Tiểu luận quản lý sự thay Đổi trong gd

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (126.51 KB, 8 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM

TIỂU LUẬN

MÔN: QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG GIÁO DỤC

Câu hỏi: Mơ hình 8 bước về sự thay đổi của John P.

Kotter

vàvận dụng vào xây dựng văn hóa nhà trường.

Thừa Thiên Huế - Năm 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

I. MỞ ĐẦU

Văn hóa có vai trị rất to lớn đối với sự phát triển bền vững đất nước trong thời kỳ đổi mới, điều này đã một lần nữa được khẳng định trong Văn kiện Đại hội XIII của Đảng: “Phát triển con người toàn diện và xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc để văn hóa thực sự trở thành sức mạnh nội sinh, động lực phát triển đất nước và bảo vệ Tổ quốc”.

Văn hóa có ý nghĩa vơ cùng quan trọng với nhà trường, hơn bất kỳ tổ chức nào, tính văn hóa là tính chất đặc thù của nhà trường, với những vai trò cốt yếu như: Văn hóa nhà trường tạo động lực làm việc cho các thành viên trong nhà trường; VHNT hỗ trợ điều phối và kiểm soát hành vi của cá nhân; VHNT hạn chế tiêu cực và xung đột; VHNT giúp nâng cao chất lượng hoạt động của nhà trường.

Trước yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục - đào tạo trong giáo dục hiện nay, bên cạnh việc nâng cao chất lượng chuyên môn, việc tạo ra môi trường học tập tích cực, thân thiện tiến đến mục tiêu “Trường học hạnh phúc -Thầy cô hạnh phúc - Học sinh hạnh phúc” là một nội dung quan trọng, phản ánh quá trình tạo lập, duy trì và lan tỏa các giá trị cốt lõi của mỗi cơ sở giáo dục. Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi có sự thay đổi quan trọng trong tư duy và thực tiễn của hoạt động điều hành nhà trường vì thế áp dụng mơ hình 8 bước về sự thay đổi của John P. Kontter vào xây dựng văn hóa nhà trường là hết sức cần thiết.

II. NỘI DUNG:

1. Mơ hình 8 bước của KotterBước 1: Tạo tính cấp bách

Tạo ra tính cấp bách cần phải thay đổi là điều cốt yếu để có được sự đồng lịng hợp sức cần thiết.

Nếu tính cấp bách thấp thì rất khó thành lập một nhóm có đủ quyền lực và sự tín nhiệm để dẫn dắt q trình thay đổi và nếu có thì mọi người sẽ tìm nhiều lí do để từ chối góp sức vào sự thay đổi mà họ nghĩ rằng nó thực sự khơng cần thiết.

Để thay đổi xảy ra, cần thiết phải tạo ra mơi trường mà cả trường, nhà quản lí thực sự muốn có sự thay đổi đó. Nhà quản lí phải cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là một yêu cầu cấp bách. Điều này có thể giúp chúng ta tạo ra động lực ban đầu để có được chuyển biến.

Nhìn chung, nếu có nhiều người bắt đầu nói về sự thay đổi nhà quản lí đề xuất thì tình trạng cấp bách một cách rất tự nhiên được tạo ra.

* Những gì nên làm

- Xác định các mối đe dọa tiềm năng và phát triển kịch bản hiển thị những gì có thể xảy ra trong tương lai.

- Kiểm tra các cơ hội đó phải (hoặc có thể) đươc khai thác.

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lí do năng động và có sức thuyết phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.

- Yêu cầu hỗ trợ từ giáo viên, người học, phụ huynh học sinh, các bên liên quan và những người bên ngoài ngành giáo dục để tăng cường.

Kotter cho rằng để thay đổi thành cơng, cần có đến trên 75% sự quan tâm của hệ thống quản lí dành cho sự thay đổi đó. Nói cách khác nhà quản lí phải thực sự dành tâm huyết để thực hiện bước một, phải dành nhiều thời gian và năng lực trước khi chuyển sang các bước tiếp theo. Nếu nhà quản lí hành động mà khơng chuẩn bị thích hợp thì khi triển khai sự thay đổi với nhiều rủi ro và “đi trên một con đường rất gập ghềnh”.

Bước 2: Hình thành một liên minh mạnh mẽ

Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là cần thiết. Nhà quản lí sẽ cần có sự ủng hộ mạnh mẽ từ những người chủ chốt trong trường. Nếu chỉ hiểu quản lí thay đổi như các hoạt động quản lí thơng thường khác là khơng đủ - nhà quản lí phải dẫn dắt nó.

Nhà quản lí có thể tìm thấy các nhà lãnh đạo thay đổi hiệu quả trong tồn bộ tổ chức của nhà quản lí - họ không nhất thiết phải theo hệ thống phân cấp truyền thống (tức là không nhất thiết chỉ bao gồm những cán bộ quản lí chủ chốt). Để lãnh đạo sự thay đổi, nhà quản lí cần phải tập hợp được một liên minh, hoặc một nhóm người có ảnh hưởng, có quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả chức danh công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chun mơn và tầm quan trọng chính trị…

Sau khi hình thành một “liên minh thay đổi” của nhà quản lí cần phải làm việc như một đội, tiếp tục tạo ra tình trạng khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.

*Những việc nên làm

- Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức của nhà quản lí. - u cầu một cam kết tình cảm từ những người chủ chốt

- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi của nhà quản lí.

- Rà sốt để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng nhà quản lí có một kết hợp tốt của những người từ các phòng ban, tổ khác nhau và mức độ khác nhau trong trường học của nhà quản lí.

Bước 3: Tạo ra một tầm nhìn đề thay đổi

Khi lần đầu tiên bắt đầu suy nghĩ về sự thay đổi, chúng ta có lẽ sẽ có nhiều ý tưởng tuyệt vời và các giải pháp cho sự thay đổi đó. Hãy liên kết các khái niệm này với một tầm nhìn tổng thể mà mọi người có thể nắm bắt và ghi nhớ một cách dễ dàng.

Một tầm nhìn rõ ràng có thể giúp mọi người hiểu lí do tại sao chúng ta đang yêu cầu họ làm một cái gì đó. Khi mọi người nhìn thấy những gì chúng ta đang cố gắng để đạt được cũng là vì họ thì những chỉ thị mà chúng ta yêu cầu họ làm sẽ trở nên dễ hiểu hơn đối với họ.

* Những việc nên làm

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

- Xác định những giá trị là trung tâm để thay đổi

- Xây dựng một bản tóm tắt ngắn để mơ tả những gì nhà quản lí “nhìn thấy” ở tương lai của tổ chức.

- Vạch ra chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.

- Đảm bảo rằng liên minh thay đổi của nhà quản lí có thể mơ tả tầm nhìn trong năm 5 phút hoặc ít hơn.

- Thực hành “bài phát biểu tầm nhìn của nhà quản lí” thường xun.

Bước 4: Giao tiếp tầm nhìn

Những gì nhà quản lí làm với tầm nhìn của nhà quản lí sau khi nhà quản lý tạo ra nó sẽ quyết định sự thành cơng của nhà quản lí. Thơng điệp của nhà quản lý có lẽ sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ với những giao tiếp hàng ngày ở nơi cơng tác vì vậy nhà quản lí cần giao tiếp thường xuyên, mạnh mẽ và thể hiện thông điệp tầm nhìn đó trong tất cả mọi nơi, mọi lúc, mọi việc mà nhà quản lí làm.

Đừng chỉ tổ chức các cuộc họp đặc biệt để truyền đạt tầm nhìn của nhà quản lý. Thay vào đó, hãy nói chuyện mỗi khi nhà quản lí có cơ hội. Sử dụng các tầm nhìn hàng ngày để đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề. Khi nhà quản lý làm cho nó ln mới mẻ trong tâm trí của mọi người, một cách tự nhiên, họ sẽ nhớ nó và sẽ có phản hồi lại với tầm nhìn đó.

Nhà quản lí cũng cần “nói đi đơi với làm”, những gì nhà quản lí làm là quan trọng và đáng tin cậy hơn nhiều so với những gì nhà quản lí nói. Hãy thể hiện bằng hành động những gì mà nhà quản lí muốn những người khác làm.

*Những việc nên làm

- Nói chuyện thường xun về tầm nhìn mới của nhà quản lí

- Giải quyết các mối quan tâm và lo âu của mọi người một các cởi mở và trung thực.

- Áp dụng tầm nhìn của nhà quản lí trong tất cả các khía cạnh của các hoạt động từ đào tạo đến đánh giá chất lượng cơng việc. Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ.

- Lãnh đạo bằng cách làm tấm gương sáng.

Bước 5: Tháo bỏ những trở ngại

Nếu nhà quản lí làm theo các bước này và đạt được điểm này trong q trình thay đổi, người quản lí đã nói về tầm nhìn và lơi kéo được sự quan tâm của tất cả các cấp của trường. Hy vọng rằng, cán bộ giáo viên của trường muốn được bận rộn và đạt được những lợi ích từ những thay đổi mà nhà quản lí thúc đẩy.

Nhưng liệu có ai chống lại sự thay đổi? và có gì đang xẩy ra theo chiều hướng này khơng?

Nhà quản lí hãy triển khai những hoạt động để tạo ra sự thay đổi và liên tục kiểm tra xem có gì cản trở những hoạt động này không. Tháo bỏ những trở ngại có thể giúp nhà quản lí trao quyền cho những người mà nhà quản lí cần để thực hiện tầm nhìn của nhà quản lí và nó có thể giúp những thay đổi của nhà quản lý mong muốn thực hiện được diễn ra.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

*Những việc nên làm

- Xác định, hoặc thuê, hoặc thay đổi các nhà lãnh đạo có vai trị chính trong việc thực hiện những thay đổi mà nhà quản lí mong muốn.

- Xem xét cơ cấu tổ chức của nhà quản lí, mơ tả công việc, chất lượng công việc và hệ thống khen thưởng, xử phạt để đảm bảo chúng phù hợp với tầm nhìn của nhà quản lí.

- Nhận biết và khen thưởng cho những người tạo ra được sử thay đổi. - Xác định những người đang chống lại sự thay đổi và giúp họ nhìn thấy những gì cấn thiết.

- Hãy hành động nhanh chóng loại bỏ các rào cản (có thể là con người hay những thứ khác).

Bước 6: Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn

Khơng có gì có thể tạo động lực mạnh hơn là sự thành công. Hãy cho mọi người thưởng thức hương vị của chiến thắng sớm trong quá trình thay đổi. Trong một khoảng thời gian ngắn (có thể là một tháng hay một năm, tùy thuộc vào loại thay đổi), nhà quản lí cần đạt được kết quả nào đó để mọi người có thể cảm nhận. Nếu khơng có điều này, những người chống đối hoặc hoài nghi sẽ trở thành các nhà phê bình và gây tư tưởng tiêu cực có thể tạo ảnh hưởng xấu hoặc cản trở tới q trình thực hiện thay đổi của nhà quản lí.

Tạo các mục tiêu ngắn – đừng chỉ dừng lại ở mục tiêu dài hạn. Nhà quản lí muốn mỗi mục tiêu nhỏ hơn để có thể đạt được và với ít nguy cơ thất bại. Nhóm thực hiện thay đổi của nhà quản lí có thể phải làm việc rất khó khăn để đến với các mục tiêu này, nhưng mỗi “chiến thắng” mà nhà quản lí có được thì sẽ giúp tạo động lực lớn lao cho tồn thể cán bộ nhận viên và giáo viên còn lại.

* Những việc cần làm

- Tìm các dự án, cơng việc mà nhà quản lí có thể thực hiện mà khơng cần sự giúp đỡ từ bất kì người nào chỉ trích mạnh mẽ sự thay đổi.

- Đừng chọn những mục tiêu đầu mà nhà quản lí cần nhiều kinh phí để thực hiện. Nhà quản lí muốn để có thể giải trình cho hoạt động đầu tư của từng dự án, từng cơng việc.

- Triệt để phân tích những ưu điểm và nhược điểm của các mục tiêu nhà quản lí đề ra. Nếu nhà quản lí khơng sớm thành cơng với mục tiêu nào đó, nó có thể làm tổn thương toàn bộ sáng kiến thay đổi của nhà quản lí.

- Khen thưởng những người giúp nhà quản lí đạt được các mục tiêu.

Bước 7: Liên tục củng cố sự thay đổi

Kotter lập luận rằng nhiều kế hoạch thực hiện thay đổi thất bại vì lí do tun bố thắng lợi q sớm. Thay đổi là cái gì đó rất căn bản và sâu sắc. Những chiến thắng ban đầu chỉ là sự khởi đầu của những gì cần được thực hiện để đạt được sự thay đổi dài hạn của nhà quản lí.

Ra mắt một sản phẩm mới sử dụng một hệ thống mới là rất tốt. Nhưng chỉ khi nhà quản lí có thể ra mắt 10 sản phẩm thì mới có nghĩa là hệ thống mới đó được vận hành. Để đạt được 10 thành cơng đó, nhà quản lí cần liên tục phải

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

cải tiến. Mỗi thành công giúp củng cố những gì mà nhà quản lí đã đạt được và xác định những gì nhà quản lí cần phải cải thiện.

* Những việc nên làm:

- Sau mỗi thành công, hãy phân tích những gì được và chưa được. - Đặt ra các mục tiêu để tiếp tục củng cố những gì đã đạt được. - Các ý tưởng phải được cải tiến liên tục.

- Giữ cho những ý tưởng thay đổi luôn mới mẻ bằng cách lôi cuốn thêm những người thực hiện thay đổi và những nhà lãnh đạo mới cho liên minh thay đổi của mình.

Bước 8: Cố định thay đổi trong văn hóa trường học

Cuối cùng, để thực hiện bền vững bất kì sự thay đổi nào thì thay đổi đó phải trở thành một phần cốt lõi của tổ chức, cơ quan hay trường học. Văn hóa trường học thường xác định những gì được thực hiện, do đó, các giá trị đằng sau tầm nhìn phải hiện thị trong từng việc làm hàng ngày ở trường.

Hãy nỗ lực liên tục để đảm bảo rằng sự thay đổi được nhìn thấy trong mọi khía cạnh của nhà trường. Điều này sẽ làm cho những thay đổi đã đạt được có một vị trí vững chắc trong nền văn hóa của nhà trường.

Một điều quan trọng nữa là các nhà lãnh đạo nhà trường phải tiếp tục hỗ trợ sự thay đổi. Họ bao gồm những cán bộ viên chức, giáo viên. Nếu mất đi sự hỗ trợ của những người này, có thể quay trở lại điểm ban đầu.

* Những việc nên làm:

- Nói về những tiến bộ của tổ chức mỗi khi có cơ hội. Kể những câu chuyện thành cơng của q trình thay đổi và kể lại những câu chuyện khác mà mình nghe được.

- Giới thiệu những lí tưởng và các giá trị thay đổi khi tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

- Cơng khai nhìn nhận đóng góp của những thành viên chủ chốt của liên minh thay đổi ban đầu của nhà quản lí và chắc chắn rằng phần cịn lại của các nhân viên mới và cũ - nhớ đến những đóng góp của những thành viên chủ chốt này.

- Tạo kế hoạch thay thế các lãnh đạo chủ chốt của sự thay đổi khi họ chuyển việc. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng những gì họ đã làm được khơng bị mất đi hoặc bị lẵng qn.

Tóm lại: Khi chúng ta thực sự thay đổi theo mô hình của Kotter cần lưu ý

một số điểm chính sau:

- Phải làm việc chăm chỉ để có thể thay đổi trường học thành công.

- Khi lên kế hoạch thật cẩn thận và xây dựng được nền móng thích hợp, những thay đổi có thể được thực hiện dễ dàng hơn nhiều và sẽ có cơ hội thành cơng cao hơn.

- Nếu quá thiếu kiên nhẫn và nếu mong đợi quá nhiều kết quả sớm, kế hoạch cho sự thay đổi có nhiều khả năng thất bại.

- Tạo ra một cảm giác khẩn cấp, tuyển dụng các nhà lãnh đạo thay đổi mạnh mẽ, xây dựng một tầm nhìn và giao tiếp hiệu quả, loại bỏ những trở ngại,

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

tạo ra chiến thắng nhanh chóng và củng cố vững chắc những gì đã đạt được. Nếu làm được những điều này có thể giúp làm thay đổi phần nào văn hóa tổ chức, trường học.

2. Vận dụng mơ hình 8 bước về sự thay đổi của John P. Kotter vào xâydựng văn hóa nhà trường.

- Xây dựng bầu khơng khí dân chủ, lành mạnh trong nhà trường: Xây dựng bầu

khơng khí trong nhà trường bao gồm các hoạt động xây dựng và cải thiện mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong nhà trường. Quan tâm xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhà trường. Đảm bảo sự an toàn trong quá trình giảng dạy và học tập tại nhà trường. Bầu khơng khí lành mạnh, dân chủ là mơi trường chứa đựng nhiều điều tốt đẹp và những chuẩn mực để nhà trường ln ln cải tiến, vươn tới. Đó khơng chỉ là mơi trường có khơng gian xanh - sạch - đẹp… mà ở đó cịn chứa đựng khơng khí cởi mở, dân chủ, hợp tác, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhà trường.

- Xây dựng văn hóa quản lí chun nghiệp và chuẩn mực trong nhà trường:

Xây dựng văn hóa quản lí trong nhà trường chính là phát triển các nội dung quản lí của người quản lí hay lãnh đạo trong nhà trường. Nội dung quản lí nhà trường bao gồm các nội dung về xây dựng chiến lược, sứ mạng, tầm nhìn, quản lí hoạt động chun mơn, quản lí hoạt động truyền thơng, quản lí các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của nhà trường, quản lí mơi trường sư phạm, cảnh quan nhà trường... Đó là những giá trị tích cực trong phong cách, năng lực và hiệu quả quản lí.

-Xây dựng văn hóa giảng dạy tích cực của giáo viên trong nhà trường: Nội

dung trong xây dựng văn hóa giảng dạy của giáo viên bao gồm phát triển về phẩm chất, đạo đức; năng lực giảng dạy và giáo dục; năng lực nghiên cứu khoa học; khả năng đổi mới và sáng tạo của giáo viên. Để xây dựng văn hóa giảng dạy tích cực giáo viên phải thi đua dạy tốt, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho giáo viên, đặc biệt hướng vào đổi mới phương pháp dạy học để phát triển năng lực cho người học.

-Xây dựng văn hóa học tập tích cực, chủ động và sáng tạo của người học:

Xây dựng văn hóa học tập chính là phát triển những nội dung trong hoạt động học tập và rèn luyện của học sinh. Người học là chủ thể năng động của quá trình dạy học, là trung tâm của hoạt động dạy học. Để xây dựng văn hóa học tập sáng tạo, tích cực, chủ động, phát huy phẩm chất và năng lực của người học, người giáo viên phải xây dựng các bài giảng phát huy được tính sáng tạo, khả năng hợp tác của người học. Giáo dục cho người học động cơ học tập đúng đắn; học nghiêm túc, có nề nếp và có kỷ luật; học tích cực, chủ động; học nghiên cứu, sáng tạo; học thân thiện, hợp tác.

-Xây dựng văn hóa ứng xử lành mạnh và chuẩn mực trong nhà trường:

VHNT một phần được đánh giá qua mối quan hệ ứng xử của các thành viên trong nhà trường và môi trường sư phạm của nhà trường. Những mối quan hệ đó tạo nên văn hóa ứng xử trong nhà trường. Xây dựng văn hóa ứng xử trong nhà trường là duy trì những yếu tố tích cực trong các mối quan hệ giữa các

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

thành viên trong nhà trường. Nhà trường là nơi hình thành nhiều mối quan hệ đan chéo như: nhà quản lí cán bộ và giáo viên, thầy thầy, thầy trò, trò -thầy, trò - trị… Để những mối quan hệ đó trở nên tốt đẹp, nhà trường cần phải xây dựng bầu không khí dân chủ: cởi mở, hợp tác, cùng chia sẻ hỗ trợ lẫn nhau.

- Xây dựng cảnh quan và môi trường sư phạm hiện đại và an tồn trong

nhà trường: Xây dựng một mơi trường nhà trường đầy đủ về cơ sở vật chất, tiện

nghi và an toàn tạo nên một cảnh quan nhà trường kiểu mẫu. Nhà trường cần tiến hành xây dựng hệ thống cơ sở vật chất đạt chuẩn theo quy định, một mơi trường cảnh quan an tồn, sạch đẹp. Đồng thời, làm cho nhà trường trở thành môi trường giáo dục tốt, thân thiện, qua đó người dạy, người học gắn bó yêu thương nhau hơn, yêu mến trường hơn, trên cơ sở đó nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhà trường trong việc tu dưỡng, rèn luyện, phấn đấu vươn lên.

- Xây dựng các giá trị văn hóa cốt lõi trong của nhà trường: Giá trị là điều

mà nhà trường cam kết thực hiện cho các bên có liên quan, các nguyên tắc chỉ đạo hành vi của các thành viên trong nhà trường. Giá trị chính là các nguyên tắc và niềm tin cơ bản và lâu dài, để định hướng làm việc, hành vi, các quan hệ và ra quyết định. Đó là cái mà nhà trường cố gắng theo đuổi, thậm chí ngay cả khi mơi trường bên ngồi thay đổi. Xây dựng các giá trị văn hóa trong nhà trường chính là việc xác định hệ thống giá trị văn hóa của nhà trường, xem đâu là giá trị văn hóa đặc trưng, cốt lõi để xây dựng và phát triển trở thành hệ giá trị xuyên suốt của nhà trường. Giá trị cốt lõi của một nhà trường tạo ra bản sắc riêng của nhà trường.

III. KẾT LUẬN

Vận dụng mơ hình 8 bước về sự thay đổi của John P. Kotter vào xây dựng văn hóa nhà trường có nhiều ưu điểm. Tuy nhiên, xây dựng và phát triển văn hóa nhà trường là một quá trình lâu dài kiên trì và được sự ủng hộ đồng thuận của tất cả thành viên trong nhà trường để giữ vững và phát huy được các giá trị tích cực hình thành các giá trị mới phục vụ mục tiêu phát triển giáo dục của nhà trường.

IV. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng của PGS.TS Nguyễn Văn Bắc – Đại học Sư phạm Huế. 2. Nguyễn Thị Thùy Dung (2018), Quản lý sự thay đổi trong nhà trường, Tạp chí giáo dục.

3. Nguyễn Thị Bích Đào (2009), Quản lý những thay đổi trong tổ chức, Tạp chí khoa học, ĐHQGHN.

4. Đặng Xuân Hải, Nguyễn Sỹ Thư (2012). Quản lý giáo dục, quản lý nhà trường trong bối cảnh thay đổi. Hà Nội: Nxb. Giáo dục Việt Nam.

5. Thư viện trực tuyến Violet.

</div>