Bài tập Nhóm PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

1 | P a g e
Bài tập Nhóm
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công việc là một hoạt động cơ bản trong công tác
quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên lại chưa được thực hiện tốt
trong nhiều tổ chức. Hãy nêu những thuận lợi và khó khăn
khi thực hiện hoạt động này và thông qua đó đánh giá thực tế
công tác này tại tổ chức
C17A – Nhóm 1
30/09/2012
Đề tài: Phân tích công việc là một hoạt động cơ bản trong công tác quản trị nguồn
nhân lực, tuy nhiên lại chưa được thực hiện tốt trong nhiều tổ chức. Hãy nêu những
thuận lợi và khó khăn khi thực hiện hoạt động này và thông qua đó đánh giá thực tế
công tác này tại tổ chức
Bài làm
LỜI MỞ ĐẦU
Con người là nhân tố quan trọng trong việc hình thành và xây dựng nên một tổ
chức. Tổ chức muốn đạt các mục tiêu đề ra thì phải gây dựng cho mình một đội ngũ
người lao động phù hợp về số lượng, chất lượng và phải tổ chức quản lý người lao
động một cách hợp lý, hiệu quả; công tác quản lý nhân sự phải được thực hiện sao
cho có thể khai thác, phát huy tối đa tiềm năng, lợi thế của nguồn nhân lực.
Trong quản lý nhân sự. Có một khái niêm vô cùng quan trọng đó là PHÂN
TÍCH CÔNG VIỆC.
Đối với các nước phát triển trên thế giới, quản lý nhân sự là hoạt động đã được
biết đến từ lâu và đóng vai trò quan trọng trong mỗi tổ chức, họ đã ý thức được tác
dụng to lớn của phân tích công việc và áp dụng phổ biến gần trăm năm qua. Tuy
nhiên đối với các nước đang phát triển, như Việt Nam hiện nay, phân tích công việc
là khái niệm khá mới mẻ và xa lạ. Phần lớn các tổ chức tại Việt Nam chưa thực hiện
hoặc thực hiện chưa đầy đủ công tác phân tích công việc. Nguyên nhân là hoạt động
quản lý nhân sự ở Việt Nam vẫn chưa được nhận thức và đánh giá đúng đắn, các tổ
chức chưa hiểu rõ bản chất của phân tích công việc, vai trò của phân tích công việc

đối với quản lý nhân sự, do đó chưa có sự đầu tư đúng mức cho công tác này.
Để tìm hiểu thêm về Phân tích công việc, chúng tôi xin được giới thiệu những
nội dung chính sau đây:
•Chương 1:Khái quát chung:
1. Khái niệm PTCV ……………………………………………….trang 3
2. Ý nghĩa của PTCV …………………………………………… trang 3
3. Tác dụng của PTCV…………………………………………… trang 4
4. Yêu cầu của PTCV …………………………………………… trang 4
•Chương 2: Nội dung cơ bản:
1. Quy trình PTCV…………………………………………………trang 5
2. Các Phương pháp thu thập thông tin PTCV ……………………trang 5
•Chương 3: Thuận lợi- Khó khăn trong thực tế tổ chức
1. Thuận lợi- Khó khăn……………………………………………trang 11
2. Thực tế PTCV…………………………… ……………………trang 11
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG
2 | P a g e
1/ Khái niệm:
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc,
phù hợp với bản chất của từng công việc cụ thể. Đây cũng là quá trình xác định sự
khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức
xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách
thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.

Ngoài ra, phân tích công việc còn là công cụ để làm tốt những công tác khác
của quản lý nhân sự như: thiết kế công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển
dụng lao động, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, an toàn lao động…
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
2/ Ý nghĩa:
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, cũng như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc
Không thực hiện phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính
xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho
công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và
do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức,
tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3/ Tác dụng của phân tích công việc
Đối với nhà quản lý
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng trưởng
cho nhân viên, là cơ sở để lên kế hoạch phát triển cán bộ và xây dựng các chương
trình đào tạo cần thiết .
3 | P a g e

- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc. Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các
mức tăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Dự báo số lượng, chất lượng nhân sự cần thiết, là cơ sở cho việc tuyển dụng,
lựa chọn người phù hợp với công việc, giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu
hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
- Phát hiện các yếu tố làm hạn chế kết quả công viêc
- Sản xuất và phân công công việc để tránh chồng chéo
- Giúp đánh giá được mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đối với quá
trình thực thi
Đối với người thực thi công việc
- Xác định rõ yêu cầu của công việc, hiểu rõ nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn
- Dựa trên bản yêu cầu chuyên môn của công việc, có thể tự xây dựng kế
hoạch làm việc và học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu của
công việc, xây dựng các mối quan hệ trong thực thi công việc được tốt hơn
4/ Yêu Cầu Của Phân Tích Công Việc
- Phải dựa trên cơ sở thông tin chính xác, đầy đủ
- Hướng đến công việc cần làm.
- Dựa trên cơ sở bản mô tả công việc, thực tế công việc
- Cụ thể
- Toàn diện
- Hệ thống
- Khách quan
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG CƠ BẢN
I/ Quy Trình Phân Tích Công Việc:
4 | P a g e
1/ Sơ đồ quy trình phân tích công việc:

2/ Các bước thực hiện quy tình phân tích công việc:
Bước 1:Xác định mục tiêu sử dụng thông tin phân tích.
Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc, từ
đó xác địnhcác hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất và
5 | P a g e
thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp. Mục đích của việc phân tích công
việc như:
- Tuyển dụng một vị trí mới
- Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng hướng phát triển nghề nghiệp
- Xác định mức lương thưởng phù hợp
- Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc………
Bước 2:Thu thập thông tin cơ bản.
Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục
đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng,
sơ đồ quy trình công việc và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Để lập một sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp phải:
- Liệt kê tất cả các vị trí trong doanh nghiệp theo chức vụ công việc.
- Nhóm các vị trí có cùng nhiệm vụ với nhau để tạo ra các nhóm công việc.
- Vẽ các đường nối giữa các nhóm để chỉ ra mỗi nhóm báo cáo với ai.
Từ sơ đồ tổ chức doanh nghiệp có thể:
- Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Xác định mối quan hệ của công việc mà ban phải phân tích với các
công việc kháctrong doanh nghiệp.
Bước 3:Lựa chọn các công việc tiêu biểu.
Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. Người
tiêu biểu được chọn là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu.
Bước 4:Thu thập thông tin phân tích công việc.

Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử
dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây:
- Quan sát
- Bấm giờ
- Chụp ảnh
- Phỏng vấn
- Bảng câu hỏi
Bước 5:Kiểm tra lại thông tin với các thành viên.
Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám
thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
II/ Các Phương Pháp Thu Thập Thông Tin Phân Tích Công Việc:
1/ Phương Pháp Quan Sát
6 | P a g e
Phương pháp quan sát bao gồm quan sát trực tiếp, phân tích phương pháp làm
việc, kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
* Phương pháp quan sát trực tiếp.
o Định nghĩa
Quan sát trực tiếp là phương pháp: Nhà nghiên cứu quan sát và ghi chép lại
các hành vi/ sự kiện/ hành động/ nhiệm vụ về một vấn đề gì đó đang diễn ra.
o Nội dung cần quan sát.
- Nhập, xuất vật tư, sản phẩm, thiết bị,
- Nhiệm vụ đã thực hiện
- Công tác môi trường.
- Công cụ và thiết bị đã sử dụng.

- Mối quan hệ với các nhân viên khác.
- Tốc độ các hoạt động đã thực hiện.
- Điều kiện làm việc.
- ….
o Một số phương pháp để quan sát trực tiếp: camera, trực quan, hình
ảnh, video, radio, máy đo tần suất, đồng hồ tính thời gian…
o Lưu ý khi sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp.
- Nhà quan sát phải chắc chắn rằng đã lựa chọn đúng mẫu có tính chất đại diện
cho mục đích cần quan sát.
- Việc quan sát phải tiến hành trên các cá nhân bình thường trong suốt các
điều kiện bình thường.
- Lưu ý không gây ra những phản ứng từ những người bị quan sát (Hội chứng
Hawthone). Sẽ làm kết quả thu được ko đúng thực tế.
o Tiến trình quan sát trực tiếp.
- Lên kế hoạch và biểu mẫu để sử dụng nếu có.
- Tuân theo kế hoạch.
- Báo cáo: Trong tiến trình, việc ghi chú nên được ghi lại theo từng hành động
quan sát.
* Phân tích phương pháp làm việc.
o Định nghĩa phân tích phương pháp làm việc.
Phân tích phương pháp làm việc được sử dụng để mô tả những công việc sản
xuất lặp đi lặp lại và thường xuyên, như ở nhà máy hoặc dây chuyền lắp ráp. Các
phương pháp này được sử dụng bởi các kỹ sư công nghiệp để xác định mức sản
xuất tiêu chuẩn, sử dụng để thiết lập mức lương.
o Các hình thức phân tích phương pháp làm việc.
Các phân tích phương pháp làm việc bao gồm nghiên cứu thời gian vận hành
và phân tích các vận hành vi mô.
Trong phương pháp phân tính vận hành vi mô, người kỹ sư công nghiệp sử
dụng một camera di động để lưu lại các hoạt động của công nhân. Các tư liệu này
được phân tính để tìm ra hướng phù hợp với nhiệm vụ, để thiết lập các tiêu chuẩn

liên quan đến các nhiệm vụ cần thực hiện.
o Tiến trình của Phân tích phương pháp làm việc.
- Mô tả nhiệm vụ.
- Chia nhỏ thành các hoạt động nhỏ
- Xác định các yêu cầu cho: Tần suất, thời gian, tình trạng, tải, trọng lượng,…
7 | P a g e
- Xác định các rủi ro.
- Xem lại các nhiệm vụ.
- Xác định chuỗi các hành động.
* Kỹ thuật vụ việc sâu sắc (CIT - Critical incident technique)
o Định nghĩa kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
Là phương pháp được sử dụng để quan sát chọn lọc các hành vi của người
thực hiện. Từ đó đánh giá hiệu quả hay không hiệu quả trong công việc, hành động.
Phương pháp này không dựa trên phân tích các công việc hàng ngày của nhân
viên, mà chỉ chọn lọc các sự việc có tính chất bất ngờ, nghiêm trọng, linh động, yêu
cầu đến khả năng xử lý của nhân viên.
Ví dụ: Nếu một nhân viên bán hàng thời trang nhận xét trước mặt khách hàng,
và khách hàng rời khỏi cửa hàng trong một thái độ hết sức giận dữ, hành động đó
của nhân viên bán hàng được đánh giá là không hiệu quả cho công ty.
o Lịch sử của Kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
Phương pháp này được phát triển bởi Flanagan trong suốt thế chiến thứ 2
(Giám đốc phòng tâm lý học Hàng không, Không lực lục quân Hoa Kỳ.
Ông ta miêu tả kỹ thuật vụ việc sâu sắc như một tập hợp các qui trình được sử
dụng để tập hợp các quan sát hành vi con người. Các quan sát này được sử dụng để
giải quyết các vấn đề thực tế và phát triển các nguyên tắc tâm lý.
o Ứng dụng của Kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
- Phát triển tổ chức.
- Những nhiệm vụ có quy mô lớn, phân tích hành động của nhiều ngành nghề.
- Chăm sóc sức khỏe.
- Nghiên cứu thị trường.

o Mục đích của Kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
- Xây dựng mô tả công việc, đặc tính kỹ thuật công việc tiêu chuẩn công việc.
- Thiết lập danh mục các hành động tốt và xấu được sử dụng cho việc đánh giá
hiệu suất làm việc.
o Nguồn thông tin cho Kỹ thuật vụ việc sâu sắc.
- Nhân viên.
- Liên hệ giữa các nhân viên.
- Giám sát.
- Quản lý.
- Khách hàng.
- Nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài.
- …
2/ Phương Pháp Phỏng Vấn.
Công cụ này được coi là rất hữu ích để phân tích công việc . Trong đó câu hỏi
được đưa ra cho cả đương nhiệm và giám sát viên theo hình thức cá nhân hoặc một
nhóm . Cuộc phỏng vấn bao gồm các cuộc phỏng vấn có cấu trúc , phi cấu trúc, các
câu hỏi mở.
o Định nghĩa.
Phương pháp phỏng vấn bao gồm các câu hỏi đặt ra cho cả đương nhiệm và
giám sát viên theo từng cá nhân hoặc thiết lập theo một nhóm.
o Phân loại phỏng vấn phân tích công việc.
8 | P a g e
Có 03 loại phỏng vấn được sử dụng để chọn lọc dữ liệu phân tích công việc.
- Phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên.
- Phỏng vấn với các nhóm nhân viên có cùng một công việc.
- Phỏng vấn người giám sát, đây là người có kiến thức tổng quan về công việc
được phân tích.
o Lưu ý trong phỏng vấn phân tích công việc.
Người phỏng vấn phải được đào tạo về kỹ thuật phỏng vấn cho phù hợp.
o Các hình thức phỏng vấn phân tích công việc.

- Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn phi cấu trúc, cuộc phỏng vấn có cấu trúc.
- Không có cấu trúc phỏng vấn là phương pháp không có câu hỏi chuẩn bị.
- Cấu trúc phỏng vấn thông thường gồm một chuỗi công việc của người giữ
các hoạt động trong hoạt động và hàng tồn kho hoặc câu hỏi có thể được sử dụng
3/Phương Pháp Bảng Câu Hỏi
Phương pháp bảng câu hỏi bao gồm 6 kỹ thuật sau:
* Câu hỏi phân tích chức vụ.
o Định nghĩa
Phương pháp bảng câu hỏi được phát triển bởi McCormick, Jeanneret , và
Mecham (1972) , là một công cụ được cấu trúc cho phân tích công việc để đo lường
đặc điểm công việc và gắn chúng với đặc điểm của con người.
Bao gồm 195 yếu tố công việc mô tả hành vi làm việc chung của con người.
o Nội dung: 195 mục của các yêu tố công việc bao gồm 6 loại.
- Hoạt động cá nhân (19 mục).
- Tình trạng làm việc và nội dung công việc (41 mục).
- Các hạng mục nhỏ khác (41 mục)
- Thông tin đầu vào (35 mục)
- Quá trình tâm lý (14 mục)
- Công tác đầu ra (49 mục)
o Ưu điểm.
- Cho phép dễ dàng định lượng.
- Các định dạng của phương pháp này bao gồm cả thu thập dữ liệu và phân
tích máy tính và có thể mang lại kết quả nhanh hơn nhiều so với các phương pháp
khác.
- Nó đã được chứng minh là cực kỳ đáng tin cậy, thường là kết quả nhân rộng
trên một sự quản lý thứ hai.
- Cách tiếp cận phân loại của phương pháp này làm cho việc so sánh các công
việc tương đối dễ dàng.
o Nhược điểm.
- Nhược điểm trong khai thác nguồn lực con người. Bởi vì ngôn ngữ của nó

không thể hiện cho các công việc đặc thù.
- Lưu ý vấn đề đặt câu hỏi, sử dụng ngôn ngữ.
* Phân tích công việc theo chức năng.
o Định nghĩa
Phân tích công việc theo chức năng là một phương pháp phân tích công việc
được phát triển bởi Cục Quản lý việc làm và đào tạo của Bộ Lao động Hoa Kỳ.
Có các đặc điểm sau:
9 | P a g e
- Xác định các tiêu chuẩn hiệu suất và yêu cầu đào tạo.
- Đánh giá phân tích công việc theo chức năng không chỉ trên các dữ liệu , con
người, sự vật , mà còn trên một thước đo khác về: hướng dẫn nhân viên, lý luận ,
toán học , ngôn ngữ.
o Lịch sử.
Phân tích công việc theo chức năng ( FJA ) được sử dụng bởi các công việc
dịch vụ việc làm Mỹ vào đầu những năm 1940 để phân loại việc làm cho DOT ( Từ
điển trong tựa đề nghề nghiệp ).
o Nội dung: bao gồm 7 đối tượng để đo lường
- Hướng dẫn công nhân.
- Lý luận , toán học , ngôn ngữ
- Đo lường thời gian dành cho: dữ liệu, con người, sự vật. Mỗi đối tượng có
nhiều tiêu chí đánh giá:
Dữ liệu Con người Sự vật
0- Tổng hợp
1-Điều phối
2-PHân tích
3- Định ra
4-Tính toán
5-Sao chép
6-So sánh
0- cố vấn

1-Thương lượng
2- Hướng dẫn
3- Giám sát
4- Điều khiển
5- Thuyết phục
6- Phát biểu
7- Phục vụ
8- Thực hiện hướng dẫn
9- Giúp đỡ
0- Điều chỉnh
1- Công việc chính xác
2- Hoạt động kiểm soát
3- Hoạt động điều khiển
4- Thao tác
5- Bảo quản
6- Tốc độ
7- Thủ công
* Ngoài ra còn một số phương pháp khác cũng thuộc Phương pháp bảng câu hỏi:
- Work Profiling System method – Phương pháp hệ thông hình thành công
việc (WPS model)
- Multipurpose Occupational Systems Analysis Inventory-Closed Ended
(MOSAIC model) – Phương pháp bảng tóm tắt khép kín cho phân tích hệ thống
nghề nghiệp đa năng
- Common Metric Questionnaire (CMQ model) – Phương pháp bảng câu hỏi
Metric chung
- Fleishman Job Analysis Survey (FJAS model) - Khảo sát Phân tích công
việc Fleishman.
Nguồn: />4/ Các Phương Pháp Khác.
Ngoài 3 phương pháp chủ yếu như trên, vẫn còn nhiều phương pháp thu thập
thông tin để phân tích công việc khác, được áp dụng trên thế giới.

10 | P a g e
CHƯƠNG 3: THUẬN LỢI KHÓ KHĂN TRONG THỰC TẾ TỔ CHỨC
1. Thuận Lợi- Khó Khăn Trong Phân Tích Công Việc
Ở Việt nam hiện nay vấn đề phân tích công việc trong các loại hình doanh
nghiệp đang được thực hiện rất mạnh mẽ. Hầu hết các doanh nghiệp đang triển khai
các hệ thống quản lý chất lượng nhằm vận hành doanh nghiệp có hiệu quả và hợp
lý. Vấn đề thực hiện phân tích công việc ở Việt Nam hiện nay chủ yếu trong 3 loại
hình doanh nghiệp chính: Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhan, doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nó đem lại hiệu quả khá tốt cho các doanh nghiệp
này.
Trong đó việc thực hiện phân tích công việc có những thuận lợi như:
- Tất cả các thông tin liên quan đến công việc cần thực hiện đều chính xác, rõ
ràng, đầy đủ được nắm bắt dễ dàng
- Có các biểu mẫu, tiêu chí rõ ràng đã được xây dựng trong các hệ thống quản
lý chất lượng, có bộ phận chuyên môn đảm trách việc nên thống nhất trong việc xây
dựng và ban hành.
- Nhân viên có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý nên hiểu rõ tầm quan
trọng của việc phân tích công việc
- Nhà quản trị có cơ sở qua việc tiêu chuẩn hóa công việc để làm kế hoạch và
phân chia thời biểu công tác
- Nhân viên xác định rõ ràng yêu cầu công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm,
quyền hạn, quyền lợi của bản thân nên ý thức chấp hành, tự xây dựng phân tích
công việc luôn được thực hiện.
- Luôn được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc và thực tế thực hiện công
việc
Bên cạnh đó, việc thực hiện phân tích công việc có những khó khăn như:
- Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự phân chia các phòng ban chưa được
cụ thể, rõ ràng nên việc xây dựng chưa được thống nhất tuy rất sát thực tế công
việc. Trong khi đó nếu các doanh nghệp lớn không áp dụng việc xây dựng phân tích
công việc tại từng bộ phận mà tập trung vào 1 phòng ban thì lại không sát với yêu

cầu công việc.
- Hầu hết các tổ chức, việc làm này vẫn chưa được đầu tư và triển khai đúng
mức. Giả sử khi cần tăng thêm năng suất lao động để xuất hàng đúng tiến độ thì
việc phân tích công việc này sẽ do người quản lý phòng sản xuất chịu trách nhiệm.
Và nếu không có quy định phải lập bản Phân tích công việc thì người quản lý sẽ ra
quyết định dựa trên ý kiến và kinh nghiệm chủ quan của mình chứ không có nghiên
cứu cụ thể nào. Dẫn đến việc quyết định dễ bị bỏ qua các yếu tố quan trọng, cuối
cùng, kết quả sẽ không như kế hoạch đã đề ra.
2. Thực tế Phân Tích Công Việc Tại Đơn Vị
Để thấy được những khó khăn trên, xin đưa ra vài ví dụ về Phân tích công việc
của công ty sản xuất ống thép xoắn Nhật Bản J-Spiral Steel Pipe. Trong J-Spiral
Steel Pipe, hầu hết những Phân tích công việc lớn đều do ông Kim, quản lý người
Hàn Quốc thực hiện.
Ống thép của công ty được sản xuất theo dây chuyền tự động từ khâu mở cuộn
thép đến cán thép cho thẳng ra sau đó cuộn lại thành ống thép xoắn. Để nối khớp
11 | P a g e
các đường xoắn này lại với nhau, công ty đã thiết kế hai máy hàn tự động. Việc sản
xuất ống thép rất thành công. Trong vòng ba năm qua, đơn hàng nào công ty cũng
giao đúng tiến độ.
Thời gian gần đây, xưởng tạo hình ống thường có những ống thép sản xuất ra
bị lỗi hàn tự động rất nhiều. Do đó, xưởng sửa chữa ống thép phải hoạt động hết
công suất mà vẫn không đạt được tiến độ đề ra để kịp giao hàng theo hợp đồng đã
ký kết với khách hàng. .
Và lần này lại là một đơn hàng sắp trễ tiến độ. Việc phân tích công việc để giải
trường hợp này đã được ông Kim thực hiện. Với lợi thế là người nước ngoài, lại
được công nhân nể trọng, ông Kim đã trực tiếp xuống xưởng sửa chữa giám sát
việc sửa ống trong khi xưởng tạo hình ống vẫn chạy ra những ống bị lỗi nhiều.
Việc giám sát đôn đốc của ông khiến cho công nhân làm việc siêng năng hơn rất
nhiều. Ông Kim còn cho tuyển thêm nhiều lao động khác để vào làm xưởng sửa
chữa. Khi thực hiện điều này mà thiếu đi sự phân tích kỹ càng, hệ thống điện trong

công ty bị quá tải và thường xuyên bị cắt điện tự động. Công nhân nhiều cùng làm
trong một xưởng chật hẹp gây ra nhiều bụi sắt, khói hàn và tiếng ồn. Tất cả làm cho
sức khỏe của công nhân sút giảm đi rất nhiều mà kế hoạch thì vẫn không thực hiện
được.
Thay vì có một bản Phân tích công việc mới, rút tỉa kinh nghiệm thì ông Kim
lại cho rằng kế hoạch bị lỡ là do trước đó công nhân xưởng sửa chữa làm việc
không chăm chỉ. Qua việc này, ông Kim không họp bàn với tổ trưởng các xưởng,
với các giám sát sản xuất. Thay vào đó, ông đã quyết định tăng lương rất ít cho các
công nhân xưởng sửa chữa.
Là một giám sát sản xuất, tôi (Lê Đại Dương) đã nhiều lần nói với ông Kim về
việc ống thép chạy ra lỗi rất nhiều và nguyên nhân là do công nhân xưởng tạo hình
ống làm việc không nghiêm túc, không chú tâm vào công việc. Những công nhân
này đã chơi game online trên điện thoại di động trong lúc làm việc. Nhưng ông Kim
vẫn cho rằng chuyện ống nhiều lỗi là do máy móc đã cũ kỹ. Sau đó ông cho thay hệ
thống máy mới với chi phí lên đến 2 triệu đô la Mỹ. Và kết quả vẫn không khả
quan, thậm chí còn tồi tệ hơn trước. Cho đến khi một giám sát sản xuất người Nhật
qua giám sát dây chuyền sản xuất và nhận ra vấn đề là do game online thì bây giờ
công nhân xưởng sửa chữa đã được nghỉ ngơi.
Qua ví dụ này, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của việc phân tích công
việc. Nếu ông Kim triệu tập một cuộc họp và có bản Phân tích công việc thì có lẽ
công ty không tốn đến một đồng cho việc sửa chữa ống thép chứ chưa nói đến số
tiền đã mua máy mới.
Một ví dụ nữa cho việc tác hại của thiếu Phân tích công việc trong công ty J-
Spiral Steel Pipe. Vào ngày 10 tháng 05 năm 2012, phòng kinh doanh ký liên tục 4
đơn hàng với số lượng ống lên đến 200 ống thép có độ dày thép là 14mm đến
19mm, đường kính 1200mm, dài 30m. Cả bốn đơn hàng này phải giao trước ngày
01/06/2012. Như vậy, còn 20 ngày nữa cho việc đặt hàng mua nguyên liệu là thép
cuộn, tạo hình ống, sửa chữa ống, sơn ống và giao hàng.
Việc mua thép cuộn mất khoảng 5 ngày để thép về đến nhà máy. Từ khâu tạo
hình ống đến khâu xuất hàng chỉ còn 15 ngày. Và tất nhiên, công ty không thể thực

hiện kịp tiến độ và khiến công ty mất khoảng 800 triệu tiền phạt hợp đồng.
12 | P a g e
Sau lần lỡ kế hoạch này, công ty đã họp bàn lại và rút ra kết luận rằng: Vì
phòng kinh doanh không phân tích tình hình thực tế, không biết khả năng vận hành
của nhà máy nên đã ký gấp các hợp đồng với đối tác. Phòng kinh doanh trước khi
ký hợp đồng với khách hàng cũng không hề hỏi phòng sản xuất về tình hình hoạt
động của nhà máy hay khả năng sản xuất có thực hiện được hợp đồng không. Sau
lần ấy, công ty J-Spiral Steel Pipe đã rút kinh nghiệm được rất nhiều về bài học
Phân tích công việc.
KẾT LUẬN
Phân tích công việc hẳn là một khâu rất quan trọng trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, tài lực và vật lực của tất cả các doanh nghiệp nhằm giúp công ty
hoạt động hiệu quả theo kế hoạch đặt ra.
Tuy vậy, công tác này vẫn chưa được chú ý đến trong các công ty, tổ chức.
Đặc biệt là các công ty vừa và nhỏ, các công ty mới thành lập và hoạt động không
chuyên nghiệp hoặc các cơ quan hành chính nhà nước. Chủ yếu việc phân tích công
việc được ủy thác vào người đứng đầu một bộ phận nào đó. Do vậy, công tác phân
tích công việc không có tính quy cũ, không được nghiên cứu thấu đáo và thực hiện
nghiêm túc.
Qua phần trình bày này, chúng tôi có thể rút ra kết luận là dù làm việc gì cũng
cần phân tích công việc đó cụ thể, chi tiết các công cụ hỗ trợ, kế hoạch thực hiện,
người thực hiện, phương pháp thực hiện và thời gian hoàn thành. Nếu không chúng
ta sẽ khó đạt được kế hoạch đã định. Đối với các công việc nhỏ, có thể không cần
phân tích công việc chi tiết. Nhưng đối với các công việc lớn, liên quan đến nhiều
người, cần dùng nhiều nguồn nhân lực thì nhất định cần phải có phân tích công
việc.

13 | P a g e