Doanh nghiệp với quản trị thay đổI doc

Doanh nghiệp với quản trị
thay đổI

THE REINVENTION ROLLER COASTER - VẤN ĐỀ TÁI TẠO TỔ
CHỨC

TRACY GOSS; RICHARD PASCALE; ANTHONY ATHOS
Để đạt được một tương lai hùng mạnh, hãy dám mạo hiểm ở
hiện tại
Hiện nay, mọi CEO đều biết cách tạo ra các đội làm việc đa chức
năng, giảm sản phẩm khiếm khuyết và thiết kế lại quy trình sản
xuất kinh doanh để có chi phí thấp hơn và cải tiến tiến trình công
việc. Nhưng tất cả những hành động thường làm này mới chỉ là
thay đổi phát triển. Các nhà điều hành tìm kiếm những thay đổi
cơ bản trong năng lực tổ chức không nhất thiết phải cải tiến tổ
chức mà cần phải tái tạo lại tổ chức của mình.
Tái tạo không phải là việc thay đổi những gì đang có mà là sáng
tạo ra những gì chưa có. Khi British Airway tuyên bố sẽ là hãng
hàng không được ưa chuộng của thế giới, họ đã đối mặt với
thách thức trở thành một Công ty khác biệt chứ không đơn thuần
là tốt hơn. Khi Europcar quyết định trở thành Công ty cho thuê xe
lớn nhất ở Châu Âu và Haagen –Dazs chọn cách đến thăm các
cửa hàng kem của họ ở châu Âu như một sự kiện thú vị, họ đã
không cần tập trung làm mọi thứ để tăng vị thế cạnh tranh của họ.
Khi một Công ty bắt đầu hành trình tái tạo tổ chức, thì họ phải
phát hiện và thay đổi những định kiến và ranh giới vô hình trên cơ
sở các quyết định và hành động. Bối cảnh của tổ chức trong quá
khứ phải được thay đổi trong tương lai. Khi các Nhà điều hành
thay đổi bản thân họ và tái tạo công ty , họ tạo ra một bối cảnh
mới để lãnh đạo mọi người đi theo đường lối dẫn đến một tương
lai có vẻ như không mấy chắc chắn.

Những khó khăn của của việc tái tạo tổ chức bao gồm: tập hợp
được phần đông các bên liên quan ưa phản bác để kiểm soát tổ
chức, tạo ra tình trạng khẩn cấp, đấu tranh tích cực và phá vỡ
thiết kế cấu trúc ở những điểm yếu then chốt. Một tổ chức phải
đối diện với những vấn đề đe dọa đến sự tồn tại mới can đảm từ
bỏ những gì đang có để xây dựng những gì cần phải có.
KODAK, IBM, AMERICAN EXPRESS, và GENERAL MOTORS
gần đây đã sa thải các CEO của họ. Tất cả CEO đều có năng lực
quản trị với những thành tích trong quá khứ thật ấn tượng. Các
CEO đã hứa sẽ làm thay đổi hoàn toàn công ty, họ tập trung vào
các chương trình làm mỏng bộ máy, tinh giản bộ máy, và tái lập
công ty theo hướng cắt giảm cùng nỗ lực mạnh mẽ thực hiện lời
hứa của mình. Thật vậy, hầu hết các nỗ lực của họ đã làm giảm
chi phí, tăng năng suất, tăng lợi nhuận ít nhất là trong một khoản
thời gian. Bất chấp những hoạt động ráo riết đó, khả năng cạnh
canh lâu dài của các Công ty này tiếp tục suy yếu, cuối cùng các
Hội đồng quản trị buộc phải sa thải họ.
Vấn đề sai ở đây là gì? Câu trả lời đơn giản là “khả năng lãnh
đạo”. Hội đồng quản trị khiển trách CEO về khả năng lãnh đạo
yếu kém và tầm nhìn chiến lược hạn hẹp. Nhưng áp lực này cũng
khiến các thành viên Hội đồng quản trị và các nhà điều hành có
liên quan tìm được câu trả lời xác đáng hơn và họ sẽ phát hiện ra
những bất ổn, rào cản, thậm chí phơi bày ra những rối ren thụ
động bên trong tổ chức, đó là những câu trả lời sâu hơn những gì
họ đã ghi nhận trước đó.
Những doanh nhân có kinh nghiệm đã nhìn nhận vấn đề ở chỗ
“khả năng lãnh đạo” bởi vì họ thấy tình trạng này được giải quyết
khi có “sự thay đổi”. Và chắc rằng họ tự nhủ bất kỳ nhà lãnh đạo
thực thụ nào cũng có thể thành công khi thực hành sự thay đổi.
Thực tiễn ở thập niên 80, mọi CEO biết cách tạo ra những đội

ngũ đa chức năng, giảm sản phẩm hao hụt khiếm khuyết, thiết kế
lại quy trình sản xuất kinh doanh với cách này đã làm giảm chi
phí, cải tiến trình độ sản xuất. CEO này không thiết lập được
những mục đích mới mẻ đầy tham vọng hơn và không biết cách
vượt qua thử thách để đảo ngược tình thế cho tổ chức của mình.
Những sai lầm của các CEO là không hiểu thay đổi phát triển là
chưa đủ đối với hầu hết các công ty trong tình hình hiện nay. Các
nhà điều hành đang loay hoay thay đổi những vấn đề cơ bản về
năng lực tổ chức phải nhận thức rằng thay đổi như vậy chỉ mới
chữa trị các triệu chứng chứ chưa điều trị tận gốc căn bệnh.
Những công ty này không nhất thiết phải cải tiến dựa trên những
gì có sẵn mà cần phải tái tạo lại.
Tái tạo tổ chức (reinvention) không phải là thay đổi những gì
đang có, mà phải tạo ra những gì chưa có. Một con bướm không
phải là một con sâu (ngài) lớn hơn hay đẹp đẽ, hoàn thiện hơn
mà con bướm là một hình thái hoàn toàn khác con sâu. Các nhà
lãnh đạo của ba công ty đa quốc gia ví dụ sau đây đã vật lộn với
“quá trình lột xác” trên là những minh chứng. Khi Bristish Airways
tuyên bố họ trở thành hãng hàng không được yêu thích nhất
trong thập niên 80s, họ đối mặt với những thách thức để trở
thành một hãng hàng không khác biệt chứ không chỉ là để trở
thành hãng hàng không tốt hơn. Tương tự như Europcar quyết
định trở thành công ty kinh doanh thuê xe hiệu quả và thân thiện
nhất ở Châu Âu chứ không chỉ là hãng xe có mặt ở khắp nơi. Và
khi Haagen-Daz lựa chọn chiến dịch quảng bá khách hàng
thưởng thức tại các cửa hàng kem của họ như là một sự kiện thú
vị, công ty này đã không cần thay đổi những gì họ đã đang làm
mà là thay đổi cách họ hoạt động.
Khi một công ty được tái tạo lại, những quyết định và hành động
cơ bản là phải thay đổi những định kiến cơ bản và các ranh giới

vô hình. Phải tạo ra một bối cảnh là một bức tranh tổng thể để
mọi thành viên của tổ chức hướng đến. Nó là sản phẩm của sự
trải nghiệm trong quá khứ, và nó quyết định văn hóa cũng như
hành vi của một tổ chức. Những quan điểm bất thành văn hoặc
những kết luận chưa được thừa nhận trong quá khứ đều có thể
được chấp nhận ở tương lai.
Để tái tạo tổ chức, trước tiên phải phát hiện ra những tiềm ẩn
trong bối cảnh của nó. Thường chỉ khi tổ chức bị đe dọa, mất ổn
định, hoặc nôn nóng muốn phá vỡ nền tảng hiện tại thì họ mới
đối diện với tình trạng quá khứ và bắt đầu hiểu ra tại sao phải
thay đổi mô hình đã trở nên lỗi thời với hiện tại. Và chỉ khi đó
những nhân viên của Công ty mới tin vào tương lai mới huy
hòang, một tương lai trước mắt mà tổ chức hướng đến. Phải
thừa nhận là ý tưởng các công ty phải “gồng mình lên” để đạt
được các mục tiêu chưa từng có tiền lệ không phải là một điều
mới mẻ. Nhưng do các nhà điều hành thường chưa lường hết sự
đột biến, những xung đột nội tại và những sự tự vấn lương tâm
diễn ra trước khi mọi người có thể phá bỏ những quan điểm hiện
tại để cùng nhau hành động. Cũng chính vì chưa hiểu rõ điều này
mà trong khi các nhà điều hành hùng hồn tuyên bố về các “mục
tiêu chiến lược” thì nhân viên của họ lại phới lờ sự đồng thuận
chấp hành.
Trừ khi các nhà lãnh đạo biết tạo ra một bốI cảnh mớI, nếu không
điều mà tất cả các tổ chức đang làm là gia tăng vị thế cạnh tranh
của họ - cho dù đó là cải tiến dịch vụ, phát triển sản phẩm hay
tăng mức độ linh hoạt của sản xuất kinh doanh thì kết quả cũng
chỉ là sự thay đổi phiến diện mà thôi.
Nhưng nếu một công ty được tái tạo thực sự, nếu bối cảnh được
thay đổi, thì nó không chỉ có ý nghĩa là thay đổi về văn hóa doanh
nghiệp mà còn đạt được những kết quả chưa từng có tiền lệ về

chất lượng, tỷ trọng dịch vụ, chu kỳ sống sản phẩm, thị phần và
cuối cùng là kết quả tài chính mà nó còn bao gồm khả năng tồn
tại của tổ chức trước bất kỳ sự thay đổi nào của môi trường kinh
doanh.
Gần đây, một công ty đã tiến hành tái cấu trúc thành công là Ford
Motor. Từ năm 1980 đến 1982 Ford họ lãi 3 tỷ đô la. Vào năm
1986, lần đầu tiên doanh thu của họ vượt qua General Motor kể
từ những năm 20. Năm 1988, lợi nhuận của Ford đạt 5.3 tỷ đô la
và lãi cỗ tức là 26.3%. Thị phần tại Mỹ của Ford đã tăng từ 5%
lên 22%. Thời gian để phát triển một sản phẩm mới của Ford
giảm từ 8 năm xuống còn 5 năm. Chất ượng sản phẩm, theo một
khảo sát của J.D Power, đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản xuất
thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu được bán ở Mỹ.
Cuộc khảo sát này cùng với những cuộc focus groups trong nội
bộ nhân viên chính thức và không chính thức đều ghi nhận
những thay đổi hết sức ấn tượng về nhận thức của họ đối với
việc quản lý, đạo đức cũng như lòng trung thành với tổ chức.
Mấu chốt của sự cải thiện xuất sắc này là gì? Nhân viên Công ty
cho rằng Ford đã trở thành một công ty Ford hoàn toàn khác biệt
so với 5 năm trước đó. Họ đã chấp nhận xóa bỏ quá khứ là một
công ty hoạt động cứng nhắc dựa trên những quyết định tài chính
trước đây sang việc theo đuổi một tương lai với việc ưu tiên hàng
đầu cho sản phẩm mới và chất lượng.
Ford đã là một minh chứng cho việc tái tạo tổ chức thành công.
Nhưng đáng tiếc, chính những nhà lãnh đạo của Ford đã không
thay đổi thực sự để thích ứng, điều đó biểu hiện qua sự sai lầm
khi đầu tư không đồng bộ vào những vấn đề cốt lõi trong kinh
doanh. Vì thế, họ chỉ duy trì lợi thế của mình đến thập niên 90 và
sau đó là thách thức chồng chất.
TẠO RA MỘT BỐI CẢNH MỚI

Hầu hết các nhà điều hành còn chút ít mơ hồ về việc cần phải tái
tạo tổ chức hay kế thừa vì lo ngại trước một trách nhiệm nặng nề.
Mort Meyerson, Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của Perot, một công
ty về Hệ thống thông tin đã từng hỗ trợ cho rất nhiều công ty về
vấn đề tái tạo tổ chức, nói rằng: “Hành trình thay đổi chính bạn tái
tạo công ty của bạn không khủng khiếp (đáng ngại) như người ta
vẫn thường nói, mà nó còn tồi tệ hơn nữa kia. Bạn đã bước chân
vào một “vực thẳm” không lối thoát (phóng lao phải theo lao) và
chắc rằng chỉ có một cách là phải vượt qua một quãng đường dài
để trở thành một công ty hoàn toàn khác trước. “Đó là tình trạng
mà người ta bơi hay để bị chết chìm!”.
Vì thế không ngạc nhiên khi có những sai lầm của nhiều CEO!
Sau khi tạo ra một bối cảnh hoặc đơn giản chỉ là một sản phẩm,
họ không có đủ dũng khí để nhận rõ rằng (đến lúc) cần thiết phải
vứt bỏ (thay đổi) nó đi. Trong thái độ dè dặt của các CEO này, ta
dễ dàng nhận thấy nguyên nhân sâu xa là do họ tránh né hoặc
không nhận ra sự cạnh tranh.
Thử xem xét cách phân tích (một câu chuyện): Bạn là người
được thừa kế một căn nhà do bà ngọai để lại. Bạn không hề hay
biết có một điều khác lạ trong căn nhà là tất cả các đồ nội thất
đều toát lên thứ ánh sáng màu xanh da trời chứ không phải là
màu vàng. Bạn cảm thấy không thích không gian của các căn
phòng như thế nên đã giành nhiều thời gian và tiền bạc cho việc
sơn lại các bức tường, sắp xếp chọn lọc lại đồ nội thất và lót lại
các tấm thảm. Dường như bạn vẫn chưa hòan tòan thỏai mái,
nhưng dù sao thì bạn cũng tự nhủ rằng ít nhất mình cũng đã cải
thiện được phần nào (với những việc mình đã làm). Một ngày kia,
bạn mới nhận ra rằng (nguyên nhân) là do ánh đèn màu xanh và
cần phải thay chúng. Đột nhiên, mọi thứ (bạn tưởng) đã ổn định
trở nên đảo lộn. Bối cảnh của căn nhà là do màu sắc của các

bóng đèn tạo nên chứ không phải là do đồ đạc trong đó. Tương
tự như thế đối với bối cảnh của một công ty. Hay nói đúng hơn là
chúng ta thường thay đổi những gì mà chúng ta nhìn thấy mà
không quan tâm đến việc nhận thức về chúng như thế nào.
IBM là một ví dụ điển hình về việc đã hành động kiểu như “thay
đổi các đồ vật trong căn phòng mà lại không đổi các bóng đèn
màu”. IBM là một trong số những công ty đã vận dụng những kỹ
thuật kinh doanh tân thời nhất lúc bấy giờ như là: theo đuổi tiêu
chuẩn chất lượng Six Sigma (3,4 sai sót trên 1 triệu đơn vị sản
phẩm), phân quyền (empowerment), tinh giản bộ máy
(delayering) và giảm cấp (downsizing). Cách làm của IBM là kiểm
soát và dự báo những biểu hiện bên ngoài của việc kinh doanh
mà không thay đổi bối cảnh của Công ty - những chương trình
thay đổi này không phù hợp với việc hướng đến một tương lai
huy hoàng.
Những người lãnh đạo công ty cố truyền đạt một tinh thần doanh
nhân là phải lãnh đạo nhân viên đưa ra ý tưởng về sản phẩm mới
và khách hàng mang đậm tính sáng kiến giải pháp. Trong khi đó
bối cảnh mà họ quản lý ở IBM lại tạo ra một tinh thần ngược lại.
Bối cảnh đó chưa đủ tích cực và lạc quan, vì vậy đòi hỏi các nhà
quản lý phải xác định quy trình thực hiện gồm 5 bước hướng đến
mục đích trước khi họ có thể thực hiện từng bước. Những nhà
quản lý cánh tả này không sẵn lòng với sự mạo hiểm, họ từ bỏ hy
vọng vào những gì công ty có thể đạt được trong tương lai.

Một ví dụ quen thuộc về sự thành công trong việc tái cấu trúc là
Motorola. Trải qua lịch sử 65 năm của mình, Motorola đã có
những cơ hội quyết định tương lai kinh doanh của mình trong tầm
tay, đầu tiên là radio cho xe hơi, kế đến là tivi, điện tử gia dụng,
điện thọai di động và máy nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi (sản

phẩm) đều được đánh dấu bởi sự thay đổi cơ bản về loại hình
công ty nhằm giúp Motorola có thể cạnh tranh được trong một
ngành công nghiệp hoàn toàn khác. Bao gồm cả những quyết
định đột biến: bán rẻ những ngành kinh doanh đã thành công
nhưng lạc hậu và dám mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực mới.


Đối mặt với những thử thách này, các nhà lãnh đạo của Motorola
đã nhận thức rõ tầm quan trọng của bối cảnh kinh doanh.
Motorola được công nhận là có ưu thế vượt trội nhất trong lịch sử
của ngành bởi chính các nhà kỹ thuật hàng đầu mà chính họ đã
từng quan niệm sai lầm rằng họ không có đối thủ quan trọng nào
trong kinh doanh. Nhưng vào những năm cuối thập niên 70, Giám
đốc điều hành Robert Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội
(inward-looking company) của công ty không đáp ứng cho việc
phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh đang lên của Nhật Bản.


Ông ta buộc mọi người phải đương đầu với các vấn đề về chất
lượng, phân chia rõ các giới hạn thuộc từng bộ phận và tìm các
nguy cơ do các Công ty Nhật gây ra. Để làm được như vậy, Công
ty phải cùng giải quyết các vấn đề hướng ngoại và các vấn đề trở
nên rất tầm thường .


Năm 1989, một năm trước khi ông ta bị thôi chức (step down)
CEO, Galvin thách đố Motorola trở thành “Công ty đứng đầu thế
giới”, một định hướng tầm nhìn vượt quá định nghĩa trước đây
của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu đối với những
sản phẩm của họ.

Khái niệm “Công ty hàng đầu của thế giới” dường như quá mơ hồ
cho việc thôi thúc xây dựng một tương lai tươi sáng, nhưng các
nhân viên của Motorola đã bắt đầu thời kỳ cho các ý tưởng, họ
được khích lệ bởi thách thức của việc phải là số 1 về mọi mặt
trong công việc kinh doanh của họ. Tầm nhìn phù hợp nhắc nhở
chúng ta rằng Công ty phải kiên định trước các thử thách để
kháng cự lại những cảm nhận tiêu cực do các thói quen và lệ
thường.