Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại six senses ninh vân bay

i

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay “, em
xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường đã tạo điều kiện cho em có cơ
hội được đi tiếp xúc thực tế, tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của đơn vị kinh
doanh trong lĩnh vực du lịch. Từ đó, em có thể trau dồi thêm kiến thức của mình
bằng những trải nghiệm thực tế tại khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo và toàn thể các anh chị đang
làm việc tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn
em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp các thông tin cần thiết để em có thể
hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Hồng Đào đã tận tình chỉ dẫn và
giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận này.
Trong khoảng thời gian thực tập ngắn ngủi này, do gặp phải một số khó khăn
và kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong các thầy cô thông cảm!
Em xin chân thành cảm ơn!

Nha trang, ngày 05 tháng 07 năm 2012
Sinh viên thực hiện

ĐỖ THU PHI

ii

MỤC LỤC

Trang
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii
DANH MỤC VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH RESORT VÀ NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 4
I.1. Khái quát về kinh doanh resort: 4
I.1.1. Kinh doanh resort: 4
I.1.2. Đặc điểm kinh doanh resort: 4
I.1.3. Vai trò của kinh doanh resort: 7
I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế: 7
I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội: 7
I.1.4. Sản phẩm dịch vụ: 7
I.1.4.1 Dịch vụ chính: 8
I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú: 8
I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống: 8
I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung: 8
I.2. Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá: 9
I.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: 9
I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ): 9
I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh: 14
I.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 15
I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 15
I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 15
I.2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô: 19
I.2.2.2 Các nhân tố môi trường nội bộ: 23

I.2.2.2.1 Năng lực tài chính: 23
I.2.2.2.2 Nguồn nhân lực: 24

iii

I.2.2.2.3 Công tác Marketing: 24
I.2.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 24
I.2.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 24
I.2.2.2.6 Công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh: 25
I.2.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 25
I.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn: 25
I.2.3.1 Thị phần của khách sạn: 25
I.2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 26
I.2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 26
I.2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 27
I.2.3.5 Năng lực tài chính: 27
I.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 27
I.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng: 28
I.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 28
I.2.3.9 Trình độ lao động: 28
I.2.4. Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI SIX
SENSES NINH VÂN BAY TRONG THỜI GIAN QUA. 31
II.1. Giới thiệu khái quát về resort và sản phẩm dịch vụ 31
II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn: 31
II.1.2 Cơ cấu tổ chức của Six Senses Ninh Vân Bay: 35
II.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: 35
II.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn trong thời gian qua: 37
II.1.5 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của khách sạn: 41
II.1.6 Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ resort: 42

II.1.6.1 Dịch vụ lưu trú: 42
II.1.6.2 Dịch vụ ăn uống: 44
II.1.6.3 Dịch vụ bổ sung: 48
II.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 53
II.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 53
II.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 53
II.2.1.2 Môi trường vi mô: 57
II.2.2 Các nhân tố của môi trường nội bộ: 63
II.2.2.1 Năng lực tài chính: 63

iv

II.2.2.2 Nguồn nhân lực khách sạn: 63
II.2.2.3 Công tác Marketing: 64
II.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 67
II.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 67
II.2.2.6 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: 68
II.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp: 69
II.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 70
II.3.1 Thị phần của khách sạn: 70
II.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 71
II.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 72
II.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 80
II.3.5 Năng lực tài chính: 83
II.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 84
II.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 85
II.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 86
II.3.9 Trình độ lao động: 86
II.4. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh
tranh của khách sạn 87

II.4.1 So sánh thị phần tương đối của Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với
các đối thủ cạnh tranh 90
II.4.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các đối thủ cạnh tranh 91
II.4.3 So sánh sức cạnh tranh về giá dịch vụ và các sản phẩm kèm theo Six
Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 92
II.4.4 So sánh chất lượng dịch vụ khách hàng Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các đối thủ cạnh tranh 93
II.4.5 So sánh về năng lực tài chính Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 94
II.4.6 So sánh năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Six Senses Ninh Vân
Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh. 95
II.4.7 So sánh về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của Six Senses Ninh
Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 96
II.4.8 So sánh về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay
Resort so với các đối thủ cạnh tranh. 97

v

II.4.9 So sánh về trình độ lao động Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 98
II.5. Kết luận chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn 99
II.5.1 Thế mạnh so với các đối thủ: 107
II.5.2 Điểm yếu so với các đối thủ: 104
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH SIX SENSES NINH VÂN BAY RESORT 106
III.1. Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh. 106
III.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. 106
III.2.1 Phương hướng phát triển của khách sạn. 106
III.2.1.1 Mở rộng thị trường khách: 106

III.2.1.2 Hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ: 106
III.2.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107
III.2.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên: 107
III.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn. 107
III.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107
III.2.2.1.1 Thương hiệu khách sạn: 108
III.2.2.1.2 Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi: 108
III.2.2.1.3 Quan hệ với khách hàng và cung cấp dịch vụ có chất lượng cho
khách hàng: 109
III.2.2.2 Phát triển đội ngũ nhân viên 111
III.2.2.2.1 Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên: 111
III.2.2.2.2 Nâng cao trình độ nhân viên: 112
III.2.2.3 Mở rộng thị trường khách 113
III.2.2.3.1 Quan hệ với các nhà cung cấp: 113
III.2.2.3.2 Mở rộng thị trường khách: 114
III.2.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 114
III.2.2.4.1 Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp: 114
III.2.2.4.2 Tạo động lực thúc đẩy người lao động: 115
III.2.2.4.3 Tăng khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 115
III.2.2.4.4 Nâng cao hiệu quả kinh doanh: 116
KẾT LUẬN 118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119
PHỤ LỤC 120

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng II.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Six Senses Ninh Vân Bay Resort 37
Bảng II.2: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay Resort 39

Bảng II.3: Cơ cấu nhân viên năm 2012 64
Bảng II.4: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh 70
Bảng II.5: Thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh 70
Bảng II.6: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh dựa vào
thị phần tương đối 71
Bảng II.7: So sánh thị phần tương đối Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 72
Bảng II.8: Biểu giá phòng của các khách sạn cạnh tranh 77
Bảng II.9: Giá dịch vụ ăn uống tại các khách sạn cạnh tranh 79
Bảng II.10: Năng lực về vốn Six Senses Ninh Vân Bay Resort 83
Bảng II.11: Cơ cấu đội ngũ ban lãnh đạo Six Senses Ninh Vân Bay Resort 85
Bảng II.12: Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 86
Bảng II.13: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế
cạnh tranh 88
Bảng II.14: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các
khách sạn 90
Bảng II.15: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị
phần của các khách sạn 91
Bảng II.16: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh tranh về giá cả
dịch vụ và sản phẩm kèm theo 92
Bảng II.17: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về chất lượng dịch vụ khách
hàng 93
Bảng II.18: Tổng hợp kết quả điều tra nghiên cứu điểm số đánh giá về năng lực tài
chính 94

vii

Bảng II.19: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về năng lực quản lý và điều
hành kinh doanh 95
Bảng II.20: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về khả năng nắm bắt

nhu cầu khách hàng 96
Bảng II.21: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tính đa dạng của sản
phẩm dịch vụ 97
Bảng II.22: Tổng hợp kết quả điều tra về trình độ lao động 98
Bảng II.23: Kết quả tổng hợp điểm đánh giá các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh
Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 100
Bảng II.24: Đánh giá tổng hợp các yếu tố cạnh tranh của Six Senses Ninh Vân Bay
resort so với các đối thủ cạnh tranh 102
Bảng II.25: Kết quả tổng hợp trình độ nhân viên Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các khách sạn cạnh tranh 105

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
15
Sơ đồ I.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
20
Sơ đồ II.1: Cơ cấu tổ chức Six Senses Ninh Vân Bay Resort
35
Sơ đồ II.2: Quy trình phục vụ ăn uống
82
Sơ đồ II.3: Quy trình phục vụ buồng
82


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ II.1: Doanh Thu, Lợi Nhuận trước thuế và Lợi Nhuận sau thuế Six Senses
Ninh Vân Bay Resort qua các năm 37
Biểu đồ II.2: Cơ cấu khách đến Six Senses Ninh Vân Bay Resort 40

ix

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT NỘI DUNG TỪ VIẾT TẮT
1 Công Ty Cổ Phần CTCP
2 Cao Đẳng CĐ
3 Chênh Lệch CL
4 Doanh Nghiệp Tư Nhân DNTN
5 Doanh Thu DT
6 Đơn Vị Tính ĐVT
7 Đánh Giá ĐG
8 Đại Học ĐH
9 Lợi Nhuận Sau Thuế LNST
10 Lợi Nhuận Trước Thuế LNTT
11 Nguồn Vốn NV
12 Phân Loại PL
13 Phó Tổng Giám Đốc PTGĐ
14 Sơ Cấp SC
15 Số Thứ Tự STT
16 Tổng Giám Đốc TGĐ
17 Trung Cấp Nghề TCN
18 Trung Học Phổ Thông THPT
19 Tỷ Trọng TT
20 Trách Nhiệm Hữu Hạn TNHH
21 Thị Phần Tương Đối TPTĐ
22 Việt Nam Đồng VNĐ

23 Vốn Chủ Sở Hữu VCSH


1

LỜI MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài:

Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm
của nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và
cho toàn xã hội. Các chuyên gia du lịch quốc tế khi đánh giá tiềm năng du lịch biển
Việt Nam nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia,
Indonesia, Singapore thì du lịch biển Việt Nam không hề thua kém, thậm chí vượt
trội về tài nguyên. Và họ cũng dự báo Việt Nam đang nỗ lực trở thành một quốc gia
du lịch cao cấp tại châu Á chỉ trong vài năm gần đây. Để góp phần thực hiện mục
tiêu này các doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh
tranh của mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường.
Có lợi thế trên 2.000 km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa đa dạng
và sự ổn định về chính trị an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch
Việt Nam. Tận dụng lợi thế biển và phát triển resort là cách đẩy mạnh phát triển du
lịch Việt nam. Có thể nói, phát triển resort là xu hướng thể hiện sự quy mô và đẳng
cấp, đòi hỏi sự xem xét và đầu tư kỹ lưỡng. Nếu biển là thế mạnh của du lịch Việt
nam thì phát triển resort cần được xem là mũi nhọn. Chính vì thế, trong vài năm gần
đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đông, cụ thể: trong 4 tháng đầu năm ngành
du lịch đã đạt được tốc độ tăng trưởng tốt nên tính chung trong 5 tháng đầu năm
2012 toàn ngành vẫn đón được 2.945.998 lượt khách quốc tế, tăng 17,5% so với
cùng kỳ năm 2011. Với kết quả này, ngành du lịch đã hoàn thành hơn 45% kế hoạch
so với mục tiêu đã đề ra trong năm 2012 là đón được 6,5 triệu lượt khách quốc tế. (
Nguồn: Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê ); trong khi khách du lịch trong nước
có nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí tăng cao, đã kéo theo một dãy hi vọng lớn lao cho

ngành kinh doanh resort Việt Nam. Theo thống kê của Vụ khách sạn Tổng cục du
lịch, tính đến thời điểm tháng 3 năm 2010, tại Việt Nam đã có 98 resort đăng ký đưa
vào hoạt động với 8.150 phòng, trong đó 60 resort đã được xếp hạng ( 6 năm sao,
27 bốn sao, 20 ba sao, 3 hai sao và 4 một sao ).


2

Do đó sự cạnh tranh trong ngành khách sạn cũng ngày càng quyết liệt, các
doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh
ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo
nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ
để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện
chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh
tranh được.
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu
cấp thiết đối với doanh nghiệp là cần thiết phải thường xuyên đánh giá và nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mới để có thể đứng
vững trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, Six
Senses Ninh Vân Bay Resort đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến
lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Sau một tháng thực tập tại
resort, em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực
canh tranh sản phẩm dịch vụ và do đó em đã chọn đề tài:
“ Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six
Senses Ninh Vân Bay “.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn Thị
Hồng Đào và sự hỗ trợ của các anh chị tại Ninh Vân Bay đã giúp em hoàn thành tốt

kỳ thực tập và luận văn này.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống lại một số kiến thức về năng lực cạnh tranh.
- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort.



3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
tại Six Senses so với các đơn vị cùng hạng và cùng lĩnh vực hoạt động trên địa bàn.
* Phạm vi nghiên cứu: tại Six Senses Ninh Vân Bay, cũng mở rộng thêm
một số các khách sạn cạnh tranh cùng hạng trên địa bàn thành phố Nha Trang để so
sánh năng lực.
Phương pháp nghiên cứu:
Thống kê, phân tích, tổng hợp, sử dụng phương pháp chuyên gia, so sánh đối
chiếu dựa trên các nguồn dữ liệu, thông tin từ đơn vị thực tập, các đơn vị cùng
ngành, tài liệu từ thư viện, trên các web điện tử, báo đài.
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn:
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân
Bay trong thời gian tới.
Cấu trúc của luận văn: gồm ba chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Six Senses Ninh Vân
Bay trong thời gian qua.
 Giới thiệu khái quát và các hoạt động kinh doanh của resort.

 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của resort so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Six Senses
Ninh Vân Bay.


4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH
RESORT VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.

I.1. Khái quát về kinh doanh resort:
I.1.1. Kinh doanh resort:
Khi xã hội đang ngày càng phát triển, cuộc sống đang dần được cải thiện.
Con người luôn khao khát có một khoảng thời gian, một không gian để nghỉ ngơi,
thư giãn, để lấy lại cân bằng trong cuộc sống … Đó cũng chính là lý do mà những
khu nghỉ dưỡng ( resort ) ra đời để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Khởi thuỷ của khái niệm “ resort ” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho những
người cần được dưỡng bệnh ở những nước phát triển. Lâu dần việc này đã trở nên
không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những khách hàng của
khách sạn, du khách.
Hiện nay, theo nghĩa chung nhất thì: Khách sạn nghỉ dưỡng ( resort ) là loại
hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt
thự ( villa ) căn hộ du lịch, bungalow ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục
vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch. ( Nguyễn Đình Dũng, Bài Giảng
Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch, Đại Học Mở, Thành Phố Hồ Chí Minh ).
Mỗi resort đều có thế mạnh riêng, từ việc thiết kế, sản phẩm, dịch vụ, phong
cách phục vụ cho đến những chương trình khuyến mãi, quảng bá, nhưng có điểm
chung là tạo sự đa dạng, phong phú loại hình du lịch, vui chơi giải trí tại Việt Nam.

I.1.2. Đặc điểm kinh doanh resort:
 Hoạt động của các Resort ở Việt Nam có những đặc điểm sau:
- Một là, về hình thức tổ chức kinh doanh
: các resort chủ yếu là hình thức
liên doanh nước ngoài hoặc doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Nhờ vậy, tạo điều
kiện cho những tập đoàn chuyên kinh doanh resort đem tới kinh nghiệm quản lý tạo
điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động của các khu resort.


5

- Hai là, về cơ sở vật chất kỹ thuật: do các khu resort được xây dựng ở các
vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu resort
thường là các khu nhà thấp tầng, mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với
thiên nhiên nhưng vẫn đảm bảo tới sự sang trọng, tiện nghi. Diện tích các resort
thường từ 1 hécta tới 40 hécta và diện tích ngày càng được mở rộng vì đặc trưng
của khu resort thường là các khu vực có không gian rộng rãi trong đó diện tích xây
dựng thường chiếm tỷ lệ nhỏ.
- Ba là, về cách thức tổ chức quản lý: thường áp dụng theo tiêu chuẩn của
các tập đoàn nước ngoài, trong đó một số resort đã áp dụng bộ phận chuyên trách
quản lý công tác môi trường. Sự phát triển mạnh mẽ của các resort trong thời gian
vừa qua làm cho nhiều công ty quản lý nước ngoài phải chú ý tới. Hàng loạt các
thương hiệu lớn của các tập đoàn quản lý nổi tiếng trên thế giới đã có mặt tại Việt
Nam như Six Senses, Marco Polo, Starwood, Global Hyatt, Accor hay Marriott
Resort mặc dù do doanh nghiệp Việt xây nhưng vẫn do đơn vị nước ngoài quản lý,
thương hiệu từ các tập đoàn này mang lại tên tuổi cho các khách sạn, resort, khiến
cho khách hàng tin tưởng hơn về sự chuyên nghiệp trong cách quản lý của họ.
Ngoài ra, các đơn vị nước ngoài còn có hệ thống khách sạn trên thế giới nên có thể
trao đổi các chương trình kỳ nghỉ cũng như nguồn khách dồi dào.
- Bốn là, về chất lượng lao động: hầu hết các resort là cơ sở chất lượng cao

đã được xếp hạng nên hoạt động tuyển chọn và đào tạo người lao động được chú
trọng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của cơ sở.
 Kiến trúc resort:
Phần lớn các resort này đều gắn với dịch vụ nghỉ dưỡng biển, phục vụ khách
cao cấp và nằm sát biển. Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa để
đưa khách về gần với thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của cuộc sống đô thị như bố trí
những ngôi nhà cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối,
mang vẻ cổ kính. Tuy nhiên, hệ thống các phòng ốc của resort được thiết kế thành
từng căn hộ biệt lập, tạo không gian riêng cho khách. Bên trong phòng là những
thiết bị hiện đại, tiện nghi. Giá trị nhất của resort là ở cảnh quan thiên nhiên và môi


6

trường trong lành. Vì vậy, khi thiết kế xây dựng resort, yêu cầu giữ lại tối đa cây
xanh. Thậm chí, việc xây dựng còn phải lựa theo địa hình, không được tàn phá thiên
nhiên mà phải hoà vào thiên nhiên. Thiết kế resort phải tạo ra một không gian để
người sống trong đó được thư giãn tối đa.
Thực tế kiến trúc resort không chỉ đơn giản là phòng ngủ, là nơi lưu trú với
dịch vụ tiện nghi. Để có một giá trị đồng bộ, tương tác tốt đến cảm giác thư giãn
thích thú, ngoài thiết kế kiến trúc, nội thất … còn phải cần lao động chuyên nghiệp
của nhà thiết kế cảnh quan ( Landscape ), chuyên gia phong cách ( Stylist ), nghệ
thuật sắp đặt
( Installation ), vai trò của các cố vấn về văn hoá và truyền thống địa phương.
 Đặc điểm resort:
 Yên tĩnh, xa khu dân cư.
 Xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên.
 Có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh.
 Có hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, có thể đáp ứng mọi
nhu cầu của khách như dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm

đẹp, luyện tập thể thao.
 Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn.
 Đặc điểm kinh doanh resort:
 Kinh doanh phục vụ khách đến nghỉ dưỡng.
 Mỗi resort phù hợp với một đối tượng khách nhất định.
 Gắn liền với đặc thù địa phương.
 Chú trọng chất liệu sử dụng trong kiến trúc.
Đặc điểm về kinh doanh của khu resort là kinh doanh phục vụ khách đến
nghỉ dưỡng là chính, vì vậy địa điểm để xây dựng các resort là ở các khu du lịch,
các bãi biển, hoặc khu đồi núi hoặc rừng có khí hậu trong lành. Để tổ chức hoạt
động kinh doanh resort cần phải có một khuôn viên có diện tích rộng lớn, ở đây các
khu nghỉ dưỡng không xây cao tầng, chủ yếu là kiểu các biệt thự. Xung quanh khu


7

resort có nhiều dịch vụ vui chơi giải trí như bể bơi, massage, phòng tập thể hình,
khu biểu diễn nghệ thuật, ẩm thực …
I.1.3. Vai trò của kinh doanh resort:
I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế:
- Góp phần làm tăng GDP cho các vùng và quốc gia phát triển nó.
- Phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy
động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân.
- Khuyến khích các ngành khác phát triển theo.
- Đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao cho nên phát triển kinh
doanh resort góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người
dân làm việc trong ngành.
I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội:
Kinh doanh resort giúp thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ dưỡng, góp phần
nâng cao mức sống vật chất và tinh thần cho người dân, đáp ứng nhu cầu tìm hiểu di

tích lịch sử văn hóa của đất nước, giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc
cho thế hệ trẻ.
Thông qua các hoạt động này người dân các nước, các dân tộc gặp gỡ giao
lưu, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự gần gũi giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từ
các quốc gia, các châu lục trên thế giới tới Việt Nam. Điều đó làm tăng ý nghĩa vì
mục đích hòa bình, hữu nghị và tình đoàn kết giữa các dân tộc.
I.1.4. Sản phẩm dịch vụ:
Sản phẩm của kinh doanh resort là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách
sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn
lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.
Sản phẩm dịch vụ là ( sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình ) là
những sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần ( hay cũng có thể là một sự trải
ngiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng ) mà khách hàng đồng ý bỏ
tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ bao gồm hai loại là dịch vụ chính và
dịch vụ bổ sung ( Theo giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn – NXB Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân ).


8

I.1.4.1 Dịch vụ chính:
Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong
mỗi chuyến đi của du khách. Bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống nhằm
thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn. Đối với khách
sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại
hình kinh doanh của khách sạn.
I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú:
Là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch
vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác ( dịch vụ room service, có hệ
thống giải trí trong phòng; dịch vụ âm nhạc như night club, discotheques, dancing,

casino, business center … ) cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm
du lịch nhằm mục đích có lãi.
I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống:
Là hoạt động kinh doanh bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và
phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm
thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng ( khách sạn ) cho
khách nhằm mục đích có lãi.
I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung:
Là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ yếu của du khách, là những
dịch vụ tạo nên sự đa dạng và độc đáo cho sản phẩm khách sạn. Dịch vụ bổ sung
tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi khách lưu trú tại khách sạn.
Đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian lưu trú của khách.
 Dịch vụ bổ sung gồm có:
Dịch vụ làm giàu thêm sự hiểu biết: triển lãm, quảng cáo, thông tin …
Dịch vụ vui chơi, giải trí: tổ chức tham gia các lễ hội, trò chơi dân gian, vũ
hội, những điệu múa và bài hát dân tộc, học cách nấu món ăn đặc sản, karaoke,
internet, bida, bowling ….
Dịch vụ tạo điều kiện thuận tiện trong thời gian khách lưu trú: phục vụ ăn
uống, trang điểm tại phòng, săn sóc sức khỏe tại phòng …


9

Các dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của con người: cho thuê xưởng
nghệ thuật, cho thuê hướng dẫn viên, phiên dịch, thư ký …
Như vậy, kinh doanh dịch vụ bổ sung ra đời muộn hơn so với các hoạt động
kinh doanh khác, nhưng nó ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh du lịch nói chung. Việc tổ chức cung cấp các dịch vụ bổ sung sẽ đáp ứng đầy
đủ hơn nhu cầu của khách, kéo dài hơn mùa du lịch, tăng doanh thu cho ngành, tận
dụng triệt để cơ sở vật chất sẵn có, còn chi phí tổ chức cung cấp dịch vụ bổ sung

không đáng kể so với lợi nhuận thu được.
I.2. Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá:
I.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ):
 Có nhiều quan niệm về cạnh tranh đứng trên những góc độ khác nhau:
- Theo từ điển kinh doanh xuất bản 1992 thì cạnh tranh được xem là “ sự
ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng
một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình “
( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net
).
- Theo từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: cạnh tranh là “ hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất “ ( Nguồn: )
- Trong lý luận của Các – Mác, cạnh tranh diễn ra dưới 3 góc độ:
Cạnh tranh giá thành thông qua việc nâng cao năng suất lao động của các nhà
tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch. Cạnh tranh chất lượng thông qua
nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa, hoàn thiện chất lượng hàng hóa để thực hiện
được giá trị hàng hóa. Cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu
động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
- Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học ( xuất bản lần thứ 12 ) cho rằng “ cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường “ ( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net )


10

- Các tác giả cuốn các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh
kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 cho “ cạnh tranh có thể
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản

xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc
một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Cạnh
tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua “ ( Nguồn: http://
www.doanhnhan.net ).
- Theo Michael Porter ( 1996 ), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải
là tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ. Trong điều kiện hiện nay, cạnh
tranh là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Nó vừa tác động tích cực,
vừa tiêu cực lên doanh nghiệp và nền kinh tế. Trong một số trường hợp, cạnh tranh
chuyển từ trạng thái đối kháng sang hợp tác.
 Phân loại cạnh tranh: có nhiều hình thức để phân loại cạnh tranh:
* Xét trên phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành hai loại:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ. Trong đó, các doanh nghiệp yếu
kém phải thu nhỏ hoạt động kinh doanh, thậm chí bị phá sản, các doanh nghiệp
mạnh sẽ chiếm ưu thế.
- Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản
xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục
tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn.
* Xét theo mức độ cạnh tranh:
- Cạnh tranh hoàn hảo: là thị trường mà ở đó có rất nhiều người bán sản
phẩm tương tự nhau về phẩm chất, quy cách, chủng loại, mẫu mã. Giá cả sản phẩm
là do cung – cầu trên thị trường quyết định. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo,
các doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi


11

biện pháp giảm thiểu chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm cho người tiêu dùng.
- Cạnh tranh không hoàn hảo: Các doanh nghiệp trên thị trường này kinh
doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Có những loại hàng hóa dịch vụ
chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu dùng lại căn cứ vào uy tín,
nhãn hiệu của sản phẩm. Các hình thức của cạnh tranh không hoàn hảo đó là độc
quyền, độc quyền tập đoàn, cạnh tranh mang tính độc quyền.
I.2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần
của đồng nghiệp ( Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển bách khoa
Hà Nội, trang 249 ).
Theo Michael Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
* Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
 Khả năng cạnh tranh quốc gia:
Trong một báo cáo tổng thể của diễn đàn kinh tế thế giới ( WEF ) năm 1997
đã nêu ra: “ năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền
kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng cường cao trên cơ sở chính
sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác “.
 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh
doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao
hơn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp.
 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa dịch vụ
cùng loại trên thương trường tại một thời điểm. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng

12

cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị
phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần
của sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có ảnh
hưởng rất lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ba cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và
của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp.
* Lợi thế cạnh tranh ( Competitive Advantage ):
Theo Michael Porter: “ lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà
một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt qua phí tổn của doanh
nghiệp “ . Hay lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty, mà
những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra
giá trị cho khách hàng.
* Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
- Chiến lược chi phí thấp nhất ( Cost Leadership Strategy )
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation Strategy )
- Chiến lược tập trung ( Focus Strategy ): tập trung theo hướng chi phí thấp
( Low cost ) hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation ).
Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng:

Chiến lược
chi phí thấp
Chiến lược
khác biệt hóa
Chiến lược tập trung
Khác biệt hóa
sản phẩm

Thấp ( chủ yếu là
giá cả )
Cao Thấp hoặc cao
Phân khúc thị
trường
Thấp Cao Thấp ( một hoặc vài phân
khúc )

Thế mạnh
đặc trưng
Quản trị sản xuất
và chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
marketing
Bất kỳ thế mạnh nào ( tùy
thuộc vào chiến lược chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa )

( Nguồn: Charles W.L.Hill Gareth R.Jones, Srategy management 1989, tr.128 )


13

 Chiến lược chi phí thấp nhất:
Là khả năng một doanh nghiệp có thể thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường
những sản phẩm có chi phí thấp hơn và hiệu quả với một mức giá ngang bằng hay
thấp hơn và hiệu quả hơn để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của công ty là
tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn

tại và phát triển. Doanh nghiệp phải không ngừng kiểm soát quy mô sản xuất hiệu
quả, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và các chi phí khác, giảm thiểu chi phí, đơn
giản hóa các quy trình sản xuất.
Ưu điểm của chiến lược: Công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tính. Khi ngành kinh doanh đi
vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả thì công ty có chi phí thấp
hơn sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn. Công ty dễ dàng
chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Nhờ những ưu thế đó,
công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận
trên trung bình.
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra
sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính
khả năng này đã cho phép công ty định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu
và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Do vậy, sản phẩm được định giá ở mức mà
thị trường và khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao.
Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty có thể
đáp ứng nhu cầu cho từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có
thể có lợi thế về khác biệt hóa nào đó. Đối với các công ty áp dụng chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm, chi phí không phải là vấn đề quan trọng bậc nhất. Vấn đề đặt ra
là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà
người tiêu dùng chấp nhận.



14

 Chiến lược tập trung:
Là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng

hóa hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng và
phục vụ tốt cho nhu cầu cho một khúc thị trường mục tiêu. Chiến lược này dựa vào
tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh
nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc cả hai.
I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh:
Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của mọi
nền kinh tế. Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà nhà nước
sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được
những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả rẻ. Chính vì vậy, cạnh tranh là để bảo vệ
lợi ích của người tiêu dùng. Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh sẽ là điều kiện
thuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn
thiện bản thân để vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên thị
trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất nhằm
giành giật người mua, chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu thế về mọi mặt cho doanh
nghiệp nhằm đứng vững trên thương trường và thu được lợi nhuận cao nhất. Cạnh
tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những sản phẩm, dịch vụ
mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách
hàng. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ
thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Cạnh tranh buộc các doanh
nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của chính mình.
Cạnh tranh đã được nhìn nhận theo xu hướng tích cực hơn, tác dụng của nó
được thể hiện rất rõ ở sự phá sản của một số doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả
và sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp khác biết sử dụng hiệu quả các yếu
tố của quá trình sản xuất, kinh doanh. Tóm lại, cạnh tranh là một quy luật không thể
tránh khỏi khi các doanh nghiệp gia nhập thị trường.


15

I.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan,
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.









.



Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài:
I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô:
Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, các nhà quản trị có thể thấy được bản
chất, thời điểm, và mức độ ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh
hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế hoặc
ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá
trình quản trị chiến lược.
a. Môi trường kinh tế:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ

hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ




CHÍNH VĂN
TRỊ - HÓA
PHÁP XÃ
LUẬT HỘI







KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN

MÔI TRƯỜNG VI MÔ
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN


NHÀ CUNG
KHÁCH
ỨNG HÀNG

SẢN PHẨM ĐỐI THỦ
THAY THẾ HIỆN TẠI


MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ


16

phục hồi. Trong nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quân
đầu người tăng lên. Phần thu nhập phần lớn được sử dụng vào mục đích tiêu dùng,
chi tiêu cho các hoạt động vui chơi giải trí, ăn uống tại các nhà hàng, khách sạn.
Nhu cầu của dân cư đã tạo cơ hội làm ăn cho các doanh nghiệp. Phần còn lại là
dành cho tiết kiệm, tiết kiệm của dân cư sẽ giúp họ chủ động tái đầu tư trở lại vào
các hoạt động kinh doanh, mua sắm bất động sản … Tất cả các đầu tư đó sẽ tạo cơ
hội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực này.
 Lãi suất ngân hàng:
Tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết
kiệm, tiếu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong xã hội. Khi lãi suất tăng sẽ
làm giảm lượng cung tiền, nó cũng làm cho việc vay tiền của các cá nhân và doanh
nghiệp trở nên khó khăn, nó tác động đến hành vi tiêu dùng cá nhân và việc sử dụng
các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, mọi người sẽ hạn chế tiêu
dùng các dịch vụ du lịch, từ đó, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực du lịch cũng
hạn chế mở rộng các dịch vụ bổ sung do lãi suất ngân hàng tăng, các doanh nghiệp
hạn chế vay.
 Lạm phát:
Là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của
dân cư và doanh nghiệp. Lạm phát thường được phân loại theo tính chất hoặc theo

mức độ của tỷ lệ lạm phát ( thiểu phát, lạm phát thấp, lạm phát cao và siêu lạm phát
). Nguyên nhân và các dạng lạm phát: lạm phát do cầu kéo ( nhu cầu về gạo xuất
khẩu tăng cao trong khi nguồn cung bị hạn chế …); lạm phát do chi phí đẩy ( giá
xăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao, chi phí đầu vào của sản xuất trong
nước tăng lên, do đó giá đầu ra cũng tăng lên …); lạm phát tiền tệ ( chính sách tài
chính – tiền tệ theo hướng kích cầu thông qua việc tăng mạnh dư nợ tín dụng và
tổng các phương tiện thanh toán ); lạm phát do việc yếu kém trong quản lý nhà
nước đối với một số ngành dẫn đến sự độc quyền trong phân phối khiến cho một số
mặt hàng tăng giá mạnh ); lạm phát do yếu tố tâm lý ( kế hoạch cải cách tiền lương
có thể làm tăng hay giảm lòng tin của người dân vào đồng tiền việt nam, từ đó tạo
ra áp lực lạm phát. Lạm phát cao và kéo dài tác động tiêu cực đến nền kinh tế, lúc