Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực đề tài phân tích chương 4 tuyển dụng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Phân tích Chương 4:
TUYỂN DỤNG
Thành phố Hồ Chí Minh
[Type the document title]
MỤC LỤC
Mục lục 2
I. Khái niệm tuyển dụng 3
II. Quy trình tuyển dụng 3
1. Chuẩn bị tuyển dụng 3
2. Thông báo tuyển dụng 5
3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 6
4. Phỏng vấn sơ bộ 7
5. Kiểm tra, trắc nghiệm 8
6. Phỏng vấn sâu 8
7. Xác minh, điều tra 8
8. Khám sức khỏe 8
9. Ra quyết định tuyển dụng 8
10.Bố trí công việc 9
III. Chính sách tyển dụng 9
IV. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực 11
V. Xu hướng tuyển dụng hiện nay 13
VI. Quảng cáo tuyển nhân viên 17
VII. Hồ sơ xin việc 18
1. Thiết lập mẫu 18
2. Cách sàng lọc hồ sơ xin việc 19
VIII. Trắc nghiệm trong tuyển dụng 21
1. Hình thức 22
2. Cách thức thiết kế 23

3. Tổ chức thực hiện 23
IX. Phỏng vấn trong tuyển dụng 24
1. Khái niệm 24
2. Mục đích của phỏng vấn 24
3. Trình tự thực hiện cuộc phỏng vấn 25
4. Những điều cần lưu ý khi thực hiện phỏng vấn 26
5. Các phương pháp phỏng vấn 28
6. Các dạng câu hỏi trong phỏng vấn 31
7. Các kỹ năng đối với người phỏng vấn 31
X. Đánh giá hiệu quả của hệ thống tuyển dụng 33
Page 2
[Type the document title]
XI.
TUYỂN DỤNG
I. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu
lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình tuyển
dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù
hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty.
II. Quy trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước:
• Chuẩn bị tuyển dụng
• Thông báo tuyển dụng
• Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
• Phỏng vấn sơ bộ
• Kiểm tra, trắc nghiệm
• Phỏng vấn lần hai
• Xác minh, điều tra
• Khám sức khỏe

• Ra quyết định tuyển dụng
• Bố trí công việc
1. Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị tuyển dụng cần thiết phải:
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng (thường áp dụng trong các doanh
nghiệp không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực)
Page 3
[Type the document title]
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Doanh nghiệp cần xác định số lượng nhân
viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với
ứng viên.
Tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ
chức; tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là
những tiêu chuẩn liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc.
Ví dụ: Tuyển Giao dịch viên ngân hàng
Tiêu chuẩn để dự tuyển:
- Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam;
- Tuổi đời không quá 40;
- Sức khoẻ tốt, không có dị tật, không mắc bệnh xã hội;
- Có phẩm chất đạo đức tốt, không có tiền án, tiền sự; không trong thời gian bị truy
cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, án treo, cải tạo không giam giữ,
quản chế, đang bị biện pháp giáo dục tại địa phương, đang chữa bệnh, cai
nghiện…
Tham dự kỳ thi tuyển. Để có thể trúng tuyển, cần đáp ứng yêu như sau:
- Tốt nghiệp đại học trở lên, hệ chính quy, tập trung dài hạn tại các trường Đại học
công lập phù hợp với từng vị trí cần tuyển dụng thuộc các trường sau.
 Học viện ngân hàng;

 Đại học kinh tế quốc dân: Khoa ngân hàng, Tài chính doanh nghiệp.
 Học viện tài chính: Khoa ngân hàng, Tài chính Doanh nghiệp, kế toán.
 Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội: khoa Tài chính ngân hàng.
 Đại học Thương Mại: Tài chính doanh nghiệp.
 Đại học Hà Nội: Khoa Tài chính Ngân hàng; khoa Kế toán.
 Các trường Đại học nước ngoài chuyên nghành Tài chính – Ngân hàng.
Page 4
[Type the document title]
Điều kiện tốt nghiệp: Tốt nghiệp Đại học Loại Khá trở lên.
- Ngoại ngữ: Tiếng Anh trình độ C hoặc tương đương trở lên.
- Tin học: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng.
Trúng tuyển: Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêu chuẩn cần thiết
nhưng chưa đủ để được tuyển chọn vào trong doanh nghiệp. Để được tuyển, ứng
viên phải đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn của doanh nghiệp, phòng ban. Tiêu
chuẩn của doanh nghiệp thường liên quan đến các phẩm chất giá trị của nhân
viên như tính linh hoạt, thông minh,v.v…Mỗi phòng ban cũng có thể có thêm
các tiêu chuẩn riêng đối với các nhân viên, đặc thù cho bộ phận của mình như
nhân viên phải cởi mở, chan hòa, than thiện, biết quan tâm giúp đỡ người
khác,v.v… Những tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm, không viết thành văn
bản và thường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách thức đánh giá ứng viên
trong phỏng vấn, tuyển chọn.
2.Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp cần xác định nguồn và hình thức tuyển dụng có thể áp dụng.
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
2.1 Tuyển dụng từ bên trong
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng
các phương pháp sau:
- Niêm yết công việc: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển
dụng, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người.

Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông
báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ và các yêu cầu về trình
độ cần tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện
được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách
cụ thể và nhanh.
Page 5
[Type the document title]
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin mà các tổ chức thường lập cho
từng cá nhân được lưu trữtrong phần mềm nhân sự của các tổ
chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua,
kinh nghiệm nghề nghiệp
2.2 Tuyển dụng từ bên ngoài
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
tổ chức
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,
trên các báo, tạp chí, internet
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức
áp dụng. Các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở
ra khả năng lựa chọn rộng hơn vớiquy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các
ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo
ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các
ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới

thiệu việc làm
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc chiêu mộ từ trường đại
học, cao đẳng, dạy nghề
- Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp
những giấy tờ sau:
- Sơ yếu lý lịch
- Đơn xin tuyển dụng
Page 6
[Type the document title]
- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật
Page 7
[Type the document title]
Sơ yếu lý lịch thường gồm các thông tin sau:
- Nguồn gốc
- Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
- Khả năng tri thức.
- Sức khỏe.
- Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng
- Người tham chiếu,…
Khi xem xét các sơ yếu lý lịch cần chú ý:
- Tìm những khoảng cách về trình tự thời gian trong lý lịch
- Xem phong cách của lý lịch óc tổ chức hay không.
- Nếu cần xác nhận các phẩm chất qua các tổ chức liên quan.
- Ước lượng khoảng thời gian trung bình cho mỗi lần chuyển đổi công việc
Đơn xin việc: đơn xin việc phải đảm bảo 4 nội dung sau:
- Giới thiệu sơ bộ ( ngắn gọn)

- Lý do làm chú ý đến thông báo tuyển dụng này
- Giải thích vì sao quan tâm đến chỗ làm này (động cơ xin việc)
- Chào xã giao lịch sự.
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng công
việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể
giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
4 Phỏng vấn sơ bộ
Page 8
[Type the document title]
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ hơn những ứng viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Page 9
[Type the document title]
5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử
dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp
dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên
về một số khả năng đặc biệt, như trí nhớ, khả năng suy luận
6. Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp,
v.v…
7. Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sang tỏ thêm những điều cho rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt liên hệ với lãnh đạo cũ của ứng viên, người
tham chiếu (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra
sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những

công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,v.v…công
tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của
ứng viên.
8. Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. nhận
một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực
hiện công việc và hiệu kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý
doanh nghiệp.
9. Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trong
nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các
thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh
nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm
Page 10
[Type the document title]
như thế nào. Theo Sherman và Bohlander, khả năng thực hiện công việc của ứng
viên được thể hiện trong sơ đồ sau. Theo tác giả, cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh
hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng
viên có thể làm việc tốt, nhưng thiếu yếu tố muốn làm việc tốt cũng sẽ thực hiện
công việc không tốt.
Dưới đây là một số các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn:
Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm:
- Kiến thức
- Kỹ năng
- Năng khiếu
Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm
- Kích thích
- Động viên

- Sở thích
10. Bố trí công việc
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt (hoặc thậm chí có thể thêm bớt một vài bước). Điều này phụ thuộc vào yêu
cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển
chọn.
III. Chính sách tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng quy định cách thức mà một nhà tuyển dụng tiến hành để
tuyển những vị trí còn trống trong tổ chức. Hầu hết các công ty đều có chính sách
tuyển dụng được soạn thảo dựa trên sự tuân thủ với luật lao động và những chính
sách chung của công ty. Những công ty lớn thường có chính sách tuyển dụng nằm
trong chính sách nhân sự mà trưởng các bộ phận nhân sự cũng như các nhân viên bộ
phận nhân sự phải tuân thủ trong quy trình tuyển dụng. Các công ty nhỏ thì thường
tiến hành quy trình tuyển dụng dựa trên trường hợp cụ thể.
Ở hầu hết các quốc gia, luật ra những quy định nhằm ngăn các công ty có những
chính sách tuyển dụng phân biệt đối với những bộ phận cụ thể trong xã hội. Thường
thì những luật lao động ngăn chặn sự phân biệt giữa các ứng viên theo các tiêu chí
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo hay khuyết tật, miễn là không ảnh hưởng đến
việc hoàn thành công việc. Luật lao động còn giúp bảo vệ quyền lợi của người lao
động về sức khỏe hay tinh thần.
Page 11
[Type the document title]
Các yếu tố căn bản được quy định trong chính sách tuyển dụng bao gồm:
- Nguồn tuyển dụng
- Mức độ chuyên môn hóa
- Tiêu chuẩn
- Định hướng công việc/công ty
- Thủ tục, quy trình tuyển dụng
- Các chính sách hỗ trợ
Có hai loại chính sách tuyển dụng: Chính sách tuyển dụng chủ động (proactive

recruitment policy) và chính sách tuyển dụng bị động (reactive recruitment policy).
- Chính sách tuyển dụng chủ động: là chính sách liên tục tìm kiếm những ứng viên
phù hợp cho các vị trí trong tổ chức, không quan trọng vị trí đó hiện còn trống hay
không. Các công ty chủ động tuyển dụng thường thuê dư thừa nhân viên và đặt họ
vào các chương trình huấn luyện để có thể đưa họ vào vị trí công việc bất kì lúc
nào vị trí đó trống. Tùy vào mức độ phức tạp của công việc mà có thể phải mất
hàng tuần đến hàng tháng để có thể thuê được nhân viên mới, việc tuyển dụng chủ
động giúp công ty tránh được hoạt động bị gián đoạn hay giảm sút do thiếu nhân
viên.
- Chính sách tuyển dụng bị động: là chính sách mà việc tuyển dụng chỉ được tiến
hành khi có vị trí trống. Chính sách này cho phép công ty tiết kiệm chi phí quảng
cáo tuyển nhân viên hay các chi phí tuyển dụng khác khi mà công ty đã có đủ nhân
viên. Những công ty có số lượng lớn những công nhân kĩ thuật thấp có xu hướng
lựa chọn chính sách tuyển dụng bị động, bởi vì số lượng ứng viên với trình độ kĩ
thuật thấp thường nhiều hơn rất nhiều so với những ứng viên cho vị trí đòi hỏi
trình độ kĩ thuật cao. Nhiều công ty có chính sách tuyển dụng bị động không thuê
chính thức các nhân viên nhân sự, thay vào đó họ sử dụng dịch vụ qua các công ty
săn đầu người, hay các trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm cung ứng lao
động khi có nhu cầu tuyển dụng.
Page 12
[Type the document title]
IV. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phản
ánh ba vấn đề cơ bản:
(a) cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu
hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp;
(b) cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
(c) cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
Trong thực tế có 4 loại mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực cơ bản
trong các doanh nghiệp:

 Mô hình “câu lạc bộ”: Mô hình Câu lạc bộ rất quan tâm đến việc đối xử công
bằng với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua
thâm niên công tác. Mô hình Câu lạc bộ chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ
trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công
bố trí công việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là sự cam kết của các
thành viên đối với doanh nghiệp. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được
đánh giá rất cao. Nhân viên thường coi doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục
vụ lợi ích của nhân dân, ví dụ như các tổ chức của chính quyền, các nhà bảo
tang, ngân hàng,v.v…Vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá
nhân và trách nhiệm đối với cộng đồng. Nhân viên cảm thấy dường như họ là
các thành viên của các phường hội. Các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao
hơn các hoạt động cá nhân. Các doanh nghiệp thuộc nhóm mô hình Câu lạc bộ
thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng
lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến
lược “duy trì” trong quy trình nguồn nhân lực . Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì
các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Mô hình “đội banh”: Mô hình Đội banh rất mở đối với thị trường bên ngoài ở
tất cả các cấp. Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành
tích cá nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng. Tính chất ổn định trong nghề
nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích tính sang tạo và thành tích cá nhân. Mỗi thành
viên đều tự cho là mình có thể nổi danh và hết sức cố gắng để có thể trở thành
một “ngôi sao” thực thụ. Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên đối với
doanh nghiệp thường thấp hơn sơ với mô hình Học viện và Câu lạc bộ. Mô hình
Page 13
[Type the document title]
này thường áp dụng trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí
công cộng, các đội banh,v.v…Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường
áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính
liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược “duy
trì” trong quản trị nguồn nhân lực . Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên

trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Mô hình “học viện”: Mô hình Học viện có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và
luôn chú trọng lên phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành
của các thành viên, khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân. Mô hình này
thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa đối
với thị trường bên ngoài. Mô hình hv được áp dụng trong các doanh nghiệp
IBM, Proster and Gamble, General Moto, v.v…Các doanh nghiệp thuộc mô hình
hv thường áp dụng chiến lược của “nhà phân tích” ttrong kinh doanh; chiến lược
“phát triển” trong quy trình nguồn nhân lực. Doanh nghiệp thường đứng vào vị
trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị trường mới và tính hiện
thực của các nhà bảo vệ ở thị trường ổn định. Họ không có những rủi ro của nhà
thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới. Hệ thống
thu hút và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phấn đấu để
có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành với doanh nghiệp.
 Mô hình “thành trì”:Mô hình Thành trì áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp
đang bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn
khủng hoảng. Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân.
Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị
trường. Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng không
giao nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân. Mục tiêu chính của tổ
chức này, là tồn tại, sống sót được mặc dù phải hy sinh quyền lợi của các thành
viên trong tổ chức. Nhân viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh
hào quang, danh tiếng của doanh nghiệp (ví dụ, doanh nghiệp là một nhà xuất
bản hoặc một khách sạn nổi tiếng,v.v…Cũng có thể nhân viên đã tham gia trong
doanh nghiệp khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt. Trong mô hình này, nhân
viên cảm thấy tình thế của họ như những người lính bị kẹt trong trận đấu. Các
doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng chiến lược của “nhà phản
ứng” trong kinh doanh và chiến lược “tinh giản” trong quản trị nguồn nhân lực .
Các doanh nghiệp này thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với các nguồn
lực chủ yếu hoặc không dự đoán được những thay đổi trên thị trường. Doanh

Page 14
[Type the document title]
nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các
chuyên gia mới.
V. Xu hướng tuyển dụng hiện nay
Dưới đây là một số xu hướng tuyển dụng hiện nay:
Thứ nhất, các công ty ra sức tinh giản biên chế, thu gọn đội ngũ lao động chính
thức.
Trong tình hình cạnh tranh ngày một gay gắt, việc cắt giảm lao động, tinh giản biên
chế ngày càng trở thành vấn đề cần thiết và cấp bách đối với sự sống còn của một tổ
chức. Vấn đề hiệu quả và hiệu suất trở thành yếu tố cạnh tranh tiên quyết. Chính vì
vậy, chính sách tuyển dụng của các công ty trở nên thắt chắt và đặt ra yêu cầu cao
hơn. Khủng hoảng kinh tế diễn ra ở cấp độ toàn cầu càng khiến các cấp quản lý trong
các tổ chức doanh nghiệp quan tâm hơn đến quản trị nguồn nhân lực và chính sách
tuyển dụng trong tổ chức mình.
Thứ hai, Việt Nam hiện nay dư thừa về nhân sự phổ thông và nhân sự cấp thấp.
Vậy nên, xu hướng các công ty tuyển nhân sự cấp thấp nhắm đến sinh viên mới ra
trường, ít kinh nghiệm, dễ định hướng và đào tạo, nhiệt tình với công việc.
Nhiều công ty có kế hoạch “săn lùng” nhân tài còn ngồi trên ghế nhà trường. Công ty
Unilever, từ năm 2000 đến nay, hằng năm đều tổ chức ngày hội Quản trị viên tập sự,
đã thu hút khoảng 2.000 sinh viên đến với mình. Procter & Gamble (P&G) có
chương trình Career Camp, huấn luyện nghề nghiệp và học bổng thực tập. Còn
PricewaterhouseCoopers lại tổ chức ngày hội giao lưu với sinh viên năm cuối. Công
ty KPMG liên kết tổ chức các cuộc thi tại các trường đại học và trao học bổng thực
tập và làm việc tại công ty đối với các nhân viên năm cuối. Tất cả đều nhắm vào việc
tuyển chọn ứng viên giỏi cho các vị trí nhân viên tư vấn luật, nhân sự, thuế
Sinh viên mới ra trường không những năng động, sáng tạo, dễ tiếp thu cái mới, mà
còn là người truyền “lửa” trong công ty. Các tân cử nhân như tờ giấy trắng, chưa bị
“tiêm nhiễm” bởi quan điểm kinh doanh và cách làm việc của bất cứ công ty nào nên
dễ truyền đạt cho họ kinh nghiệm, phương pháp làm việc, văn hoá kinh doanh của

riêng công ty.
Một vấn đề nữa khiến cho các công ty ưu ái hơn cho đội ngũ sinh viên mới ra trường,
đó là hầu hết những công ty, tổ chức không đánh giá cao quá trình giáo dục và rèn
luyện mà các trường đại học, cao đẳng của Việt Nam đưa lại. Họ cho rằng, sinh viên
thường chỉ được có lý thuyết mà thiếu thực hành, nên cần phải đào tạo lại khi gia
Page 15
[Type the document title]
nhập tổ chức. Họ phải tốn chi phí đào tạo, nên cách tốt nhất là đầu tư đào tạo vào lớp
sinh viên mới ra trường với yêu cầu mức lương thấp và dễ đào tạo.
Thứ ba, tuy dư thừa lao động phổ thông song nhu cầu nhân sự cao cấp ở Việt
Nam hiện nay vẫn rất cao, vậy nên các công ty vẫn rất cạnh tranh để thu hút
người tài.
Ông Mark Ellwood, Tổng Giám đốc điều hành khu vực châu Á, Công ty tuyển dụng
Robert Walters cho rằng: “Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đang tập trung vào
việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, họ nhận ra rằng cần phải tập trung phát triển
nhóm nhân sự quản lý cấp trung. Bên cạnh đó, do lạm phát lương và sự gia tăng chi
phí sản xuất tại các nước như Trung Quốc, Việt Nam có thể hưởng lợi khi nhận được
nhiều khoản đầu tư từ các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Những khoản lãi từ
những công ty đa quốc gia sẽ được tái đầu tư cho việc xây mới hạ tầng sản xuất từ đó
gia tăng các cơ hội việc làm trong nước.”
Đồng tình với quan điểm này, bà Trương Hồng Tâm, Giám đốc Công ty tuyển dụng
Harvey Nash nhận định: “Khi kinh tế có khó khăn, thị trường nhân sự nói chung bị
ảnh hưởng do các công ty cắt giảm nhân sự, cung nhân lực nhiều khi cao hơn cầu.
Điều này không hoàn toàn đúng với nhóm nhân lực quản lý trung cao cấp. Giai đoạn
này, các doanh nghiệp càng cần đến sự dẫn dắt của các nhà quản trị kinh nghiệm để
tăng năng lực cạnh tranh và vượt qua cơn bão khủng hoảng. Ngoài ra, làn sóng đầu
tư từ Nhật Bản sau khi rút khỏi thị trường Trung Quốc đã diễn ra từ năm ngoái và sẽ
càng mạnh mẽ hơn vào các năm tới sẽ khiến nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp
nóng hơn. Do vậy, chúng tôi đánh giá thị trường nhân sự cao cấp sẽ tiếp tục phát
triển và đây là lúc các doanh nghiệp rất cần quan tâm đến chất lượng của chất xám”.

Việt Nam mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và trên thực tế, các công ty
lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt
Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên dưới 10 năm nay. Và đương nhiên, nhân sự cấp
quản lý được tiếp cận với phong cách làm việc bài bản trong các công ty đa quốc gia
này cũng chỉ có chừng đó thâm niên làm việc. Và con số các ứng viên giỏi có kiến
thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều.
Một thực tế nữa là trong những năm gần đây, số lượng ngành nghề đầu tư tại Việt
Nam phát triển khá mạnh, kể cả các công ty tư nhân và nước ngoài. Như vậy, rõ ràng
là bài toán cung cầu sẽ càng ngày càng mất cân đối. Thêm vào đó, hệ thống giáo dục,
đào tạo tại Việt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Mặt bằng kiến thức
cũng như kỹ năng làm việc của ứng viên cho các vị trí cao cấp hiện nay vẫn chưa đáp
ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng, đặc biệt là ở khối công ty có vốn đầu tư nước
Page 16
[Type the document title]
ngoài. Như vậy khan hiếm nhân sự cấp quản lý cả về mặt số lượng và chất lượng là
điều dễ hiểu, đặc biệt đối với một quốc gia đang trên đường hội nhập như Việt Nam.
Theo một cuộc khảo sát đầu năm 2013, các ngành nghề tiếp tục có nhu cầu thu hút
nhiều nhân sự cấp cao trong thời gian tới là Hàng Tiêu Dùng Nhanh (Fast moving
consumer good) và Dược Phẩm. Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng cấp cao cũng sẽ tăng
với các ngành Giáo dục, Sản Xuất, Chăm Sóc Sức Khỏe và Du lịch, Dịch Vụ.
Một số ngành hiện dư thừa lao động cục bộ sẽ giảm nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao
cấp năm nay là Ngân Hàng, Bất Động Sản, Dịch Vụ Tài Chính, Xây Dựng và Công
Nghệ Thông Tin. Đây cũng chính là nhóm ngành có nhiều doanh nghiệp kinh doanh
khó khăn nhất thời gian qua.
Thứ tư, phương pháp tuyển dụng trực tuyến đang chiếm ưu thế và tỏ ra khá hiệu
quả trong cuộc chiến giành nhân tài hiện nay.
Tại Việt Nam, hình thức tuyển dụng trực tuyến đang được người lao động đánh giá
cao. Khá nhiều trang web tuyển dụng trực tuyến đang họat động hiệu quả như
vietnamworks.com, kiemviec.com, jobstreet,vn Các trang web này đã đáp ứng nhu
cầu tìm việc của đông đảo người lao động thời @ vì tính tiện dụng và hiệu quả của

nó
Thêm vào đó là các mạng xã hội như Facebook.com, linkedin.com, twitter.com ngày
càng thu hút nhiều người tham gia và trở thành một kênh tuyển dụng hiệu quả vì sự
tiện dụng, dễ tiếp cận, nhanh chóng và chi phí thấp. Cũng chính nhờ phương pháp
tuyển dụng trực tuyến mà quy trình tuyển dụng ở nhiều công ty được rút ngắn hơn
trước đây rất nhiều.
Thứ năm, xư hướng tuyển dụng thông qua các công ty săn đầu người, đặc biệt đối
với mảng nhân sự cao cấp.
Các công ty săn đầu người ngày càng trở nên chuyên nghiệp hơn. Họ luôn sẵn có
một nguồn ứng cử viên phong phú, đa dạng, biết cách sàng lọc sao cho phù hợp với
tiêu chí của từng doanh nghiệp khách hàng. Các công ty săn đầu người ngày nay
không chỉ thụ động chờ nhân sự tìm việc tự tìm đến mà còn chủ động kiếm nguồn
nhân sự từ mạng, từ các mối quan hệ, và sẵn sàng liên hệ đến nhân sự, kể cả những
người chưa có ý định tìm việc.
Tuyển dụng thông qua các công ty săn đầu người đưa lại những lợi ích to lớn đối với
cả người tuyển dụng lẫn người được tuyển dụng.
Page 17
[Type the document title]
Đối với nhân sự cao cấp, theo bà Trương Hồng Tâm, trong bài diễn giải trên truyền
hình qua chương trình Chia sẻ để thành công cũng cho biết: Một xu hướng hiện nay
đối với các nhân sự cấp cao tìm việc thông qua các công ty săn đầu người vì một số
lý do sau:
- Sự thuận tiện: nhân sự cấp cao thường là những người bận rộn, họ nhiều khi
không có đủ thời gian để trực tiếp tìm kiếm công việc trên mạng hay qua các
kênh khác. Thông qua công ty săn đầu người sẽ khiến cho việc tìm kiếm công
việc phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ trở nên dễ dàng thuận tiện hơn nhiều
bởi các công ty săn đầu người có đủ nguồn thông tin phong phú đa dạng, biết
cân nhắc sự phù hợp cho các ứng cử viên, cũng như chuyên nghiệp trong việc hỗ
trợ các ứng cử viên chuẩn bị hồ sơ, nộp hồ sơ, lên lịch phỏng vấn
- Nhân sự cấp cao là những người đã đạt được mức độ thành công nhất định, họ

muốn có được cảm giác được săn đón, được công ty nào đó mời về làm việc,
hơn là việc họ phải tự chạy vạy để xin việc. Việc thông qua các công ty săn đầu
người khiến cho họ có cảm giác được trân trọng hơn.
- Các công ty săn đầu người hiện nay không chỉ dừng ở mức hỗ trợ tìm kiếm công
việc, mà họ còn xây dựng được mối quan hệ mật thiết với nhân sự cao cấp, và
tham gia tư vấn, định hướng, vạch kế hoạch về nghề nghiệp cho các nhân sự này.
Đối với phía các nhà tuyển dụng, họ cũng muốn thông qua các công ty săn đầu người
bởi:
- Các công ty săn đầu người có nguồn nhân lực phong phú, có thể đáp ứng được
những nhu cầu tuyển dụng của nhà tuyển dụng. Nhân sự cấp cao thường khó tiếp
cận, và các đối tượng này thường rất ít tự tìm đến nhà tuyển dụng hay đăng tin
tuyển dụng công khai, vậy nên thông qua các công ty săn đầu người là một sự
cần thiết.
- Ngoài ra, các công ty săn đầu người là người nắm rõ thị trường lao động, họ có
thể đưa ra những tư vấn đối với các nhà tuyển dụng như mức lương phù hợp,
cạnh tranh trên thị trường, những chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài.
Thứ sáu, tuyển dụng ngày nay thường chú trọng đến các kỹ năng tuyển dụng hiện
đại và áp lực tuyển dụng có hiệu quả cao.
Dưới áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, công tác tuyển dụng
trở thành một hoạt độngcần thiết trong bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào, việc
tuyển dụng có hiệu quả cao cũng trở thành yêu cầu quan trọng. Để đáp ứng được nhu
Page 18
[Type the document title]
cầu tuyển dụng, các nhà tuyển dụng ngày nay thường chú trọng đến các kỹ năng
tuyển dụng hiện đại để vượt qua những vấn đề mà kỹ năng tuyển dụng truyền thống
gặp phải, đó là những kỹ năng như là dự đoán nhu cầu nhân lực, tuyển dụng dựa trên
kỹ năng thay vì kinh nghiệm như truyền thống, hay xây dựng nguồn nhân lực dựa
trên việc thiết lập những kĩ năng quan trọng.
VI. Quảng cáo tuyển nhân viên
Hiện nay có rất nhiều hình thức quảng cáo tuyển nhân viên: quảng cáo trên báo,

đài, TV, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, quảng cáo trực tuyến qua
website của công ty hay các website tuyển dụng, thông báo trực tiếp tại doanh
nghiệp
Quảng cáo tuyển nhân viên là một bước quan trọng cần thiết trong quy trình
tuyển dụng. Chất lượng, cách thiết kế của mẫu quảng cáo tuyển nhân viên có ảnh
hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quảng
cáo tuyển dụng bao gồm:
- Tựa đề và tóm lược cơ cấu tổ chức công ty: Quảng cáo cần phải có tựa đề tựa
đề dẫn dắt hấp dẫn đối với người đọc. Tóm lược cơ cấu tổ chức công ty là
cần thiết để người tìm việc có thể có được cái nhìn tổng quát về vị thế, quy
mô và hoạt động của công ty.
- Tính rõ ràng và sáng tạo: Quảng cáo tuyển dụng cần phải rõ ràng, mạch lạc
để người đọc dễ hiểu và cần phải sáng tạo để thu hút sự quan tâm của người
đọc, người xem.
- Xác định rõ đối tượng tuyển: Quảng cáo xác định rõ đối tượng tuyển sẽ giúp
người tìm việc cân nhắc việc nộp hồ sơ ứng tuyển và từ đó nhà tuyển dụng
tiết kiệm thời gian, công sức lẫn tiền bạc cho việc sàng lọc, tuyển chọn các
ứng cử viên.
- Đặc trưng của công việc và tiêu chuẩn công việc: việc quảng cáo tuyển dụng
nêu rõ những đặc trưng và tiêu chuẩn của vị trí cần tuyển dụng cũng giúp cho
nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng tiết kiệm thời gian và công sức
cho công tác tuyển dụng.
- Quyền lợi của vị trí tuyển dụng: đây là đặc điểm để thu hút những ứng cử
viên đến với nhà tuyển dụng, vậy nên việc quảng cáo tuyển dụng thể hiện rõ
ràng những điểm này sẽ khiến vị trí tuyển dụng trở nên hấp dẫn đối với các
ứng cử viên.
Page 19
[Type the document title]
- Tính trung thực: một quảng cáo tuyển dụng có chất lượng nên mang tính
trung thực cao thì mới có thể tìm được ứng cử viên thực sự phù hợp và có thể

gắn bó với công việc đó.
- Địa điểm làm việc: Địa điểm làm việc cũng là một nhân tố quan trọng trong
việc lựa chọn công việc ngày nay, vậy nên quảng cáo tuyển dụng cũng nên
nêu rõ điều này.
- Hình thức đẹp, hấp dẫn: đây cũng là một yếu tố tác động đến thị giác, tâm lý
của các ứng cử viên để họ cân nhắc nộp hồ sơ ứng tuyển.
- Nơi đăng ký quảng cáo phù hợp: quảng cáo được đăng ở kênh phù hợp sẽ
giúp tiếp cận được những ứng cử viên phù hợp nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Ví dụ như quảng cáo tuyển dụng các công nhân lao động phổ thông sẽ phù
hợp nếu được đăng ở các trung tâm dịch vụ lao động, các trung tâm giới thiệu
việc làm cơ sở. Tuy nhiên, quảng cáo tuyển dụng đối với nhân sự quản lý cấp
trung sẽ phù hợp nếu được đăng ở trên website chính thức của công ty hoặc
website tuyển dụng vì các nhân sự cấp trung có thể dễ dàng tiếp cận được
thông báo này.
VII. Hồ sơ xin việc
1. Thiết lập mẫu:
Mẫu hồ sơ xin việc ở Việt Nam thường bao gồm:
- Đơn xin việc.
- Bản sơ yếu lý lịch.
- Phiếu khám sức khỏe tổng quát.
- Các văn bằng chứng chỉ (nếu có).
- Giấy chứng nhận thành tích kỷ lục có liên quan đến công việc.
Quan trọng nhất là đơn xin việc. Trong đó, mẫu đơn của các ứng cử viên phải
chứa đựng các thông tin liên quan đến nhu cầu tuyển dụng. Mẫu đơn phải dễ
điền và áp dụng cho hầu hết các vị trí trong doanh nghiệp. Phù hợp quy định của
nhà nước và nguyên tắc bảo đảm thông tin đời tư, chỉ đề cập tới thông tin liên
quan việc làm trong doanh nghiệp. Các nội dung phải có:
Page 20
[Type the document title]
 Thông tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng

hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.
 Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài
hạn của bạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu
được tuyển dụng bạn phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.
 Tiểu sử về quá trình học vấn và đào tạo: Nêu rõ quá trình học tập của bạn
bao gồm các nghành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được,
năm kết thúc .
 Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên
hệ, chức vụ đã nắm giữ… (Nếu từ 2 công ty trở lên thì nêu công ty gần
nhất trước và các công ty cũ sau – nghĩa là ngược thời gian)
 Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Ví dụ như : khả năng đánh máy,
trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …
2. Cách sàng lọc hồ sơ xin việc
Nhà tuyển dụng cần hiểu mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên
không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc.Do số lượng ứng viên luôn
lớn hơn số lượng công việc tuyển dụng nên nhà tuyển dụng phải xác dịnh tỷ số
cần cho tuyển chọn ứng viên (1/3 hay 1/5) tùy thuộc vào cấp bậc và tầm quan
trọng của chức danh.
Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của
văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,văn phong và các khía cạnh liên quan
khác.
Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được
trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các
công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại.
Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc lưu ý những điểm không rõ ràng hay không
nhất quán.Những điểm cần xem xét là:
- Lịch sử làm việc không rõ ràng: nghĩa là không có thông tin tham khảo về
cơ quan và thời gian làm việc trước đây.
- Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có
nêu rõ ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc.

Page 21
[Type the document title]
- Các khoảng trống lớn trong công việc: Trong giai đoạn nào đó ứng viên
có thời gian không làm việc kéo dài cho thấy ứng viên có vấn đề. Vấn đề
đôi khi cũng đơn giản, họ nghỉ để sinh con hay chăm sóc mẹ già. Nhưng
cũng có thể họ đã gặp những rắc rối nào đó mà không muốn khai trong lý
lịch.
- Thay đổi nơi làm việc liên tục: Thay đổi nhiều nơi làm việc trong thời
gian ngắn (mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu “ nhảy cóc”), có thể đặt ra
nhiều câu hỏi cần tìm hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của ứng
viên.
- Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là
người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ
ràng. Việc thay đổi liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên
trẻ tuổi đang tìm kiếm việc và đối với nhân công bị mất việc trong một
ngành đang suy yếu.
- Bản lý lịch cẩu thả: Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy
hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng viên là người thiếu quan tâm đến chi
tiết do đó có thể sẽ làm việc không hiệu quả.
- Hồ sơ không có đơn xin việc đính kèm: Trong hồ sơ xin việc nhất khoát
phải có đơn xin việc đính kèm. Đơn xin việc trong đó ứng viên cần giới
thiệu ngắn gọn về mình, vị trí mà ứng viên muốn dự tuyển,động cơ và
nguyện vọng khi ứng tuyển và một số điểm nổi bật liên quan đến công
việc ứng tuyển. (Ở một số công ty người ta còn phân tích chữ viết, văn
phong của người dự tuyển thông qua đơn xin việc).
- Hình ảnh giống hệt: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với
mẫu quảng cáo của công tysẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên
lý tưởng cho công việc. Có thể ứng viên đang tìm cách đánh lừa nhà
tuyển dụng.
Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm

bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên
không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Page 22
[Type the document title]
Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:
 Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng,
không rõ về các thông tin).
 Hồ sơ còn nghi ngờ.
 Hồ sơ tạm chấp nhận.
Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời
để tham dự giai đoạn kế tiếp.
VIII. Trắc nghiệm trong tuyển dụng
Phương pháp trắc nghiệm ra đời cuối thế kỷ 19. Đây là kỹ năng tuyển chọn rất
hữu hiệu, có thể giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp
cho mọi người có cơ hội hiểu rõ hơn về năng lực của mình.
Thông thường, các trắc nghiệm được sử dụng khi các công ty cần chọn ra từ đám
đông một số ít người sẽ được mời đến để phỏng vấn trực tiếp. Chỉ sau một cuộc
kiểm tra, nhà tuyển dụng đã có trong tay bức chân dung khá rõ nét về trình độ, trí
tuệ của ứng viên, từ đó có thể đánh giá khả năng của anh ta.
Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi khi mà độ chính xác của nó chỉ dao
động trong khoảng 20% – 70% , vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử
dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoài việc cần phải có kiến thức chuyên
nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra,
còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin
cậy.
Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một
cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những
yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào
đó cho phù hợp. Chẳng hạn, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược
và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách

nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả
năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có
tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng
làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong
phục vụ khách hàng.
Page 23
[Type the document title]
1. Hình thức:
Các trắc nghiệm có thể chia thành những loại sau đây:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: bao hàm nhiều lĩnh vực kinh tế, địa lý, sử, giáo dục,
triết, toán, văn, khoa học, nghệ thuật. Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem
trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ
nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những
nhân viên thuộc cấp quản trị.
 Trắc nghiệm tâm lý: trắc nghiệm tâm lý để biết tâm sinh lý, bản chất con người. Có
thể trắc nghiệm cá nhân sau đó trắc nghiệm nhóm. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản
trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội – hướng ngoại,
rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói…
 Trắc nghiệm trí thông minh: là phương pháp trắc nghiệm cổ điển dùng để tìm hiểu óc
suy luận, hiểu biết nên chỉ có giá trị tương đối mà thôi. Dạng test này giúp đánh giá
mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn, khả năng hiểu biết và lý luận lôgic của
người xin việc.
 Trắc nghiệm cá tính: nguyên nhân thất bại của ứng cử viên khi làm việc bắt nguồn từ
cá tính thì nguy hiểm. Do đó dạng trắc nghiệm này giúp xác định những phẩm chất,
đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người. Thông thường các test này cung cấp một
số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả
năng thích nghi của anh ta…
 Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: nhiều trắc nghiệm viên thường
nhầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Năng khiếu thì có tính cách bẩm
sinh, trong khi khả năng chuyên môn được cấu tạo do sự tích lũy của kinh nghiệm.

 Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: mục đích là đo lường sức mạnh,
sự khéo léo phối hợp tay chân. Ngày nay các chuyên gia tăng cường việc kiểm tra loại
trắc nghiệm nhằm xác định ra những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt động
trong dây chuyền sản xuất. Loại trác nghiệm này không có sẵn nhưng chúng ta có thể
đo lường được khả năng này đối với các công việc sản xuất thường ngày cũng như
một số công việc hành chính hàng ngày như: trắc nghiệm sự khéo léo của ngón tay,
của tay, tốc độ ngón tay và cố tay, ngắm đúng vị trí.
Page 24
[Type the document title]
 Trắc nghiệm khả năng nhận thức: trắc nghiệm này cho biết nghề nghiệp mà một
người yêu thích nhất và khả năng người đó thỏa mãn với nghề. Loại trắc nghiệm này
so sánh sở thích của những người thành công đối với một công việc nào đó.
2. Cách thức thiết kế:
- Phân tích công việc, xác định yêu cầu, nội dung cần trắc nghiệm
- Xác định nội dung quan trọng của từng yêu cầu, nội dung trắc nghiệm
- Phân tích các yêu cầu, nội dung trắc nghiệm được thể hiện như thế nào
- Xây dựng phương án trả lời
- Đánh giá kết quả trắc nghiệm
- Áp dụng thử
- Điều chỉnh
3. Tổ chức thực hiện:
 Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích công việc, xác định rõ các yêu
cầu của công việc đối với ứng viên.
 Bước hai: Lựa chọn bài trắc nghiệm
Khi tiến hành lựa chọn bài trắc nghiệm, cần phải:
- Lựa chọn bài trắc nghiệm có yêu cầu và nội dung phù hợp nhất với
yêu cầu của công việc.
- Bổ sung nội dung cho các bài trắc nghiệm để có thể cho kết quả tổng
hợp về nhiều tiêu chí cần lựa chọn.
 Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm:

- Tổ chức thực hiện thử bài trắc nghiệm: trong thực tiễn có nhiều bài
trắc nghiệm chưa được triển khai trong thực tế nên cần phải thực hiện thử.
- Áp dụng bài trắc nghiệm đối với các ứng viên: tùy theo yêu cầu có thể
tổ chức trắc nghiệm cá nhân hoặc tập thể theo nhóm.
 Bước bốn: Đánh giá kết quả trắc nghiệm, rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
Page 25