Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát tại bưu điện tỉnh hậu giang

NGUYỄN MINH THƯƠNG






NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CHUYỂN PHÁT
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG







LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG

NGUYỄN MINH THƯƠNG







NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CHUYỂN PHÁT
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH



NHA TRANG - NĂM 2012
B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG


1



LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân và chưa từng được
công bố. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Các kết
quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Nếu
có sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật.



Người thực hiện

Nguyễn Minh Thương
























2


MỤC LỤC
Nội dung Trang

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
1
DANH MỤC HÌNH
5
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
7
PHẦN MỞ ĐẦU
8
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
12
1.1. LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
12
1.1.1. Cạnh tranh là gì?
12
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh.
13
1.2. CƠ SỞ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
14
1.2.1. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
14
1.2.2. Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?.
16
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh?
17
1.3. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH

19
1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.
19
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
20
1.3.1.2. Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
21
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
21
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng.
21
1.3.1.5. Áp lực của người cung ứng.
21
1.3.2. Phân tích nguồn lực.
22
1.3.2.1. Nguồn lực.
22
1.3.2.2. Tiềm lực.
23
1.3.2.3. Năng lực cốt lõi.
23
1.3.2.4. Năng lực khác biệt.
24
1.3.3. Chuỗi giá trị của Michael M. Porter.
25
1.3.3.1. Các hoạt động chủ yếu.
26
1.3.3.2. Các hoạt động hỗ trợ.
27
1.4. ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH

29
1.4.1. Phương pháp đánh giá lợi thế cạnh tranh (Phương pháp chuyên gia)
29
1.4.2. Các mô hình đánh giá
29
1.4.2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
29
1.4.2.2. Ma trận SWOT.
34
1.4.3. Phương pháp định lượng.
36
1.4.3.1. Chất lượng dịch vụ
36
1.4.3.2. Đo lường chất lượng dịch vụ
38
CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG
42
2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN HẬU GIANG
42
3

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
42
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
43
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm kinh doanh dịch vụ Bưu chính
chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
44
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP DỰA TRÊN MÔ

HÌNH 5 ÁP LỰC CỦA MICHEAL E. PORTER.
46
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
46
2.2.1.1 Phân tích về môi trường kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát. 46
2.2.1.2. Phân tích môi trường chính trị và pháp luật ảnh hưởng đến hoạt
động Bưu chính chuyển phát.
47
2.2.1.3. Phân tích khả năng ứng dụng khoa học và công nghệ trong lĩnh vực
Bưu chính chuyển phát.
47
2.2.1.4. Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội tác động đến lĩnh vực Bưu
chính chuyển phát.
49
2.2.1.5. Phân tích điều kiện môi trường tự nhiên
49
2.2.2. Phân tích các yếu tố vi mô tác động đến hoạt động cung cấp dịch vụ
Bưu chính chuyển phát dựa trên mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter
49
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
49
2.2.2.2. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
51
2.2.2.3. Nguy cơ từ các dịch vụ thay thế.
51
2.2.2.4. Áp lực từ phía khách hàng.
51
2.2.2.5. Áp lực của nhà cung cấp.
51
2.3. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG

53
2.3.1. Nguồn lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.1. Qui mô mạng lưới cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát.
53
2.3.1.2. Các mối quan hệ của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.3. Thương hiệu của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.4. Công nghệ áp dụng trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.
54
2.3.1.5. Nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
54
2.3.1.6. Nguồn lực tài chính của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
55
2.3.2. Tiềm lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.3.3. Năng lực cốt lõi của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.3.4. Năng lực khác biệt của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.4. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU
GIANG.
59
2.4.1. Phân tích hoạt động đầu vào của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
59
2.4.2. Phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát.
59
2.4.3. Phân tích hoạt động Marketing và bán hàng.
60

2.4.3.1. Hoạt động Marketing.
60
2.4.3.2. Hoạt động bán hàng.
60
2.4.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ.
60
2.4.5. Phân tích quản trị nguồn nhân lực.
61
4

2.5. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁNH
THỨC.
63
2.5.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu
63
2.5.2. Đánh giá cơ hội và thách thức
63
CHƯƠNG 3 - ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO BƯU ĐIỆN
TỈNH HẬU GIANG
65
3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ.
65
3.1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
65
3.1.2. Ma trận SWOT.
72
3.1.3. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
73
3.1.3.1. Mô tả mẫu điều tra
73

3.1.3.2. Đánh giá chung về mức độ hài lòng
74
3.1.3.3. Phân tích các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng
75
3.2. XÁC ĐỊNH NHỮNG LỢI THẾ CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU
GIANG
81
3.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH BỀN VỮNG CỦA LỢI THẾ.
82
CHƯƠNG 4 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG
84
4.1. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP.
85
4.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG.
86
4.2.1. Nâng cao chất lượng mạng lưới phục vụ hiện có
86
4.2.2. Tăng cường đầu tư cho cơ sở hạ tầng, phương tiện phục vụ kinh
doanh
86
4.2.3. Nâng cao uy tín hình ảnh công ty với khách hàng, giữ vững thị phần
87
4.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CỦNG CỐ LỢI THẾ CẠNH TRANH
CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG.
87
4.3.1. Hoàn thiện qui trình khai thác nghiệp vụ
88
4.3.2. Củng cố chất lượng dịch vụ

88
4.3.3. Củng cố hiệu quả sử dụng nguồn tài chính, tập trung đầu tư cho sản
xuất, công nghệ
89
4.4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG.
90
4.4.1. Thành lập phòng Marketing
90
4.4.2. Xây dựng chính sách bán hàng, chính sách giá và chính sách hậu mãi
đồng bộ
91
4.4.3. Đầu tư phát triển và duy trì nguồn nhân lực
92
4.5. TÓM TẮT CÁC GIẢI PHÁP.
94
CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
98
PHỤ LỤC
100


5


DANH MỤC HÌNH
Nội dung Trang

Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực 15

Hình 1.2. Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 16

Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter 18

Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 18

Hình 1.5. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Hình 1.6. Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 24

Hình 1.7. Chuỗi giá trị của Michael E. Porter với chín loại hoạt động 26

Hình 1.8. Qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

Hình 1.9. Ma trận SWOT 35

Hình 1.10. Mô hình của Gronroos 37

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Bưu điện tỉnh Hậu Giang 43

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu 66

6


DANH MỤC BẢNG
Nội dung Trang

Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực 22

Bảng 1.2. Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 30

Bảng 1.3. Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 31

Bảng 1.4. Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

Bảng 1.5. Các biến số thành phần của chất lượng dịch vụ tổng thể 38

Bảng 1.6. Các yếu tố đo lường các biến số cấu thành chất lượng dịch vụ bưu
chính chuyển phát 41

Bảng 2.1. Tổng hợp môi trường ngành Bưu chính chuyển phát 52

Bảng 2.2. Biến động lao động giai đoạn 2007 đến 2010 54

Bảng 2.3. Bảng tổng hợp lao động theo trình độ và phân theo lĩnh vực hoạt
động
55

Bảng 2.4. Vốn và tài sản của Công ty giai đoạn 2006-2010. 55

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 đến 2010 56

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính
doanh nghiệp năm 2006 - 2010 57

Bảng 2.7. Ma trận IFE 63

Bảng 2.8. Ma trận EFE 64

Bảng 3.1. Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các nhân tố 67

Bảng 3.2. Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và trọng số. 68

Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hậu Giang và các
đối thủ cạnh tranh 69

Bảng 3.4. Ma trận SWOT 73

Bảng 3.5. Giá trị trung bình của các biến đo lường 74

Bảng 3.6. Kết quả phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha 75

Bảng 3.7. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố tác động 77

Bảng 3.8. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố bị tác động 78

Bảng 3.9. Kết quả phân tích hồi quy 79

Bảng 3.10. Kết quả phân tích ANOVA giữa các nhân tố tác động đến mức
độ hài lòng
80

Bảng 4.1. Tóm tắt các giải pháp thực hiện 94

Biểu đồ 2.1. Thị phần các doanh nghiệp bưu chính tính theo doanh thu 2010 50

Biểu đồ 3.1. Sơ đồ biểu thị lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh
doanh bưu chính chuyển phát 81

Biểu đồ 3.2. Tầm quang trọng của các lợi thế 82






7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
EMS Dịch vụ chuyển phát nhanh
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới
PHBC Phát hành báo chí
BĐVHX Bưu điện văn hóa xã
CNTT Công nghệ thông tin
VPS1 Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 1
VPS2 Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 2
Datapost Dữ liệu bưu chính
SPT
Sài Gòn Postel - Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn
thông Sài Gòn
Viettel Post Công ty CP bưu chính Viettel
TNT-Vietrans Cty liên doanh chuyển phát nhanh TNT-Vietrans
Vinako Cty liên doanh TNHH giao nhận hàng hóa Vinako
Mc.Trans Cty TNHH giao nhận vận tải Quốc tế Mc.Trans
DHL Cty TNHH chuyển phát nhanh DHL - VNPT
UPS Cty TNHH chuyển phát nhanh UPS - VNPT
PT-EMS Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện
TMCP Thương mại cổ phần
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin

8

PHẦN MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lợi thế cạnh tranh là chìa khóa để tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp bởi vì
nó giúp cho doanh nghiệp tạo ra được những giá trị vượt trội và tạo ra được sự khác
biệt từ nguồn lực sẵn có của mình để vượt qua đối thủ cạnh tranh và giúp doanh
nghiệp thành công hơn trong kinh doanh. Ngày nay, trong điều kiện hội nhập kinh tế
thế giới, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì
các doanh nghiệp không ngừng gia tăng việc vận dụng các lý thuyết về năng lực cạnh
tranh để dẫn đầu thị trường và thành công hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Bưu chính Việt Nam là một ngành dịch vụ thuộc hạ tầng kinh tế của quốc gia,
trong lịch sử đã đóng góp rất lớn trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế đất
nước. Hiện nay, Bưu chính Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển mình từ kinh doanh
độc quyền sang cạnh tranh. Và từ một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu
chính Viễn thông với nhiều ưu thế vượt trội trong lĩnh vực Viễn thông lại được chuyển
đổi hoạt động độc lập trong lĩnh vực Bưu chính. Với nguồn lực bị chia sẻ, lợi thế kinh
doanh đang mất dần và áp lực cạnh tranh của các dịch vụ Bưu chính chuyển phát đang
ngày càng gia tăng trên thị trường thì các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu

chính đang đứng trước những thách thức rất lớn cho việc ổn định kinh doanh và phát
triển trong tương lai.
Thị trường Bưu chính đã thay đổi theo hướng thị trường mở đối với lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ Bưu chính. Bên cạnh Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, các
doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác cũng tham gia kinh doanh dịch vụ Bưu
chính. Tại Hậu Giang, hiện nay có các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu
chính như Viettel, SPT, các tổ chức và cá nhân kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng
hóa với nhiều lợi thế như: nhanh, gọn, hiệu quả… Trong tương lai, nhiều nhà khai thác
dịch vụ Bưu chính trong nước sẽ mở rộng phạm vi hoạt động vào Hậu Giang, nên làm
cho thị trường Bưu chính càng bị chia sẻ, áp lực cạnh tranh không ngừng gia tăng.




9

Do đó, việc chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh Dịch vụ Bưu chính
chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của
tôi là một vấn đề hết sức cần thiết giúp cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang xác định được
những lợi thế cần được tạo lập, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ
Bưu chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang nói riêng và cho VNPost nói
chung.
MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh để
nhận diện ra các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hậu
Giang như phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, phân tích nguồn lực và
phân tích chuỗi giá trị thông qua các công cụ phân tích định tính như: ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT và khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng.
Sau khi xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh, đề tài sẽ
đề xuất những giải pháp cần được duy trì, những giải pháp cần được củng cố và những

giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
Đối tượng của đề tài là nghiên cứu về Bưu điện tỉnh Hậu Giang và hoạt động
kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
Phạm vi của đề tài là nghiên cứu hoạt động kinh doanh của dịch vụ Bưu chính
chuyển phát và thực trạng năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hậu Giang so với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống và tổng hợp để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác
nhau, có mối quan hệ với nhau cùng tác động đến hoạt động cung cấp dịch vụ Bưu
chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp các số
liệu, dữ kiện nhằm xác định những lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
chủ yếu để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Bưu điện tỉnh Hậu
Giang.

10

- Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp.
- Phương pháp điều tra trực tiếp khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính chuyển
phát.
- Nguồn số liệu được sử dụng để nghiên cứu:
Số liệu sơ cấp:
* Kết quả của phương pháp chuyên gia, kết quả điều tra thăm dò ý kiến người
tiêu dùng về nhu cầu sử dụng dịch vụ Bưu chính chuyển phát.
Số liệu thứ cấp:
* Số liệu từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện tỉnh Hậu
Giang từ năm 2006 đến 2010.

* Sử dụng các số liệu từ nguồn niên giám thống kê, Bộ Bưu chính viễn thông,
các báo đài và internet.
Mô hình nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng lý thuyết về năng lực cạnh
tranh của Michael E.Porter, sử dụng mô hình 05 áp lực cạnh tranh, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT và khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ
Bưu chính chuyển phát làm cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh
Hậu Giang trong việc kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát so với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
Bưu chính chuyển phát cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
Ý NGHĨA CỦA ĐỂ TÀI
- Ý nghĩa về mặt lý luận: Xác định lợi thế để nâng cao năng lực cạnh tranh là
một phương pháp hữu hiệu để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
đồng thời xác định đúng hướng đi của mình. Thực tế hiện nay (đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát), rất ít doanh nghiệp Việt
Nam tiến hành xác định năng lực cạnh tranh của mình một cách nghiêm túc và khoa
học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để xác định lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Bưu điện tỉnh Hậu
Giang, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm cho việc xác định vị thế cũng như
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính ở Việt Nam.

11

- Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Áp dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp để xác định các lợi thế cốt lõi cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang, trong điều
kiện tái lập theo mô hình kinh doanh mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam cũng như Tổng công ty Bưu chính Việt Nam nó mang một ý nghĩa rất thiết thực
để cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang nói riêng và VNPost nói chung xác định được những
năng lực cốt lõi cần được phát huy trong việc kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển
phát.

12


CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1.1 Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh[1].
Như vậy, cạnh tranh là một quá trình dài diễn ra không ngừng, các doanh nghiệp
luôn cạnh tranh với nhau nhằm mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng. Doanh
nghiệp nào mà không có được lợi thế cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng theo
qui luật kinh tế thị trường.
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm “năng
lực cạnh tranh”. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ Năng lực cạnh tranh được đề cập trong luận văn này là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ nguồn lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm
của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính,
nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so
sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh
tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này,

[
1
] Michael Porter, 1998.
13

doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như
lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh[2].
Từ thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp thì không một doanh nghiệp nào có
khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những mong muốn của khách hàng. Thông thường thì
doanh nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng lại hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là,
doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh
mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực
hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công
nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm diễn tả các hoạt động liên tục và
không ngừng thay đổi, được cấu thành bởi nhiều yếu tố nội hàm của một doanh nghiệp
và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm hay dịch vụ có
thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau
nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế mà mình
đang có hoặc không gia tăng được giá trị gia tăng cho khách hàng.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage).
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một doanh nghiệp mang lại cho người mua mà
giá trị đó vượt quá chi phí của doanh nghiệp tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng
để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những
lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao
hơn” [3].
Khi một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp đó đã có
những giá trị mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó hoạt động tốt
hơn đối thủ, hoặc đã làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được.

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một
doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh,
tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước
của đối thủ.

2
PGS.TS. Lê Công Hoa, CN. Lê Chí Công - Tạp chí công nghiệp số tháng 11/2006.
3
Michael Porter, 1985, trang 3.
14

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có doanh nghiệp nào không phải đương đầu
với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó, nhận thức được tác động của
các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2. CƠ SỞ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.2.1. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization).
Quan điểm tổ chức IO tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi
trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư của trường đại
học Harvard. Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích
các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được.
Một mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
như thế nào, và quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí của doanh
nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter. 5 tác lực cạnh tranh xác định những qui luật cạnh tranh
trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là

nhằm xác định những nhân tố then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như
những cơ hội và các mối đe dọa là gì? Đồng thời cũng sẽ phân tích các đối thủ cạnh
tranh nhằm phát hiện năng lực và những hạn chế của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và
tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong tương lai của họ là gì? Chìa khóa
thành công nằm ở khả năng khác biệt của các doanh nghiệp trong việc giải quyết mối
liên hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Tuy nhiên, cũng cần phải xem xét và phân tích
môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng nào về chính phủ, xã hội,
chính trị, tự nhiên và công nghệ sẽ thể hiện cơ hội và các mối đe dọa đối với doanh
nghiệp.
1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View).
Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xem xét vai
trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)
cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp đóng
15

vai trò quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp nhất
và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó. RBV không chỉ tập trung phân
tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên
ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ đổ dồn về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc
năng lực độc nhất. Do vậy, lợi thế cạnh tranh, theo RBV, liên quan đến sự phát triển và
khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.


1. Xác định các nguồn lực, điểm
mạnh và điểm yếu khi so với đối thủ
Nguồn lực
(Resources)

2. Xác định năng lực năng lực DN?
(DN có thể làm được gì?)

Năng lực
(Conpetencies)



5. Xác định các nguồn
lực cần PB
3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế
cạnh tranh của nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh
bền vững

4. Lựa chọn CL phù hợp năng lực
của DN để khai thác cơ hội KD
Chiến lược

Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực [4]

4

Lê Thành Long, “Tài liệu Quản trị chiến lược”. Trường ĐHBK Tp. HCM, Khoa QLCN, 2003.
16

1.2.2. Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình
sau:

Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [5]
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi
thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành và môi
trường vĩ mô. Tiếp theo, phân tích nguồn lực của doanh nghiệp và phân tích chuỗi giá
trị của doanh nghiệp từ đó sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh.
Mục đích của việc phân tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực
tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của doanh nghiệp từ đó nhận dạng được
các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị. Những nguồn
lực có giá trị là những nguồn lực có những đặc điểm sau: Hiếm có; Có thể tạo ra giá trị
khách hàng; Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn; Có thể thay thế nhưng không
hoàn toàn[6].
Nguồn lực ngày càng trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh
tranh khác không thể sở hữu được nó. Tuy nhiên, hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa
tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể đang có sẵn trong một ngành, cũng có sẵn
đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành và cũng có sẵn đối với một đối thủ
cạnh tranh đơn lẻ và do đó nó có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:

5

James Craig và Rober Grant,“Strategy Management”, 1993, trang 63
6
Theo Barney (1991, trang 105).

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC
LỢI THẾ CẠNH
TRANH
CÁC YẾU TỐ THÀNH
CÔNG THEN CHỐT
Các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh
17

• Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không?
• Nguồn lực có cần được tích hợp vào doanh nghiệp hay không?
Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên các
sản phẩm hay dịch vụ do chính nó tạo ra.
Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị cho khách hàng cho phép doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có
thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp không bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc
vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:
• Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.
• Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.
• Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự
bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những ngành có xu thế
công nghệ, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công

nghệ mới thay thế và bị mất toàn bộ giá trị.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế phải:
• Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Nếu chỉ hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh thì
không thể gây ảnh hưởng được tới khách hàng.
• Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của
đối thủ.
• Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến
khách hàng.
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh?
1.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh.
Theo phân tích của Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
18


Lợi thế cạnh tranh
Phạm vi
cạnh tranh

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục
tiêu
rộng

1.

Dẫn đầu

chi phí

2. Khác biệt

hóa

3A. Tập trung
vào chi
phí

3B. Tập trung
vào sự khác
biệt hóa
Mục
tiêu
hẹp

Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter [7]
Ở hầu hết mức độ cơ bản, các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau: Nâng cao hiệu quả các hoạt
động; Nâng cao chất lượng; Đổi mới; Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [8]
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt
nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.

7

Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.
8
Th.S Lê Chí Hồ - Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp.

Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động
Lợi thế
cạnh tranh:
 Chi phí thấp


S
ự
khác bi
ệt

Nâng cao sự
thỏa mãn
khách hàng

Đổi mới
Nâng cao
ch
ất l
ư
ợng


19

Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong
ngành và mang chúng vào thị trường.
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.
Từ những phân tích trên cho thấy những nguyên nhân tiêu biểu nhất làm thay đổi
lợi thế cạnh tranh là: Những công nghệ mới; Thay đổi trong nhu cầu của người mua;
Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới; Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi
ích; Sự thay đổi những qui định của chính phủ.
1.2.3.2. Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì.
Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực mà nó có thể tạo
ra giá trị khách hàng và ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự
đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có
khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong
khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước
được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước.
Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.3. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH.
1.3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một doanh nghiệp cần phải trả lời
được 2 câu hỏi quyết định sau:
• Khách hàng cần gì ở mình?
• Làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa
trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter. Việc phân tích này giúp
doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh
20

nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh
tranh trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó
rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định
được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh.
Michael E. Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ tiềm năng; (3) Mối đe dọa của sản phẩm có khả năng thay thế; (4) Quyền lực
thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng.

Hình 1.5. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter [9]
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.
Theo Michael E. Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là: lợi thế kinh

9
Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.

21

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy

mô.
1.3.1.2. Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô
gần tương đương nhau; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu
kho cao; Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; Ngành
có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự tham gia vào ngành cao; Các rào cản
rút lui.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là
sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh
chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ
phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
- Người mua có đầy đủ thông tin.
1.3.1.5. Áp lực của người cung ứng.
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

22

hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận
của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành
sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Một nhóm cung ứng được xem là mạnh
nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không sẵn có.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
- Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.3.2. Phân tích Nguồn lực.
1.3.2.1. Nguồn lực.
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình (Nguồn lực hữu hình, gồm: các nguồn lực
vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vô hình, gồm: nhân lực, công nghệ, danh
tiếng và các mối quan hệ).
Các nguồn lực
tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt
và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực
vật chất
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,
phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực
nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả
năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.
Danh tiếng
Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty,
văn hóa doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực [10]

10
Ths. Lê Chí Hòa, LVTN.2007.

23

1.3.2.2. Tiềm lực.
Các nguồn lực của một doanh nghiệp là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc,
chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được doanh nghiệp sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho
doanh nghiệp đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực khác nhau là
đầu vào tạo nên tiềm lực của doanh nghiệp, tiềm lực có thể được xác định là các công
việc thường nhật và các qui trình của doanh nghiệp quyết định mức độ hiệu quả và
hiệu suất làm việc của doanh nghiệp đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực)
thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho doanh nghiệp không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các
nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con người
với các nguồn lực của doanh nghiệp. Khi các thành viên của doanh nghiệp làm việc,
kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp và trong phạm vi cấu trúc các hoạt động
thường nhật và các qui trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức
để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những
năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của doanh nghiệp. Trên thực tế, trước khi

tiềm lực doanh nghiệp có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm
lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Năng lực cốt lõi (Core Competencies).
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì doanh
nghiệp phải có những nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những đối thủ của nó. Tuy nhiên,
không phải mọi doanh nghiệp đều có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hoặc năng
lực nó có hoặc có được những nguồn lực năng lực nó cần. Một doanh nghiệp muốn tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “ tập hợp tất cả lại”, phát triển
những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình.
Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ năng lực cốt
lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa
lá là sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và
chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán.
Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực