Bài giảng quản trị kinh doanh chương 8 cơ cấu của tổ chức kinh doanh ths nguyễn thị phương linh

9/25/2013

LOGO

Chương 8

CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH
Giảng viên: Ths. Nguyễn Thị Phƣơng Linh

KẾT CẤU CHƢƠNG

8.1. Khái lược về cơ cấu tổ chức
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi

8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC

 Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng có ý thức theo
các mục tiêu xác định nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ
chức.
 Tổ chức phi chính thức được hình thành ngồi ý muốn của
các nhà quản trị, dựa trên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi
ích, sở thích, thói quen sinh hoạt và phụ thuộc vào bầu khơng
khí của tổ chức.

1


9/25/2013

8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC

 Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do nhà quản trị
doanh nghiệp tạo ra theo mục đích nhằm hồn thành các
nhiệm vụ nhất định.
 Thường gọi cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức,
thường gồm hai bộ phận cấu thành:
 Cơ cấu sản xuất
 Bộ máy quản trị

8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC

 Thứ nhất, có mục đích và ln hướng theo các mục tiêu đã xác
định
 Tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
 Liên quan đến việc đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức
 Thứ hai, cơ cấu tổ chức tác động lên hành vi nhóm và cá nhân
 Góp phần tạo động lực cho các cá nhân
 Ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân và các nhóm cấu thành
nên tổ chức

8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC









Hình thức pháp lý của DN
Nhiệm vụ kinh doanh
Trình độ đội ngũ lao động
Công nghệ, thiết bị
Điều chỉnh chung và cá biệt
Đặc điểm của môi trường

2


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN

 Đặc trưng cơ bản
 Hình thành đường thẳng quản trị từ
trên xuống
 Một cấp quản trị nào đó chỉ nhận
lệnh từ một cấp trên trực tiếp
 Hai bộ phận cùng cấp không liên
hệ trực tiếp với nhau mà phải
thông qua cấp trên chung của cả
hai bộ phận
Mơ hình quản trị kiểu trực tuyến mang
bản chất mơ hình hành chính.

Quản đốc phân xƣởng

Đốc cơng

Tổ trƣởng

Cơng nhân

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN

 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động kinh
doanh và hoạt động quản trị; xóa bỏ việc một cấp phải nhận
nhiều mệnh lệnh quản trị ở các cấp khác nhau.
 Nhược điểm: địi hỏi trưởng các cấp phải có trình độ tổng
hợp; đường ra quyết định quản trị dài và phức tạp nên hao
phí lao động lớn.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG

 Mỗi đốc cơng chỉ có thẩm quyền đối với lĩnh vực mình phụ
trách; người công nhân sẽ phải nhận lệnh từ mọi đốc công.

Đốc công
hoạch định
kế hoạch

Đốc công
điều độ
sản xuất

Đôc công
tổ chức
lao động

Đốc cơng
bảo dưỡng

Đốc cơng
cung cấp
ngun liệu

Đơc cơng
duy trì
kỷ luật

CƠNG NHÂN

3


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG

 Ưu và nhược điểm

 Ưu điểm: tận dụng được các chuyên gia trong hoạt động
quản trị; xóa bỏ đường thẩm quyền phức tạp; tạo ra mơ
hình tổ chức ít cấp.
 Nhược điểm: cấp dưới phải nhận nhiều lệnh của nhiều cấp
trên khác nhau nên phá vỡ tính thống nhất của quản trị; gây
ra sự chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền của các đốc
cơng chức năng.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN

 Đặc trưng cơ bản: vẫn duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết
hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi thấy cần thiết. Các
nhà quản trị trực tuyền có quyền ra mệnh lệnh, các điểm tư
vấn chỉ có nhiệm vụ tư vấn cho cấp quản trị trực tiếp.
 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị trực
tuyến; đảm bảo tính thống nhất của hoạt động quản trị; sử
dụng được đội ngũ chuyên gia.
 Nhược điểm: làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người
chuẩn bị quyết định và người ra quyết định nên không gắn
chặt trách nhiệm của người chuẩn bị vào chất lượng quyết
định.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN
Lãnh đạo
doanh
nghiệp

Điểm
tư vấn

Điểm
tư vấn

Lĩnh vực kỹ thuật

Điểm
tư vấn

Lĩnh vực kinh tế
Điểm
tư vấn

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tƣ vấn

4


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG

 Đặc trưng cơ bản: vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết
hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng.
 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: gắn với việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận

chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính
thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.
 Nhược điểm: để đạt được tính thống nhất địi hỏi phải tạo ra
được sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng giữa hai hệ thống
trực tuyến và chức năng; hệ thống này tạo ra nhiều tầng,
nhiều nấc, trung gian  nhiều mối quan hệ cần xử lý  chi
phí kinh doanh phát sinh cho ra quyết định là rất lớn; khơng
thích hợp với mơi trường kinh doanh biến động.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG
Lãnh đạo doanh nghiệp

Trưởng phòng nhân lực

Quản đốc phân xưởng 1

Trưởng phòng kỹ thuật

Quản đốc phân xưởng 2

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN

 Hệ thống là sự kết hợp hai hệ thống quản trị đối tượng (trực
tuyến) và theo chức năng.
 Hệ thống cho phép làm việc trực tiếp giữa các bộ phận đối

tượng và chức năng; mỗi bộ phận đối tượng và phịng chức
năng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề liên quan.

5


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN

 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: hệ thống ma trận đã đơn giản hóa cơ cấu tổ chức
và do sự thay đổi của một/một số bộ phận đối tượng đều
khơng ảnh hưởng đến mơ hình nên hệ thống tổ chức kiểu
ma trận rất thích nghi với điều kiện môi trường kinh doanh
không ổn định.
 Nhược điểm: hệ thống này đòi hỏi các nhà quản trị chỉ huy
trực tuyến cần có kiến thức tổng hợp; địi hỏi phải có sự
phối hợp nhất định giữa bộ phận đối tượng và chức năng
cũng như phải tổ chức tốt hệ thống thơng tin trong phạm vi
tồn doanh nghiệp.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN
Lãnh đạo doanh nghiệp
Thiết kế

Sản xuất

Phát triển

Nhân lực

Vật tư

Bán hàng

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHĨM

 Hệ thống tổ chức theo nhóm hình thành các nhóm quản trị
trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, sự chia cắt về
khơng gian, q trình hoạt động.
 Mỗi nhóm quản trị đều độc lập tương đối với các nhóm
quản trị khác; tính độc lập sẽ ở mức cao nhất nếu mỗi
nhóm được hạch tốn độc lập.

6


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHĨM
Quản trị doanh nghiệp

Nhóm A

Nhóm B

Các phịng trung tâm

Tạo nguồn

Tạo nguồn

Chế biến

Chế biến

Tiêu thụ

Tiêu thụ

Hệ thống tổ chức theo nhóm – sản phẩm

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM

 Ưu và nhược điểm:
 Ưu điểm: đã biến mơ hình tổ chức doanh nghiệp từ một hệ
thống lớn, phức tạp thành các hệ thống con đơn giản hơn,
giới hạn trách nhiệm của từng nhóm được xác định rõ ràng
hơn; sự thay đổi của một/một số nhóm khơng dẫn đến sự thay
đổi của tồn bộ hệ thống nên khá thích hợp với mơi trường
kinh doanh biến động.
 Nhược điểm: khơng thích hợp với quy mơ q nhỏ và địi hỏi
sự phối hợp hoạt động của phịng trung tâm và các nhóm; có
thể dẫn đến sử dụng khơng hết nguồn lực vì khó điều động

nguồn lực giữa các nhóm nếu mỗi nhóm đã hạch tốn độc
lập.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO

 Kiểu tổ chức hình sao thiết lập mối quan hệ làm việc ở từng
nhóm theo hình sao: nhà quản trị chỉ huy ở vị trí trung tâm của
hình sao, các cá nhân đóng vai trị nhân viên đứng ở vị trí
xung quanh của hình sao.
 Hai mối quan hệ chủ yếu của nhóm được thiết lập:
 Mối quan hệ dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên
 Mối quan hệ ngang giữa các nhân viên với nhau
 Theo mơ hình này, mỗi q trình hoạt động có thể được tổ
chức dưới dạng một hình sao.

7


9/25/2013

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO
Nhân
viên 2
Nhân
viên 3

Nhân
viên 1

Đội
trƣởng

Nhân
viên 4

Nhân
viên 7

Nhân
viên 6

Nhân
viên 5

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI

 Khi mỗi mơ hình hình sao được liên kết với nhau dưới sự chỉ
đạo thống nhất của ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cấu thành
nên một mạng lưới – mạng lưới quản trị ở phạm vi toàn bộ
doanh nghiệp.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI
Nhân
viên 2
Nhân
viên 3

Nhân
viên 1
Nhân
viên 2

Đội
trƣởng

Nhân
viên 3

Nhân
viên 1
Đội
trƣởng
Nhân
viên 7
Nhân
viên 6

Nhân
viên 5

Nhân
viên 4

Nhân
viên 7
Nhân
viên 6

Nhân
viên 4

Nhân
viên 5

Ban
lãnh
đạo DN
Nhân
viên 2
Nhân
viên 3

Nhân
viên 1
Đội
trƣởng

Nhân
viên 4

Nhân
viên 7
Nhân
viên 6

Nhân
viên 5

8


9/25/2013

BÀI TẬP

Công ty Cổ phần Dệt may Phú Xuân (Phu Xuan Company) là
một trong những công ty dệt may lớn tại Việt Nam. Với một
quy trình sản xuất theo chiều dọc, nhiều năm kinh nghiệm
trong sản xuất và kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan và các sản
phẩm may mặc, được tín nhiệm bởi hầu hết các khách hàng
trên khắp thế giới. Chiến lược phát triển của Công ty là đảm
bảo rằng chất lượng và thời gian được kiểm soát trong suốt
quá trình sản xuất.

BÀI TẬP
Tổ chức bộ máy của Công ty khá đơn giản. Ban Giám đốc Công ty
bao gồm một Giám đốc và 3 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, kinh
doanh và xuất nhập khẩu giúp việc cho Giám đốc. Trong đó, Phó Giám
đốc phụ trách kỹ thuật chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng kỹ
thuật, phòng thiết kế, phòng quản lý chất lượng và các phân xưởng
may 1, phân xưởng may 2, phân xưởng cắt và nhà kho. Phó Giám đốc
phụ trách kinh doanh phụ trách phịng marketing, phịng kinh doanh
nội địa, phịng tài chính kế tốn, phịng tổ chức lao động (TCLĐ) và ba
đại lý ở miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Phó Giám đốc xuất nhấp
khẩu phụ trách phòng xuất nhập khấu. Tất cả các phịng chức năng
đều có thể ra lệnh trực tiếp cho các phân xƣởng, nhà kho và các
đại lý. Ngồi ra, phịng TCLĐ cịn phụ trách bộ phận y tế, bộ phận bảo

vệ và bộ phận vận tải.
Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của PXC.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
KHÁI LƢỢC

 Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức là việc lựa
chọn và thực thi các quyết định và hành động dẫn đến một cơ
cấu tổ chức được hình thành.
 Nội dung chính của các quyết định là bốn vấn đề:
 Các nhà quản trị quyết định làm như thế nào để chia nhiệm vụ
chung thành các công việc nhỏ hơn một cách thành công.
 Các nhà quản trị quyết định nền tảng để nhóm các cơng việc
riêng lẻ.
 Các nhà quản trị quyết định quy mơ nhóm thích hợp để báo
cáo lên cấp trên.
 Các nhà quản trị phân chia quyền lực giữa các bộ phận, cá
nhân.

9


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU

 Phải đảm bảo tính chun mơn hóa
cao nhất có thể
 Phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa lao

động thực hiện nhiệm vụ
 Phải đảm bảo tính thống nhất quyền
lực trong hoạt động quản trị và điều
hành
 Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận, cá nhân

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG

 Nguyên tắc thống nhất
 Nguyên tắc kiểm soát được
 Nguyên tắc hiệu quả

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG

 Nguyên tắc thống nhất
 Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc là ở chính cơ chế quản trị.
 Nguyên tắc là điều kiện để hoạt động có hiệu quả và là yêu
cầu bắt buộc cao nhất trong tổ chức quản trị.
 Nguyên tắc kiểm soát được
 Mỗi chức danh quản trị phải kiểm sốt được tồn bộ nhiệm
vụ của mình  kiểm sốt được mọi hoạt động của doanh
nghiệp.

10


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG

 Nguyên tắc hiệu quả
 Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng cơ cấu bộ máy
quản trị sao cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chi phí
kinh doanh thấp nhất.
 Do vậy, trong tổ chức bộ máy quản trị phải: sử dụng tiết kiệm
nhân lực; đảm bảo tính chuyên mơn hóa cao nhất có thể;
thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa; đường vận động
của quyết định quản trị phải ngắn nhất; cơ cấu tổ chức phải
đảm bảo đơn giản nhất có thể; chi phí kinh doanh cho hoạt
động quản trị thấp nhất.

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Ngun tắc chun mơn hóa hay đảm bảo tính thống nhất
q trình
 Ngun tắc thống nhất hay đa dạng nghề nghiệp
 Nguyên tắc về quyền lực và trách nhiệm
 Nguyên tắc chuỗi

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ

 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Nguyên tắc tập trung hóa: tập trung nhiệm vụ quản trị vào
một số nơi làm việc nhất định.
Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: có thể thực hiện được các nhiệm vụ quản trị ngay
cả trong trường hợp thiếu lực lượng lao động chun mơn.
 Nhược điểm: địi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có trình độ
tổng hợp, khơng phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới
quyền và có khi cấp trên khơng kiểm sốt được hết các quyết
định mà chính họ ban hành.

11


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Nguyên tắc phi tập trung hóa: chia nhỏ nhiệm vụ quản trị
và giao cho nhiều nơi khác nhau thực hiện.
Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: làm tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc
của mọi người; giảm công việc và nhân lực ở cấp quản trị cao.
- Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có nghệ thuật
quản trị con người cao, có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất
trong hoạt động quản trị và dễ dẫn đến việc khơng phát huy
được ưu điểm hợp lý hóa.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Nguyên tắc kết hợp: kết hợp tập trung hóa và phi tập trung
hóa: tập trung hóa một số bộ phận và thực hiện phi tập trung
đối với các bộ phận quản trị khác.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc chuyên mơn hóa hay đảm bảo tính thống nhất
quả trình
 Để đảm bảo tính thống nhất, tổ chức chỉ chun mơn hóa
đến mức độ cái lợi do chun mơn hóa đem lại lớn hơn cái
hại do tính chia cắt q trình gây ra.

12


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc thống nhất hay đa dạng nghề nghiệp

 Tính cùng nghề nghiệp bị giảm đi nhường chỗ cho tính đa
dạng nghề nghiệp trong cùng một tổ chức bộ phận doanh
nghiệp cụ thể nào đó để đảm bảo tính thống nhất của các
q trình.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc về quyền lực và trách nhiệm
 Nhà quản trị cần được trao đủ quyền để thực hiện các trách
nhiệm được giao,
 Nguyên tắc chuỗi
 Nguyên tắc xây dựng một chuỗi có thứ bậc của các nhà quản
trị từ người có quyền lực cao nhất đến những bậc thấp nhất.

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ cơng việc thành các nhiệm
vụ cụ thể hơn và đến cấp độ cuối cùng là các hành động/thao
tác cụ thể.
 Phân tích nhiệm vụ bao gồm hai nội dung cơ bản là mơ tả
nhiệm vụ và phân tích nhiệm vụ.

13

9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC




-

Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ
Mơ tả nhiệm vụ bao gồm:
Mô tả nội dung nhiệm vụ
Mô tả quá trình hành động
Mơ tả đối tượng của nhiệm vụ
Mơ tả công cụ lao động cần thiết
Mô tả không gian tiến hành nhiệm vụ
Mô tả thời gian tiến hành nhiệm vụ

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC




-

Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ

Phân tích nhiệm vụ bao gồm:
Phân tích quan hệ với mục tiêu
Phân tích giai đoạn
Phân tích tính cấp bậc
Phân tích đối tượng
Phân tích phương tiện
Phân tích hoạt động

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ cho các nơi làm việc
 Phụ thuộc vào trình độ phát triển của hoạt động điều chỉnh
chung; trình độ năng lực của các nhà quản trị và nhân viên;
tính chất chun mơn hóa nhiệm vụ; trình độ trang thiết bị
quản trị; tầm quan trọng, phạm vi, nội dung của nhiệm vụ.
 Có các cách:
- Phân chia theo tính chất cùng hay khác loại của cơng việc
- Phân chia nhiệm vụ quản trị theo chiều dọc và theo chiều
ngang

14


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Tổng hợp nhiệm vụ
 Tổng hợp nhiệm vụ là sự liên kết các nhiệm vụ cụ thể (hành
động/thao tác) đã phân tích vào một nơi làm việc theo các
nguyên tắc nhất định.
 Tổng hợp nhiệm vụ nhằm tập hợp các nhiệm vụ đã phân tích
lại thành các nơi làm việc và liên kết các nơi làm việc theo mơ
hình tổ chức xác định.
 Tổng hợp nhiệm vụ phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu: bảo
đảm hồn thành nhiệm vụ hợp lý, tơn trọng trật tự tự nhiên
của nhiệm vụ, đảm bảo tính thống nhất quản trị,…

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC

 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ: là hai phương pháp được
sử dụng để tính tốn khối lượng cơng việc và bố trí lao động
trên cơ sở khối lượng nhiệm vụ phải thực hiện.

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM

 Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
 Quyền hạn
 Quyền hạn là sự được phép của một cá nhân (tập thể) khi
thực hiện nhiệm vụ được giao.
 Cơ sở xác định quyền hạn: nhiệm vụ được phân công thực
hiện, nguyên tắc phân quyền, khả năng chuyên môn của
người thực hiện nhiệm vụ.

 Quyền hạn phải rõ ràng, cân xứng với nhiệm vụ và phải được
ghi trong nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp.

15


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM

Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
Quyền lực
Quyền lực là quyền điều khiển hành động của người khác.
Phân loại theo tính hợp pháp: quyền lực chính thức và quyền
lực phi chính thức.
- Quyền lực chính thức: được gắn với một chức danh cụ thể và
ghi trong điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động của doanh
nghiệp. Gồm: quyền được ủy quyền, quyền hướng dẫn,
quyền khen thưởng, quyền lực cưỡng ép.
- Quyền lực phi chính thức: khơng gắn với chức danh cụ thể và
không ghi trong điều lệ của doanh nghiệp. Gồm: quyền lực
chuyên môn và quyền lực được tôn vinh.





8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM

 Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
 Trách nhiệm
 Trách nhiệm là nghĩa vụ địi hỏi một cá nhân (tập thể) phải
hồn thành nhiệm vụ trước cấp trên. Trách nhiệm có ý nghĩa
bắt buộc đối với nơi nhận nhiệm vụ.
 Để xác định trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân cần phải
có những điều kiện là trách nhiệm phải rõ ràng.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM

 Xác lập mối quan hệ hợp lý giữa quyền hạn, quyền lực, trách
nhiệm và nhiệm vụ
 Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải tương xứng với
nhau; là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.

16


9/25/2013

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÂY DỰNG VÀ HỒN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ

 Điều chỉnh chung và cá biệt
 Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị
nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định.
 Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt
 Điều chỉnh chung là điều chỉnh được xác định một lần cho

các hoạt động có tính chất lặp lại.
Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: tạo ra tính thống nhất và tính ổn định cho các hoạt
động của doanh nghiệp.
- Nhược điểm: mang tính cứng nhắc và thiếu linh hoạt.

8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÂY DỰNG VÀ HỒN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ

 Điều chỉnh chung và cá biệt
 Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị
nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định.
 Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt
 Điều chỉnh cá biệt là điều chỉnh cho từng hoạt động riêng
biệt, khơng có tính chất lặp lại.
Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: linh hoạt, mềm dẻo
- Nhược điểm: giảm tính thống nhất; làm tăng khối lượng cơng
việc
 Phải biết kết hợp hợp lý giữa điều chỉnh chung mang tính ổn
định, cứng nhắc với điều chỉnh cá biệt mang tính mềm dẻo, linh
hoạt.

8.3. Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÂY DỰNG VÀ HỒN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ

 Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động
 Nội quy, quy chế hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với
việc thiết lập mối quan hệ làm việc ổn định giữa mọi bộ phận,
cá nhân trong doanh nghiệp.

 Nội quy, quy chế hoạt động phải được xây dựng trên cơ sở
điều lệ của doanh nghiệp; mối quan hệ kỹ thuật – sản xuất
giữa các bộ phận được xác lập trong cơ cấu sản xuất;…
 Nội quy, quy chế phải rõ ràng, xác định; rất chặt chẽ

17


9/25/2013

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
PHẠM VI KIỂM SOÁT

 Về cơ bản cần xác định số lượng các mối quan hệ giữa
những người mà nhà quản trị của bộ phận có thể giải quyết.
 Ba yếu tố là nền tảng cho việc xác định phạm vi kiểm soát:
 Sự tiếp xúc cần thiết
 Mức độ chun mơn hóa
 Khả năng truyền đạt của nhà quản trị

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

 Nhà quản trị cần quyết định bao nhiều quyền lực sẽ được
giao cho mỗi vị trí cơng việc và mỗi người nắm giữ vị trí đó.
 Các lý do để phi tập trung quyền lực:
 Phân quyền tương đối cao sẽ khuyên khích sự phát triển của
các nhà quản trị giỏi.
 Phân quyền cao có thể dẫn đến mơi trường cạnh tranh trong
tổ chức.

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

 Các lý do để tập trung hóa quyền lực
 Các nhà quản trị phải được đào tạo để ra các quyết định đi
liền với quyền lực được phân chia.
 Nhiều nhà quản trị quen với việc ra quyết định và phản đối
việc phân quyền cho các cấp dưới của họ.
 Các chi phí quản trị cần thiết xuất hiện.
 Phi tập trung hóa quyền lực hàm ý về sự nhân lên các chức
năng.

18


9/25/2013

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

 Những gợi ý cho quyết định phân quyền
 Các quyết định của các đơn vị và các cơng việc mang tính
thủ tục và phổ biến như thế nào?
 Liệu các cá nhân có đủ năng lực để ra quyết định?
 Các cá nhân có động lực để ra quyết định khơng?
 Liệu lợi ích của phi tập trung có vượt q chi phí của nó?

8.4. Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

 Ba tiêu chí được sử dụng trong nghiên cứu và đưa vào áp
dụng trong thực tiễn để mơ tả cơ cấu tổ chức là:
 Tính tiêu chuẩn hóa
 Sự tập trung hóa quyền lực
 Tính phức tạp

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

 Tính tiêu chuẩn hóa
 Một cơ cấu tổ chức được mơ tả là có tính chuẩn hóa cao sẽ
là một cơ cấu với các quy định và quy trình đề cập đếnnhững
gì mỗi cá nhân phải làm.
 Tiêu chuẩn hóa là kết quả của sự chun mơn hóa lao động
cao, sự phân quyền cao, sử dụng các phòng ban chức năng
và phạm vi kiểm soát rộng.

19


9/25/2013

8.4. Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

 Tính phức tạp
 Tính phức tạp là kết quả trực tiếp của sự phân chia cơng việc
và hình thành các phịng ban.
 Các mối quan hệ giữa tính phức tạp và bốn quyết định thiết

kế nói chung được mơ tả như sau:
- Sự chun hóa lao động càng lớn, tính phức tạp càng cao.
- Sự phân quyền càng lớn, tính phức tạp của tổ chức càng lớn.
- Việc sử dụng càng nhiều các nền tảng san phẩm, khách hàng
và địa lý, tính phức tạp càng lớn.
- Các phạm vi kiểm soát hẹp đi liền với sự phức tạp cao.

8.4. Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

 Tính tập trung
 Sự tập trung hóa đề cập đến vị trí có quyền ra quyết định
trong hệ thống cấp bậc của tổ chức.
 Khái niệm này là đơn giản và rõ ràng nhưng khó được áp
dụng trong thực tiễn.
 Các mối quan hệ giữa sự tập trung quyền lực và bốn quyết
định thiết kế nói chung được luận giải như sau:
- Sự chun mơn hóa lao động càng cao, sự tập trung càng lớn
- Việc phân quyền càng ít, sự tập trung càng lớn
- Việc sử dụng các phòng ban chức năng càng lớn, sự tập trung
càng lớn
- Phạm vi kiểm soát càng rộng, sự tập trung hóa càng lớn

LOGO

20