OCD-Bai 3-Chan doan to chuc-Dr Lan Anh

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
(ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS)
MBA 2012
Giảng viên: Trương Thị Lan Anh
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN
TỔ CHỨC
NỘI DUNG CHÍNH
• Chẩn đoán tổ chức là gì?
• Hai cách tiếp cận trong chẩn đoán: cách
tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving
approach) và cách tiếp cận tích cực
(positive approach)
• Cách tiếp cận tích cực: Phương pháp Khai
thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry
method)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 2
Managing the OD Process

Three basic components of OD programs:
Diagnosis Continuous collection of data
about total system, its
subunits, its processes, and
its culture
Action All activities and interventions
designed to improve the
organization’s functioning
Program
management
All activities designed to
ensure success of the
program

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 3
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ
chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để
thu thập thông tin cần thiết, phân tích, xác định
mục tiêu thay đổi.
• Cung cấp thông tin đầu vào về những hiểu biết
về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế
hoạch hành động cho các can thiệp OD
• Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự
án OD so với các dự án thay đổi ứng phó khác:
phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp 
Thay đổi có hoạch định
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 4
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Mục đích của chẩn đoán:
‒ Problem-solving approach: Xác định các
nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết
 Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical
diagnosis)
‒ Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh
giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 5
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Xem tổ chức là hệ thống mở (open-
system):
‒ Xác định ranh giới của tổ chức  mức độ
kiểm soát được của dự án OD
‒ Nhận dạng các bộ phận của hệ thống
(subsystems)  giảm bớt sự phức tạp của hệ

thống lớn
‒ Xác định các yếu tố môi trường tác động
‒ Xác định các tương tác hệ thống
• Phân tích vấn đề
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 6
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Đầu ra của việc chẩn đoán (outputs): vấn
đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục,
điểm mạnh cần phát huy
• Đề xuất căn cứ từ chẩn đoán
‒ Mô hình (model) hay khung hướng dẫn
(framework) thay đổi  giúp có cái nhìn hệ
thống, kiểm tra các tiêu chí thay đổi, bảo đảm
không bị sơ sót
‒ Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát
triển tổ chức
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 7
Các vấn đề nghiên cứu trong OCD
liên quan đến chẩn đoán tổ chức
• Sự phát triển của các mô hình chẩn đoán
(development of organizational diagnostic
models);
• Việc lựa chọn quy trình và phương pháp thu
thập thông tin trong chẩn đoán (the choice of
procedures and methods for data collecting in
diagnosis);
• Phương pháp và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết
luận (methods and techniques of data
processing and making conclusions)
(Nguồn: Hayes, 2002).

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 8
Đối tượng chẩn đoán
• Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức:
– Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ
chức và hệ thống  Organizational Design
– Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người
và hành vi của họ đối với người khác 
Organizational Behavior
• Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn
đoán để tránh sai lệch
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 9
Các cấp độ chẩn đoán
• Ba cấp độ
– Tổ chức
– Nhóm
– Cá nhân
• Có thể thực hiện ở một cấp độ hoặc cả ba
cấp độ
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 10
Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức
Inputs
Technology

Strategy Structure



HR Measurement
Systems Systems

General
Environment

Industry
Structure


Design Components
Organization

Effectiveness

Outputs
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 11
Goal Clarity

Task Group
Structure Functioning

Group Performance
Composition Norms
Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm
Inputs Design Components Outputs


Organization
Design

Group
Effectiveness



Org diagnosis - Dr. Lan Anh 12
HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
Giải quyết vấn đề
• Thay đổi là để giải quyết
vấn đề đang tồn tại  cần
nhận dạng vấn đề và
nguyên nhân
• Chẩn đoán bắt đầu từ thực
trạng không như mong
muốn (What to fix)
• Những ai có liên quan mới
tham gia (stakeholders);
thời điểm và nơi chốn tùy
thuộc vào vấn đề
Tích cực
• Thay đổi là để đạt được
viễn cảnh tốt đẹp trong
tương lai  cần xác định
viễn cảnh chung
• Chẩn đoán bắt đầu từ
những mong muốn ở
tương lai (What to grow)

• Tất cả cùng tham gia (total
participation), mọi lúc, mọi
nơi
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 13
14
HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Thuật ngữ hay dùng: sự
thật, điểm mạnh, điều tốt,
tốt hơn, vĩ đại, khả dĩ, tiềm
năng…
• Khai thác điểm mạnh (AI)
• Ý tưởng thay đổi luôn đi từ
dưới lên (bottom-up)
• Giả thiết tổ chức là nguồn
tạo ra năng lực và khả năng
tưởng tượng vô hạn (infinite
capacity and imagination).
Khai thác điểm mạnh
• Thuật ngữ hay dùng: vấn
đề, hiện tượng, nguyên
nhân, giải pháp, kế hoạch
hành động, can thiệp…
• Khắc phục điểm yếu
• Ý tưởng thay đổi đi từ trên
xuống (top-down) hoặc từ
dưới lên (bottom-up).
• Giả thiết tổ chức là tập
hợp các vấn đề cần giải
quyết.

Giải quyết vấn đề
Org diagnosis - Dr. Lan Anh
CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT
VẤN ĐỀ
• Nguyên tắc: chia tổ chức thành những hệ
thống bộ phận (subsystems)
– Theo các chức năng chuyên môn (functions):
sản xuất, chất lượng, nhân sự, kinh doanh, tài
chính, v.v…
– Theo các yếu tố tạo nên “sức khỏe của tổ chức”
(organizational health): Mô hình 6-box
(Weisbord, 1976), Mô hình 7S hay 3-Area of
organizational health (McKinsey)
– Theo các quá trình của tổ chức (organizational
processes)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 15
© Management Systems Consulting Corporation, 1989.
Revised 2004. All rights reserved.

16
Pyramid of
Organizational
Development
Personnel:
• Hiring
• Compensation
Corporate
Culture
Values Beliefs Norms
Management Systems

Planning
Organization
Management
Development
Perf.
Mgmt.
Operational Systems
Resource Management
Products & Services
Markets
Accounting:
• Billing
• Payroll
Production:
•Shipping
Marketing:
• Selling
Financial
Resources
Technological and
Physical Resources
Human
Resources
Develop Products (Services)
Define Market Segments and Niche
Tháp
Phát
triển tổ
chức
Diagnosing Organizational Subsystems

Diagnostic targets Information sought Methods of Diagnosis
The total organization Q) What is organization’s culture?
Q) Are organizational goals and strategy
understood and accepted?
Q) What is organization’s performance?
• Examination of organizational records –
rules, regulations, policies
• Questionnaire survey
• Interviews (both group & individual)
Large and complex
subsystems
Q) What are the unique demands on this
subsystem?
Q) Are organization structures and processes
related to unique demands?
Q) What are the major problems confronting this
subsystem?
• Questionnaire survey
• Interviews
• Observations
• Organization records
Small and simple
subsystem
Q) What are major problems of the team?
Q) How can team effectiveness be improved?
Q) Do individuals know how their jobs relate to
organizational goals?
• Individual interviews
• group meeting to review the interview data

• Questionnaires
• Observation of staff meetings and other day-
to-day operations
Intergroup subsystems Q) How does each subsystem see the other?
Q) What problems do the two groups have in
working together?
Q) How can they collaborate to improve
performance of both groups?
• Interviews of each subsystem followed by
‘sharing the data meeting’
• Flowcharting critical processes
• Meetings between both groups
Individuals Q) Do people perform according to organization’s
expectations?
Q) Do they need particular knowledge or skills?
Q) What career development opportunities do
they have/ want/ need?
• Interviews
• Information from diagnostic meetings
• Data available with HR department
Roles Q) Is the role defines adequately?
Q) What is the ‘fit’ between person and role?
Q) Is this the right person for this role?
• Role analysis
• Observations
• Interviews
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 17
Diagnosing Organizational Processes

Organizational

Processes
Information sought Methods of Diagnosis
Communication
patterns, styles &
flows
Q) Is communication open or closed?
Q) Is communication directed upward, downward,
laterally?
Q) Are communications filtered? ….. Why? How?
• Observations – in meetings
• Questionnaires
• Interviews and discussion with group
members
Goal setting Q) Do people set goals?
Q) Who participates?
Q) Do they possess necessary skills for effective
goal setting?
• Questionnaires
• Interviews
• Observations
Decision making,
problem solving &
action planning
Q) Who makes decisions?
Q) Are they effective?
Q) Are additional decision making skills needed?
• Observations of problem-solving meetings
• Analysis of videotaped sessions
• Organizational records
Conflict resolution and

management
Q) Where does conflict exist?
Q) Who are involved parties?
Q) How is it being managed?
• Interviews
• Flowcharting critical processes
• Meetings between both groups
Superior-subordinate
relations
Q) What are the prevailing leadership styles?
Q) What problems arise between superiors and
subordinates?
• Questionnaires
•Interviews
Strategic management
& long range planning
Q) Who is responsible for ‘looking ahead’ and
making long term decisions?
Q) Do they have adequate tools and support?
Q) Have the recent long range decisions been
effective?
• Interviews of key policy makers
• Group discussions
• Examination of historical records
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 18
Mô hình chẩn đoán – The Six-Box Model

Leadership
Purposes
Relationships

Helpful
Mechanisms
Rewards
Structure
Weisbord đã nhận
dạng được 6 mảng
trọng yếu mà một tổ
chức muốn thành
công thì phải bảo
đảm thực hiện đúng
cách. Theo ông, nhà
tư vấn OD phải chú ý
đến cả các khía cạnh
chính thức và phi
chính thức của từng
mảng.
Marvin Weisbord
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 19