Phương pháp xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Môn Quản trị Nguồn nhân lực
TÊN ĐỀ TÀI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ SÁNG TẠO
CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

TP. HCM
MỤC LỤC
Mục lục 1
Chương 1 Tổng quan 3
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 6
1. Khái niệm về sự sáng tạo
2. Các nghiên cứu, lý thuyết cơ sở
3. Mối quan hệ giữa các khái niệm
4. Thang đo
4.1 Thang đo chỉ số CPS
4.2 Thang đo động lực nội tại
4.3 Thang đo sự tham gia vào quá trình sáng tạo
4.4 Thang đo phong cách quản lý
4.5 Thang đo sự trao quyền lãnh đạo
4.6 Thang đo sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo
4.7 Thang đo sự sáng tạo
5. Mô hình nghiên cứu- Giả thuyết nghiên cứu
Chương 3 Thiết kế nghiên cứu 18

1. Quy trình nghiên cứu
2. Nghiên cứu định tính
3. Nghiên cứu định lượng
3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu
3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
2

Tài liệu tham khảo 20
Phụ lục 21
3
Chương 1. TỔNG QUAN
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường ngày càng hỗn loạn, cạnh tranh cao, và thay đổi công nghệ không
thể đoán trước như hiện nay, các nhà quản lý ngày càng nhận ra rằng họ nên khuyến
khích nhân viên của mình sáng tạo hơn. Đã có bằng chứng cho thấy sự sáng tạo của
nhân viên về cơ bản có thể đóng góp cho sự đổi mới, hiệu quả, và sự sống còn của tố
chức. Sự sáng tạo đang trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt của người quản
lý tổ chức. Do đó, cần có sự hiểu biết lớn hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
sáng tạo trong môi trường làm việc.
Vậy thì những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức? Và
mức độ ảnh hưởng như thế nào? Đây thật sự là một câu hỏi cần lời giải đáp thỏa đáng
cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức để hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự,
khuyến khích, nâng cao sự sáng tạo trong công việc. Chính vì thế, tôi quyết định thực
hiện đề tài:
“Những yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức”.
Do hạn chế về các nguồn lực cho công tác thực hiện nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉ
nằm trong phạm vi hẹp và chỉ xây dựng đến phần phương pháp nghiên cứu, chưa tiến
hành khảo sát để có kết quả thực nghiệm. Nhưng tôi hy vọng những lý thuyết và
phương pháp được chỉ ra bởi nghiên cứu này sẽ là những cơ sở khoa học mở đầu,

dùng tham khảo cho những nghiên cứu sâu hơn, toàn diện hơn về lĩnh vực rất lý thú
và hữu ích này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu làm rõ các mục tiêu sau:
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên.
- So sánh sự sáng tạo của nhân viên có khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công
tác, trình độ học vấn, vị trí công việc tại tổ chức họ đang công tác.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
4
Nghiên cứu sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở một công ty công nghệ thông tin lớn ở địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh. Tham gia là các nhân viên làm công việc chuyên môn có yêu
cầu sự sáng tạo đáng kể để có hiệu quả, chẳng hạn như kỹ sư phần mềm và phát triển
sản phẩm mới, và người quản lý của họ.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng thông tin liên lạc được lấy từ bộ phận nhân sự của công ty, nghiên cứu tiến
hành gửi thư điện tử (e-mail) cùng với một liên kết URL dẫn đến bảng câu hỏi khảo
sát đến các nhân viên và người quản lý trực tiếp có liên quan.
4.2. Phương pháp phân tích
Sử dụng nghiên cứu định tính để nghiên cứu sơ bộ những yếu tố tác động đến sự sáng
tạo.
Sử dụng phân tích định lượng thông qua phân tích Cronbach’s alpha để kiểm định độ
tin cậy của thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định giá trị thang đo.
Kiểm định sự bằng nhau về giá trị trung bình của các tổng thể con phân chia theo
giới tính, độ tuổi, trình độ, thời gian công tác, vị trí công việc.
Sử dụng hàm hồi quy để xem xét mức độ tác động của thang đo đến sự sáng tạo.

Kiểm định các giả thuyết.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
5.1. Lý luận
Củng cố lại lý thuyết mô hình về sự sáng tạo của nhân viên, đồng thời cụ thể hóa lý
thuyết này trên đối tượng là những nhân viên trong một tổ chức ở thành phố Hồ Chí
Minh.
5.2. Thực tiễn
- Từ kết quả nghiên cứu là một chứng minh định lượng, các nhà quản lý tổ chức sẽ
thấy được vai trò tác động của các yếu tố đến sự sáng tạo của nhân viên. Trên cơ sở
5
đó, họ sẽ có phương pháp quản lý, động viên nhân viên cho phù hợp nhằm khuyến
khích sự sáng tạo của nhân viên và nâng cao hiệu quả công việc.
- Kết quả của nghiên cứu có thể được sử dụng để mở rộng những phân tích, nghiên
cứu sâu hơn, áp dụng vào môi trường khác lớn hơn về sự sáng tạo của nhân viên trong
tổ chức ở Việt Nam.
6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Nghiên cứu bao gồm các chương sau:
- Chương 1 – Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và phạm vi,
phương pháp phân tích cũng như kết cấu báo cáo nghiên cứu.
- Chương 2 – Trình bày cơ sở lý thuyết nền về sự sáng tạo từ đó dẫn ra những lý
thuyết có liên quan đến đề tài. Bên cạnh đó cũng trình bày các nghiên cứu có liên
quan. Sau cùng là đề xuất mô hình nghiên cứu.
- Chương 3 – Trình bày chi tiết phương pháp được dùng để thực hiện nghiên cứu,
phương pháp kiểm định độ tin cậy cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám
phá EFA cho các thang đo, kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình của
các tổng thể con, hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính.
6
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1. Khái niệm về sự sáng tạo
Theo từ điển bách khoa Việt Nam, sáng tạo là hoạt động tạo ra cái mới.

Hay mở rộng hơn, có thể tìm thấy định nghĩa sáng tạo (creativity) là hoạt động tạo ra
bất kỳ cái gì có đồng thời tính mới và tính ích lợi. Cụm từ "bất kỳ cái gì" cho thấy kết
quả sáng tạo cũng như chính hoạt động sáng tạo có thể có ở bất kỳ lĩnh vực nào của
thế giới vật chất và thế giới tinh thần, miễn là "cái gì đó" có đồng thời tính mới và tính
ích lợi. Nếu "cái gì đó" chỉ có hoặc tính mới, hoặc tính ích lợi thì không được coi là
sáng tạo.
( />Các nghiên cứu về sáng tạo trên thế giới đã tạo ra một phạm vi rộng của các định
nghĩa của khái niệm này, một số trong đó định nghĩa sáng tạo là một tính cách của
một cá nhân và những người khác như một quá trình (Amabile, 1988). Tuy nhiên, hầu
hết các nhà nghiên cứu và các nhà lý thuyết hiện đại đã thông qua một định nghĩa, tập
trung vào các sản phẩm hoặc kết quả của một quá trình phát triển sản phẩm (Amabile,
1983, 1988; Shalley, 1991; Woodman et al, 1993;. Zaltman, Duncan, & Holbek,
1973). Sáng tạo liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới và hữu ích bởi một cá nhân
hoặc một nhóm người làm việc cùng nhau (Amabile, 1988; Madjar, Oldham và Pratt,
2002; Shalley, Gilson, & Blum, 2000; Chu & Shalley, 2003).
Theo Greg R. Oldham & Anne Cummings (1996), Xiaomeng Zhang and Kathryn M.
Bartol (2010), hoạt động sáng tạo được định nghĩa là các sản phẩm, ý tưởng, hoặc quy
trình thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới và độc đáo (2) có khả năng liên quan đến hoặc
có ích cho một tổ chức. Ngoài ra, có thể xem một sản phẩm, ý tưởng, hoặc quy trình là
mới nếu nó liên quan đến một sự tái tổ hợp nhất định của các nguyên vật liệu đã có
sẵn hoặc giới thiệu các vật liệu hoàn toàn mới.
Việc tăng cường hiệu quả hoạt động sáng tạo của nhân viên là một bước cần thiết để
tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Khi nhân viên làm việc một cách sáng tạo, họ đưa
ra các sản phẩm, ý tưởng, hoặc quy trình mới và hữu ích giúp cung cấp cho tổ chức
nguồn lực quan trọng cho sự phát triển và thành công tiếp theo. Việc khởi xướng và
triển khai các sản phẩm này giúp tổ chức tăng cường khả năng nắm bắt cơ hội kinh
7
doanh, do đó tăng cường khả năng thích ứng, phát triển và cạnh tranh của tổ chức
trong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt hiện nay.
Ngoài ra có thể nói “Sáng tạo là suy nghĩ một cách hiệu quả hơn” - Creativity is to

think more efficiently (danh ngôn của Ppierre Reverdy).
2. Các nghiên cứu/ lý thuyết cơ sở
2.1. Tính cách cá nhân và sự sáng tạo
Barron & Harrington, 1981; Gough, 1979; Martindale, 1989 đã chứng minh rằng một
tập hợp các tính cách cá nhân đặc trưng, bao gồm sở thích rộng, sự thu hút đối với sự
phức tạp, trực giác, nhạy cảm thẩm mỹ và sự tự tin có liên quan tích cực và nhất quán
đến phép đo lường hoạt động sáng tạo trên nhiều lĩnh vực.
Một số bảng câu hỏi đo lường đã được phát triển để đánh giá những tính cách cá nhân
này. Trong đó, được sử dụng rộng rãi và tin tưởng nhất là thang đo Tính cách cá nhân
liên quan đến sự sáng tạo của Gough – chỉ số CPS (CPS; Gough, 1979; Hocevar &
Bachelor, 1989; Kaduson & Schaefer, 1991; McCrae, 1987). Thang đo chỉ số CPS bao
gồm 30 mục được xây dựng thực nghiệm từ Danh sách 300 tính từ (ACL; Gough &
Heilbrun, 1965). Sau nghiên cứu của Gough (1979), nghiên cứu tiếp theo của
Kaduson & Schaefer (1991) cũng hỗ trợ tính hợp lệ của chỉ số CPS. Các nghiên cứu
của Greg R. Oldham and Anne Cummings (1996), Nora Madjar, Greg R. Oldham and
Michael G. Pratt (2002) cũng sử dụng thang đo này để nghiên cứu sâu hơn về sự sáng
tạo.
2.2. Môi trường của tổ chức và sự sáng tạo
Amabile, 1988 cho rằng bối cảnh trong đó một cá nhân thực hiện công việc có ảnh
hưởng đến động lực nội tại của họ, do đó ảnh hưởng đến thành tích sáng tạo. Động
lực nội tại được coi là một yếu tố quan trọng để dự báo sự hình thành của sự sáng tạo
(Amabile, 1996;. Shalley et al, 2004). Động lực nội tại là mức độ mà một cá nhân có
quan tâm đến một công việc và tham gia vào nó vì lợi ích của công việc (Utman,
1997).
Cá nhân được mong đợi là sáng tạo nhất khi họ trải nghiệm một mức độ cao của động
lực nội tại – đó là khi họ vui mừng, háo hức về một hoạt động trong công việc và quan
tâm đến việc tham gia vào vì lợi ích của công việc (Amabile, 1983, 1987; Shalley,
1991). Trong điều kiện này, các cá nhân không có các mối quan tâm khác và có khả
8
năng chấp nhận rủi ro để khám phá con đường nhận thức mới, và vui tươi với những ý

tưởng và đóng góp (Amabile et al, 1990). Họ cũng có khả năng tập trung vào bản chất
bên trong của công việc và làm việc lâu hơn đối với một ý tưởng hoặc một vấn đề.
Điều này khuyến khích sự khám phá và kiên trì nên tăng khả năng hoạt động sáng tạo.
Amabile (1979) và Koestner et al (1984) cho thấy mối liên hệ tích cực giữa động lực
nội tại và hoạt động sáng tạo của mỗi cá nhân trong công việc nghệ thuật. Động lực
nội tại cũng có liên quan đến sự sáng tạo trong tổ chức. Trong một nghiên cứu phỏng
vấn, 120 nhà khoa học làm việc trong lĩnh vực R & D đề cập đến động lực nội tại như
một yếu tố quyết định quan trọng của hoạt động sáng tạo thường xuyên hơn so với bất
kỳ yếu tố nào khác (Amabile & Gryskiewicz, 1987).
Theo Amabile (1983), trong "khái niệm cấu thành" của sáng tạo, động lực nội tại là
điều kiện cần, nhưng chưa đủ cho kết quả sáng tạo. Amabile cho rằng sự tham gia
vào quá trình sáng tạo là yếu tố có mức quan trọng tương tự, ảnh hưởng đến hành vi
sáng tạo cá nhân. Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu nhấn mạnh giá trị của sự hiểu biết về
quá trình sáng tạo, qua đó cá nhân phát triển ý tưởng sáng tạo, và họ đã tiến hành thêm
nghiên cứu về vấn đề này (Drazin, Glynn, và Kazanjian, 1999; Mumford, 2000;.
Shalley và cộng sự, 2004). Sự tham gia vào quá trình sáng tạo được định nghĩa là sự
tham gia của nhân viên vào các phương pháp hoặc quá trình có liên quan đến sáng tạo,
bao gồm: (1) xác định vấn đề, (2) tìm kiếm và mã hóa thông tin, và (3) ý tưởng và sự
thay thế (Amabile, 1983; Reiter-Palmon & Illies, 2004).
Một yếu tố quyết định mạnh của sự sáng tạo của nhân viên tại nơi làm việc là phong
cách quản lý (Amabile & Gryskiewicz, 1987, 1989; Deci & Ryan, 1987, West & Farr,
1989). Cụ thể, quản lý hỗ trợ kỳ vọng sẽ nâng cao thành tích sáng tạo, còn quản lý
kiểm soát sẽ giảm hiệu quả sáng tạo (Deci et al, 1989;. Deci & Ryan, 1985, 1987). Khi
người quản lý hỗ trợ nhân viên, họ quan tâm đến cảm xúc và nhu cầu của nhân viên,
khuyến khích họ nói lên mối quan tâm riêng của mình, cung cấp thông tin phản hồi
chủ động và tích cực, và tạo điều kiện phát triển kỹ năng nhân viên (Deci & Ryan,
1987). Những hành động trên của người quản lý kỳ vọng sẽ thúc đẩy sự tự quyết định
và sáng kiến cá nhân tại nơi làm việc, do đo tăng mức độ quan tâm trong các hoạt
động công việc và nâng cao thành tích sáng tạo.
Ngược lại, khi người quản lý có phong cách kiểm soát, họ giám sát chặt chẽ hành vi

của nhân viên, đưa ra quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, cung cấp
9
thông tin phản hồi một cách có kiểm soát, và nhìn chung là gây áp lực để nhân viên
suy nghĩ, cảm nhận, hoặc cư xử theo những cách nhất định (Deci et al, 1989.). Quản
lý kiểm soát sẽ làm giảm động lực nội tại và chuyển hướng sự tập trung của một nhân
viên ra khỏi các hoạt động công việc và hướng tới mối quan tâm bên ngoài (Deci et al,
1989;. Deci & Ryan, 1987). Điều này giảm động lực nội tại sau, do đó sẽ làm giảm
hiệu quả sáng tạo.
Các nghiên cứu cũng đã cung cấp bằng chứng cho một mối quan hệ tích cực giữa sự
lãnh đạo hỗ trợ và sự sáng tạo, và một mối quan hệ tiêu cực giữa sự lãnh đạo kiểm
soát và sáng tạo của nhân viên (Amabile et al, 2004;. Madjar et al, 2002;. Oldham &
Cummings, 1996; Tierney & Farmer, 2004).
Một yếu tố mới hứa hẹn ảnh hưởng đáng kể đến sự sáng tạo của nhân viên là sự trao
quyền lãnh đạo. Theo Ahearne, Mathieu, và Rapp (2005) khái niệm trao quyền lãnh
đạo liên quan đến việc làm nổi bật tầm quan trọng của công việc, cho phép tham gia
vào việc ra quyết định, truyền đạt sự tin tưởng sẽ đạt hiệu quả cao, và loại bỏ các hạn
chế quan liêu. Những hành vi này là có liên quan lớn đến sự sáng tạo. Ví dụ, một điều
rõ ràng từ các lý thuyết về sáng tạo rằng việc tham gia vào quá trình ra quyết định và
nhận thức về quyền tự chủ là điều kiện tiên quyết quan trọng tạo ra kết quả sáng tạo
(Amabile, 1988;. Amabile và cộng sự, 2004). Vốn có trong các hành vi trao quyền
lãnh đạo là việc ủy thác quyền hạn cho nhân viên giúp các nhân viên đưa ra quyết
định và thực hiện hành động mà không có sự giám sát trực tiếp hoặc can thiệp (Bass,
1985;. Jung et al, 2003). Tạo ra nguồn gốc của sự sáng tạo, việc ủy quyền như vậy
giúp thiết lập một môi trường làm việc trong đó nhân viên được khuyến khích và trao
quyền để khám phá các lựa chọn thay thế đa dạng trước khi (có thể) giải quyết theo
một giải pháp sáng tạo có hiệu quả (Amabile et al., 1996). Trao quyền lãnh đạo là quá
trình thực hiện các điều kiện cho phép để chia sẻ quyền lực với nhân viên bằng việc
nói rõ tầm quan trọng của công việc của nhân viên, cung cấp quyền tự chủ- ra quyết
định lớn hơn, thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của nhân viên, và loại bỏ các trở ngại
để thực hiện công việc (Ahearne et al. 2005; Arnold, Arad, Rhoades, và Drasgow,

2000; Kirkman & Rosen, 1997, 1999).
Xiaomeng Zhang và Kathryn M. Bartol., 2010 còn nhấn mạnh vai trò khuyến khích
sáng tạo của lãnh đạo đối với sự sáng tạo của nhân viên. Các nhà lãnh đạo có thể chủ
động khuyến khích sự tham gia sáng tạo bằng cách nói rõ nhu cầu về kết quả công
10
việc sáng tạo, giải thích rõ ràng các giá trị của tổ chức, và kêu gọi sự chú ý đến hiệu
quả của việc tham gia vào các quá trình sáng tạo. Sự khuyến khích sáng tạo của lãnh
đạo được định nghĩa là mức độ mà nhà lãnh đạo nhấn mạnh về sự sáng tạo và sự tích
cực tham gia vào các quá trình có thể dẫn đến kết quả sáng tạo. Nhấn mạnh như vậy là
để gây sự chú ý của nhân viên chính và tạo thuận lợi cho nỗ lực hướng tới sự sáng tạo
(Scott & Bruce, 1994; Wyer & Srull, 1980).
Khi các cá nhân biết được tầm quan trọng của sự sáng tạo trong công việc của họ, họ
có nhiều khả năng thực sự sáng tạo (Carson & Carson, 1993; Speller & Schumacher,
1975). Shalley (1991,1995) tìm thấy rằng việc giao các mục tiêu sáng tạo giúp tăng
cường hoạt động sáng tạo của nhân viên, trong khi giao mục tiêu về hiệu quả công
việc (ví dụ, số lượng sản xuất) thực sự làm suy giảm hoạt động sáng tạo. Tương tự
như vậy, Pinto và Prescott (1988) kết luận rằng một nhiệm vụ rõ ràng từ nhà lãnh đạo
cho phép tập trung nhiều hơn vào phát triển ý tưởng mới và dẫn đến đổi mới thành
công .
3. Mối quan hệ giữa các khái niệm
Các khái niệm « chỉ số CPS », « động lực nội tại », « sự tham gia vào quá trình sáng
tạo », « phong cách quản lý », « sự trao quyền lãnh đạo » và « sự khuyến khích sáng
tạo của lãnh đạo » có mối quan hệ mật thiết với « sự sáng tạo ». Trong đó « chỉ số
CPS » kết hợp với « động lực nội tại », « sự tham gia vào quá trình sáng tạo »,
« phong cách quản lý hỗ trợ », « sự trao quyền lãnh đạo » và « sự khuyến khích sáng
tạo của lãnh đạo » sẽ tác động tích cực đến « sự sáng tạo ». Còn « phong cách quản lý
kiểm soát » sẽ tác động tiêu cực đến « sự sáng tạo ».
4. Thang đo
4.1 Thang đo Tính cách cá nhân – chỉ số CPS
Thang đo tính cách cá nhân liên quan đến sáng tạo gồm 30 mục của Gough, (1979)

được mô tả ở bảng bên dưới.
Người tham gia khảo sát được yêu cầu “Đánh dấu bên cạnh mỗi tính từ mà bạn nghĩ
rằng mô tả bạn". Trong số 30 tính từ, 18 tình từ mô tả những người rất sáng tạo: có
khả năng, khéo léo, tự tin, tự cao tự đại, hài hước, thoải mái, chủ nghĩa cá nhân, sâu
sắc, thông minh, nhiều sở thích, sáng tạo, lập dị, biết suy nghĩ, tháo vát, tự tin, gợi
cảm, hợm hĩnh, và độc đáo. Mỗi một tính từ được đánh dấu có giá trị +1. 12 tính từ
11
còn lại mô tả những người ít sáng tạo: thận trọng, phổ biến, bảo thủ, thông thường,
không hài lòng, trung thực, ít sở thích, có lịch sự, chân thành, phục tùng, biết nghi
ngờ, và giả tạo. Mỗi tính từ được đánh dấu có giá trị là -1. Các giá trị này sau đó được
tổng hợp để tạo thành một chỉ số CPS.
Bảng 2-1 : Bảng các nhân tố đo lường chỉ số CPS
___+___ Có khả năng ___-___ Trung thực
___-___ Giả tạo ___+___ Thông minh
___+___ Khéo léo ___-___ Lịch sự
___-___ Thận trọng ___+___ Nhiều sở thích
___+___ Tự tin ___+___ Sáng tạo
___+___ Tự cao tự đại ___+___ Mới mẻ
___-___ Phổ biến ___-___ Ít sở thích
___+___ Hài hước ___+___ Biết suy nghĩ
___-___ Bảo thủ ___-___ Chân thành
___+___ Theo chủ nghĩa cá nhân ___+___ Tháo vát
___-___ Thông thường ___+___ Tự tin
___+___ Thoải mái ___+___ Gợi cảm
___-___ Không hài lòng ___-___ Phục tùng
___+___ Sâu sắc ___+___ Hợm hĩnh
___-___ Biết nghi ngờ ___+___ Độc đáo
12
4.2 Thang đo Động lực nội tại
(Theo Amabile [1985], Tierney, Farmer, and Graen [1999])

Bảng 2-2:
Stt Biến đo lường Ý nghĩa của thành phần
1
Thích tìm kiếm giải pháp Khi gặp phải những vấn đề phức tạp trong
công việc, người nhân viên tập trung tìm
hiểu, suy nghĩ để đưa ra giải pháp.
2
Thích tạo ra quy trình mới Người nhân viên luôn đưa ra cách mới,
quy trình mới để giải quyết công việc.
3
Thích cải tiến quy trình hoặc sản
phẩm hiện có.
Người nhân viên luôn suy nghĩ để làm
mới, khắc phục nhược điểm, nâng cao chất
lượng của quy trình hoặc sản phẩm hiện
có.
4.3 Thang đo Sự tham gia vào quá trình sáng tạo
(Theo Amabile [1983], Perry-Smith [2006], Reiter-Palmon và Illies [2004])
Bảng 2-3 :
Stt Thành phần Ý nghĩa của thành phần
1 Xác định vấn đề
Mức độ quan tâm, cố gắng và dành thời
gian của người nhân viên để hiểu được bản
chất của vấn đề.
2 Tìm kiếm và mã hóa thông tin
Cách mà người nhân viên tìm kiếm và lưu
giữ thông tin.
3 Đưa ra ý tưởng
Cách mà người nhân viên tìm hiểu và đưa
ra ý tưởng mới.

4.4. Thang đo Phong cách quản lý
(Theo Greg R. Oldham & Anne Cummings [1996])
Bảng 2-4:
13
Stt Thành phần Ý nghĩa của thành phần
1 Phong cách quản lý
hỗ trợ
Nhà quản lý ghi nhận ý kiến của nhân viên, khuyến
khích nhân viên phát triển những kỹ năng mới và tham
gia vào các quyết định quan trọng, khen thưởng khi
nhân viên hoàn thành tốt công việc.
2 Phong cách quản lý
kiểm soát
Nhà quản lý đòi hỏi cấp dưới phải tuân phục mọi
mệnh lệnh của mình. Ông ta đưa ra vấn đề và quyết
định, sau đó thông báo cho nhân viên để thi hành, luôn
luôn kiểm tra công việc của nhân viên.
4.5. Thang đo Sự trao quyền lãnh đạo
(Theo Ahearne, Mathieu và Rapp [2005])
Bảng 2-5:
Stt Thành phần Ý nghĩa của thành phần
1 Nâng cao ý nghĩa của công việc
Nhà quản lý truyền đạt cho nhân viên hiểu
các mục tiêu của họ liên quan đến công ty
như thế nào, tầm quan trọng của công việc
của họ, đóng góp cho công ty.
2 Khuyến khích tham gia vào việc
ra quyết định
Nhà quản lý ghi nhận ý kiến của nhân viên
trong việc đưa ra quyết định .

3 Bày tỏ tin tưởng vào hiệu quả
cao
Nhà quản lý tin tưởng vào khả năng xử lý
công việc và đạt hiệu quả cao của nhân
viên.
4 Cung cấp quyền tự chủ từ việc
hạn chế quan liêu
Nhà quản lý cho phép nhân viên làm công
việc theo cách của họ, giữ các quy tắc và
quy định đơn giản để nâng cao hiệu quả,
cho phép nhân viên đưa ra quyết định quan
trọng một cách nhanh chóng để đáp ứng
nhu cầu khách hàng.
14
4.6. Thang đo Sự khuyến khích sáng tạo của nhà lãnh đạo
(Theo Scott và Bruce [1994])
Bảng 2-6:
Stt Biến đo lường
1 Khuyến khích và nhấn mạnh hoặc tăng cường sự sáng tạo.
2
Tôn trọng khả năng sáng tạo.
3
Cho phép nhân viên cố gắng giải quyết vấn đề tương tự bằng nhiều cách khác
nhau.
4 Mong đợi nhân viên giải quyết các vấn đề bằng nhiều cách khác nhau.
5 Thưởng cho người nhân viên sáng tạo trong công việc.
6 Công khai thừa nhận những người sáng tạo.
4.7. Thang đo Sự sáng tạo
Thang đo sự sáng tạo của Zhou và George [2001]
Bảng 2-7:

Stt Biến đo lường
1
Đề nghị cách thức mới để đạt được mục tiêu.
2
Luôn có những ý tưởng mới và thực tế để nâng cao hiệu quả.
3
Tìm kiếm các công nghệ, quy trình, kỹ thuật, và / hoặc những ý tưởng sản phẩm
mới.
4
Đề nghị cách thức mới để nâng cao chất lượng.
5
Là một nguồn tốt của các ý tưởng sáng tạo.
6
Không sợ rủi ro.
7
Thể hiện sự sáng tạo trong công việc khi có cơ hội.
8
Xây dựng kế hoạch và lịch trình đầy đủ cho việc thực hiện những ý tưởng mới
9
Thường có những ý tưởng mới và sáng tạo.
10
Luôn có các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề.
15
11
Thường có một cách tiếp cận mới đối với các vấn đề.
12
Đề nghị cách thức mới để thực hiện nhiệm vụ công việc.
16
5. Mô hình nghiên cứu lý thuyết – Các giả thuyết nghiên cứu
Thông qua những phân tích trên, tôi đề nghị mô hình lý thuyết một số yếu tố tác động

đến sự sáng tạo như sau:
Phương trình hồi quy bội rút ra từ mô hình trên có dạng như sau :
Y= β
0
+ β
1
* X1+ β
2
* X2+ β
3
* X3+ β
4
* X4+ β
5
* X5+ β
6
* X6 + β
7
* X7
Với các giả thuyết được đặt ra như sau:
- Giả thuyết H
1
: Chỉ số CPS có ảnh hưởng dương đến sự sáng tạo (chỉ số CPS càng
cao thì khả năng sáng tạo của nhân viên càng lớn).
- Giả thuyết H
2
: Động lực nội tại ảnh hưởng dương đến sự sáng tạo.
- Giả thuyết H
3
: Sự tham gia vào quá trình sáng tạo có ảnh hưởng dương đến sự sáng

tạo.
17
H
5
H
6
H
4
H
3
H
2
X2: Động lực nội tại
X3: Sự tham gia vào
quá trình sáng tạo
X4: Phong cách quản
lý hỗ trợ
X5: Phong cách quản
lý kiểm soát
X6: Sự trao quyền
lãnh đạo
Y: SỰ
SÁNG TẠO
H
7
X7: Sự khuyến khích
sáng tạo của lãnh đạo
X1: Chỉ số CPS
H
1

- Giả thuyết H
4
: Phong cách quản lý hỗ trợ có ảnh hưởng dương đến đến sự sáng tạo.
- Giả thuyết H
5
: Phong cách quản lý kiểm soát có ảnh hưởng âm đến đến sự sáng tạo.
- Giả thuyết H
6
: Sự trao quyền lãnh đạo có ảnh hưởng dương đến đến sự sáng tạo.
- Giả thuyết H
7
: Sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo có ảnh hưởng dương đến sự
sáng tạo.
18
Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước :
2. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính nhằm hoàn thiện mô hình lý thuyết, gồm 2 bước:
- Tham khảo ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn 3 chuyên gia là các nhà quản lý tại các
tổ chức, công ty để khẳng định tính phù hợp của các yếu tố khảo sát trong mô hình
nghiên cứu.
- Điều chỉnh mô hình cho phù hợp (các thành phần và các biến quan sát).
Kết quả :
- Xác định thang đo chỉ số CPS
- Xác định thang đo động lực nội tại
- Xác định thang đo sự tham gia vào quá trình sáng tạo
- Xác định thang đo phong cách quản lý
- Xác định thang đo sự trao quyền lãnh đạo
- Xác định thang đo sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo

3. Nghiên cứu định lượng
3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu
- Cỡ mẫu: 300
- Phương pháp chọn mẫu: Thuận tiện phi xác suất.
3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được thiết kế qua 3 bước:
19
Khảo sát, xác định
đề tài nghiên cứu
Chuyển ngữ tiếng
Việt Cơ sở lý thuyết
bản nguyên gốc
Xây dựng các thang
đo
Thảo luận với các
chuyên gia
Phiếu khảo sát thử-
thảo luận và chỉnh
sửa
Phiếu khảo sát
chính thức
Đánh giá thang đo,
phân tích kết quả
kiểm định
Báo cáo đề tài
nghiên cứu
- Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ dựa vào các nghiên cứu đã có.
- Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia để có sự điều chỉnh hợp lý.
- Bước 3: Khảo sát thử nghiệm 5 mẫu để điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp.
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để:
- Phân tích định lượng thông qua:
+ Phân tích Cronbach’s alpha để kiểm định thang đo
+ Phân tích nhân tố EFA
+ Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình của các tổng thể con chia theo
giới tính, độ tuổi, trình độ, thời gian công tác, vị trí công việc.
+ Phân tích hồi quy.
- Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra./.
20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,
Nhà xuất bản Lao động xã hội.
2. Xiaomeng Zhang and Kathryn M. Bartol, Linking Empowering Leadership and
Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic
Motivation, and Creative Process Engagement, Academy of Management Journal
February 1, 2010, Vol. 53 No. 1 107-128.
3. Nora Madjar, Greg R. Oldham and Michael G. Pratt, There’s no place like home?
The contributions of work and nonwork creativity support to employees’ creative
performance, Academy of Management Journal 2002, Vol. 45, No. 4, 757-767.
4. Greg R. Oldham and Anne Cummings, Employee Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, Academy of Management Journal June 1, 1996, Vol. 39,
No. 3, 607-634.
5. ( />21
PHỤ LỤC
Bảng câu hỏi
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Phần 1: Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh chị về những phát biểu dưới
đây theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ước:
(1) Hoàn toàn không đồng ý
(2) Không đồng ý

(3) Không quan tâm
(4) Đồng ý
(5) Hoàn toàn đồng ý
(Xin chỉ chọn một con số phù hợp cho từng phát biểu)
STT Phát biểu 1 2 3 4 5
Động lực nội tại
1 Tôi thích tìm kiếm giải pháp cho các vấn
đề phức tạp.
2 Tôi thích tạo ra quy trình mới cho công
việc.
3 Tôi thích cải tiến quy trình hoặc sản phẩm
hiện có.
Sự tham gia vào quá trình sáng tạo
4
Tôi dành nhiều thời gian cố gắng để hiểu
được bản chất của vấn đề.
5 Tôi suy nghĩ về vấn đề từ nhiều góc nhìn.
6 Tôi chia nhỏ một vấn đề/ nhiệm vụ khó
khăn thành nhiều phần để có được hiểu
biết nhiều hơn.
7
Tôi tham khảo nhiều thông tin khác nhau.
8
Tôi tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn
khác nhau (ví dụ: trí nhớ của bản thân,
22
kinh nghiệm của người khác, tài liệu,
internet …)
9 Tôi lưu lại một lượng lớn thông tin chi
tiết trong lĩnh vực chuyên môn của tôi để

sử dụng trong tương lai.
10
Tôi xem xét các nguồn thông tin đa dạng
khác nhau trong việc tìm ra những ý
tưởng mới.
11
Tôi tìm kiếm mối liên hệ với các giải
pháp đã được sử dụng trong các lĩnh vực
khác nhau.
12
Tôi đưa ra một số lượng lớn các lựa chọn
thay thế cho cùng một vấn đề trước khi tôi
chọn giải pháp cuối cùng.
13
Tôi cố gắng đưa ra các giải pháp tiềm
năng vượt ra ngoài cách làm việc quen
thuộc.
14 Tôi dành nhiều thời gian tìm hiểu thông
tin để giúp đưa ra những ý tưởng mới.
Phong cách quản lý hỗ trợ
15 Người quản lý của tôi giúp tôi giải quyết
những vấn đề liên quan đến công việc.
16 Người quản lý của tôi khuyến khích tôi
phát triển những kỹ năng mới.
17 Người quản lý của tôi luôn theo dõi về
việc nhân viên suy nghĩ và cảm nhận mọi
việc như thế nào.
18 Người quản lý của tôi khuyến khích nhân
viên tham gia vào các quyết định quan
trọng.

19 Người quản lý của tôi khen ngợi khi nhân
23
viên hoàn thành tốt công việc.
20 Người quản lý của tôi khuyến khích nhân
viên phát biểu khi họ không đồng ý với
quyết định của ông ta.
21 Người quản lý của tôi thưởng cho tôi khi
tôi đạt kết quả tốt.
Phong cách quản lý kiểm soát
22 Người quản lý của tôi luôn có vẻ kiểm tra
xung quanh công việc của tôi
23 Người quản lý của tôi nói với tôi những gì
sẽ được thực hiện và làm thế nào nó sẽ
được thực hiện
24 Người quản lý của tôi không bao giờ cho
tôi cơ hội để tự đưa ra quyết định quan
trọng
25 Người quản lý của tôi để mặc tôi tự quyết
định làm công việc của tôi như thế nào.
26 Người quản lý của tôi từ chối giải thích
hành động của mình.
Sự trao quyền lãnh đạo
27
Quản lý của tôi giúp tôi hiểu các mục tiêu
của tôi liên quan đến công ty như thế nào.
28
Quản lý của tôi giúp tôi hiểu được tầm
quan trọng của công việc của tôi đối với
hiệu quả tổng thể của công ty.
29 Quản lý của tôi giúp tôi hiểu công việc

của tôi đóng góp vào bức tranh toàn cảnh
lớn hơn của công ty như thế nào.
30
Quản lý của tôi đưa ra quyết định cùng
với tôi.
24
31
Quản lý của tôi thường tham khảo ý kiến
của tôi về quyết định chiến lược.
32 Quản lý của tôi tham vấn quan điểm của
tôi về những quyết định có thể ảnh hưởng
đến tôi.
33
Quản lý của tôi tin rằng tôi có thể xử lý
công việc theo yêu cầu.
34
Quản lý của tôi tin tưởng vào khả năng
phát triển của tôi ngay cả khi tôi phạm sai
lầm.
35 Quản lý của tôi thể hiện sự tin tưởng vào
khả năng của tôi để đạt được hiệu quả ở
mức cao.
36
Quản lý của tôi cho phép tôi làm công
việc của tôi theo cách của tôi.
37
Quản lý của tôi giúp tôi làm việc hiệu quả
hơn bằng cách giữ các quy tắc và quy
định đơn giản.
38 Quản lý của tôi cho phép tôi đưa ra quyết

định quan trọng một cách nhanh chóng để
đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo
39
Quản lý của tôi khuyến khích và nhấn
mạnh hoặc tăng cường sự sáng tạo của
nhân viên
40
Quản lý của tôi tôn trọng khả năng hoạt
động sáng tạo của nhân viên.
41 Quản lý của tôi cho phép nhân viên cố
gắng giải quyết vấn đề tương tự bằng
nhiều cách khác nhau.
42
Quản lý của tôi mong đợi nhân viên giải
25