lòng tin và các tiền tố của sự thỏa mãn của nhân viên tại các công ty ở việt nam

-

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ
THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
CÔNG TY Ở VIỆT NAM


Châu Tuấn Huy

TpHCM, 12/2008
Mã số luận văn

88

-

-
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP


LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ
THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
CÔNG TY Ở VIỆT NAM







GVHD : TS. LÊ NGUYỄN HẬU
SV : CHÂU TUẤN HUY
MSSV : 70400945
STT : 88




Tp. HCM, 12/ 2008


-


-
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Số : /BKĐT

KHOA: QLCN
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN:

Quản lý và Tiếp thị

HỌ VÀ TÊN: CHÂU TUẤN HUY MSSV:

70400945
NGÀNH : QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QLO4BK02

1. Đầu đề luận văn:
LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
CÔNG TY Ở VIỆT NAM

2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :
- Xác định ảnh hưởng của các tiền tố, trong đó có lòng tin đến sự thỏa mãn của nhân viên
trong doanh nghiệp.
- Khảo sát sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo đặc trưng cá nhân (tuổi,
thâm niên, trình độ học vấn, giới tính,…)
- Đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức.
- Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam

3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 15/09/2008
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 26/12/2008
5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:
1/ Tiến sĩ Lê Nguyễn Hậu 100%
2/
3/

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2008
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)


NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)



PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:


-i-
LỜI CẢM ƠN
Khoảng thời gian hơn 4 năm học tập tại trường đã cung cấp cho tôi nhiều kiến thức, kỹ
năng quý báu cho sự nghiệp và tương lai của tôi.

Luận văn này là kết quả của cả một quá trình học tập và lao động miệt mài. Cùng với
luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã cùng
hỗ trợ để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu.
Xin cảm ơn ba mẹ và em trai đã luôn ủng hộ và sát cánh cùng tôi trong suốt thời gian
qua.
Cảm ơn các thầy cô đã cung cấp các kiến thức bổ ích và thiết thực, đã luôn giúp đỡ tôi
học tập, tích lũy kiến thức.
Cảm ơn các bạn bè luôn chia sẻ và động viên tôi vượt qua các giai đoạn khó khăn.
Và đặc biệt xin cảm ơn tiến sĩ Lê Nguyễn Hậu đã giành thời gian và công sức quý báu
hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn.
Trân trọng cảm ơn!
Sinh viên
Châu Tuấn Huy

-ii-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài tập trung khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong các
công ty tại Việt Nam. Sau hai bước nghiên cứu định tính và định lượng, mô hình từ
tám tiền tố của sự thỏa mãn ban đầu, thông qua phân tích độ tin cậy (với Cronbach
Alpha) và phân tích nhân tố, đã trở thành 6 yếu tố mới, trong đó, có 5 yếu tố giữ
nguyên cấu trúc ban đầu, một yếu tố mới đươc tạo thành từ hai yếu tố lương và phúc
lợi (đặt tên là trả công), và yếu tố công việc thú vị bị biến mất. Cuối cùng, thông qua
phân tích hồi quy đa biến, nghiên cứu đã xác định được ba yếu tố có tác động mạnh
nhất lên mức độ hài lòng là đào tạo và phát triển, lòng tin đối với cấp trên và lòng tin
đối với đồng nghiệp.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định được sự hài lòng của nhân viên có ảnh
hưởng rất mạnh đến lòng trung thành. Hơn nữa, nghiên cứu còn tìm ra sự khác biệt
trong các yêu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các đối tượng khác .nhau: giữa nam
và nữ, giữa nhân viên trong các công ty quốc doanh và ngoài quốc doanh…
Nghiên cứu đã góp phần xác định các yếu tố có tác động đến sự hài lòng, qua đó làm

cơ sở cho các công ty xây dựng các chính sách nhằm tăng cường mức độ hài lòng của
nhân viên và gián tiếp làm tăng lòng trung thành của họ.
Nghiên cứu vẫn còn tồn tại một vài hạn chế như hạn chế về mẫu, hạn chế về các khía
cạnh của sự thỏa mãn… Bài nghiên cứu còn nêu lên kiến nghị cho hướng nghiên cứu
tiếp theo như là thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu, hay nghiên cứu với địa bàn rộng
hơn…

-iii-
MỤC LỤC
Đề mục:
Nhiệm vụ luận văn
Lời cảm ơn i
Tóm tắt luận văn ii
Mục lục iii
Danh sách bảng biểu vii
Nội dung
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1. Lý do hình thành đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3. Ý nghĩa đề tài 3
1.4. Phạm vi nghiên cứu 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc 4
2.2. Các lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc 5
2.2.1. Thuyết khác biệt (Discrepancy Theory) 5
2.2.2 Thuyết công bằng 9
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên 10
2.3.1. Lương bổng 11
2.3.2. Phúc lợi 12
2.3.3. Điều kiện làm việc 12

2.3.4. Đào tạo và thăng tiến 13
2.3.5. Mức độ được tôn trọng 13

-iv-
2.3.6. Sự hứng thú công việc 14
2.3.7. Lòng tin 15
2.4. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân – tổ chức và sự thỏa mãn của nhân viên 17
2.4.1. Đặc điểm cá nhân 17
2.4.2. Đặc điểm tổ chức 18
2. 5. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 19
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22
3.1. Giới thiệu 22
3.2. Thiết kế nghiên cứu 22
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ 22
3.2.2. Nghiên cứu chính thức 23
3.3.3. Mẫu 24
3.3.4. Thang đo 25
3.3. Khảo sát định tính 25
3.3.1. Mục đích và phương pháp thực hiện 25
3.3.2. Nội dung và kết quả thu được 26
3.4. Khảo sát định lượng 27
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30
4.1. Mô tả mẫu 30
4.2. Đánh giá và kiểm định thang đo 32
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy các thang đo 32
4.2.2. Đánh giá độ giá trị các thang đo 37


-v-
4.3. Ảnh hưởng của các tiền tố đến sự thỏa mãn chung 44

4.3.1. Tính Score cho từng yếu tố 44
4.3.2. Hồi quy đa biến 44
4.4. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn chung của nhân viên đến lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức 45
4.5. Kiểm nghiệm các giả thuyết 46
4.6. Ảnh hưởng của các biến kiểm soát 47
4.6.1. So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công
việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân 47
4.6.2. So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công
việc của nhân viên theo đặc điểm tổ chức 49
4.6.3. Thảo luận 49
4.7. Diễn dịch và thảo luận kết quả hồi quy 51
4.7.1. Các tiền tố thỏa mãn và thỏa mãn chung 51
4.7.2. Thỏa mãn chung và lòng trung thành 54
4.8. Các kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành . 54
4.8.1. Nâng cao “đào tạo thăng tiến” 54
4.8.2. Nâng cao “lòng tin cấp trên” 55
4.8.3. Nâng cao “lòng tin đồng nghiệp” 55
4.8.4. Nâng cao “Mức độ được tôn trọng” 56
4.8.5. Nâng cao “Mức trả công” 56


-vi-
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 57
5.1. Kết luận 57
5.2. Các hạn chế trong nghiên cứu 58
5.3. Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 58
PHỤ LỤC 59
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát 59
Phụ lục 2: Thống kê miêu tả các biến quan sát 61

Phụ lục 3: Quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO 66




-vii-
DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 7
Bảng 3.1 Qui trình nghiên cứu 24
Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa các biến quan sát 28
Bảng 4.1a: Kinh nghiệm làm việc cho công ty hiện tại: 30
Bảng 4.1b: Giới tính và loại hình sở hữu 31
Bảng 4.1c: Trình độ học vấn 31
Bảng 4.1d: Độ tuổi 32
Bảng 4.2: Hệ số Crocbach Alpha các tiền tố thỏa mãn 35
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach Alpha thành phần thỏa mãn chung 36
Bảng 4.4: Hệ số Crocbach Alpha thành phần lòng trung thành 37
Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố thang đo các tiền tố thỏa mãn 38
Bảng 4.6: Hệ số Crocbach Alpha thành phần nhân tố trả công 40
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố thang đo thỏa mãn chung 41
Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố thang đo lòng trung thành 42
Bảng 4.9: Kết quả hồi quy đa biến 44
Bảng 4.10: Kết quả hồi quy đơn biến 45
Bảng 4.11. Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết 46
Bảng 4.12. Mức độ ảnh hưởng của giới tính 47
Bảng 4.13. Mức độ ảnh hưởng của thâm niên 48
Bảng 4.14. Mức độ ảnh hưởng của trình độ học vấn 48
Bảng 4.15 Mức độ ảnh hưởng của hình thức sở hữu 49

Chương 1: Giới thiệu GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 1-
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Nhân viên là tài sản quý của doanh nghiệp. Sự trung thành đối với tổ chức và kết quả
làm việc của nhân viên đóng vai trò quyết định then chốt đối với sự phát triển và thành
công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay (Kim Dung et
al, 2005). Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc được định nghĩa như là một
phương pháp mô tả sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của họ như thế nào
(Wikipedia). Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng sự thỏa mãn của nhân viên
có tầm quan trọng đến với tổ chức như thế nào. Ngoài việc giúp cho nhân viên làm
việc hiệu quả hơn, tăng năng suất (Eskildsen & Dahlgaard, 2000), sự thỏa mãn của
nhân viên còn là yếu tố quyết định đến sự cam kết (commitment) và lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức (Mak & Sockel, 2001; Martensen & Gronholdt, 2001).
Đề tài về sự thỏa mãn nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức đã thu hút sự quan
tâm rộng rãi trong các nghiên cứu, nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực này cũng đã được
thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như Commitment @Work tại Mỹ, Anh, Úc,…
(Kim Dung et al, 2005).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố có tác động mạnh đến sự thỏa mãn của
nhân viên, có thể kể như lương bổng (Ergenç 1982; Sencer 1982; Köse 1985; Onaran
1979; Ýncir 1990), Điều kiện làm việc (Ergenç 1982; Sencer 1982; Onaran 1979),
Đào tạo và thăng tiến (Ergenç 1982; Ýncir 1990; Kim Dung et al, 2005), Mức độ được
tôn trọng (Sencer 1982; Onaran 1979; Ýncir 1990), Sự hứng thú công việc (Plate và
Stone, 1974; Kim Dung et al, 2005), Phúc lợi (Kim Dung et al 2005 ; Crossman và
Bassem, 2003). Ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác như xem xét mức độ cân bằng của
công việc và cuộc sống; sự đối xử công bằng, … (www.employee-satisfaction.com).
Bên cạnh những yếu tố “truyền thống” đã được nhiều học giả đề cập và chứng tỏ có

tác động mạnh đến sự thỏa mãn, yếu tố LÒNG TIN là yếu tố được xem xét gần đây
trong lĩnh vực nghiên cứu các tổ chức (Dirks & Ferrin, 2001; Mayer et al, 1995;
McAllister, 1995). Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lòng tin (như Dirks & Ferrin,
2001, 2002) đã chỉ ra được rằng lòng tin đã có tác động tích cực đến thái độ làm việc
Chương 1: Giới thiệu GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 2-
(workplace attitudes, như sự thỏa mãn nhân viên), hành vi làm việc (workplace
behaviors, như sự chia sẻ kiến thức) cũng như sự thể hiện qua kết quả làm việc
(perfomace outcomes, như sự thể hiện của cá nhân, sự thể hiện của nhóm). Nghiên
cứu của Matzler và Renzl, 2006 cũng đã chỉ ra được rằng LÒNG TIN (không chỉ đối
với lãnh đạo mà còn đối với đồng nghiệp) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của
nhân viên trong công việc. Do đó yếu tố LÒNG TIN sẽ được đưa vào nghiên cứu này.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam còn khá lúng túng chưa biết làm thế nào tạo sự thỏa
mãn cho nhân viên từ đó tạo nên lòng trung thành từ họ. Câu chuyện 16,000 công chức
Việt Nam bỏ việc trong vòng 5 năm là một dẫn chứng cho thấy sự yếu kém của hệ
thống quản lý của nước ta (theo vietnamforumcsr.ne, 2008). Hiện nay mức sống của
nhân viên nhìn chung đã nâng cao hơn trước nhiều nhưng liệu họ có thỏa mãn với các
chính sách, các chương trình hoạt động động viên, kích thích nhân viên của doanh
nghiệp không (Kim Dung et al, 2005)? Để có thể trả lời cho các vấn đề đó, cần thực
hiện khảo sát đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên, từ đó xem xét
mối quan hệ giữa sự thỏa mãn nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
Vì vậy, đề tài: “Lòng tin và các tiền tố của sự thỏa mãn của nhân viên tại các công
ty ở Việt Nam” được chọn để nghiên cứu.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Xác định ảnh hưởng của các tiền tố, trong đó có lòng tin đến sự thỏa mãn của nhân
viên trong doanh nghiệp.
- Khảo sát sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo đặc trưng cá nhân
(tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, giới tính,…)
- Đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức.

- Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam.
Chương 1: Giới thiệu GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 3-
1.3. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Kết quả nghiên cứu về sự thỏa mãn và lòng trung thành sẽ là cơ sở khoa học và khách
quan cho các nhà lãnh đạo nhằm hiểu rõ hơn về nhân viên và tìm ra các giải pháp cần
thiết để tập trung thực hiện, từ đó có thể nâng cao sự thỏa mãn của họ đối với công
việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Thời gian thực hiện: 3 tháng.
Đối tượng nghiên cứu: từ cấp nhân viên tới trưởng phòng, vì đây là lực lượng nhân
viên đông đảo, và tương đối dễ tiếp cận trong điều giới hạn về nguồn lực.
Khu vực lấy mẫu: do giới hạn về nguồn lực, nên khu vực lấy mẫu tập trung tại khu vực
phía Nam, chủ yếu là các công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như
Đồng Nai, Bình Dương…
Phương pháp lấy mẫu: theo phương pháp thuận tiện có sàng lọc. Các ràng buộc dự
kiến bao gồm: giới tính, hình thức sở hữu…

Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 4 -
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC
Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên là sự phản ứng của nhân viên đối với
vai trò của họ trong công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên cũng có thể được xem như
là sự kết hợp từ nhiều yếu tố cảm tính có liên quan đến cách cư xử trong công việc.
Nếu một nhân viên nhận thức được giá trị của họ trong công việc, nhân viên đó sẽ có
những thái độ tích cực đối với công việc và đạt được sự hài lòng trong công việc (Mc
Cormic và Tiffin, 1974).
Tương tự như vậy, Locke và Lathan (1990) đã đưa ra một định nghĩa toàn diện về sự

thỏa mãn của nhân viên – là trạng thái cảm xúc mang tính tích cực hoặc làm vừa lòng,
có được từ kết quả của đánh giá công việc của nhân viên. Khi nhân viên nhận thức
được công việc của họ sẽ tạo ra các kết quả quan trọng thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn,
như vậy mức độ thỏa mãn tùy thuộc vào mức độ tạo ra được các kết quả quan trọng
đó.
Robbins et al (2003) đã định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là khoảng cách khác
nhau giữa những gì mà nhân viên nhận được so với những gì mà họ tin là họ sẽ nhận
được. Như vậy, khoảng cách này càng lớn thì sự thỏa mãn của nhân viên càng thấp.
Đơn giản hơn, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc có thể được định nghĩa
như là một phương pháp mô tả sự hạnh phúc của một cá nhân đối với công việc của họ
như thế nào (Wikipedia). Một nhân viên càng hạnh phúc trong công việc thì nhân viên
đó càng đạt được sự thỏa mãn. Và nếu nhân viên càng thỏa mãn trong công việc, nhân
viên đó sẽ có một trạng thái tích cực và có mong muốn hoàn thành tốt công việc của
mình (Davis, 1988).
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng sự thỏa mãn của nhân viên có tầm quan
trọng đến với tổ chức như thế nào. Ngoài việc giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả
hơn, tăng năng suất (như Eskildsen & Dahlgaard, 2000), sự thỏa mãn của nhân viên
còn là yếu tố quyết định đến sự cam kết và lòng trung thành của tổ chức (như Mak &
Sockel, 2001; Martensen & Gronholdt, 2001). Việc cung cấp sự thỏa mãn cho nhân
Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 5 -
viên còn giúp làm tăng sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là tạo nên năng lực
cạnh tranh giúp công ty tăng doanh thu (Tutuncu, 2001). Ngoài ra, sự thỏa mãn của
nhân viên trong công việc còn tác động đến sự thỏa mãn trong cuộc sống, những ai
thỏa mãn trong công việc thường cảm thấy thỏa mãn trong cuộc sống của họ (Spector,
1997).
Ở đây cần phân biệt sự thỏa mãn của nhân viên và động viên nhân viên, động viên là
dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Như vậy động
viên là các hành động để khiến nhân viên cố gắng, còn sự thỏa mãn của nhân viên chỉ
mô tả sự hạnh phúc của họ trong công việc.

2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG VIỆC
2.2.1. Thuyết khác biệt (Discrepancy Theory)
Theo Aamodt (2004), thuyết khác biệt chỉ ra rằng sự thỏa mãn của nhân viên là sự
khác biệt giữa những gì mà nhân viên muốn, mong đợi so với những gì mà công việc
thực sự mang lại. Nhân viên sẽ có xu hướng không thỏa mãn nếu có sự khác biệt giữa
những gì họ muốn so với những gì công việc mang lại. Những lý thuyết mà đề cập đến
sự khác biệt bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG và thuyết hai nhân tố
của Herzberg (Aamodt, 2004; Robbins et al, 2003) (trích từ Heslop, 2005)
Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết Maslow (1954), được xem là lý thuyết nổi tiếng nhất, cho rằng nhân viên sẽ
được động viên và thỏa mãn với công việc chỉ khi các nhu cầu nào đó được thỏa mãn
(Aamodt, 2004). Thuyết Malsow còn được gọi là tháp nhu cầu Maslow, tháp gồm năm
tầng nhu cầu. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi
nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được
thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã
được đáp ứng đầy đủ. Sau đây là năm bậc nhu cầu từ thấp đến cao:
- Nhu cầu sinh lý (Vật Chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân
cuộc sống con người (như không khí, nước uống, thức ăn, đồ mặc, nhà ở, tình
Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 6 -
dục…). Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ
cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi
người. Những người thất nghiệp hay vô gia cư sẽ thỏa mãn bất kì công việc nào
miễn sao nó cung cấp cho họ những nhu cầu cơ bản (Aamodt, 2004)
- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa mất việc, mất tài sản… Sau khi đã thỏa được nhu cầu cơ bản, nh6an viên bắt
đầu để ý đến nhu cầu về an toàn. Điều này thể hiện là nhân viên vẫn sẽ còn thỏa
mãn nếu họ tin được rằng nơi họ đang làm việc là an toàn (Aamodt, 2004)
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã

hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu
thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để
phát triển.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn
được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực,
uy tín, địa vị và lòng tự tin. Theo Aamodt (2004), tổ chức có thể giúp nhân viên
đạt được nhu cầu này bằng cách thưởng, thăng chức hay tăng lương. Đây là mong
muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người
xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ
thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng
cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã
hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân
cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới.
Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được
một mục tiêu nào đó.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 7 -
Bảng 2.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Vật chất – Sinh lý
Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lương cơ bản
An toàn
Công việc an toàn, phúc lợi, công việc lâu dài
Xã hội
Đồng nghiệp, lãnh đạo,…
Được tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, …
Tự khẳng định
mình
Cơ hội đào tạo, thăng tiến,…
Nguồn: TS Trần Thị Kim Dung et al (2005)
Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (trích từ nqcenter.com, 2007)
- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một
cách chính xác
- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc
nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy
thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý
- Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được
đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn
- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như
Nhật, Hy Lạp
- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là
Mexico và Pakistan

Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 8 -
Thuyết ERG
Thuyết ERG là do Alderfer (1972) tạo ra, thuyết nầy dựa trên thuyết nhu cầu của
Maslow. Thuyết này chia nhu cầu ra làm ba loại, nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và
nhu cầu tăng trưởng. Nhu cầu tồn tại bao gồm cả nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn
của thuyết Maslow. Nhu cầu giao tiếp là mong ước thỏa mãn trong quan hệ với mọi
người, nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của thuyết
Maslow.Nhu cầu tăng trưởng thì tương tự nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Asdmolt (2004), điểm khác nhau lớn nhất của thuyết ERG và thuyết nhu cầu
Maslow chính là các cấp bậc nhu cầu không cố định, một người nào đó có thể bỏ qua
một cấp bậc nhu cầu. Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều

nhu cầu ảnh hưởng đến nhân viên. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên
tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều
kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các
nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
(nqcenter.com, 2007)
Thuyết hai nhân tố Herzberg
Kết qủa nghiên cứu của Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất định của
công việc có liên hệ mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu
tố khác nhau lại liên quan đến bất mãn trong công việc.
Các yếu tố làm thỏa mãn (hay còn gọi là các yếu tố tạo động lực) : Thành quả; Sự ghi
nhận; Trách nhiệm; Thăng tiến; Tăng trưởng; Đảm bảo.
Nhân tố tạo nên sự bất mãn (hay còn gọi là các yếu tố vệ sinh) : Chính sách công ty;
Giám sát; Điều kiện làm việc; Lương; Vị thế công việc; Đảm bảo việc làm.
Kết luận ông rút ra là “Sự thỏa mãn trong công việc (job satisfaction) và sự bất mãn
(job dissatifaction) trong công việc không phải là hai yếu tố đối lập”·
Đối lập của Thỏa mãn là Không thỏa mãn (Satisfaction vs No satisfaction).
Đối lập của Bất mãn là Không bất mãn (Dissatisfaction vs No dissatisfaction).
Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 9 -
Sửa chữa những nguyên nhân dẫn đến bất mãn sẽ không tạo ra được sự thỏa mãn.
Thêm yếu tố làm tăng sự thỏa mãn cũng sẽ không loại bỏ được bất mãn. Nếu bạn có
một môi trường làm việc đầy mâu thuẫn thù địch thì cho dù bạn có thăng chức cho một
ai đó cũng không làm người ta thỏa mãn đâu. Ngược lại cho dù bạn có tạo dựng được
một môi trường làm việc lành mạnh nhưng lại không mang đến cho các thành viên
trong nhóm những yếu tố làm thỏa mãn thì công việc họ đang làm chắc chắn sẽ không
làm bạn hài lòng.Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến thỏa mãn trong công việc “tách
rời và riêng biệt với những yếu tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc”. Vì vậy, nếu
bạn định loại bỏ các yếu tố gây bất mãn bạn có thể tạo ra được hòa khí nhưng không
hẳn đã nâng cao được hiệu quả công việc (not enhance performance).
Các tính chất đặc điểm gắn với bất mãn trong công việc được gọi là yếu tố vệ sinh

(hygience factors). Khi những yếu tố này được đáp ứng đầy đủ người lao động sẽ
không bất mãn hoặc cũng không thỏa mãn. Nếu bạn muốn tạo động cơ cho nhóm của
mình thì bạn phải tập trung vào các yếu tố làm thỏa mãn chẳng hạn như thành quả, sự
ghi nhận và trách nhiệm.
Mặc dù được chấp nhận rộng rãi, thuyết của Herzberg có những người phản đối. Một
số người cho rằng phương pháp nghiên của của nó không thể hiện được ý niệm rằng
khi mọi thứ đang tốt con người thường có xu thế nhìn vào những điều mà họ đang
thích thú trong công việc của mình. Khi mọi thứ trở nên tồi tệ họ lại có xu hướng đổ
lỗi cho những yếu tố bên ngoài. Một luận điểm phê phán thường thấy đó là lý thuyết
giả định sự tương quan mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn trong công việc với năng suất lao
động. Phương pháp của Herzberg đã không đề cập mối quan hệ này, vì vậy giả định
này cần phải chính xác đối với kết quả nghiên cứu để có giá trị thực tiễn. (trích từ
topmba.vn)
2.2.2 Thuyết công bằng
Thuyết công bằng do Adams (1962) sáng lập, thuyết này cho rằng sự thỏa mãn của
nhân viên là một hàm số bao gồm đầu vào là những gì nhân viên bỏ vào công việc so
với đầu ra là những gì họ đạt được (Cooper & Locke, 2000; Robbin, 2005). Từ đó, khi
nhân viên nhận được những gì có liên quan đến những gì họ đầu tư ban đầu, họ càng
thỏa mãn hơn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 10 -
Đầu vào là những yếu tố mà nhân viên đầu tư vào công việc lúc ban đầu, đầu vào có
thể được kể như: thời gian, sự cố gắng, khả năng,…Đầu ra là những yếu tố mà nhân
viên nhận được từ công việc của họ, đầu ra có thể gồm: lương bổng, phúc lợi, sự thừa
nhận, kinh nghiệm,…
Tỉ số đầu vào/ đầu ra, theo Aamodt (2004), nhân viên thường tự động tính toán tỉ số
đầu vào/ đầu ra bằng cách chia những giá trị đầu ra cho những giá trị đầu vào. Nhân
viên làm tăng đầu ra của họ, ví dụ bằng cách yêu cầu được tăng lương. Hoặc học ũng
có thể giảm đầu vào bằng cách không làm việc siêng năng như họ thường làm
(Aamodt, 2004).

Thêm nữa, sau khi có được tỉ số đầu vào/ đầu ra, nhân viên thường có xu hướng so
sánh tỉ số này với những nhân viên khác. Nếu họ nhận thấy tỉ số này là bằng nhau,
điều này có nghĩa là công ty đối xử công bằng với mọi nhân viên, họ sẽ có cảm giác
thỏa mãn. Và ngược lại, nếu họ nhận thấy không có sự công bằng, họ sẽ không thỏa
mãn. (Heslop, 2005)
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN NHÂN VIÊN
Theo Spector (1997), có hai phương pháp tiếp cận khi nghiên cứu về sự thỏa mãn nhân
viên. Phương pháp đầu tiên là phương pháp tiếp cận theo hướng tổng quát. Phương
pháp còn lại là phương pháp tiếp cận theo hướng nhân tố.
Thỏa mãn tổng quát thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công
việc. Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong nhiều nghiên cứu của Levy và
Williams (1998), Cook và Wall (1980), Ellickson (2002),… Phương pháp còn lại xem
sự thỏa mãn của nhân viên là các thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh (nhân tố) khác nhau trong công việc (Smith và Hulin, 1969). Phương pháp
nhân tố được sử dụng trong các nghiên cứu của Stanton và Crossley (2000),
Schwepker (2001),… Sử dụng phương pháp nhân tố sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ
hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào
được nhân viên đánh giá cao nhất hay kém nhất (DeConinck và Stilwell, 2004) (Trích
dẫn từ Kim Dung et al, 2005). Bài nghiên cứu này sử dụng phương pháp thứ hai -
phương pháp nhân tố.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết GVHD: TS Lê Nguyễn Hậu
SV: Châu Tuấn Huy - 11 -
Rất nhiều kết quả nghiên cứu chứng tỏ được rằng có nhiều nhân tố tác động đến sự
thỏa mãn của nhân viên, và các nhân tố dưới đây đã được chứng tỏ là có tác động
mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên:
- Lương bổng (Ergenç 1982; Sencer 1982; Köse 1985; Onaran 1979; Ýncir 1990)
- Điều kiện làm việc (Ergenç 1982; Sencer 1982; Onaran 1979)
- Đào tạo và thăng tiến (Ergenç 1982; Ýncir 1990; Kim Dung et al, 2005)
- Mức độ được tôn trọng (Sencer 1982; Onaran 1979; Ýncir 1990)
- Sự hứng thú công việc (Plate and Stone, 1974; Kim Dung et al, 2005)

- Phúc lợi (Kim Dung et al,2005 ; Crossman và Bassem, 2003)
Cũng qua kết quả định tính, các nhân tố trên lại được xác nhận một lần nữa là các yếu
tố kể trên có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên (khảo sát định tính 9 đáp viên
là nhân viên đang làm việc).
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lòng tin (như Dirks & Ferrin, 2001, 2002) đã chỉ ra
được rằng lòng tin đã có tác động tích cực đến thái độ làm việc (workplace attitudes,
như sự thỏa mãn nhân viên), hành vi làm việc (workplace behaviors, như sự chia sẻ
kiến thức) cũng như sự thể hiện qua kết quả làm việc (perfomance outcomes, như sự
thể hiện của cá nhân, sự thể hiện của nhóm). Nghiên cứu của Matzler và Renzl, 2006
cũng đã chỉ ra được rằng LÒNG TIN (không chỉ đối với lãnh đạo mà còn đối với đồng
nghiệp) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Do đó,
bên cạnh sáu nhân tố vừa kể trên là những nhân tố “truyền thống”, bài nghiên cứu này
nghiên cứu thêm hai nhân tố về lòng tin tác động đến sự thỏa mãn nhân viên, lòng tin
đối với đồng nghiệp và lòng tin đối với cấp trên.
2.3.1. Lương bổng
Lương bổng là nhân tố liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) đối với việc trả lương của tổ chức.
Theo Spector (1997) và Berkowithz (1987), sự tương quan giữa lương và sự thỏa mãn
của nhân viên chỉ ở mức thấp. Điều này cũng có nghĩa là bản thân lương bổng thì
không có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên (Heslop, 2005). Lương cao không