Áp dụng benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
oOo
NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG
ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN
TÍCH
VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN
PHẨM
DẦU NHỜNĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ
TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM
T
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH :
MÃ SỐ : 60 34 05
TP. HỒ CHÍ MINH, 2012
Trang 1
MỞ ĐẦU
Benchmarking là một trong những công cụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào
chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa tới sự thành công
lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó
và cho xã hội (ISO 8402:1994).
Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội
dung của cạnh tranh. Benchmarking có thể giúp cho các doanh nghiệp phân tích vị thế
cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ, giúp cho d
:
+ Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở
khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng,
Tp. HCM và Cần Thơ.
, ô tô
.

:
.
:
+ BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh.
+ Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch
tung sản phẩm ra thị trường
ng sau:
+ Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô
+ Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ.
+ Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp thị.
Trang 2
CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING
1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh
-
Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì
Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ
đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp
thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở
các lĩnh vực khác.
-
Benchmarking : Là quá trình ực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra
những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó
cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất
lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến
sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến
đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực
hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).
Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking
Hình1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING
1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING
• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó.
• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh.
• Liên ục cải tiến trong quá trình ho động và các phương pháp kinh
doanh.
t ạt
t
Giai đoạn
Diễn tả
1
Đưa ra
2
Tổ chức
Trang 3
• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược…
1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING
• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty.
• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc.
• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh.
• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan.
• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức.
• Đặt ra các mục tiêu dài hạn.
• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ
chức.
• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao
trong kinh doanh.
1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING
Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải
chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong

lẫn bên ngoài,
1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên
trong cty.
2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.
3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking.
5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking.
6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.
7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking.
8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra.
9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking.
10. Thu thập số liệu.
11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác
12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại.
13. Thực hiện Benchmarking.
14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.
15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.
Trang 4
1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng
1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh
1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM
1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài
1.2.1.5. Áp dụng BEN CHMARKING cạnh tranh để tồn tại , phát
triển
1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết

1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu
1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so
sánh
1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài
1.2.3.5.
Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến
• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo)
• Làm sao và ằbng cách nào để đạt được các con số đó (The practice –
thước đo thực tế)
• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao
nhiêu?
• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa?
1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trìnhBenchmarking vào chiến
dịch tung sản phẩm ra thị trường.
Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở:
1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing t hành công nhất trong
các năm trước về chào bán sản phẩm.
2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với
cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu.
3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của
chiến dịch bán hàng.
4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối
hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.
Trang 5
1.3.1. Áp dụng B enchmarking vào chương trình đào tạo
:
1.3.2. Cách tiến hành B enchmrking của các công ty dầu nhờn
Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell ……

Quá trình Benchmarking chủ yếu:
-
-
-
-
-
Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và
lôi kéo khách hàng ới các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu
quả.
Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn
bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể.
Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám
đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên.
Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng
cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý.
Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận
thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.
1.3.3
Các bài học rút ra:
SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking
• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong
sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các
khu vực mục tiêu cần phải cải tiến.
• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý
các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của
tổ chức.
• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các
lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không
tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức.
•

Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được
danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải
tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh
nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh.
• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về
việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào
các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực
chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành.
• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá tr ị
chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc
phân tích các quá trình ầcn thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá
trình phân tích này luôn luôn cung ấp những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để
giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.
c
t
Trang 6
Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể
chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra
lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH
SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM
2.1. Khái quát
tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới
2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam
2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng
2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn
Nam
(2005-2010)
Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 201
–

.
2020
)
2013
% Đơn vị
Loại dầu nhờn
(1000
tấn/năm)
2015 2020
% Đơn vị % Đơn vị
(1000 (1000
tấn/năm) tấn/năm)
20.5 95.33
21.3 150.48
22 225.42
13 60.45
Diezel
13.2 93.26
11 112.71
Trang 7
Trong
2.5
nh
, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng (bảng 2.6).
2.7 - Dự
/năm
2013 2015
Loại dầu nhờn
Động cơ xăng
Động cơ Diezel

T
Bắc
29.742
18.861
4.643
16.829
Trung
19.084
12.102
2.979
10.799
Nam
46.500
29.488
7.259
26.312
Bắc
46.952
29.097
5.511
27.334
Trung
30.128
18.671
3.536
17.539
Nam
73.408
45.493
8.616

42.735
Tổng cộng
(*) 31.192
7.544
36.270
145.081
20.015
4.841
23.273
93.094
48.768
11.795
56.707
226.829
44.528
9.699
57.313
220.434
28.572
6.224
36.776
141.445
69.617
15.164
89.607
344.640
2010-2020)
2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn Việt Nam
Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại
dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản

xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản
xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường.
Dầu động cơ có
chất lượng thấp
Dầu động cơ có
chất lượng cao :
Dầu động cơ tàu
biển
–
– 270.
/lit
Dầu thủy lực
Dầu công
nghiệp
Dầu cho xe
máy
-
–
–
/
2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh
Trong khối pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn
thành phần: kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành ph
2.3.2. Tình hình pha chế dầu
nhờn ở khu vực liên doanh
và
ngoài
.
2.3.3. Tình hình pha chế
dầu nhờn ở khu vực tư

nhân
nước
Trang 8
10%
.
2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam
. Nh
.
2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam
2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập
2.13 -
: 1000 USD
(
– 2011)
2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước
2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam:
2.4.4.1. Trong pha chế:
2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật
2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán
2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu
2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển
2.4.4.6. Vốn
2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối
2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại
thị trường
.
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU
NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN
PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM
MARKETING BÁN HÀNG

3.1. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô
3.1.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn
Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây
bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần.
• Công việc hàng ngày (Daily work)
• Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group)
• Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities)
• Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)
Năm
2008
Trang 9
3.1.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng
HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ
3.1.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị
Trang 10
Hình 3.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị
dầu nhờn
3.2. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ
3.2.1. Đối tượng và nội dung khảo sát
Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và
khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp.
Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi:
Các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã
hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã
hóa theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng
viên hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát
trong luận văn. (v
).
3.2.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát:

. Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có
các câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán
hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước.
Bảng câu hỏi được thiết kế như sau:
Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm
cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội
dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên
môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng.
Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ
dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô,
Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1
- Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:
Trang 11
+ 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ)
+ Tổng cộng : 28 chỉ tiêu nhỏ
-Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ
+ 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ)
Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ
Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách hàng
bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào.
Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các
điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại
lớn có nhu cầu sử dụng cao.
3.2.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả
Bảng 3.10 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác.
3.2.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát :
-
Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số
ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ

hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%,
mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên
độ tin cậy của dữ liệu thu được.
Bảng 3.11: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát
Nghề nghiệp của khách hàng
Kỹ sư
Thợ sửa chữa
Ngành nghề
khác
Số
Tuổi của khách hàng
< 30
30-50
>50
Số
phiếu
%
Trang 12
3.2.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ
3.2.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4
chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp
Bảng 3.12: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng:
Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau:
Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng
ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến
này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu
khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm
xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp
hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:

Chỉ tiêu lớn
(số)
Số chỉ
tiêu con
Số ý kiến
lý thuyết
Số ý kiến
trả lời
thực tế
Tỷ lệ trả
lời
1
7
4235
4210
Chỉ tiêu
lớn
Sản phẩm
1
6
10
11
Chỉ tiêu
lớn
Sản phẩm
Trang 13
Xếp hạng 1 – được 7 điểm
Xếp hạng 2 – được 6 điểm
Xếp hạng 3 – được 5 điểm
Xếp hạng 4 – được 4 điểm

Xếp hạng 5 – được 3 điểm
Xếp hạng 6 – được 2 điểm
Xếp hạng 7 – được 1 điểm
Bảng 3.17. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát.
Bảng 3.18: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu
thăm dò ý kiến.
Chỉ
tiêu
Thị
phần
Ấn tượng
sản phẩm
Kiến thức
chuyên môn
Kỹ năng
bán hàng
Điểm
xếp hạng
Hạng
Trọng số
0.200
0.270
0.260
0.280
B
Công ty
Đánh giá
xếp hạng
Khoảng cách
với đối thủ

kế tiếp
B
1
0.44
Trang 14
3.19:
12/2011
3.2.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7
và 9 (gồm 35 chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết:
3.3. Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp
thị , ô tô:
Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu
hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn,
tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt
động Benchmarking như sau:
Chúng ta đang ở đâu? (Where?)
Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?)
Chúng ta muốn gì? (What?)
Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?)
Sẽ cùng làm với ai? (Whom)
Khi nào bắt đầu? ( When)
3.3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng
3.3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị
3.3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu
3.3.4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo
3.3.5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh
h
Công ty
B
52

S
25
To
34
Mo
27
Cal
Trang 15
KẾT LUẬN
Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh các sản phẩm
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn tại thị trường Việt Nam.
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của
các công ty. Mặc dù độ tin cậy của quá trình khảo sát này chỉ khoảng 60 % – 70%
do số phiếu khảo sát mới chỉ đại diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt
Nam, chưa triển khai được diện rộng trong toàn quốc. Luận văn chỉ dừng lại ở mức
thu thập thông tin vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe
máy, ô tô và phân tích các chdẫn của thị trường nói chung cho nhóm sản phẩm
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn này. Bước triển khai các
quá trình thực hiện Benchmarking xin được đề nghị tiến hành theo nhu cầu của
từng công ty dầu nhờn riêng biệt.
Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương pháp đánh
giá vị thế cạnh tranh, đồng thời đã thu được một số kết quả thực tế về khảo sát ý
kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề
xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu
nhờn động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu nhờn nói chung.
Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý đắc lực cho công việc quản lý tiếp
thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành
định kỳ 6 tháng 1 lần.
Benchmarking cạnh tranh là một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả. Nó rất
cần thiết cho các doanh nghiệp biết học hỏi để nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững

ổn định và phát triển thị phần, nhờ những hiểu biết về cách thức dự báo tương lai
của doanh nghiệp. Benchmarking cạnh tranh được sử dụng đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp biết cách cải tiến liên tục để tự hoàn thiện mình, để tiến lên ngang bằng hoặc
vượt lên đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ có được cách nhận thức mới cần thiết
để đạt được sự cải tiến liên tục, nhờ vào việc biết làm Benchmarking cạnh tranh mà
biết cách đo được tính hiệu quả của các quá trình cải tiến.
Cách quản lý mới khuyến khích cách nghĩ theo hệ thống đó là hệ thống nội
bộ bên trong của doanh nghiệp với những hệ thống bên ngoài ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Những ảnh hưởng này buộc doanh nghiệp phải liên tục xem xét lại nhận
thức và chất lượng thực hiện các quá trình cơ bản của mình. Benchmarking cạnh
ỉ
Trang 16
tranh cho phép các doanh nghiệp cải tiến hệ thống nội bộ bằng cách học hỏi từ bên
ngoài doanh nghiệp. Đây chính là quá trình khám phá một cách chính xác những gì
chúng ta đang làm, những mặt tốt nhất cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và
cách so sánh chúng với nhau để giúp cho doanh nghiệp biết những gì cần phải làm
để cải tiến liên tục theo hướng phù hợp nhất của thị trường và xã hội.
Trong các mô hình quản lý mới, Benchmarking và Benchmarking cạnh tranh
được sử dụng để tìm ra những cái tốt nhất, chỉ dẫn việc cải tiến quá trình. Nó có thể
giúp cho các doanh nghiệp đang phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, biết c ách
vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển.
Trong kinh doanh, cạnh tranh là quá trình tất yếu mà mọi doanh nghiệp đều
phải chấp nhận. Quy luật của cạnh tranh xét cho cùng là quy luật của cạnh tranh tri
thức. Càng nhận thức sớm được hiệu quả của các phương pháp, kỹ thuật cạnh tranh
và công cụ TQM, thì các doanh nghiệp càng có cơ hội thành công cao.
Tất cả đều có chung một mục đích đó là đáp ứng sự thỏa mãn của khách
hàng và xã hội để phát triển bền vững.
Thay cho lời kết, tác giả xin trích lời của Tony B endell viết trong quyển lợi
thế cạnh tranh của Benchmarking (Benchmarking for competitive Advantage) đã
nhấn mạnh vai trò của Benchmarking là quá trình cải tiến không có điểm dừng:

“Kết thúc của cái bắt đầu, chứ không phải là bắt đầu của cái kết thúc”.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguyễn Văn Trãi (2011). Giáo trình nguyên lý th ống kê – Kinh tế. Nhà xuất bản
Thanh Hóa.
Nguyễn Đình Th ọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.
Philip Kotler (2003). Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Thống Kê.
Nguyễn Quang Toản (2001). ISO 9000 và TQM thiết lập hệ thống quản lý tập
trung vào chất lượng và hướng vào khách hàng. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia
Tp.HCM
Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương (2000).
Quản lý chất lượng toàn diện. Nhà xuất bản Thống Kê.
Angela Hatton (2001). Kế hoạch Marketing với lợi thế cạnh tranh, biên dịch Th.S
Trần Hoàng Nhị. Ban xuất bản Đại học Mở bán công Tp.HCM.
Tony Bendell, Louise Boulter & Paul Goodstadt (1997). Benchmarking For
Competitive Advantage. FT Pitman Publishing.
Tony Bendell, Louise Boulter & Kerny Gatford (1997). The Benchmarking
Work Out. FT Pitman Publishing.
Christopher E. Bogan & Michael J. English (1994). Benchmarking For Best
Practices. McGraw – hill, Inc.
PHỤ LỤC 1

NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NHU CẦU
TIÊU THỤ NHIÊN LIỆU
1. Về hiện trạng hệ thống sản xuất và phân phối xăng dầu.
Hệ thống sản xuất xăng dầu của Việt Nam mới hình thành, còn nhiều yếu
kém về sản lượng cũng như công nghệ, nguồn lực. Năm 2010 mới có 01 nhà máy lọc
dầu Dung Quất đưa vào vận hành công suất 6,5 triệu tấn dầu thô và 03 cơ sở pha chế
xăng từ condensate với tổng công suất khoảng 500.000 tấn. Sản xuất trong nước mới
đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước.

Hệ thống kho cảng tiếp nhận đầu mối phân bổ ở các vùng cung ứng đáp
ứng được nhu cầu phân phối xăng dầu, quyền sở hữu đang tập trung vào các doanh
nghiệp Nhà nước Petrolimex và PetroVietnam. Do các doanh nghiệp tập trung vốn
đầu tư lớn trong các năm 2005-2010 nên hệ thống kho cảng đầu mối phát triển rất
nhanh, tạo thuận lợi để dự trữ kinh doanh trong điều kiện giá cả xăng dầu biến động
bất thường trên thị trường thế giới. Tính đến 30/06/2010 cả nước có 3.828.000 m3
kho chứa xăng dầu, trong đó có 2.477.000 m3 kho đầu mối.
Về cấp độ khoa học công nghệ và hệ thống kỹ thuật kèm theo đã có những tiến bộ
đáng kể, đã đầu tư tự động hoá một số công đoạn thiết yếu, nhưng nhìn chung trình độ
chưa đồng đều, chưa đáp ứng yêu cầu. Nhiều công trìnhđã đ ầu tư công nghệ mới,
thiết bị công nghệ, đo lường, an toàn PCCC, xử lý chất thải nhưng thiếu đồng bộ
nên không phát huy hiệu quả.
Sức chứa dành cho dự trữ quốc gia xăng dầu còn thiếu, cần bổ sung.
2. Về những tác động trong và ngoài nước đến hệ thống sản xuất và phân phối
xăng dầu
Việt Nam đang có những khởi sắc sau khi vượt qua được ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng kinh tế có chậm hơn so với những
dự báo trước năm 2007.
Mục tiêu tổng quát của Chiến lược phát triển kinh tế Việt Nam tới 2010, định
hướng đến 2020 đã xác đ ịnh sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo
nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo
hướng hiện đại.
Phát triển nhanh hạ tầng, đặc biệt là hệ thống hạ tầng giao thông vận tải, phát
triển một số ngành công nghiệp như khai khoáng, luyện kim, vật liệu xây dựng, phát
triển đánh bắt thuỷ hải sản có tác động mạnh đến tiêu thụ xăng dầu nhiên liệu
Các yếu tố ngoài nước có thể kể đến:
- Tác động của buôn bán dầu khí khu vực và thế giới
- Tác động của yếu tố chính trị trong khu vực và trên thế giới.
- Chính sách năng lượng của các nước trong khu vực và thế giới
3. Về dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và cân đối cung cầu.

Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong nước theo các kịch bản phát triển kinh tế và
phương pháp dự báo tương quan đa hồi quy có sử dụng phần mềm Simple E (Simple
Econometric Simulalion System) cho thấy năm 2015 dự kiến cả nước tiêu thụ 22 triệu
tấn, năm 2020 cả nước tiêu thụ khoảng 31,92 triệu tấn và năm 2025 tiêu thụ 45,71
triệu tấn xăng dầu nhiên liệu.
Ngoài ra hàng năm các doanh nghiệp đã tái xuất sang các nước Lào, Campuchia,
Trung Quốc và bán cho tàu thuỷ, máy bay của nước ngoài tại các cảng biển, cảng
hàng không khoảng 8-10% tổng lượng xăng dầu tiêu thụ trong nước.
Nguồn cung cấp xăng dầu trong nước bao gồm:
- Từ các nhà máy lọc dầu lớn: Dung Quất, Nghi Sơn, Long Sơn, Vân Phong,
Vũng Rô, Cần Thơ
- Từ các nhà máy chế biến condensate: Thị Vải, Cát Lái, Nam Việt
- Từ các nhà máy nhiên liệu sinh học.
Khi cân đối cung cầu, việc gắn mỗi nhà máy lọc dầu vào các vùng cung ứng để
tính toán các đường vận động xăng dầu hợp lý sẽ cho phép tính được nhu cầu sức
chứa kho cảng đầu mối cũng như tính toán về vận tải xăng dầu.
Do tiến độ xây dựng các nhà máy lọc dầu còn phụ thuộc nhiều yếu tố chủ quan
của doanh nghiệp và yếu tố khách quan như đói tác nước ngoài, vốn nên trong cân
đối cung cầu có xem xét giảm tiến độ có sản phẩm của các nhà máy so với kế hoạch
ban đầu trong các dự án đầu tư.
Đồ thị: Dự báo cân đối cung cầu xăng dầu - PA chọn:
Triệu Tấn
50
45
40
35
30
25
20
15

10
5
0
Tổng nhu cầu xăng dầu của VN
Nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của VN
120%
100%
80%
60%
40%
13,7
20%
0%
Sản lượng xăng dầu nội địa
Khả năng đáp ứng NMLD nội địa (%)
4. Về quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất xăng dầu
Các nhà máy lọc dầu được xây dựng trong giai đoạn 2010-2015 bao gồm:
- Liên hợp Lọc hoá dầu Nghi Sơn- Thanh Hoá công suất 10 triệu tấn
- Tổ hợp Lọc hoá dầu Long Sơn- Bà Rịa Vũng Tàu công suất 10 triệu tấn
- Tổ hợp Lọc hoá dầu Vân Phong- Khánh Hoà công suất 10 triệu tấn
- Nhà máy lọc dầu Vũng Rô - Phú Yên công suất 4 triệu tấn
45,7
32,0
2 00 5 20 10 20 15 2 02 0 20 25
- Nhà máy lọc dầu Ô Môn - Cần Thơ công suất 2 triệu tấn
- Nhà máy lọc dầu ĐìnhVũ - Hải Phòng công suất 5 triệu tấn
Các dự án trên đã đ ược Chính Phủ cấp phép đầu tư. Trong giai đoạn 2015-2025
sẽ tiếp tục mở rộng công suất (giai đoạn 2) của các nhà máy lọc dầu, như Dung Quất,
Vũng Rô không cần xây dựng thêm tại địa điểm mới.
Ngoài ra cần hoàn thành việc xây dựng các nhà máy nhiên liệu sinh học từ

nguyên liệu sắn lát ở Phú Thọ, Quảng Ngãi, Bình Phư ớc, Bà Rịa -Vũng Tàu và mở
rộng, xây thêm một vài nhà máy pha chế condensate.
5. Về quy hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu.
Đầu tư phát triển hệ thống kho chứa dầu thô, sản phẩm xăng dầu cho cả hai
nhiệm vụ dự trữ thương mại và dự trữ quốc gia trên cơ sở Quyết định số 1139 QĐ-
TTg ngày 31 tháng 07 năm 2009 của Thủ Tướng Chính Phủ có diều chỉnh cho phù
hợp với diễn biến thực tế năm 2009-2010:
- Kho xăng dầu dự trữ quốc gia: Giữ nguyên theo Quyết định số 1139 QĐ-TTg
- Kho ngầm bên cạnh các nhà máy lọc dầu: Giữ nguyên theo Quyết định số
1139 QĐ-TTg
- Kho xăng dầu thương mại: Xây dựng thêm sức chứa kho thương mại theo
bảng sau:
Đơn vị: 1000 m3
TT
Loại hình xây dựng
2010-2015
2016-2025
Tổng cộng
A
Kho cảng đầu mối