TIỂU LUẬN MÔN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TIỂU LUẬN NHÓM
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần
Thủy Điện Sông Đà 5
GVHD
SVTH
NHÓM
LỚP
: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
: HOÀNG ĐÀO PHƯƠNG THẢO
NGUYỄN MẠNH TUẤN
HỒ THÀNH LONG
NGUYỄN VẠN AN
NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM

: 11
: QTKD – ĐÊM 4

Mục lục
Mục lục 3
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1
1. Tái cấu trúc là gì? 1
2. Tại sao phải tái cấu trúc? 1
3. Khi nào nên tái cấu trúc? 3
4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 4
II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 5
1. Chiến lược 5
2. Cơ cấu tổ chức 6
3. Tình hình tổ chức 7

4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 8
5. Nguồn Nhân Lực 10
III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 12
1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 12
2. Đề xuất tái cấu trúc 13
IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 18
1.Quản trị tài chính kế toán: 18
2. Quản trị nhân sự: 18
3. Hệ thống thông tin quản lý 18
4. Kiểm toán nội bộ: 19
5. Đấu thầu và lập dự toán: 19
6. Quản lý dự án 19
V. TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 20
1.Tái cấu trúc lực lượng lao động 20
2. Đào tạo 20
3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: 20
VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5
21
1. Chuẩn bị về năng lực quản trị 21
2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới 23
3. Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khích phù
hợp 23
4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin 24
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC
1. Tái cấu trúc là gì?
“Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn
quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một
nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách.
Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering”
(BPR) hoặc (2)“Restructuring”.

Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh
doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”.
Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp.
Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể
được định nghĩa theo một vài cách dưới đây:
Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng
ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống
và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc.
Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai
đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi
giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì
doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp
chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể
phát triển lên một nấc thang mới.
Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu
tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động…Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì
vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có
khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải
cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình
mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh
nghiệp.
2. Tại sao phải tái cấu trúc?
Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự
phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức
mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược
nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó
tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị
trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là

quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.
Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm
trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN)
đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được
1
những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này.
Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng
rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng
có tính chiến lược cho các DNVN.
Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh
doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của
chủ DN.
Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công
việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm
như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai?
Ai là người giám sát điều khiển?
Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì
cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu
trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:
 Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị
trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông
luôn thay đổi.
 Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc
trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều
khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!
 Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là
có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.
 Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng
nhất định nên phải thay đổi.
 Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát

nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có
của họ cũng là một cách thay đổi.
Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn
với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”.
Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh
nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng)
do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.
 Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được
hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh
doanh tương lai của một doanh nghiệp.
 Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu
biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai
trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận
rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát
triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm
sự phát triển của doanh nghiệp.
2
 Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà
nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.
 Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết
định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề
nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.
 Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.:
cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử
dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho
hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt
hơn.
Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất
được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:

− Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần
cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản
để lên sàn chứng khoán…
− Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc”
để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu
quả hơn, các báo cáo chính xác hơn…
3. Khi nào nên tái cấu trúc?
Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố
quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái
cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy
của quá trình suy thoái
3.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng
vốn sử dụng và hình thức huy động.
Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần
phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến
lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai
trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các
thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ
chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết.
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một
trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng
nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc
hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
3.2. Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài
chính.
Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể
coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó
3
không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy
mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập.

Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một
doanh nghiệp đang bị suy giảm.
Giảm Tăng
Thị phần Giá thành
Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu
Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ
Giá bán Công nợ
Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt
Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm
Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng
hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với
những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và
các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng
tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu
cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong
tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp
vụ là một trong những giải pháp cấp bách.
4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD
Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của
doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển…
để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu
trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
4
II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5
Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công ty
xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ
ngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng. Thực hiện kế hoặc đổi mới doanh
nghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công
ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định

1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng)
Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên của
Tổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi,
thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác. Hiện nay song Đà 5
đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La).
Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring
(Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung.
Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đến
nay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của
Tổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1. Chiến lược.
Sông Đà 5 chưa xây dựng; vì vậy chưa truyền thông được một chiến lược phát
triển hoàn chỉnh, Một chiến lược phát triển căn bản nhất phải xác định rõ:
• Hệ thồng các mục tiêu chiến lược (bao gồm các mục tiêu tài chính và phi tai
chính)
• Định vị thị trường, khách hàng và sản phẩm
• Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi.
Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Sông Đà 5 đã có ý tưởng về phát triển dài hạn của
công ty, , tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với bốn thông tin nêu trên
được ra đởi thông qua quá trình phân tích thông tin. Vì vậy các thành viên trong ban
tổng giám đốc và các cấp trưởng bộ phận chưa nêu bật được trọng tâm đầu tư và
hoạt động của Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới của từng loại dịch vụ đang thực hiện
và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại Dịch vụ
mà Sông Đà 5 cần đạt được.
- Mục tiêu của Sông Đà 5 tập trung và tạo doanh thu lợi nhuận. Tuy nhiên các
mục tiêu đó chưa gắn kết rõ rang và vì vậy không có sự khác biệt nào đáng kể so
với các đối thủ trong ngành.
- Để xem xét mở rộng thị trường, song đà 5 cần tăng cường hai khả năng chính:
• Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà là tổng thầu; tìm kiếm

các hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài.
• Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá
trị của sản phẩm đầu ra.
- Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược:
- Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết của Sông Đà 5 cùng hoạt động trong
ngành kinh doanh, cạnh tranh nội bộ trực tiếp với nhau, cạnh tranh với các đơn
5
vị trong cùng ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảm
bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau:
• Công ty Sông Đà 505 trước 2012 là một công ty liên kết, có quyền tự quyết,
tương đối độc lập về kinh doanh và thị trường, do đó ít chịu ảnh hưởng của
sông Đà 5. Hiện tại công ty vẫn đang mang lại lợi nhuận nhưng vẫn tiềm ẩn
rủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quả
kinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2)
đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủy
điện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó
có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngày
càng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngày
càng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khác
biệt so với sông đà 5. Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độ
tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 không
cao.
• Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đang
đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổ
phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông
đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh.
• Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớn
trước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theo
kịp yêu cầu phát triển của công ty.
2. Cơ cấu tổ chức.

Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp
dưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau:
2.1 Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên:
2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên
2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách
các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư.
2.4 Các phòng chức năng công ty gồm:
- Phòng Quản trị nhân sự
- Phòng Kinh tế - Kế hoạch
- Phòng kỹ thuật – chất lượng
- Phòng tài chính – Kế toán
- Phòng dự án
- Phòng ứng dụng công nghệ
- Phòng vật tư
2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm:
- Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại công
trình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La)
6
- Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại thủy điện
Sông Bung 4 (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điện
Nậm Nơn (Nghệ An)
- Xí nghiệp Sông Đà 5.06 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại công trình
thủy điện Lai Châu
2.6 Các công ty thành viên
- Công ty cổ phần Sông Đà 505; thực hiện nhiệm vụ xây lắp các thủy điện nhỏ
tại khu vực miền Trung, Tây Nguyên;
- Công ty Cổ phần đầu tư, xây dựng và phát triển năng lượng sông Đà 5; thực
hiện nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành thủy điện Sông Chảy 5 tại
tỉnh Hà Giang.

Sơ đổ tổ chức.
3. Tình hình tổ chức
Kết quả tài chính Sông Đà 5 thực hiện trong ba năm gần đây như sau:
7
Năm 2012, so với một số công ty trong ngành, Sông Đà 5 có kết quả kinh
doanh khả quan hơn và cơ cấu tài chính lành mạnh hơn VCG nhưng lại đứng sau
SDT, HBC, CTD. Đặc biệt, CTD có cơ cấu tài chính lành mạnh nhất vì tập trung
chủ yếu lĩnh vực xây dựng và không có nợ ngân hàng để đầu tư sang các lĩnh vực
khác. Chi tiết trong bảng dưới đây:
4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp
4.1 Quản trị tài chính kế toán
Mặc dù các chỉ tiêu tài chính tương đối lành mạnh và trong tầm kiểm soát
nhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5
chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ
chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ thể:
− Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số
liệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả
trong và ngoài công ty đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản
8
trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân
tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra
quyết định
− Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơn
giản. Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu
về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động.
− Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị
đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơn
giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm
phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng
hoặc đi xuống trong vài năm tới.

4.2 Quản trị nhân sự.
− Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại
các công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớn
Sông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyên
sâu.
− Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ được
nhân viên có năng lực tốt.
− Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cần
thực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng.
− Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo
chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp
+ Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển
nguồn nhân lục tại công ty.
+ Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản.
+ Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạo
được thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu vấn đề như nhau và
áp dụng ngay tại đơn vị.
− Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề:
+ Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp
dưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người được
đánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục.
+ Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ rang nên việc đánh giá còn nhiều
cảm tính, bản thân người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấn
đấu
− Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết quả công
việc.
4.3 Hệ thống thông tin quản lý
Quản lý tri thức chưa được Sông Đà 5 coi trọng đúng mức là một yếu tố
thành công và mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành. Quản lý tri

thức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản
lý tri thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sáng kiến. Việc chia sẻ
tri thức, kinh nghiệm đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa
9
có mối quản lý trí thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sang kiến.
Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phận
chức năng , việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thành
quy trình hoặc cập nhật quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có kế hoạch.
Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư, mua sắm, ứng dụng một số công cụ để nâng
cao năng lực quảng lý, năng suất lao động (như các phần mềm thiết kế, phần mềm
kế toán, quản trị nhân sự). Mặc dù vậy việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiến
lược điều này làm giảm hiệu quả việc đầu tư, bên cạnh đó Chưa áp dụng có một số
công cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án Oracle
Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). Tuy nhiên việc
này đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính cần là
tương đối lớn.
4.4 Quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro đã được thực hiện tại Sông Đà 5, tuy nhiên thực hiện còn rời
rạc, thiếu tính hệ thống, biểu hiện qua một số yếu tố như nhau:
− Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định lượng, giám
sát, báo cáo, tối ưu hóa và kiểm soát rủi ro
− Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chưa được xác định rõ rang và văn
bản hóa.
− Quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa được xác định và áp dụng.
− Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu vẫn chưa được xác định.
− Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin về quản lý rủi ro chưa được chú trọng
đúng mức
4.5 Đấu thầu và lập dự án.
Là một nhà thầu, Sông Đà 5 đã thành lập và vận hành phòng Dự án của công
ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà công ty tham gia. Tuy nhiên bộ phận

này thiếu quy trình đấu thầu và dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấu
thầu và lập dự án chuyên trách cho từng phân khúc , bên cạnh đó thiếu các quy định
được hệ thống hóa và các công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập
dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho
từng quy trình.
4.6 Quản lý dự án.
Hiện tại năng lực quản lý dự án của Sông Đà 5 chưa đạt các chuẩn mực quốc
tế trên nhiều khía cạnh như: các biểu mẫu rà soát nội bộ không được chuẩn hóa
thường chỉ xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độc
cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự
án hiệu quả.
5. Nguồn Nhân Lực.
− Từ giữa năm 2011, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại công trình thủy điện Sơn La
cũng là thời điểm Sông Đà 5 gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm và
sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, và một số tồn đọng
10
trong quản lý. Sông Đà 5 đã thực hiện giải quyết chế độ chính sách cho lực
lượng lao động dôi dư và phải tiếp tục tinh gọn bộ máy.
− Hiện tại, xây dựng thủy điện, chiếm 80% doanh thu, trong giai đoạn 2013-
2015, tỷ lệ doanh thu từ thủy điện giảm xuống còn 70% chủ yếu từ xây dựng
công trình từ đó thủy điện Lai Châu và Dông Đà 5 phải tự tìm kiếm nguồn
việc, đấu thầu các dự án khác do vậy yêu cầu nhiều kỹ năng về thị trường đối
với nguồn nhân lực.
− Ngành nghề kinh doanh chính hiện là xây dựng thủy điện,và tương lai gần
phải chuyển đổi cơ cấu ngành kinh doanh, xu hướng các năm tiếp theo tỷ
trọng doanh thu xây dựng thủy điện sẽ giảm xuống ; trong khi đó xây dựng
dân dụng, giao thông, hạ tầng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân ….sẽ tăng
lên, vì thế Sông Đà 5 phải phải xây dựng đội ngũ chuẩn bị cho ngành kinh
doanh mới, trong khi các ngành đó đã có sẵn nhiều đối thủ cạnh tranh trong
và ngoài nước.

− Việc tái cấu trúc Sông Đà 5 đồng thời yêu cầu về cơ cấu, đào tạo và hu hút
năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của doanh nghiệp.
11
III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY
SÔNG ĐÀ 5.
1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc:
1.1 Chiến lược:
Xác định chiến lược rõ ràng về danh mục kinh doanh và về ngành kinh
doanh trên cơ sở chiến lược của Tổng công ty, triển vọng thị trường và nguồn lực
hiện có
− Giảm thiểu sự đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung các đơn vị thành
viên để tăng quy mô, sự tập trung và tính cạnh tranh
− Xác định phương thức cạnh tranh
− Thoái vốn khỏi những lĩnh vực không hấp dẫn, đơn vị hoạt động hiệu quả
thấp
− Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính
1.2 Cơ cấu tổ chức:
Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng nhẳm thực hiện các chiến
lược mới của công ty:
− Hợp nhất các đơn vị kinh doanh trong cùng 1 lĩnh vực
− Tăng cường khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhất các chức năng hỗ trợ
bị trùng lặp tại các đơn vị sản xuất
− Tăng cường chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẽ các thông lệ tố nhất
− Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng.
− Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến
động của thị trường
− Đảm bảo mối quan hệ nhịp nhàng giữa công ty và các đơn vị sản xuất
− Thành lập các phòng chức năng dự trên sự thiếu hụt các năng lực hiện nay
1.3 Quy trình quản trị:
Phải được tiến hảnh đồng bộ, từng bước, không được nóng vội để:

− CBCNV có thời gian năm bắt được các quy trình mới
− Kịp thời điều chỉnh, cập nhật các quy trình
− Không ảnh hưởng đến tinh hình sản xuất kinh doanh hiện tại
1.4 Nguồn nhân lực:
Tái cấu trúc lực lượng lao động: tinh giản bộ máy và nhân sự, nâng cao năng
lực chuyên môn đối với cá nhóm nhân sự
Đào tạo: đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự
Quản lý hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả
hoạt động cụ thể và đủ mạnh
Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc.
12
2. Đề xuất tái cấu trúc
2.1Chiến lược
• Phân tích thị trường
Thị trường trong lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng (EPC) tại nước ta
đang tăng trường vững mạnh, tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều
đối thủ trong và ngoài nước tham gia thị trường.
Thị trường xây dựng dự báo sẽ tăng trưởng khoảng 7%/năm từ nay đến 2020,
trong đó xây dựng điện, hạ tầng giao thông và công nghiệp chế biến, chế tạo chiếm
hơn 50%
Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đang gia
tăng theo mức độ phức tạp về vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị
Đấu thầu rộng rãi và nhà thầu chính ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn, chỉ
định thầu sẽ giảm
• Đánh giá năng lực nội tại
Chưa có bộ phận tập trung, chuyên trách về phát triển kinh doanh, đấu thầu.
Chưa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro.
Thiếu các bộ tiêu chí (KPIs) được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả
công việc.
• Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Điểm mạnh:
Sông Đà 5 là đơn vị có uy tín trên thị trường xây dựng thủy điện, nhà máy và
hạ tầng dược khách hàng đánh giá là nhà thầu mạnh và tin cậy
Có bí quyết kinh doanh riêng để thực hiện dự án với chi phí thấp
Có năng lực tài chính
Nguồn nhân lực tốt với khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới rất
nhanh
Điểm yếu:
Chức năng hoạt động tiếp thị, đấu thầu chưa khai thác hiệu quả
Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa thật sự đáp ứngnhu cầu
Khả năng sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật trong lao động chưa cao
Tài chính còn có hệ số nợ trong tồng nguồn vốn cao
Cơ hội:
Nhu cầu cảu khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công
nghiệp, nhà máy và cơ sở hạ tầng tại VN
Công nghệ mới giúp Sông Đà 5 nâng cao năng lực cạnh tranh
13
Xu thế hội nhập mở ra những cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tư và đối
tác chiến lược.
Thách thức
Kinh tế thế giới và trong nước đang trong thời kỳ suy thoái.
Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của
nhiều công ty mạnh trong nước và quốc tế.
Phần việc xây dựng thủy điện lớn tại VN cơ bản đã hoàn thành
Các quy định pháp luật mới khó dự báo.
2.2 Dự báo tài chính.
• Cơ cấu tổ chức:
Để có thề triển khai được kế hoạch chiến lược kinh doanh mới một cách có
hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường hiện nay thì việc tái cấu trúc cơ cấu tổ
chức của công ty là một điều cần thiết và cần được thực hiện một cách đồng bộ,

toàn diện. Cụ thể cơ cấu tổ chức như sau:
• Hội đồng quản trị
Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Tổng giám đốc, các
Phó Tổng giám đốc, giám đốc/ trưởng phòng chức năng ) và đánh giá kế hoạch
nhân sự kế nhiệm.
Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp
cao
Phê duyêt Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý
cấp cao
Phê chuẩn chiến lược công ty, tài khoản, ngân sách các dự án và đầu tư có giá trị
cao
Giám sát tuân thủ pháp luật của công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty
con
Xem xét báo cáo tài chính và hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty
• Ban kiểm soát
Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu suất hoạt động của công ty
Giám sát và đánh giá quy trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán
Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình của các đơn vị sản xuất kinh
doanh, công ty con và các phòng chức năng
Giám sát tính chính xác của các báo cáo gửi HĐQT
Phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán và giảm thiểu rủi ro bằng các
hành động phù hợp
Đồng thời, BKS phải là những thành viên có nền tảng tốt nhất về kế toán tài
chính và quản trị, có nền tảng chuyên môn tốt cho việc diễn giải toàn diện về kết
14
quả và đưa ra kiến nghị, hiểu biết rộng về các ngành xây dựng, EPC, đầu tư kinh
doanh điện, bất động sản, có quan điểm độc lập và khách quan về các quy trình
kiểm toán …
• Tổng giám đốc
Xem xét và kiển soát tổ chức thực hiện chiến lược của công ty cấp II

Giám sát và định hướng triển khai chiến lược
Xem xét, thực hiện và giám sát hoạt động hàng ngày của các đơn vị sản xuất
kinh doanh, công ty con và các phòng chức năng của công ty
• Các bộ phận chức năng
a. Phòng quản lý nội bộ
Chức năng chính: hỗ trợ lãnh đạo công ty, phối hợp các phòng chức năng
khác trong công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ thực hiện dự án của các đơn vị sản
xuất kinh doanh, công ty thành viện, quản lý, vận hành trụ sở của công ty, cụ thể
bao gồm các chức năng sau nhưng không giới hạn trong lĩnh vực hoạt động chính
của phỏng:
Thực hiện công tác mua sắm của công ty
Kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng của các đơn vị sản xuất kinh
doanh, công ty thành viên trong các dự án
Vận hành hệ thống công nghệ thông tin, lưu trữ các thông tin quản lý
Thực hiện các hoạt động về văn phòng/hành chính
b. Phòng quản lý kỹ thuật
Chức năng chính: hỗ trợ lãnh đạo công ty, phồi hợp các phòng chức năng
khác trogn công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ việc thực hiện dự án của các đơn vị
sản xuất kinh doanh, công ty thảnh viên, quãn lý, vận hành trụ sở của công ty trong
lịnh vực hoạt động chính của phòng:
Quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng các dự án
Quản lý an toàn lao động, sức khỏe, môi trường trong dự an1va2 trong toàn
công ty
Thực hiện công tác nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, khoa học kỹ
thuật
c. Phòng tài chính kế toán
Chức năng chính: thực hiện các công tác về tài chín, kế toán trong công ty,
cụ thể bao gồm các chức năng sau nhưng không giới hạn trong lĩnh vực hoạt động
chính của phòng:
− Về nguồn vốn: cung cấp hướng dẫn về quản lý nguồn vốn, bao g62m rủi ro

giao dịch ngoại tệ, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, giám sát tình hình thanh
khoản của công ty
15
− Lập kế hoạch và phân tích tài chính: xác định chỉ tiêu doanh nghiệp và chỉ
tiêu tài chính kinh doanh, thống nhất với chiến lược, rá soát và kiểm tra kế
hoạch tài chính của các đơn vị, đánh giá hiệu quả tài chính thực tế của các
đơn vị, phát triển quy trình chia cổ tức các ngành kinh doanh để huy động
vốn cho các hoạt động của công ty
− Kế toán quản trị và kế toán tài chính: thiết lập tiêu chuẩn và quy trình chính
sách hạch toán tài chính cấp công ty và hỗ trợ triển khai, chuẩ bị báo cáo tài
chính hợp nhất cho công ty
− Nhóm giao dịch: xác định các mục tiêu mua bán và sát nhập hay thoái vốn,
tiến hảnh phân tích mức độ khả thị/giá trị, hỗ trợ đàm phán giao dịch
− Quan hệ với nhà đầu tư: quản lý mối quan hệ với các bên và hướng dẫn đơn
vị
d. Phòng quản lý nhân sự:
Chức năng chính: thực hiện các công tác về quản trị nhân sự trong toàn công
ty, cụ thể:
− Quản lý nhân sự cao cấp: phát triển chiến lược xây dựng đội ngũ quản lý cấp
cao trên toàn công ty bao gồm chiến lược tìm nguồn, quy hoạch nhân sự kế
nhiệm, đào tạo và phát triển
− Quản lý nhân sự: xây dựng các hướng dẫn quy trình và phương pháp cho
nghiệp vụ nhân sự khác nhau để có thể áp dụng trên toàn công ty, xây dựng
kế hoạch nhân sự, rà soát kế hoạch nhân sự của ngành kinh doanh
− Thực hiện các nghiệp vụ nhân sự thuộc công ty như quản lý lương, đánh giá
− Quan hệ lao động: Xây dựng các chương trình khuyến khích CBCNV trong
toàn công ty tham gia, tổ chức các hoạt động để kết nối CBCNV
e. Phòng kế hoạch chiến lược:
Chức năng chính: thực hiện các công tác về kế hoạch chiến lược trong toàn
công ty, cụ thể:

− Xây dựng và quản lý chiến lược: giúp lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược
doanh nghiệp tổng thể và chuyển đổi thành các chỉ tiêu tài chính và hoạt
động. hướng dẫn và rà soát chiến lu7l75c kinh doanh của các đơn vị kinh
doanh của các đơn vị đảm bảo tính thống nhất với chiến lược công ty. Hỗ trợ
bộ phận tài chính rà soát tính khả thi của đầu tư với các khoản đầu tư ngoài
kế hoạch.
− Lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch của công ty
− Quản lý thông lệ tốt nhất: hệ thống hóa thông lệ tốt nhất trong nội bộ, truyền
tải xuống các đơn vị/phòng ban chức năng để áp dụng các thông lệ tốt nhất.
− Quản lý đầu thu việc thực hiện các dự án
f. Phòng quản trị rủi ro:
Chức năng chính: thực hiện các công tác về quản trị rủi ro trong toàn công
ty, cụ thể:
− Xây dựng hướng dẫn quản trị rủi ro cho toàn công ty
− Cung cấp chuyên môn quản trị rủi ro cho bộ phận rủi ro của ngành
16
g. Phòng đấu thầu:
Chức năng chính: thực hiện các hoạt động đấu thầu, cụ thể:
− Tổ chức triển khai các hoạt động đấu thầu để tham gia các dự án
− Phối hợp các phòng chức năng, các đơn vị sản xuất kinh donh lập các biện
pháp kỹ thuật, dự toán đối với các dự án tham gia đấu thầu
− Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với chủ đầu tư, đối tác của
công ty
f. Các đơn vị kinh doanh theo ngành kinh doanh chính
Sông Đà 5 sẽ tái cấu trúc lại các đơn vị kinh doanh hiện nay hoặc thành lập
mới để thực hiện các dự án mà công ty tham gia:
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án điện (thủy điện + điện hạt
nhân)
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng giao thông
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng công nghiệp

− Một số đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án khác
17
IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI
CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:
1. Quản trị tài chính kế toán:
Hướng dẫn lập kế hoạch và dự toán ngân sách: áp dụng công nghệ thông tin
(hệ thống ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách, Tăng tần
suất của hoạt động lập kế hoạch và báo cáo lại cấp công ty nhằm kiểm soát tốt hơn
và ra quyết định kịp thời hơn. ấn định khung thời gian hợp lý cho hoạt động kế
hoạch và dự toán ngân sách để đảm bảo kế hoạch và ngân sách được phê duyệt
trước khi thực hiện
Sổ tay hợp nhất báo cáo tài chính: xây dựng các nguyên tắc và phương pháp
lập báo cáo tài chính hợp nhất một cách thống nhất, xây dựng các quy trình hợp
nhất để hướng dẫn các đơn vị các bước cơ bản của quy trình hợp nhất báo cáo tài
chính tái các cấp của công ty thành viên, xây dựng các biểu mẫu hợp nhất để thu
thập thông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất
Hướng dẫn sử dụng và quản lý nguồn vốn: Tăng cường quản lý tiền theo 03
bước (Dự báo, theo dõi & giám sát, báo cáo), xây dựng công tác quản lý vốn tập
trung để xử lý nguồn vốn một cách tối ưu, nâng cao công tác quản lý rủi ro tài chính
và quản lý mối quan hệ nhà đầu tư và cá bên liên quan.
Hướng dẫn quản lý vốn lưu động: Áp dụng công nghệ thông tin và việc hỗ
trợ quản lý vốn lưu động, tăng cường công tác dự báo tiền mặt và quản lý tiền mặt,
tính toán nhu cầu vốn tối thiểu một cách có hệ thống, tăng cường công tác quản lý
dự án để hoạch định tốt hơn các nguồn lực liên quan đến con người, nguồn vốn,
giảm bớt sự trì hoãn không cần thiết tại mỗi dự án và quản lý tốt hơn các rủi ro hoạt
động
2. Quản trị nhân sự:
Xây dựng và quản lý chiến lược nhân sự căn cứ theo chiến lược phát triển
của công ty nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng lao động đồng thời thúc đẩy
công ty đạt được mục tiêu

Xây dựng chiến lược tuyễn dụng, liên kết chiến lược tuyển dụng với các mục
tiêu dài hạn của công ty, kết nối tuyển dụng với giá trị công ty và tối ưu hóa phương
pháp tuyển dụng để duy trì sự linh hoạt của lực lượng lao động.
Xây dựng mô tả công việc nhằm giúp tăng hiệu quả làm việc cá nhân và tổ
chức
Xây dựng và thực hiện quy trình quản lý hiệu quả công việc trên cơ sở: mục
têu chiến lược công ty, năng lực và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hệ thống các
mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc.
Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo cho nhân viện được thiết kế và
phát triển sau khi phạn tích nhu cầu đào tạo.
3. Hệ thống thông tin quản lý
18
Xác định quy trình tự động
Nâng cao chất lượng quy trình hợp nấht
Quy trình quản lý hệ thống thông tin
4. Kiểm toán nội bộ:
Xây dựng và áp dụng hệ thống kiểm toán hiện đại nhằm:
− Quy trình kiểm toán nội bộ
− Sổ tay hướng dẫn kiểm toán nội bộ
− Cơ cấu trúc tổng thể của kiểm toán nội bộ
− Kế hoạch kiểm toán nội bộ
5. Đấu thầu và lập dự toán:
Thành lập các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân
khúc kinh doanh
Xây dựng các công cụ cần thiết để hỗ trợ quy trình: cơ cấu phân chia công
việc, đảm bảo nhất quán các hạng mục chi phí trong toản công ty, xây dựng chuẩn
mực để kiểm tra chéo giá đấu thầu cuối cùng
Xây dựng quy trình kiểm soát và cân bẳng: cơ chế quyết định tham
gia/không tham gia thầu rõ ràng, cơ chế lượng hóa rủi ro và dự phòng, củng cố quãn
lý kiến thức để tích lũy kiến thực mới

6. Quản lý dự án
Áp dụng các quy trình quản lý dự án hiện đại, hiệu quả theo đúng thông lệ
quốc tế nhằm đạt được hiệu quả trong lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát quy trình
thực hiện và bàn giao dự án đúng tiến độ:
Kiểm soát dự án tốt để tránh bồi thường hợp đồng
− Tăng cường lợi nhuận bằng cách chuẩn hóa các quy trình kinh doanh và kỹ
thuật xuyên suốt tất cả các dự án trong doanh nghiệp
− Quản lý dự án mọi lúc mọi nơi
− Hạn chế các phát sinh gây tốn kém
− Tối ưu hóa nhân công, thiết bị và vật tư sự dụng
− Điều chỉnh các công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho các dự án theo ngảnh
kinh doanh
19
V. TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY
SÔNG ĐÀ 5:
1. Tái cấu trúc lực lượng lao động.
Tinh giản bộ máy và nhân sự: giảm bớt sự trùng lặp về nhân sự tại các trung
gian các đơn vị
Tạo thị trường việc làm nội bộ nhằm thu hút các nhân lực có năng lực cao
cho các đơn vị/bộ phận chức năng.
Xây dựng quy trình thị trường việc làm nội bộ thông qua hoạt động xây dựng
hồ sơ nhân sự, hồ sơ việc làm, quy trình khớp hồ sơ, đánh giá hiệu quả công việc,
mô tả và yêu cầu năng lực vị trí xác định nhiễm vụ tạm thời và dài hạn.
2. Đào tạo.
Đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự, tạo mội trường làm
việc hiệu quả. Nâng cao năng lực chuyên môn đối với các nhóm nhân sự: cán bộ
quản lý, kỹ sư/chuyên gia, nhân viên/công nhân
Thực hiện 1 số chương trình về quản lý
Phát triển kỹ năng chuyên môn
3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc:

Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của thể và đủ
mạnh.
Trên cơ sở mục tiêu chung của công ty xác định mục tiêu của từng phòng
ban nhẳm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung đề ra
Năng lực và kỹ năng của nhân viên
Xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc
và đánh giá hiệu quả công việc.
20
VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC
TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5
Hình thành một bộ máy quản lý mới là cả một quá trình cải tổ sâu rộng đối
với bộ máy này, chính vì thế, Cty cần thiết phải có những nguồn lực hỗ trợ và
những điều kiện hoạt động của bộ máy cần thiết cho quá trình này. Cụ thể:
1. Chuẩn bị về năng lực quản trị
Cuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ chức.
Kiến thức là sức mạnh, và có nhiều người có nhiều thông tin hơn bất kỳ thời kỳ nào
trước đây trong lịch sử. Các hệ thống thứ bậc trở nên bằng phẳng hơn và được gắn
trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên hệ. Các nhân viên có tri thức đáp lại
những sáng kiến khác nhau và lời kêu gọi chính trị nhiều hơn là các nhân viên công
nghiệp. Một số cuộc thăm dò ý kiến đã chỉ ra rằng, con người ngày nay trở nên ít cung
kính hơn với quyền lực trong các tổ chức và các hoạt động chính trị của tổ chức đó.
Việc lãnh đạo ít được xem là một thuật ngữ của việc đưa ra mệnh lệnh hơn là việc chia
sẻ và khuyến khích sự tham gia toàn bộ một tổ chức, một Ctyhoặc mạng lưới. Quyền
lực mềm có thể chiếm ưu thế hơn cả quyền lực cứng. Quyền lực cứng và quyền lực
mềm có liên hệ với nhau bởi vì chúng là hai khía cạnh của khả năng giành được mục
tiêu của một người bằng việc tác động lên hành vi của những người khác.
Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực mềm trong quản trị Cty
là:
Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương lai. Theo lời của Frederick
Smith, CEO của Federal Express - một hãng chuyển phát nhanh nổi tiếng, “nhiệm

vụ đầu tiên khi lãnh đạo là truyền đạt tầm nhìn và các giá trị của một tổ chức”. Một
tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đông và phải có khả năng
giành được, nó phải trở thành một sự chẩn đoán hiệu quả với các tình huống mà một
nhóm phải đối mặt. Chất lượng của tầm nhìn thể hiện ở khía cạnh liệu nó có tạo ra
sự cân bằng giữa thực tế và mạo hiểm, và liệu nó có làm cân bằng mục tiêu và giá
trị với các khả năng. Mọi người có thể có một danh sách những điều mơ ước, nhưng
các tầm nhìn hiệu quả kết hợp cảm hứng và tính khả thi
Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến
cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác.
Nó xác định mức độ tính chắc chắn của sức hút của họ và sức hút của cá nhân thông
qua hoàn cảnh thay đổi. Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để có thể duy trì lâu
dài, nhưng việc quản lý thành công các ấn tượng cá nhân cũng đòi hỏi một số
nguyên tắc cảm xúc và các kỹ năng như của các diễn viên giỏi. Trong kinh doanh,
“quản lý kết quả tài chính bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý cuộc sống bên
trong để diễn ra chuỗi phản ứng về cảm xúc và hành vi phù hợp.
Truyền thông: Cuối cùng, một nhà lãnh đạo thu hút phải có khả năng truyền đạt
một cách hiệu quả bằng cả lời nói, biểu tượng và minh chứng cá nhân. Các kỹ năng
hùng biện tốt giúp tăng quyền lực mềm, nhưng nhiều nhà lãnh đạo hiệu quả không
phải là những diễn giả xuất sắc. Khả năng để truyền đạt một với một hoặc trong các
nhóm nhỏ có thể quan trọng hơn tài hùng biện. Các kỹ năng tổ chức - khả năng để
thu hút và quản lý các nhóm nhân viên nội bộ hiệu quả - có thể bù đắp cho khả năng
21
hùng biện, và khả năng hùng biện trước đám đông hiệu quả có thề bù đắp một phần
cho kỹ năng tổ chức.
Nhưng ít nhất, các nhóm nhân viên nội bộ cần bị thu hút và được truyền cảm
hứng. Các nhà lãnh đạo thiếu kỹ năng hùng biện cũng có thể truyền đạt một cách
hiệu quả bằng các ví dụ, biểu tượng hành động và tổ chức. Một bài tường thuật tốt
là một nguồn quyền lực mềm tốt. Thiết lập các minh chứng phù hợp là một loại
hình truyền thông quan trọng cho các nhà lãnh đạo.
Hai kỹ năng khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động và quyền

lực cứng, đó là:
Khả năng tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc và hệ thống khen
thưởng của tổ chức để hình thành và thực thi một chiến lược; ví dụ như việc thuê, sa
thải và đền bù. Đặc biệt quan trọng là việc quản lý hiệu quả dòng chảy thông tin có
liên quan tới đầu vào và đầu ra của các quyết định. Các nhà lãnh đạo phải quản lý
nhóm cố vấn của họ để đảm bảo một dòng chảy chính xác của thông tin và ảnh
hưởng.
Các kỹ năng chính trị: Các hoạt động chính trị có thể có nhiều dạng. Sự
hăm doạ, lôi kéo và thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, nhưng chính trị
cũng bao gồm sự truyền cảm hứng, sự môi giới dàn xếp có lợi, và phát triển các
mạng lưới tin cậy của quyền lực mềm. Các hoạt động chính trị có thể liên hệ với
thành công trong việc giành được các mục tiêu không chỉ cho một người và một
nhóm ít người - mà sẽ tạo dựng vốn chính trị cho việc thoả thuận với các nhóm lớn
hơn. Sự hiểu biết chính trị cũng bao gồm cả khả năng để sắp xếp các điểm yếu,
không an toàn, sở thích và sở ghét của những người khác để bạn có thể biến chúng
thành sự hướng dẫn.
Các nhà điều hành cũng là các chuyên gia trong việc đọc ra các chiều hướng
chính trị, sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc mở rộng hiểu biết về khái niệm.
Quan điểm rõ ràng nhất của sự đối lập giữa những kiểu lãnh đạo này là cách họ sẵn
sàng sử dụng các kỹ năng quyền lực cứng.
Tất nhiên một phong cách mà hiệu quả trong hoàn cảnh này có thể không
hiệu quả trong hoàn cảnh khác. Tuy nhiên, về cơ bản, những kỹ năng quản trị này là
đều cần thiết trong quản trị hiện đại, Ctytrên cơ sở đó để áp dụng linh hoạt cho phù
hợp với đặc điểm bộ máy tổ chức của mình.
Trên cơ sỏ những kỹ năng quản trị này, các nhà quản trị của Ctyphải thực
hiện định hướng và động viên tinh thần của tất cả nhân viên trong Ctycùng chung
tay vào quá trình thay đổi về hệ thống hoạt động của Tập đoàn. Đồng thời phải xác
định quyết tâm và lòng kiên định thực hiện quá trình cải tổ này, không thể chỉ dừng
lại ở hình thức mà cần thay đổi từ bản chất của bộ máy.
Ctycũng cần phải xác định rõ mục tiêu chiến lược của mình, xác định những mục

tiêu cần đạt được của các hoạt động tái cấu trúc này. Đồng thời phải hiểu thật rõ về
các lĩnh vực và quá trình kinh doanh hiện tại ở Tập đoàn, đánh giá xem những thay
đổi sắp tới ảnh hưởng tích cực, tiêu cực như thế nào đến hoạt động đó để có những
điều chỉnh phù hợp tránh “sốc” cho Tập đoàn, vì đây là một quá trình rất khó khăn,
đòi hỏi nhiều nỗ lực để thực hiện, do đó mọi hoạt động tái cấu trúc phải được lên kế
22