quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm kiểm định chất lượng xây dựng thái nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.81 MB, 133 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

NGUYỄN QUANG KHÁNH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG XÂY DỰNG THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

NGUYỄN QUANG KHÁNH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG XÂY DỰNG THÁI NGUYÊN

Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Thị Hòa Nhã

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số liệu, kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chƣa đƣợc dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2022

Tác giả luận văn Nguyễn Quang Khánh

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

Kiểm định chất lượng xây dựng Thái Nguyên”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn,

giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, văn phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn TS. Đỗ Thị Hòa Nhã. Trong quá trình thực hiện đề tài, tơi cịn được sự giúp đỡ và cộng tác của các cô chú, anh chị em, bạn bè, Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên của Trung tâm Kiểm định chất lượng xây dựng Thái Nguyên - nơi tôi nghiên cứu đề tài, tôi xin chân thành cảm ơn. Thêm nữa, tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tơi hồn thành nghiên cứu này.

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2022.

Tác giả luận văn Nguyễn Quang Khánh

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ... i

LỜI CẢM ƠN ... ii

MỤC LỤC ... iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ... v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ... vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ... viii

MỞ ĐẦU ... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Những đóng góp của đề tài ... 3

5. Kết cấu của luận văn ... 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP... 5

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp ... 5

1.1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị sự nghiệp ... 5

1.1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp ... 12

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp ... 35

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ... 38

1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số đơn vị ... 38

1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên ... 42

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 43

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ... 43

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 43

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 43

2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích thơng tin ... 44

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ... 46

2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh quy mô và cơ cấu lao động của tổ chức ... 46

2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức ... 47

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG

TÂM KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG XÂY DỰNG THÁI NGUYÊN ... 48

3.1. Giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm định CLXD Thái Nguyên ... 48

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ... 48

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Trung tâm ... 49

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm ... 50

3.1.4. Kết quả hoạt động của Trung tâm giai đoạn 2019-2021 ... 53

3.1.5. Hệ thống cơ sở vật chất của Trung tâm giai đoạn 2019- 2021 ... 56

3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Trung tâm kiểm định CLXD Thái Nguyên ... 57

3.2.1. Quy mô nguồn nhân lực ... 57

3.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực ... 58

3.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kiểm định CLXD Thái Nguyên ... 60

3.3.1. Thiết kế và phân tích công việc ... 60

3.3.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ... 62

3.3.3. Tuyển dụng nhân lực ... 65

3.3.4. Sắp xếp, bố trí nhân lực ... 71

3.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 74

3.3.6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ... 79

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG XÂY DỰNG THÁI NGUYÊN ... 95

4.1. Quan điểm và định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm ... 95

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

4.1.1. Quan điểm ... 95

4.1.2. Định hướng... 96

4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm ... 97

4.2.1. Công tác phân tích cơng việc ... 97

4.2.2. Cơng tác lập kế hoạch nguồn nhân lực ... 98

4.2.3. Công tác tuyển dụng... 100

4.2.4. Cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ... 101

4.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 102

4.2.6. Công tác đánh giá nhân viên ... 104

4.2.7. Chính sách thù lao và đãi ngộ ... 105

4.2.8. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất hiện đại ... 106

4.2.9. Các giải pháp khác ... 107

4.3. Kiến nghị ... 107

4.3.1. Sở xây dựng Thái Nguyên ... 107

4.3.2. Kiến nghị với các cơ quan liên quan ... 108

KẾT LUẬN ... 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 110

PHỤ LỤC ... 111

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT NGHĨA ĐẦ ĐỦ TIẾNG VIỆT

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Ý nghĩa giá trị trung bình thang đo khoảng ... 46

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động của Trung tâm giai đoạn 2019 - 2021 ... 55

Bảng 3.2. Cơ cấu tổ chức lao động theo bộ phận của Trung tâm ... 57

Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ... 58

Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ... 58

Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn ... 59

Bảng 3.6. Cơ cấu lao động theo trình độ lý luận chính trị ... 60

Bảng 3.7. Phiếu mơ tả nhiệm vụ cho vị trí Trưởng phịng Hành chính - Tổng hợp ... 61

Bảng 3.8. Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực tại Trung tâm năm 2021 ... 64

Bảng 3.9. Bảng tiêu chuẩn về trình độ chức danh ... 66

Bảng 3.10. Thống kê số lượng tuyển dụng của Trung tâm giai đoạn 2019-2021 ... 69

Bảng 3.11. Danh sách lao động tiếp nhận mới năm 2021 tại Trung tâm ... 69

Bảng 3.12. Kết quả khảo sát các đối tượng về công tác tuyển dụng ... 70

Bảng 3.13. Biến động lao động của Trung tâm trong giai đoạn 2019-2021 ... 71

Bảng 3.14. Kết quả công tác quy hoạch của Trung tâm giai đoạn 2020- 2025... 72

Bảng 3.15. Kết quả đề bạt cán bộ tại Trung tâm giai đoạn 2019-2021 ... 73

Bảng 3.16. Kết quả khảo sát các đối tượng về cơng tác bố trí lao động ... 74

Bảng 3.17. Số lượt cán bộ được cử tham gia các lớp, khóa đào tạo, bồi dưỡng . 75 Bảng 3.18. Định mức hỗ trợ đào tạo của Trung tâm năm 2021 ... 77

Bảng 3.19. Kết quả khảo sát các đối tượng về công tác đào tạo, bồi dưỡng ... 78

Bảng 3.20. Bảng kết quả phân loại viên chức, người lao động của Trung tâm .. 81

Bảng 3.21. Kết quả khảo sát các đối tượng về công tác đánh giá người lao động ... 82

Bảng 3.22. Thu nhập bình quân tháng của người lao động tại Trung tâm ... 84

Bảng 3.23. Kết quả khảo sát các đối tượng về công tác đánh giá người lao động ... 85

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình:

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Ngun ... 51

Hình 3.3. Kinh phí hỗ trợ đào tạo của Trung tâm giai đoạn 2019-2021 ... 77

Sơ đồ: Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị sự nghiệp ... 13

Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa nghề, nhóm cơng việc, cơng việc và vị trí... 14

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ phân tích cơng việc ... 18

Sơ đồ 1.4. Quy trình đánh giá nguồn nhân lực trong ĐVSN ... 31

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội. Một đơn vị dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại, nhưng nếu chất lượng nguồn nhân lực không đảm bảo, không phát huy được năng lực con người cũng không thể đạt được thành cơng. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt, nâng cao chất lượng NNL là một trong những điều kiện quyết định sự tồn tại, phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của các đơn vị, tổ chức. Bên cạnh đó, việc quản lý, sử dụng NNL một cách phù hợp, có hiệu quả nhằm phát huy hết được những tiềm năng của nguồn lực này là điều hết sức quan trọng. Điều này đòi hỏi các đơn vị cần phải có chiến lược, chính sách, mơ hình tiên tiến hiện đại, quyết định, hoạt động phù hợp để QTNNL.

Trung tâm Kiểm định chất lượng xây dựng Thái Nguyên trực thuộc Sở Xây dựng Thái Nguyên được thành lập và hoạt động theo Quyết định số 2330/QĐ-UB ngày 24/9/2003 của UBND tỉnh Thái Nguyên về việc thành lập Trung tâm Kiểm định chất lượng xây dựng CLXD trên cơ sở tổ chức lại Ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành dân dụng, công nghiệp và kỹ thuật đô thị. Trung tâm là đơn vị sự nghiệp (ĐVSN) có thu tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động thường xuyên, chịu sự lãnh đạo trực tiếp và toàn diện của Sở Xây dựng Thái Nguyên. Sau 19 năm thành lập và đi vào hoạt động, Trung tâm đã ngày càng phát triển, vững mạnh, là một trong những đơn vị tư vấn hoạt động trong lĩnh vực xây dựng có bề dầy kinh nghiệm, có quy mơ lớn, có uy tín và được đánh giá cao trên địa bàn tỉnh.

Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Thái Ngun có hàng trăm cơng trình xây dựng với đủ loại quy mơ, tính chất và giá trị đầu tư từ nhiều nguồn vốn khác nhau. Để Trung tâm có thể hồn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, điều kiện tiên quyết là đơn vị phải có nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chun mơn cao, có chiến lược, chính sách, mơ hình quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Trong những năm qua, Trung tâm đã có nhiều cố gắng trong hoạt động QTNNL. Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí, đánh giá lao động, việc xây dựng chính sách khen thưởng, đãi ngộ lao động đã được Trung tâm chú trọng. Nhờ vậy, đơn vị đã có NNL chất lượng khá tốt. Tính đến 31/12/2021, tổng số cán bộ công nhân viên của Trung tâm là 46 người, trong đó, số cán bộ (CB) có trình độ đại học trở lên chiếm đa số với 40 người, (chiếm xấp xỉ 87%,) chỉ có 3 CB có trình độ cao đẳng và 3 CB có trình độ trung cấp (mỗi loại chiếm tỷ trọng 6,52%). Đời sống của cán bộ công nhân viên cũng ngày càng được cải thiện. Thu nhập bình quân của người lao động đã tăng từ 8 triệu đồng/tháng trong năm 2019 lên 8,5 triệu đồng/tháng vào năm 2020 và 9 triệu đồng/tháng năm 2021. Những chính sách QTNNL hiệu quả góp phần nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả công việc của đơn vị, tạo động lực cho người lao động (NLĐ). Tuy nhiên, hoạt động QTNNL cũng bộc lộ một số hạn chế nhất định như: cơng tác phân tích cơng việc chưa khoa học; việc lập kế hoạch NNL, xác định cung, cầu lao động chưa bám sát thực tế; công tác tuyển dụng chủ yếu dựa theo các tiêu chuẩn về trình độ chun mơn của ứng viên; khối lượng công việc của một bộ phận CB bị quá tải…Do vậy, cần phải xây dựng giải pháp để thu hút và sử dụng hiệu quả NNL chất lượng cao trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Xuất phát từ thực tế đó, tôi mạnh dạn lựa chọn

nghiên cứu đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kiểm định chất lượng

xây dựng Thái Nguyên” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác QTNNL của Trung tâm Kiểm định

CLXD Thái Nguyên trong giai đoạn 2019 - 2021, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL tại đơn vị sự nghiệp. - Phân tích thực trạng công tác QTNNL của Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên trong giai đoạn 2019 - 2021.

- Định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QTNNL của Trung Kiểm định CLXD Thái Nguyên.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động QTNNL của Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên. - Về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp phản ánh thực trạng giai

đoạn 2019 - 2021; các số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 2/2022.

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực trạng công tác QTNNL của Trung

tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên, bao gồm các nội dung chính là: Thiết kế và phân tích cơng việc; Lập kế hoạch nguồn nhân lực; Tuyển dụng; Bố trí và sử dụng lao động;Đào tạo và phát triển NNL; Đánh giá. Kết quả thực hiện của nhân viên và Thực hiện chính sách thù lao lao động.

4. Những đóng góp của đề tài

4.1. Đóng góp về mặt lý luận

Luận văn hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về công tác QTNNL của ĐVSN, phân tích những nội dung cơ bản của QTNNL và những yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL.

4.2. Đóng góp về thực tiễn

Luận văn đã phân tích thực trạng QTNNL của Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên giai đoạn 2019 - 2021, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNNL của đơn vị, đáp ứng các yêu cầu đổi mới trong điều kiện hội nhập quốc tế.

Luận văn là cơng trình khoa học đầu tiên thực hiện nghiên cứu về vấn đề QTNNL của Trung tâm Kiểm định CLXD Thái Nguyên. Do vậy, đề tài là tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo của Trung tâm trong việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác QTNNL của đơn vị. Đề tài cũng có giá trị tham khảo cho hoạt động giảng dạy, nghiên cứu tại các cơ sở giáo dục.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục, nội dung chính của luận văn được cấu trúc với 4 chương như sau:

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị sự nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kiểm định chất

lượng xây dựng Thái Nguyên.

Chương 4: Định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân

lực tại Trung tâm Kiểm định chất lượng xây dựng Thái Nguyên.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp

1.1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị sự nghiệp

1.1.1.1. Nguồn nhân lực a) Khái niệm

Theo quan điểm của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì:

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Trong định nghĩa này, chúng ta cần lưu ý phân biệt NNL và nhân lực. Nhân lực được hiểu là nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực) của mỗi con người. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người. Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong DN (nguồn vốn, công nghệ, máy móc thiết bị...). Nhân lực thể hiện trên ba tiêu chí là thể lực, trí lực và tâm lực, trong đó:

Thể lực: Biểu hiện ở các chỉ tiêu về sức khỏe của con người trên phương diện

y tế như: chiều cao, cân nặng, xếp hạng sức khỏe.... Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, giới tính, độ tuổi, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế... của từng NLĐ.

Trí lực: Biểu hiện qua trình độ, năng lực và kỹ năng của con người. Trình độ

bao gồm: trình độ chun mơn, nghiệp vụ; lý luận chính trị; quản lý nhà nước, tin học; ngoại ngữ. Năng lực gồm có năng lực tư duy và năng lực thực thi, thừa hành. Năng lực tư duy chia thành các cấp độ khác nhau như: biết, hiểu, phân tích, tổng hợp, đánh giá, phản biện, sáng tạo…. Kỹ năng gồm: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, phân tích cơng việc, lập kế hoạch, phân công và phối hợp, làm việc nhóm, điều hành hội họp… Ngoài ra, nếu người lao động giữ vị trí lãnh đạo, quản lý cịn cần có năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý; tập hợp, đoàn kết.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Tâm lực: Biểu hiện chủ yếu qua thái độ, trách nhiệm trong công việc của

NLĐ. Thái độ và trách nhiệm là trạng thái tâm lý của NLĐ, được thể hiện ra bên ngoài bằng các hành vi, hành động cụ thể như: lời nói, việc làm, cử chỉ…Do vậy, tâm lực thường được đánh giá thơng qua tiêu chí: phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống của NLĐ. Tâm lực tạo ra động lực lao động sáng tạo, đóng góp cho lợi ích của tổ chức, cho bản thân NLĐ và đồng nghiệp.

Qua phân tích có thể thấy, con người là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do vậy, khai thác hiệu quả nguồn lực này sẽ góp phần tạo nên thành công của mỗi đơn vị. Trong SXKD truyền thống, các tiềm năng về thể lực của con người đã được khai thác triệt để. Tuy nhiên, sự khai thác tiềm năng trí lực, tâm lực của con người đặc biệt là trong thời kỳ CMCN 4.0 phát triển mạnh mẽ như hiện nay còn ở mức mới m vì đây là kho tàng cịn nhiều bí ẩn của con người. Do vậy, để nâng cao năng suất, chất lượng, các tổ chức cần nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ.

Ngoài ra, chúng ta cũng có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức đề cập đến toàn bộ cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm số lượng, chất lượng và tiềm năng của đội ngũ người lao động, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.Tiềm năng đó bao gồm tổng hịa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của tổ chức.

b) Đặc điểm của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của tổ chức có một số đặc điểm chính như sau.

Một là, NNL là đầu vào quan trọng nhất, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Từ cách tiếp cận của kinh tế học, nguồn lực của đơn vị có thể được chia thành 3 nhóm chính là lao động (nhân lực), tư bản và tài nguyên thiên nhiên. Trong bối cảnh CMCN 4.0, các yếu tố công nghệ, vốn, tài nguyên thiên nhiên đang giảm dần vai trị của nó, và nhân tố lao động, đặc biệt là tri thức chiếm vị trí ngày càng quan trọng. Do vậy, các tổ chức cần có chiến lược đầu tư hiệu quả để xây dựng và phát triển NNL có chất lượng cao.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Hai là, NNL có quy mơ lớn và đang tăng dần theo hàng năm. Việt Nam đang

trong thời kỳ dân số vàng, lực lượng lao động (LLLĐ) từ 15 tuổi của cả nước rất dồi dào. Năm 2021, LLLĐ của cả nước đạt 50,5 triệu người; trong đó, LLLĐ nữ đạt 23,5 triệu người, chiếm 46,5% LLLĐ của cả nước, lao động nam là 27 triệu người,

chiếm 53,5% (Tổng cục thống kê, 2021). Đây được coi là lợi thế của các DN trong

việc phát triển nguồn nhân lực dồi dào.

Ba là, NNL tại các đơn vị hiện nay cịn có sự chênh lệch về giới tính, tỷ lệ

nam - nữ, độ tuổi giữa một số đơn vị đặc thù như ngành viễn thông, điện lực, xây dựng. Chẳng hạn, đối với ngành xây dựng, do đặc thù kỹ thuật của ngành nên lao động nam của những tổ chức này thông thường sẽ lớn hơn lao động nữ.

Bốn là, so với các nguồn lực tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức,

NNL có những đặc điểm khác biệt. Thứ nhất, sức lao động nằm trong cơ thể của con người, muốn cho NV làm việc đạt năng suất tối đa nhất thì việc đầu tiên chính là phải đảm bảo tiền lương và môi trường làm việc cho họ. Mức tiền lương phải tương xứng để NLĐ có khả năng đảm bảo cuộc sống, ít nhất ở mức tối thiểu. Môi trường làm việc phải năng động, sáng tạo mới có thể khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Thứ hai, trình độ của NLĐ có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Nếu nhà quản lý biết động viên, khuyến khích, tạo điều kiện cho NLĐ học tập nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và năng lực thì có thể giúp gia tăng NSLĐ của DN.

Năm là, NNL tồn tại trong thị trường cạnh tranh. Trong thị trường lao động,

cạnh tranh là điều bắt buộc, cạnh tranh để sử dụng lao động và cạnh tranh để kiếm việc làm. Ngồi ra, ngày nay, nguồn nhân lực có tính tồn cầu. Người lao động có quyền dịch chuyển, đi đến nước này nước kia để tham gia lao động, và các nhà tuyển dụng cũng có quyền thuê lao động từ các nước khác.

c) Vai trò của nguồn nhân lực đối với tổ chức

Thứ nhất: Nguồn nhân lực là nguồn lực chính tạo nên sự phát triển của đơn vị.

NNL được các nhà chiến lược kinh doanh xem là nguồn lực quan trọng nhất của đơn vị. Nguyên nhân là vì các nhân viên có thể nâng cao trình độ nghiệp vụ từ đó làm tăng năng lực cạnh tranh của đơn vị theo thời gian, còn các nguồn lực khác không thể làm được như vậy.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Thứ hai, NNL quyết định khả năng cạnh tranh cho đơn vị. Ngày nay, xã hội

đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố nguyên vật liệu và máy móc khơng cịn q quan trọng như trước nữa. Ngược lại, nguồn vốn trí tuệ, được xem là tài sản vơ hình, sẽ đóng vai trị quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Thứ ba, NNL làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức. Sự gắn kết

của một khách hàng đối với một tổ chức còn phụ thuộc vào mối quan hệ của khách hàng đó đối với nhân viên (NV). Do vậy, nhân viên có chất lượng tốt sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của đơn vị, từ đó họ sẽ trở thành những khách hàng trung thành. Đây cũng là một đặc điểm chỉ có NNL mới thực hiện được.

Thứ tư, NNL là vô tận. Khác với các nguồn lực khác, NNL là vô tận, nếu các

nhà quản trị nhân sự biết khai thác nguồn lực này đúng mức sẽ đem lại hiệu quả cao cho việc tạo ra lợi nhuận.

Thứ năm, NNL đảm bảo cho khả năng sáng tạo của tổ chức. DN có thể sở

hữu rất nhiều các nguồn lực đầu vào, tuy nhiên, chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra q trình SXKD đó. Nói cách khác, khơng có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt đến mục tiêu.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực a) Khái niệm

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (hay còn gọi là quản trị nguồn nhân sự, quản trị nhân lực):

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: “ uản

trị nguồn nhân lực bao gồm các việc t ho ch định, tổ chức, ch huy, phối h p và iểm soát các ho t động liên quan đ n việc thu h t, s dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, QTNNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Đi sâu vào nội dung chính của QTNNL thì “ uản trị nguồn nhân lực là việc

tu ển dụng, s dụng, du tr và phát triển c ng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

Trong đó:

Tuyển dụng bao gồm các công việc: Phân tích cơng việc; lập kế hoạch nhân lực; tuyển dụng nhân lực.

Sử dụng, duy trì NNL bao gồm: Phân công lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với người lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tình hình thực hiện cơng việc,...

Phát triển NNL bao gồm: Đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thuyên chuyển, thơi việc,…

Dù hiểu ở góc độ nào thì QTNNL của tổ chức vẫn là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực

lượng lao động, phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”

(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Có thể nói, QTNNL đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho đơn vị hoạt động hiệu quả.

Hoạt động QTNNL trong tổ chức gồm hai thành phần chủ yếu là:

- Chủ thể quản trị (Ai quản trị): Trách nhiệm QTNNL chủ yếu thuộc về cán bộ lãnh đạo, quản trị các cấp, các bộ phận trong tổ chức.

- Đối tượng quản trị (Quản trị ai, quản trị cái gì, quản trị cơng việc gì): Đó là người lao động với tư cách là các cá nhân trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị có tác động qua lại. Chủ thể quản trị làm nảy sinh các tác động quản trị, cịn đối tượng quản trị thì sản sinh ra các giá trị vật chất và tinh thần có giá trị sử dụng, trực tiếp đáp ứng nhu cầu của con người, thỏa mãn mục đích của chủ thể quản trị.

Trong hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải có những tác động phù hợp và sắp xếp các tác động đó một cách hợp lý làm cho đối tượng quản trị thay đổi trạng thái, từ lộn xộn thành trật tự theo ý chí và mục tiêu của nhà quản trị.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

b) Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên, đó chính là con người hay nguồn nhân lực. Và không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả tốt nếu thiếu QTNNL. Mục tiêu chung của QTNNL chính là cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả bao gồm cả khía cạnh số lượng lẫn chất lượng. Cụ thể, có 4 mục tiêu của QTNNL như sau:

Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và các thách thức của xã hội,

hoạt động, kinh doanh vì lợi ích của xã hội.

Mục tiêu của tổ chức: QTNNL cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện

được mục tiêu, nhiệm vụ riêng, phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Đồng thời xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động chung của tổ chức.

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức sẽ có chức năng

và nhiệm vụ riêng, mục tiêu của QTNNL là giúp cho các bộ phận này thực hiện và hồn thành được chức năng, nhiệm vụ của mình trong tổ chức.

Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng hàng đầu của QTNNL vì nó đáp

ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động, từ đó động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm giúp họ hồn thành cơng việc một cách hiệu quả nhất, đóng góp vào thành cơng của tổ chức.

Ðể đạt được mục tiêu trên, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì số lượng lẫn chất lượng đội ngũ nhân viên của mình [10].

c) Vai trị của quản trị nguồn nhân lực

Một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mơ ra sao, nếu muốn thành cơng thì

trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế QTNNL là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, công sở, DN, đơn vị sự nghiệp…). Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các tổ chức đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, được thể hiện cụ thể như sau:

Một là, QTNNL nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần

thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các DN

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt. Các đơn vị muốn cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cần phải xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả, trong đó việc sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý có ý nghĩa quan trọng.

Hai là, QTNNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương

pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động. Thế giới đang bước vào giai đoạn nền kinh tế tri thức và CMCN 4.0, để có thể tồn tại được, các đơn vị cũng phải tìm cách thích ứng với điều kiện mới và không ngừng thay đổi. Do đó, bên cạnh việc đầu tư tuyển dụng các lao động có chất lượng cao, DN cần phải duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả

thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch

với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của ĐVSN, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.

Tóm l i, vai trò của QTNNL tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp con người trong

tập thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hố của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành đạt của tổ chức. Nghiên cứu vai trò của QTNNL giúp các nhà quản trị

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

biết được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.

1.1.1.3. Khái quát về đơn vị sự nghiệp a. Khái niệm và phân lo i

*

Khái niệm:

Căn cứ khoản 1, Điều 9, Luật Viên chức 2010 quy định về đơn vị sự nghiệp công lập (hay còn gọi là ĐVSN) như sau: Đơn vị sự nghiệp cơng lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước.

*

Phân lo i:

Về cơ cấu tổ chức quản lý, đơn vị sự nghiệp công lập được quy định tại khoản 2 Điều 9 Luật Viên chức 2010 gồm:

- ĐVSN được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ);

- ĐVSN chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ).

b. Đặc điểm của đơn vị sự nghiệp

- Là những đơn vị không trực tiếp sản xuất vật chất nhưng hết sức cần thiết cho xã hội, nhằm ổn định duy trì bộ máy quản lý Nhà nước các cấp, đảm bảo ổn định chính trị xã hội và an ninh quốc phòng.

- Các khoản chi hoạt động sự nghiệp chứa đựng nhiều yếu tố xã hội liên quan đến nhiều chính sách khác nhau trong nền kinh tế, vừa là một tất yếu khách quan và thể hiện tính ưu việt của xã hội, nhằm nâng cao đời sống vật chất, văn hoá tinh thần, sức kho cho nhân dân.

1.1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực của đơn vị sự nghiệp

Tương tự như các tổ chức khác, hoạt động QTNNL của ĐVSN thực hiện có thể khái quát qua sơ đồ sau:

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực của tổ chức

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) và tổng h p của tác giả) 1.1.2.1. Thi t k và phân tích cơng việc

a) Khái niệm

Có 2 thuật ngữ chúng ta cần quan tâm là thiết kế cơng việc và phân tích cơng việc.

* Thiết kế công việc: Là quá tr nh xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ

thể đư c thực hiện bởi t ng người lao động trong tổ chức c ng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn

Ngọc Quân, 2010).

Để có thể hiểu được các nội dung phân tích của các nội dung phần này, trước tiên chúng ta sẽ tìm hiểu mối liên hệ giữa nghề, nhóm cơng việc, cơng việc và vị trí thơng qua sơ đồ dưới đây:

1. Thiết kế và phân tích công việc

5. Đào tạo và phát triển NNL

6. Đánh giá người lao động

7. Thực hiện chính sách thù lao lao động

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa nghề, nhóm cơng việc, cơng việc và vị trí việc làm

(Nguồn: Trần Thị Thu, V Hoàng Ngân, 2013) Trong đó:

(1): Vị trí việc làm: Là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế,

cụ thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm nhất định.

(2): Công việc: Được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường

tương ứng với nhiều vị trí trong tổ chức (trường hợp một cơng việc do một số người đảm nhiệm), hoặc tương ứng với một vị trí việc làm (trường hợp một cơng việc do một người đảm nhiệm). Ví dụ: cơng việc kế tốn, kiểm tốn, thủ quỹ (lĩnh vực tài chính); cơng việc tư vấn đầu tư xây dựng, kiểm định đánh giá chất lượng cơng trình; thí nghiệm, kiểm định chất liệu VLXD (kiểm định CLXD).

(3): Nhóm cơng việc: Là sự giao thoa giữa khái niệm nghề và khái niệm cơng

việc. Khái niệm nhóm công việc cụ thể hơn nghề nhưng rộng hơn khái niệm cơng việc. Nhóm cơng việc là tập hợp các cơng việc gần nhau nhất hoặc có khả năng thay thế lẫn nhau lớn nhất trong toàn bộ hệ thống việc làm.

(4): Nghề: được hiểu là một tập hợp cơng việc có nhiều đặc điểm chung về

hoạt động cần thực hiện và năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó. Ví dụ: Các cơng việc kế toán, kiểm toán và thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính. Các cơng việc tư vấn đầu tư xây dựng, kiểm định đánh giá chất lượng cơng trình; thí nghiệm, kiểm định chất liệu VLXD đều thuộc nghề kiểm định CLXD.

Nghề X

Nhóm cơng việc 1 Nhóm cơng việc 2

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

* Phân tích cơng việc: Là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đ n các công việc cụ thể của tổ chức nhằm làm rõ bản chất của t ng cơng việc.

Phân tích cơng việc (PTCV) cần trả lời các câu hỏi như: Ở từng công việc cụ thể, NLĐ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, cơng cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà NLĐ cần

phải có để thực hiện CV.

Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có PTCV mà người quản trị xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời PTCV cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động... dựa trên các tiêu chí có liên quan đến cơng việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Qua PTCV mà mỗi người hiểu được CV của mình và CV của người khác. Từ đó biết thông cảm với CV của đồng

nghiệp để hỗ trợ, hợp tác giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc chung (Nguyễn Văn

Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

b) Vai trò của Phòng nhân lực trong ho t động phân tích cơng việc

Q trình nghiên cứu có hệ thống nội dung của các cơng việc là một q trình phức tạp, địi hỏi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả những NLĐ và người quản trị có liên quan. Do đó, trong hoạt động PTCV, Phịng nhân lực thường đóng vai trị chính. Phịng nhân lực có nhiệm vụ chính là:

- Xác định mục đích của PTCV; kế hoạch hóa và điều phối tồn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành công việc.

- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin.

- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào PTCV.

Để chỉ huy toàn bộ quá trình PTCV, cần phải lựa chọn một chuyên gia PTCV (cán bộ PTCV). Người này có thể là người trong đơn vị hoặc người đơn vị thuê từ

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

bên ngoài nhưng phải là người am hiểu về tổ chức. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết, hoặc hướng dẫn các cán bộ quản trị, các cán bộ giám sát ở các bộ phận về cách viết các văn bản tiêu chuẩn (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

c) Nội dung của phân tích cơng việc:

Phân tích cơng việc bao gồm 2 nội dung chính: Thu thập các thơng tin về công việc và tổ chức viết các phiếu phân tích cơng việc. Q trình phân tích cơng việc thực hiện gồm 04 bước sau đây:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Danh mục các cơng việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của tổ chức. Thơng thường, phân tích cơng việc được thực hiện khi tổ chức mới thành lập hoặc có xuất hiện các cơng việc mới hoặc cơng việc có sự thay đổi về nội dung…

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thơng tin thích hợp.

Tùy theo u cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập, tùy theo từng loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của tổ chức có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc như: quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc (tự ghi chép), phỏng vấn, bảng câu hỏi.

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.

Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích cơng

việc, chẳng hạn viết Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010);

d) Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc

*

Quan sát: Là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một

hay một nhóm NLĐ thực hiện CV và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của CV. Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu thập được các thông tin một cách phong phú. Tuy nhiên, kết quả quan sát có thể ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người quan sát và người bị quan sát. Đồng thời, có một số nghề khơng dễ dàng quan sát được.

*

Ghi chép các sự kiện quan trọng: Trong phương pháp này, người nghiên cứu

ghi chép lại các hành vi thực hiện CV của những NLĐ làm việc hiệu quả và không hiệu quả; thơng qua đó, có thể khái qt được các đặc trưng của CV cần mô tả và các đòi hỏi của CV.

Phương pháp này tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại các sự kiện; đồng thời cũng gặp hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện CV.

*

Nhật ký cơng việc (Tự ghi chép): Là phương pháp trong đó NLĐ tự ghi chép

lại các hoạt động của mình để thực hiện cơng việc.

Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế, tuy nhiên độ chính xác của thơng tin bị hạn chế vì khơng phải lúc nào NLĐ cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán.

*

Phỏng vấn: Giống như trong phương pháp quan sát, các thông tin được ghi

lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Phương pháp này giúp chúng ta so sánh được các câu trả lời của những NLĐ khác nhau về cùng một CV và có thể tìm hiểu sâu về CV nhưng tốn nhiều thời gian.

*

S dụng các bản câu hỏi đư c thi t k sẵn (Phi u điều tra): NLĐ sẽ nhận

được danh mục các câu hỏi được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng...và họ có trách nhiệm trả lời các câu hỏi. Đây là phương pháp PTCV được thực hiện phổ biến ngày nay, tuy nhiên, việc thiết kế các bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian và kinh phí, đồng thời, người nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nghiên cứu nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi… (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

Trong thực tế, để việc thu thập thông tin đạt hiệu quả cao, cán bộ PTCV có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài phương pháp trên.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

e) Sản phẩm của phân tích cơng việc

Các thơng tin được thu thập sẽ được xử lý và trình bày dưới dạng các Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu các công việc đối với người thực hiện và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mối liên hệ giữa các văn bản này có thể được mơ tả dưới hình sau:

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích cơng việc

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

(1): Bản mô tả công việc (Phiếu mô tả công việc): Là văn bản viết giải thích

về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ thể.

Bản mô tả thường bao gồm 3 nội dung:

Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số, địa điểm

thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, người dưới quyền trực tiếp…;

Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm cơng việc: Là phần tường thuật viết

một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Phần này bao gồm các câu hỏi mơ tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải làm những việc đó.

Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về mơi trường vật chất (máy

móc, cơng cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện có liên quan.

(2): Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện (Phiếu yêu cầu công

việc): Đây là bảng liệt kê các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện về các

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.

(3): Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Phiếu tiêu chuẩn thực hiện công

việc): Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong Bản mô tả công việc.

Ở các đơn vị khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể thể hiện khác nhau. Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể coi là sự mở rộng của Bản mô tả công việc, do vậy, nhiều khi chúng được viết gộp thành một bản (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

1.1.2.2. Lập k ho ch nguồn nhân lực a. Khái niệm

Lập kế hoạch nguồn nhân lực hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

b. Nội dung của lập ho ch nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ cơng tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của tổ chức cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Kế hoạch hố nhân lực gồm:

- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực).

- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực).

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.

Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực. Vì lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hóa nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức và là cơ sở cho các hoạt động biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực. Thơng thường, q trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các sau: Bước 1: Phân tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng; Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực; Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh; Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL; Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Trong các bước kể trên thì bước 3 có vai trị hết sức quan trọng, gồm có:

a) Xác định cầu nhân lực:

Việc xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi tổ chức. Từ đó có cơ sở để đưa ra các dự báo về kinh tế thị trường; về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật; về mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng.

Đơn vị ước tính đơn vị cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra. Dự báo cầu nhân lực thực chất là sự tính toán nhu cầu của nhân lực của tổ chức để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Việc lập kế hoạch NNL liên quan chặt chẽ đến việc lập kế hoạch chiến lược của tổ chức. Kế hoạch NNL phải ăn khớp với chiến lược của tổ chức. Để có thể dự đốn chính xác nhu cầu nhân lực, đơn vị có thể sử dụng một số phương pháp dự báo khác như:

- Phương pháp dự đoán của chuyên gia: Phương pháp này dựa vào, kinh

nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một nhóm các chuyên gia. Mỗi chuyên gia sẽ đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá và ước

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

lượng, phán đoán từ các cá nhân chuyên gia khác. Phương pháp này có ưu điểm là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn.

- Phương pháp xác định xu hướng: Đây là phương pháp dự kiến dựa vào mối

quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến cơng việc và chính cơng việc đó. Ví dụ như mối liên quan giữa khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động.

- Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ

dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng cơng việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

Phương pháp này có ưu điểm là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thơng tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng… mà đơn vị mình sẽ hồn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến sẽ bổ sung. Hạn chế của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán địi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị.

Ngồi ra, các đơn vị có thể sử dụng phương pháp phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính đơn nhất trong dự đốn cung lao động.

b) Xác định cung nhân lực: Kế hoạch NNL phải ước tính có bao nhiêu người

sẽ làm việc cho tổ chức. Cung nhân lực trước hết phải là những người lao động hiện có trong đơn vị (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài).

- Xác định cung nhân lực bên trong tổ chức:

Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Những thơng tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê về tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, …;

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích. Một số phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế … Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực. Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực.

- Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức:

Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân cơng nhất định.

Cung nhân lực từ bên ngồi phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự …). Xác định cung nhân lực bên ngồi khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ. Vì khơng những đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.

Các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngồi. Tuy nhiên, phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì nguồn nhân lực sẵn có cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngồi khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động.

c) Cân đối cung-cầu nhân lực. Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực ở

hiện tại và cho năm tới (hoặc cho thời kỳ tới), mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp, cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Từ kết quả này, đơn vị sẽ có chiến lược nhân lực phù hợp để đảm bảo sử dụng và phát triển hiệu quả NNL (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

Đây là quy trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các tổ chức khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết và phối hợp giữa các phòng ban trong đơn vị.

1.1.2.3. Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Nguồn tuyển dụng nhân

lực của tổ chức bao gồm hai nguồn chính là NNL bên trong và bên ngoài đơn vị.

Tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động là tuyển mộ và tuyển chọn.

a. Tuyển mộ

* Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng viên theo yêu

cầu của mình tham gia dự tuyển (Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, 2013).

* Nội dung tuyển mộ: Bao gồm các nội dung cơ bản là:

- Xác định các chức danh công việc cần tuyển mộ nhân viên: Căn cứ vào

nhiệm vụ cần hoàn thành và số lượng nhân viên có của từng bộ phận, trưởng bộ phận/đơn vị có trách nhiệm xác định các vị trí cơng việc cịn thiếu người, xác định các chức danh công việc cần tuyển mộ.

- Xác định căn cứ tuyển mộ: Là bản mô tả công việc, yêu cầu về năng lực đối

với người thực hiện công việc.

- Xác định nguồn tuyển mộ: bao gồm 2 nguồn chính là nguồn nhân lực bên

trong và nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức.

+ Nguồn nhân lực bên trong: Là những người đang làm việc cho đơn vị. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí cơng việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, đơn vị hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, tổ chức sẽ không thay đổi được chất lượng nhân lực.

+ Nguồn nhân lực bên ngoài: Rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, tổ chức có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, tổ chức phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của cơ quan, đơn vị..

- Các hình thức tuyển mộ (t bên ngoài tổ chức): Đơn vị có thể tuyển mộ nhân

lực bằng nhiều hình thức như:

Một là, tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng: đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Đơn vị đăng tải thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thơng tin đại chúng (truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí), các

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

bảng thơng báo trước cơ quan, tổ chức, qua website đơn vị, qua trang facebook, zalo của đơn vị...Tùy vào yêu cầu và tính chất cơng việc, nhu cầu nhân lực, mà đơn vị lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.

Hai là, tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong tổ chức, tổ chức có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.

Ba là, tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:

Hình thức này thường được áp dụng đối với các tổ chức khơng có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Đơn vị sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân lực phù hợp với đơn vị.

Bốn là, tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.

Năm là, Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Tổ chức cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của đơn vị.

- Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Mọi hồ sơ của ứng viên cần phải ghi vào sổ

danh sách ứng viên theo phân loại chi tiết của bộ phận tuyển dụng để tiện cho việc sử dụng sau này. Thông thường, hồ sơ của mỗi ứng viên gồm có: Đơn xin dự tuyển dụng; Bản khai lý lịch cá nhân có xác nhận của chính quyền địa phương; Giấy chứng nhận sức khỏe của cơ quan y tế có thẩm quyền; Các văn bằng, chứng chỉ hợp pháp về trình độ chun mơn…

- Lựa chọn các cán bộ tu ển chọn có hiệu quả: Để tuyển chọn được nguồn

nhân lực có chất lượng cao, cán bộ thực hiện việc tuyển chọn có vai trị rất quan trọng. Các cán bộ này cần phải đáp ứng được các tiêu chí sau: có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình; Am hiểu cơng việc chun mơn; Hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn; Có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động; kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn…;

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Sau khi đã có danh sách các ứng viên nộp hồ sơ và hội tụ đầy đủ các tiêu chí cho các chức danh công việc. Kết quả của quá trình tuyển mộ đã đưa ra được một danh sách các ứng viên và đây cũng là sản phẩm của giai đoạn tuyển mộ ứng cử

viên. Từ danh sách này, quá trình tuyển chọn sẽ bắt đầu (Trần Thị Thu, V Hoàng

Ngân, 2013).

b. Tuyển chọn:

* Khái niệm: Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp nhất

cho một vị trí việc làm/một chức danh cơng việc từ tập hợp các ứng viên.

* Các phương pháp tu ển chọn (Quá trình tuyển chọn): Quá trình tuyển chọn

bao gồm nhiều bước, mỗi bước như một hàng rào chắn để loại bỏ, sàng lọc các ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

- Phỏng vấn: Đây là phương pháp phổ biến nhất để tuyển chọn nhân lực của tổ

chức. Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện hai lần là phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút cho 1 ứng viên nhằm loại bỏ ngay các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn nhiều các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Phỏng vấn đánh giá thường được thực hiện sau khi ứng viên đã đạt phỏng vấn sơ bộ, nhằm thu thập thông tin và đánh giá được ứng viên trên các phương diện.

- Các trắc nghiệm nhân sự: Có nhiều cách trắc nghiệm như trắc nghiệm tìm

hiểu về tri thức của ứng viên; trắc nghiệm về khả năng hiện có; trắc nghiệm về nhân cách; trắc nghiệm về kiến thức tổng quát của ứng viên.

- Làm bài thi vi t: Các bài kiểm tra/thi viết thường được sử dụng để đánh giá

ứng viên về các kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ…

Ngồi ra, các ứng viên cịn được khám sức khỏe để đảm bảo đủ điều kiện về thể lực, được tham quan công việc dự kiến nếu trúng tuyển.

* Ra quy t định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy đủ các

bước trên thì Hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng thông qua Hợp đồng lao động. Cơ sở pháp lý của Hợp đồng lao động là Bộ Luật lao động mà Nhà nước ban hành. Thông thường, trước hết tổ chức sẽ ký hợp đồng thử việc và sau đó sẽ chính thức ký

hợp đồng tuyển dụng nếu ứng viên đáp ứng các yêu cầu của đơn vị (Trần Thị Thu,

V Hoàng Ngân, 2013).

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

1.1.2.4. Sắp x p, bố trí nhân lực

 Khái niệm:

Bố trí nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua điều động (thuyên chuyển), bổ nhiệm, giáng chức và cho

nghỉ việc (Ngu ễn Văn Điềm, Ngu ễn Ngọc uân, 2010).

Có thể thấy, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất nếu q trình bố trí nhân lực được thực hiện khoa học, hợp lý, NLĐ được sắp xếp vào các cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn nghiệp vụ. Mặt khác, các hoạt động như giáng chức, thôi việc cũng có thể gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng phải được thực hiện một cách chủ động, hiệu quả.

 Các nội dung của bố trí nhân lực:

 Định hướng: Là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động

mới làm quen với tổ chức và bắt đầu cơng việc mới một cách có hiệu quả.

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp NLĐ mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, đồng thời ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và tổ chức. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thơng tin về: chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, nghỉ trưa, ăn trưa); các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thức thực hiện CV; tiền công và phương thức trả công; tiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật, an toàn lao động; các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế…

Tuy nhiên, để quá trình sử dụng NNL đạt hiệu quả cao thì tổ chức cần phân cơng lao động đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của NLĐ. Nguyên tắc của phân công lao động: xuất phát từ yêu cầu cơng việc cụ thể để bố trí, sắp xếp cho phù hợp ngành nghề đào tạo, trình độ, tâm lý và kết quả phấn đấu của NLĐ; sắp xếp theo hướng chun mơn hố, tạo điều kiện cho NLĐ đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm; sắp xếp để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của người lao động.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Phương pháp phân cơng lao động: Có hai cách sắp xếp nhân lực là sắp xếp trực tiếp và sắp xếp theo kế hoạch tuyển dụng. Đối với sắp xếp trực tiếp: căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của nhân lực mà cấp trên có thẩm quyền ra quyết định bố trí nhân lực vào một vị trí cụ thể. Đối với sắp xếp theo cách tuyển dụng: thực hiện bố trí người lao động vào vị trí tương ứng theo kế hoạch tuyển dụng.

 Bố trí l i lao động: bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống

chức và cho nghỉ việc.

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển NLĐ từ công việc này sang

cơng việc khác hoặc từ vị trí cơng việc này sang vị trí cơng việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế SXKD của tổ chức mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía tổ chức (thun chuyển khơng tự nguyện), cũng có thể xuất phát từ phía NLĐ (thuyên chuyển tự nguyện). Xét về mặt thời gian, thuyên chuyển có 2 dạng là thuyên chuyển tạm thời (thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời) và thuyên chuyển lâu dài (thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu của SXKD, sửa chữa sai sót trong bố trí lao động…)

Đề b t: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa NLĐ vào một vị trí làm việc cao hơn:

tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí NLĐ vào một vị trí việc làm cịn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của NLĐ và phát triển tổ chức, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của NLĐ. Đề bạt có hai dạng là: (1) đề bạt ngang (chuyển NLĐ từ vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở bộ phận khác); (2): đề bạt thẳng: chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Để hoạt động đề bạt đạt hiệu quả cao, xây dựng được đội ngũ CBVC có chất lượng cao, các tổ chức như đơn vị sự nghiệp cần thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ. Quy hoạch cán bộ là khâu quan trọng, nhiệm vụ thường xuyên nhằm phát hiện sớm nguồn cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín, có triển vọng phát triển để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, bổ nhiệm, tạo nguồn cán bộ lãnh đạo,

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

quản lý các cấp. Việc xác định tiêu chuẩn, cơ cấu, số lượng, chức danh quy hoạch, dự báo nhu cầu sử dụng cán bộ phải xuất phát từ tình hình đội ngũ CBVC, yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị trong từng nhiệm kỳ và định hướng nhiệm kỳ kế tiếp.

Xuống chức: Xuống chức là đưa NLĐ đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền

lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và có ít cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỉ luật hay giảm biên chế.

Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa NLĐ với tổ chức.

Thơi việc có thể xuất phát từ phía tổ chức (giảm quy mơ, sắp xếp lại tổ chức, kỷ luật

lao động hoặc sa thải theo luật lao động,...) hoặc xuất phát từ phía NLĐ (Nguyễn

Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

1.1.2.5. Đào t o và phát triển nguồn nhân lực a) Khái niệm

Đào t o: Là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao

động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi học tập trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những

định hướng phát triển tương lai của tổ chức (Trần Thị Thu, V Hoàng Ngân, 2013).

Như vậy, hoạt động này được thực hiện nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.

b) Vai trò của đào t o và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn trong QTNNL, bởi vì đào tạo sẽ nâng cao chất lượng nguồn lao động, từ đó nâng cao năng suất của người lao động nói riêng và lợi thế cạnh tranh của ĐVSN nói chung. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các nhân viên quản trị, kỹ thuật mà còn đối với những công nhân tay nghề thấp.

c) Các phương pháp đào t o và phát triển nguồn nhân lực

- Đào t o trong công việc (Đào t o khơng chính quy): Đây là phương pháp

đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức,

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn.

Nhóm này gồm những phương pháp sau đây:

+ Đào t o theo kiểu ch dẫn công việc: Đây là phương pháp dùng để dạy các

kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản trị.

+ Đào t o theo kiểu học nghề: Theo phương pháp này, việc học bắt đầu bằng

việc học lý thuyết trên lớp và sau đó học viên được thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Đây thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

Như vậy, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và học nghề thường áp dụng đối với công nhân.

+ Kèm cặp và ch bảo: Phương pháp này thường sử dụng cho cán bộ quản trị

dưới sự kèm cặp, chỉ bảo của cán bộ quản trị giỏi hơn.

+ Luân chuyển: Là việc công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý được bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý mới ở đơn vị khác trong một thời hạn nhất định để tiếp tục được đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện theo yêu cầu nhiệm vụ và yêu cầu của chức danh quy hoạch.

+ Điều động, thuyên chuyển: Là việc cơng chức, viên chức được cơ quan có

thẩm quyền quyết định chuyển từ đơn vị này đến làm việc tại đơn vị khác.

Hai phương pháp: kèm cặp, chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc thường áp dụng đối với cán bộ quản trị trong ĐVSN.

- Đào t o ngồi cơng việc (Đào t o chính quy): Theo phương pháp này, người

học được tách khỏi việc thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp cụ thể bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh đơn vị: Phương pháp này bài bản hơn hình thức đào tạo theo kiểu học nghề, giúp học viên được học hệ thống hơn. Theo đó, chương trình đào tạo gồm 2 phần là lý thuyết và bài tập, phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành được tiến hành ở các xưởng do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các đơn vị có thể cử người lao động đi học tập tại các trường nghề hoặc các trường quản trị do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức.

Ngồi ra, phương pháp này cịn bao gồm các loại hình đào tạo sau: Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo phương thức thức từ xa; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm (Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, 2013), (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

Có thể nói, mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chun mơn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.

1.1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng QTNNL.

Khái niệm: Đánh giá NNL trong tổ chức là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên cùng thực hiện cơng việc đó trong điều

kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó (Trần

Thị Thu, V Hồng Ngân, 2013).

Có thể nói, đánh giá NNL là hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản trị và tác động trực tiếp lên cả đơn vị và người lao động. Trong phần này luận văn tập trung

Đánh giá k t quả thực hiện công việc của nhân viên, một trong những tiêu chí đánh

giá quan trọng nhất của người lao động.

a) u tr nh đánh giá người lao động trong tổ chức

Quy trình đánh giá NNL gồm 5 bước chính và có thể được mô tả qua sơ đồ dưới đây:

</div>