều thông tin mà chỉ tập trung vào các thơng tin có liên quan, ảnh hưởng đến chiến lược marketing của doanh nghiệp

+ Phân tích SWOT

◦ Phân tích SWOT: từ sự phân tích tình huống, doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch marketing của doanh nghiệp.

◦ Đối với điểm mạnh, doanh nghiệp cần phối hợp với cơ hội để tạo nên năng lực, lợi thế cạnh tranh của mình, cịn điểm yếu thì tìm cách khắc phục, biến điểm yếu thành điểm mạnh của doanh nghiệp.

◦ Đối với nguy cơ, thách thức, doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu hay né tránh bằng các chiến lược đa dạng hóa.

+ Xác định mục đích và mục tiêu

◦ Xây dựng mục đích và mục tiêu: doanh nghiệp cần xác định mục đích và mục tiêu cụ thể muốn đạt được trong thời gian thực hiện kế hoạch marketing.

◦ Mục đích có tính chất tổng qt, vơ hình, mục tiêu mơ tả kết quả cụ thể doanh nghiệp muốn đạt được, có thể đo lường và được xây dựng từ mục đích.

+ Xây dựng chiến lược marketing

◦ Xây dựng chiến lược marketing: phần này chỉ rõ làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra, bao gồm xác định thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm đến phục vụ và xây dựng chiến lược marketing mix, bao gồm chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu.

+ Triển khai chiến lược thành các chương trình thực hiện cụ thể

◦ Xây dựng chương trình hành động: phần này mô tả cụ thể các hoạt động cần thực hiện, thực hiện như thế nào, thời gian thực hiện, ai thực hiện, ai chịu trách nhiệm và chi phí cho các hoạt động như thế nào.

+ Phân tích tài chính

◦ Phân tích tài chính: trong phần này doanh nghiệp dự đốn doanh số, chi phí, từ đó phân tích điểm hịa vốn để biết được doanh nghiệp cần tiêu thụ được sản lượng bao nhiêu để đảm bảo có lời.

+ Kiểm tra và điều chỉnh.

◦ Kiểm tra và điều chỉnh: ở phần này, doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chí để kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được.

◦ Từ các tiêu chí này, doanh nghiệp sẽ so sánh, phát hiện ra sự sai lệch giữa kết quả thực hiện và các tiêu chí, tìm hiểu ngun nhân và có các biện pháp điều chỉnh kịp thời.

</div>