Giáo trình hướng dẫn tầm quan trọng của marketing trong thị trường phần 2 pptx

20

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản
phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu
của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán
buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số
của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành
vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến
bên bờ vực thẳm.
1.3. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI.
1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân
phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp kênh phân phối.
- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu
vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ
có những quyết định quản lý kênh riêng. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế
kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định
các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến
lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.
1.3.1.1. Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.

21

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và
ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số
của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng
loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:
Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động
phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về
một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các
nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà
buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối
do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của
địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân,
sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực
thị trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì
nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.
Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. Ở đây chúng ta đề cập đến
số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta
hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh:
Chi phí một đơn vị




Cd
d


Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối
của kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

22

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian
chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn.
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao
dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó
cho việc tạo lập kênh đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc
tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung
gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp
hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị
trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân
phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai.
Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh. Đó
là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi
mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng
tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận
chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.
Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị
trường là:
- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua ở đâu?
- Thị trường mua như thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng
hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần
phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm
bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.

23

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ
quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị
trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị,
đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem
thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận
rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân
phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt
với các cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường
mua sắm như thế nào?
- Mua với khối lượng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không…
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng
lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như
may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người
mua. Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được
uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định
mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng
cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân
phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử
dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các

24

thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các
công ty có khả năng như mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan
tâm của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ
giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên
nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.
1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.
Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing
chung của toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Như chúng ta đã biết, mục
tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ
thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn
trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng,
phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và
các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản
phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường
mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty
có hướng đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường,
phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên
trong hệ thống kênh phân phối. Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ
thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành
công của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống
Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.

25

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh
phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển
chọn các thành viên kênh.
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có
hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù
vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc
hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành
viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập
nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động
trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn
các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh
doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.
1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm
được thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty
trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của
kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những
thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ
hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp
ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc
nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

26

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên
có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất
đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ
khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành
viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
+ Chất lượng của lực lượng bán.
+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được
việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các
thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự
lãng phí về tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các
trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ
chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.3.3. Quản lý kênh phân phối.
1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh.

27

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ
thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu
của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các
thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao,
đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán
hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó
khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp
đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự
giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là
thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là
khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung
gian là vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua
hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của
mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.
Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công

ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên
cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những

28

hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.
Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các
thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối
lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên
trong kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng
nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản
lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng
trong lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của
các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác
định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có
hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng
thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán
của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó
đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được

thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

29

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu
trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

30

Chương II
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC

2.1. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC.
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương
mặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà
Bảo Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng
cho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.
Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạo
của bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và
một cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần
dần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ

chất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay,
thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắt
đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông
Nguyễn Xuân Quá. Đây là bước ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát
triển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy
khốc liệt.
2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo
Ngọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để
đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự
quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp

31

đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh
nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó
là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.
Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn:
giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển
thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó
thiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống
làm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết
chế quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo
trường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.
Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của
doanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước
vững chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một
xưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với
công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của
khách hàng.

Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,
quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xưởng sản xuất bánh:
- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.
- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.
Và hệ thống các cửa hàng:
- Số 98, 126 - Hai Bà Trưng.
- Số 28 - Nguyễn Trãi.
- Số 63 - Lò Sũ.
- Số 2 - Đại học Thương mại.
- Số 144 - Giảng Võ.
- Số 217 - Lê Duẩn.

32

- Số 423 - Bạch Mai.
- Số 274 - Đội Cấn.
- Số 2A - Cầu Giấy.
- Số 9B - Nguyên Hồng.
- Số 8 - Yên Phụ.
- Số 7 - Hoà Mã.
- Số 34 - Đồng Xuân.
Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và các
tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh…
Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã
hân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu
dùng bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát
triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
2.2. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH
CAO CẤP BẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI.
2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.

2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp.
Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương pháp quản
trị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:
- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang
tính lâu dài và không có tác động đột ngột.
- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ,
vững chắc.
- Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.
- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.
- Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp.

33

- Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực
tập thể đồng bộ và có hệ thống.
- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần
cải tiến.
- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại.
- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để
duy trì.
- Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính.
- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng để
có kết quả tốt hơn.
- Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quả tốt với
hệ thống kinh tế phát triển chậm.
2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sau
đây:

34

Sơ đồ 9:






















Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp
Giám đốc
Các cửa
hàng trưởng
Các cửa
hàng trưởng

Phó giám
đ
ố
c

Phó giám
đ
ố
c

Phòng

Kế toán
tài chính
Phòng

Nhân sự
Phòng

Marketing
Quản đốc Quản đốc Quản đốc
Đốc công Đốc công
Tổ trưởng Tổ trưởng

35

2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.
Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây:
(Sơ đồ 10).

Lãnh đạo doanh nghiệp
Giám đốc
Đặt mục tiêu
- Doanh số, lợi nhuận
chi phí.
- Các tỷ suất.
- Chất lượng .

- Khả năng thanh toán
(ti
ề
m l
ự
c tài
Chỉ huy các lĩnh vực.
- Lĩnh vực vật tư
- Lĩnh vực sản xuất.
- Lĩnh vực Marketing
- Lĩnh vực nhân sự
- Lĩnh vực tài chính-kế
toán
-Lĩnh vực tổ chức
thông tin.
-
L
ĩ
nh v
ự
c hành chính
Phân tích

- So sánh (sẽ và đã).
- Phân tích mạnh và
yếu.
- Phân tích Marketing
trong cơ hội và rủi
ro

Xây dựng kế hoạch
- Bản cân đối kế
hoạch
- Kế hoạch thanh toán
lãi lỗ
- Kế hoạch chi phí
(lo
ạ
i chi phí, m
ứ
c
Kiểm soát
- Bảng tổng kết
- Thực lãi, thực lỗ.
- Chi phí thực (loại
chi phí, mức chi
phí
…
)

Thực hiện
- Những người thực
hi
ệ
n.

Các mức độ
ảnh hưởng
D
ự

th
ả
o chi
ế
n l
ư
ợ
c

Qu
ả
n tr
ị
nhân vi
ên

Ki
ể
m tra

Bố trí các phương tiện
và kỹ thuật quản trị

36

Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp
2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp
2.2.2.1. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn
đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất. Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc,

khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà
lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)
- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.
- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.
- Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ.
- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.
b. Một vài chỉ số về vốn.
- Chỉ số:
Vốn lưu động 3000
Tổng vốn kinh doanh

=

20000
= 0,15

Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao. Doanh
nghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chỉ số:
Vốn cố định 17.000
Tổng vốn kinh doanh

=

20000
= 0,85

Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc,

nhà xưởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng…
- Chỉ số:
Vốn chủ sở hữu =

5000 = 0,25


37

Tổng vốn kinh doanh

20000
Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo
đảm tài chính của doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Vốn vay dài hạn ngân hàng 5000
Tổng vốn kinh doanh
=

20000
= 0,25

Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25%
tổng vốn kinh doanh. Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chính
vững chắc của công ty.
- Chỉ số:
Vốn cổ phần 10.000
Tổng vốn kinh doanh

=

20000
= 0,5
Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh
nghiệp là rất cao.
2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp.
a. Số lượng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh
nghiệp.
a1. Số lượng lao động trong doanh nghiệp.
Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan
trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan
trọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất
về chất và lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự
phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc. Doanh nghiệp coi quản trị
lao động trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp
tổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triển
người lao động. Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợp

38

lý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố
khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu
kinh doanh của Doanh nghiệp.
Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 200 lao
động trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao động
trong doanh nghiệp. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những lao
động khác như: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị…
nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có
tay nghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.

a2. Các loại lao động.
Lao động trong doanh nghiệp được phân chia cụ thể như sau:
- Lao động quản lý văn phòng.
+ Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc, quản lý chung.
+ Các phòng ban, các trưởng phòng ban:
 Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong
doanh nghiệp.
 Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển
dụng nhân sự.
 Phòng Marketing: phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trường.
 Phòng kỹ thuật: kiểm soát các hệ thống kỹ thuật máy móc, kỹ thuật về
sản phẩm, giám sát kỹ thuật trong sản xuất.
- Lao động khác:
+ Các quản đốc: quản lý sản xuất tại các xưởng sản xuất.
+ Các đốc công: quản lý sản xuất trong các phân xưởng.
+ Các tổ trưởng ca sản xuất: chịu trách nhiệm chính trong các ca sản xuất.
+ Các cửa hàng trưởng: phụ trách hoạt động của các cửa hàng.
+ Các tổ sản xuất: các lao động là công nhân.