Cơ sở tiếp cận vai trò lãnh đạo

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S
CƠ SỞ TIẾP CẬN
VAI TRÒ LÃNH ĐẠO
PHAÀN BA
CAÁP ÑOÄ NHOÙM
HÀNH VI TỔ CHỨC
HỒ THIỆN THÔNG MINH
11
Chương
2
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC
CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :
1. So sánh công việc quản lý và lãnh đạo.
2. Tóm tắt các kết luận các lý thuyết đặc trưng.
3. Xác định các hạn chế của các lý thuyết hành vi.
4. Trình bày mô hình lãnh đạo theo tình huống của
Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của
Hersey và Blanchard.
6. Tóm tắt lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo.
CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CẦN TÌM HIỂU
3
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC
CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :
7. Trình bày lý thuyết con đường – mục tiêu.
8. Xác định các biến tình huống trong mô hình tham gia
lãnh đạo.
CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CẦN TÌM HIỂU
(tt)
4
Lãnh đạo là gì ?

Lãnh đạo
Khả năng gây ảnh hưởng đến
hoạt động của một nhóm nhằm
đạt được mục tiêu trong tình
huống nhất định
Quản trị
Sử dụng quyền lực vốn có theo
sự phân công chính thức của tổ
chức để đạt sự phục tùng từ các
thành viên trong tổ chức
5
Các lý thuyết đặc trưng
Nét đặc trưng lãnh đạo:
• Nghị lực và tham vọng
• Mong muốn lãnh đạo
• Trung thực – chân thật
• Tự tin
• Thông minh
• Hiểu biết rộng về
chuyên môn
Các thuyết đặc trưng về lãnh
đạo
Các thuyết xem xét các đặc trưng
về tính cách, xã hội, thể chất hoặc
tư duy để phân biệt giữa nhà lãnh
đạo với người khác
6
Các lý thuyết đặc trưng
Hạn chế :
• Không có các đặc trưng thống nhất để dự

đoán vai trò lãnh đạo trong mọi tình huống.
• Các đặc trưng dự đoán hành vi tốt hơn khi nó
yếu so với các trường hợp mạnh.
• Bằng chứng không rõ ràng về nguyên nhân và
hiệu quả mối quan hệ của lãnh đạo với các
đặc trưng.
• Dự đoán khi có sự hiện diện vai trò lãnh đạo
sẽ tốt hơn khi phân biệt nhà lãnh đạo hiệu quả
và không hiệu quả.
7
Các lý thuyết hành vi
• Thuyết đặc trưng :
Lãnh đạo được sinh ra, không tạo ra.
• Thuyết hành vi:
Các đặc trưng của lãnh đạo có thể
dạy được.
Các thuyết hành vi về lãnh đạo
Các thuyết đưa ra các hành vi cụ
thể phân biệt nhà lãnh đạo với
người khác
8
Nghiên cứu của trường ĐH Ohio
Khả năng tổ chức
Mức độ nhà lãnh đạo có thể
xác định vai trò của mình và
của cấp dưới cũng như phối
họp các hoạt động nhằm đạt
được các mục tiêu.
Sự quan tâm
Mức độ mà người lãnh đạo có thể

có các mối quan hệ nghề nghiệp
trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý
kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm
tư nguyện vọng của cấp dưới
9
Nghiên cứu của trường ĐH Michigan
Lãnh đạo lấy con người làm
trọng tâm
Những người nhấn mạnh tới mối
quan hệ cá nhân; họ gắn lợi ích
cá nhân với nhu cầu của cấp
dưới và chấp nhận sự khác biệt
cá nhân giữa các thành viên
Lãnh đạo lấy công việc làm
trọng tâm
Nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải
thực hiện cững như khía cạnh kỹ
thuật công việc
10
Đường kẻ
ô theo
quản lý
Ma trận 9 – 9 trình
bày 81 phong cách
lãnh đạo khác nhau
11
Nghiên cứu của Scandinavian
Lãnh đạo lấy sự phát triển
làm trọng tâm
Những người coi trọng sự thử

nghiệm, tìm kiếm các ý tưởng
mới và tạo ra cùng thực hiện sự
thay đổi
12
Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống:
Mô hình Fiedler
Mô hình lãnh đạo theo tình
huống của Fiedler
Thuyết này đề cập hiệu quả
hoạt động của nhóm phụ thuộc
vào sự hòa hợp giữa phong
cách nhà lãnh đạo với nhân
viên và mức độ ảnh hưởng của
các điều kiện bên ngoài cho
phép nhà lãnh đạo kiểm soát và
ảnh hưởng đến
Bảng câu hỏi “ Đồng
nghiệp mà mình ít có
thiện cảm nhất”
Công cụ sử dụng nhằm đo
lường liệu con người đang
hướng đến nhiệm vụ hay mối
quan hệ làm trọng tâm
13
Mô hình Fiedler: Định nghĩa tình huống
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân
viên
Mức độ tin cậy, trung thực và tôn
trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo
Cấu trúc nhiệm vụ

Mức độ có tổ chức torng phân
công công việc cho cấp dưới
Thẩm quyền của người lãnh
đạo
Mức độ ảnh hưởng của người lãnh
đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp
và tăng lương cho nhân viên
14
Những phát hiện từ
mô hình Fiedler
15
Thuyết tài nguyên nhận thức
Nghiên cứu đưa ra
:
• Cá nhân kém thông minh sẽ
thực hiện tốt vai trò lãnh
đạo dưới áp lực cao so đối
với những người thông
minh.
• Người thiếu kinh nghiệm sẽ
thực hiện tốt vai trò lãnh
đạo dưới áp lực thấp so đối
với những người có kinh
nghiệm.
Nghiên cứu đưa ra
:
• Cá nhân kém thông minh sẽ
thực hiện tốt vai trò lãnh
đạo dưới áp lực cao so đối
với những người thông

minh.
• Người thiếu kinh nghiệm sẽ
thực hiện tốt vai trò lãnh
đạo dưới áp lực thấp so đối
với những người có kinh
nghiệm.
Thuyết tài nguyên nhận thức
Thuyết nghiên cứu vai trò lãnh
đạo phát biểu nhấn mạnh đến
khía cạnh không thuận lợi tình
huống và khi đó kinh nghiệm và
trí thông minh làm giảm bớt sự
ảnh hưởng áp lực lên vai trò lãnh
đạo
16
Thuyết lãnh đạo theo tình huống của
Hersey và Blanchard
Lãnh đạo : nhu cầu giảm dần về sự hỗ trợ và giám sát
Thuyết lãnh đạo theo tình
huống (SLT)
Thuyết tình huớng tập trung vào
sự hăng hái của cấp dưới đối với
công việc
17
Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên
Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo -
thành viên (LMX)
Lãnh đạo tạo nhóm nội bộ và nhóm
bên ngoài, và thuộc cấp với nhóm nội
bộ sẽ có mức độ hăng say trong công

việc, tỷ lệ nghỉ việc thấp và thỏa mãn
cao hợn so với nhóm kia đối vối vao
trò lãnh đạo chung
18
Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên
19
Thuyết con đường – mục tiêu
Thuyết con đường – mục tiêu
Thuyết cho rằng công việc của lãnh
đạo chính là giúp cấp dưới đạt được
mục tiêu của mình và họ là người
đưa ra phương hướng hành động
hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm
bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù
hợp với các mục tiêu tổng thể của
nhóm hoặc tổ chức.
20
Thuyết con đường – mục tiêu
Hành vi lãnh đạo
• Phương hướng
• Tham gia
• Hỗ trợ
• Định hướng thành tích
Yếu tố tình huống từ bên ngoài
• Cấu trúc nhiệm vụ
• Hệ thống quyền hạn
• Cách làm việc theo nhóm
Yếu tố có liên quan đặc điểm cá nhân
• Quan niệm
• Kinh nghiệm

• Nhận thức
Kết quả
• Thực hiện
• Sự thỏa mãn
21
Mô hình lãnh đạo - Leader-tham gia
Mô hình quan hệ lãnh đạo – sự
tham gia
Thuyết lãnh đạo đưa ra hệ thống
nội quy để quy định hình thức và
cách tham gia việc ra quyết định
trong các tình huống khác nhau.
22
Các biến tình huống trong mô hình lãnh
đạo – sự tham gia điều chỉnh
1. Tầm quan trọng của quyết định
2. Tầm quan trọng của việc đạt sự cam kết từ cấp dưới trong việc ra quyết định
3. Liệu lãnh đạo có đầy đủ thông tin để ra quyết định
4. Vấn đề có được phân tích hệ thống cụ thể như thế nào
5. Liệu việc độc đoán trong việc ra quyết định có nhận được sự cam kết bên dưới
6. Liệu cấp dưới (nhân viên) có thẩm quyền( có cổ phần) trong mục tiêu của tổ chức
7. Liệu có mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp bên dưới trong các phương án chọn lựa
8. Liệu cấp dưới có đầy đủ thông tin để ra quyết định đúng
9. Giới hạn thời gian đ/v nhà lãnh đạo có giới hạn sự tham gia từ cấp dưới
10. Liệu chi phí cho việc tụ tập các thành viên ở các nơi được xem xét như thế nào
11. Tầm quan trọng đến việc nhà lãnh đạo hạn chế thời gian để ra quyết định
12. Tầm quan trọng của việc tham gia xem như là công cụ phát triển kỹ năng quyết định
của cấp dưới