Báo cáo môn nghệ thuật lãnh đạo NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
CHỦ ĐỀ:
NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG

GV: TS. Nguyễn Hữu Lam
Thành viên nhóm:2
Nguyễn Duy Minh
Phan Thị Thu Liểu
Nguyễn Trúc Phương
Nguyễn Duy Cường
Phạm Thái Trường
Nguyễn Thị Kim Uyên
Hoàng Yến Nhi
TP. HCM tháng 01 năm 2014
NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG
(Nhóm tác giả Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias
Fredberg, and Flemming Norrgren.)

QUẢN LÝ SỰ CĂNG THẲNG giữa hiệu quả và con người là công việc chính
của các CEO. Các doanh nghiệp cùng ở trong các tổ chức kinh tế có sự tồn tại và
thịnh vượng phụ thuộc vào việc cung cấp các giá trị vượt trội trong một thị trường
toàn cầu không hề khoan nhượng và các định chế xã hội mà đã định hình cuộc sống
nhân viên của họ một cách sâu sắc. Quá nhiều nhà lãnh đạo xem tổ chức của họ chủ
yếu thông qua ống kính này hay ống kính kia. Đối với rất nhiều CEO đang chịu áp lực
gay gắt từ các thị trường vốn, thì sự tập trung là hoàn toàn dành cho các cổ đông, với
một sự chuyên tâm như vậy thì có thể làm cho nhân viên mất nhiệt tình và mất đi khả
năng đem lại giá trị lâu dài. Đối với những người khác, những người đang sở hữu một

thị trường đứng đầu hoặc đang hoạt động trong thị trường được bảo hộ, thì việc quan
tâm đến văn hóa, di sản và con người của doanh nghiệp có thể dễ dàng biến thành sự
tự mãn, hướng nội, và mất nhiệt huyết cạnh tranh.
Tuy nhiên, một số CEO thực hành quản lý để giải quyết tình trạng căng thẳng
giữa hiệu quả và con người mà không phải hi sinh bên nào. Họ thành công trong việc
khai thác nguồn lực và sự cam kết của nhân viên để thực hiện sự thay đổi, có thể tổn
thương và gây sốc nhưng lại tạo ra một nền tản cho sự thành công trong tương lai.
Hãy nghĩ đến Tim Solso của hãng sản xuất động cơ Diesel Cummins. Một trong
những động thái đầu tiên của ông khi ông trở thành CEO vào năm 2000 là khởi động
một chương trình toàn cầu để tái xác định các sứ mạng của Cummins và tái khẳng
định các giá trị của nó. Sau sáu tháng nắm giữ chức vụ, công ty vốn có nền tảng rất
tốt, rơi vào một cuộc suy thoái kéo dài đến nửa đầu năm 2003. Nhu cầu tại các thị
trường chính của nó giảm khoảng 72%. Để đảm bảo sự sống còn của công ty, Solso và
nhóm của ông đã quyết định rằng họ cần phải thực hiện cải cách triệt để: Họ đóng cửa
nhà máy sản xuất đầu tiên của Cummins tại quê hương Columbus, Indiana, tái cơ cấu
kinh doanh động cơ xe tải, và sa thải một phần lớn lực lượng lao động.
Chấp nhận sự sa thải các đồng nghiệp lâu năm là rất khó khăn cho các nhân
viên của bất kỳ công ty nào, bao gồm cả Cummins. Nhưng vì Solso đã tạo ra năng
lượng mới quanh sứ mệnh và giá trị của công ty, các nhân viên đã được chuẩn bị để
đầu tư vào việc học tập các kỹ năng mới để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới ngay
cả khi việc sa thải đã diễn ra. Ông và nhóm của ông đã huy động lực lượng lao động
còn lại để hỗ trợ việc thay đổi chiến lược của công ty để tập trung vào các lĩnh vực ít
mang tính chu kỳ của phân phối và dịch vụ- làm giảm khả năng sa thải trong tương
lai. Solso sử dụng cam kết lâu dài của Cummins về môi trường và thành quả chuyên
môn trong các thiết bị kiểm soát ô nhiễm để xây dựng một nguồn lực lợi thế cạnh
tranh đặc biệt. Kết quả, vào cuối năm 2007 Cummins đã tăng hơn gấp đôi doanh số
bán hàng của mình, lợi nhuận ròng và giá cổ phiếu của nó đã tăng hơn 5 lần. Tổng số
việc làm đã tăng hơn một phần ba, và lực lượng lao động đã cam kết mạnh mẽ với
chiến lược mới.
Solso không đơn độc. Trong năm qua, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu sâu

rộng vào các chiến lược và thực tiễn của các nhà lãnh đạo– những người xây dựng
những tổ chức cụ thể, ở một cấp độ tận tâm cao và kết quả cao –mà chúng tôi gọi là
những công ty có sự tận tâm cao và kết quả cao (HCHP). Để nghiên cứu các công ty
này, chúng tôi tiến hành phỏng vấn những người làm việc ở các công ty tìm kiếm nhà
lãnh đạo, xem các tạp chí học thuật, các bài thảo luận ở các trường kinh tế, các ấn
phẩm; xem xét thông tin của các công ty, xem các bảng xếp hạng dụ như danh sách
“Các công ty tốt nhất để làm việc” và phỏng vấn những người trong giới quốc tế các
học thuật và các đối tác cùng ngành. Chúng tôi chỉ chấp nhận các công ty khi các
nguồn tin xác nhận là có sự tận tâm mức độ cao từ những người làm cho các công ty
đó. Sau đó chúng tôi kiểm tra dữ liệu tài chính và thu hẹp nhóm xuống còn lại những
công ty vượt trội trong nhóm ngang nhau trong nhiệm kỳ của Giám đốc điều hành.
Cuối cùng, chúng tôi phỏng vấn các CEO đương nhiệm hay trước đây của 22 tổ chức
ở châu Âu và Bắc Mỹ. Họ được liệt kê trong giấy xác nhận là “Các CEO có sự tận
tâm cao và kết quả cao”.
Bài viết này tập trung vào hai câu hỏi là trọng tâm trong nghiên cứu của
chúng tôi: Làm thế nào là các nhà lãnh đạo có khả năng hòa giải thành công những
căng thẳng không thể tránh khỏi giữa nhiệm vụ của họ để có kết quả cao và mong
muốn của họ để xây dựng một tổ chức tận tâm cao bền vững? Những điều gì cho phép
họ có thể thường xuyên đưa ra những quyết sách mang lại sự thay đổi quyết liệt
nhưng cũng đạt được sự chấp nhận và tận tâm từ những người bị ảnh hưởng nhất?.
Giải quyết các căng thẳng giữa Con Người và Hiệu quả:
Các CEO mà chúng tôi đã nói chuyện đều hiểu rằng các công ty của họ phải
thỏa mãn các yêu cầu kết quả cao từ những nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với
những nhà đầu tư, một CEO đã nói “Những cử tri còn lại sẽ thật sự không liên quan
bởi vì bạn đang chết dần”. Một CEO nói “Vấn đề chỉ là câu hỏi nó nhanh như thế
nào”.
Tuy nhiên, những CEO bị thúc đẩy bởi nhiều thứ hơn so với thành công tài
chính. Nhiều người đã dành phần lớn sự nghiệp quản lý của họ cho công ty họ lãnh
đạo. Tất cả, cho dù phát huy nội bộ hoặc thuê bên ngoài, đều cảm thấy trách nhiệm cá
nhân giống như là nhà quản lý cho tương lai của công ty họ. Như Leif Johansson của

Volvo đã giải thích “Đối với tôi, công việc trong tổ chức có một linh hồn, các giá trị
và mục đích, điều này tốt hơn là chỉ kiếm tiền. Linh hồn này sẽ không kết thúc ở tôi
mà sẽ được truyền qua các thế hệ kế tiếp”. Ed Ludwig của Becton, Dickinson nắm bắt
được nhiều hơn những động cơ cá nhân đưa loại hình CEO để xây dựng các công ty
lớn “Là một giám đốc điều hành cũng giống như trả lời câu hỏi là sao để đưa tổ chức
đến một nơi tốt hơn so với nơi bạn tìm thấy nó” ông nói: ”Có thể đó là sự giáo dục
Công giáo bảo thủ của tôi Bạn có thể chưa bao giờ cố gắng đủ. Mẹ của bạn luôn có
nói với bạn, con có thể làm tốt hơn”.
Thúc đẩy để tạo hiệu quả cao không phải là điều luôn dễ dàng. Trong nhiều
trường hợp nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm các bước đột phá táo bạo và độc đáo.
Jorma Ollila, CEO của Nokia đặt cược tất cả vào chiếc điện thoại di động, bán hạ giá
những mảng kinh doanh khác của công ty. Giám đốc điều hành Alan Parker
Whitbread đã bán chuỗi khách sạn Marriott, một doanh nghiệp ông đã xây dựng, để
tập trung vào hai doanh nghiệp tăng trưởng cốt lõi- Premier Inn và Costa Coffee. Tại
Volvo, Ở Volvo, Johanson đã bán hết một trong những mặt hàng trang sức đứng đầu
ngành công nghiệp Thụy Điển khi ông bán các bộ phận xe hơi cho tập đoàn Ford.
Hầu như tất cả Giám đốc điều hành chúng tôi nghiên cứu phải đối mặt với
những thách thức của việc chèo lái thay đổi chiến lược và văn hóa. Tuy nhiên, không
giống như nhiều công ty Bắc Mỹ và Anh, những người trên lục địa châu Âu và ở
Scandinavia- cho dù vì quản lý tốt hoặc do áp lực dữ dội hơn của các cổ đông- nói
chung có thể tránh được việc tinh giản biên chế lớn.
Những CEO tin rằng những hành động của họ là một sự khẳng định –không
phải là từ bỏ khả năng cơ bản và giá trị công ty của họ. Như Ollila của Nokia giải
thích: “Công việc của tôi là gồm hai mục đích: Thứ nhất để đảm bảo rằng mọi người
có một cơ hội để nhận ra tiềm năng có thể có trong mảng kinh doanh này. Thứ hai,
chúng ta cần phải từ bỏ những mảng kinh doanh không tăng trưởng– Truyền hình cáp,
TV…”
Một giám đốc điều hành, trong khi cho thấy một nhiệm vụ đầy khó khăn là loại
bỏ hàng ngàn công ăn việc làm ở châu Âu và Hoa Kỳ, quan sát thấy rằng hành động
này đảm bảo khả năng cạnh tranh trong tương lai của công ty và tạo ra hàng ngàn cơ

hội việc làm cho người dân ở các nước đang phát triển. Mặc dù giám đốc điều hành
này phải đấu tranh dữ dội với quyết định của mình, ông cho rằng nó phù hợp với mình
và giá trị cốt lõi của công ty bởi vì “những người chúng tôi đang thuê hiện nay ở Ấn
Độ có cùng giá trị trong mắt của Chúa Trời giống như những người làm việc trong
quê hương của chúng tôi”.
Giữ vững vị trí trung tâm
Tính hợp lý để vạch ra con đường cơ bản tiến về phía trước là không được trao
theo một tiêu đề riêng, nó phải do giành được. Những CEO không xem trọng những
cam kết của nhân viên đang liều phá vỡ cấu trúc xã hội của tổ chức họ. Trong khi các
doanh nghiệp di chuyển theo một hướng, phần còn lại của tổ chức vẫn bị mắc kẹt hoặc
tệ hơn, thì những nhà lãnh đạo đang đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, những nhà
lãnh đạo HCHP- thông qua áp lực cao, tập trung, và bền bỉ tham gia ngày qua ngày
với những nhân viên của họ và các hoạt động- quản lý để nắm giữ vị trí trung tâm. Họ
thường sử dụng bản chính mình tạo ra sự liên kết giữa những con người làm việc với
nhau và tạo ra hiệu quả mà họ phải mang lại.
Những CEO chúng tôi nghiên cứu đã làm như vậy bằng cách kết hợp bốn chiến
lược. Đầu tiên, họ xây dựng sự tin cậy của các tổ chức của họ thông qua sự cởi mở và
sự thật thẳn thắn. Thứ hai, họ tham gia sâu sắc với nhân viên của họ, trao đổi của họ là
trực tiếp và đối với từng cá nhân, nhân viên trong những công ty chúng tôi nghiên cứu
đã có một kết nối đặc biệt gần gũi với giám đốc điều hành của họ và ít khi nào tỏ ra
ngạc nhiên khi gặp anh/cô ấy. Thứ ba, có sự chính đáng và sự tin tưởng, các CEO đã
có thể vận động nhân viên xung quanh họ một chương trình nghị sự tập trung. Cuối
cùng, trong khi tất cả họ đều là các cá nhân mạnh, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra
rằng họ có thể thành công chỉ như là một phần của một đội ngũ lãnh đạo đã cam kết,
và họ dành những nỗ lực đáng kể để xây dựng khả năng lãnh đạo tập thể công ty họ.
Hãy xem xét từng điều trên chi tiết hơn.
Xây dựng sự tin cậy. Những CEO chúng tôi đã nói chuyện rất cởi mở trong
việc chia sẻ thông tin với mọi người và nhận phản hồi từ tất cả các bên liên quan- từ
ban giám đốc cho đến nhân viên của họ. Sự cởi mở này đã tạo nên một cảm giác chia
sẻ thực sự và tin tưởng, cho phép các nhà lãnh đạo tạo dựng liên kết xung quanh một

con đường mới phía trước. Khi Allan Leighton được hỏi làm thế nào ông đã xây dựng
niềm tin vào lực lượng lao động tại Tập đoàn Royal Mail của Anh, ông đã trả lời đơn
giản, “Nói thật. Tôi không bao giờ lừa dối mọi người. Nếu tôi nói:“Đó là rác”, khi đó
họ biết nó là không tốt. Nếu tôi nói:“ tương lai sẽ có 30.000 việc làm”, họ biết rằng sẽ
có 30.000 việc làm”. Đó là những lợi ích tất yếu của sự trung thực, đó là những người
muốn tin bạn khi bạn đang cố gắng để giao tiếp một cách tích cực. Leighton tiếp tục:
Nếu tôi nói: “Nó đang hoạt động”, họ biết “nó đang hoạt động”.
Sự trung thực còn mở rộng thêm việc thừa nhận sự không hoàn hảo của các
CEO. Khi Ludwig đảm trách chức vụ Giám đốc điều hành của Becton, Dickinson, ông
đưa ra một nhiệm vụ đặc biệt cho các nhà quản lý tin cậy để tiến hành phỏng vấn mở
với lãnh đạo chủ chốt về những thách thức mà công ty họ đang phải đối mặt. Ludwig
nói rằng ông và nhóm nghiên cứu cao cấp của ông muốn “sắp xếp một số nguồn năng
lượng xung quanh các thực tế khắc nghiệt”. Đứng đầu danh sách những rào cản chiến
lược là một sự cố trong việc thực hiện một dự án SAP, chính Ludwig đã đưa ra trước
kia khi ở vị trígiám đốc tài chính. “Đó là điều đầu tiên và khủng khiếp nhất mà tôi đã
phải tự đối mặt với chính mình”, ông nói: “Chúng tôi đã đổ một trăm triệu đô vào việc
này. Và tên của tôi có mặt khắp nới trên đó”. Ludwig công khai thừa nhận rằng
chương trình đã thất bại và ông phải chịu trách nhiệm cho việc này. Ông và nhóm của
ông ngừng chương trình lại trong chín tháng để sửa chữa những vấn đề đã xác định
được. Sự tung ra lại chương trình là nền tảng của sự thành công của công ty ngày nay.
Gắn bó với tổ chức.
Trong khi giao tiếp là một phần trọng tâm của bất kỳ Giám đốc điều hành nào,
các nhà lãnh đạo đã làm tất cả để đảm bảo rằng thông tin liên lạc với những nhân viên
của họ là trực tiếp và không qua trung gian. Leighton của Royal Mail của Anh là một
ví dụ. Ông đã đích thân đến thăm hơn một nửa với 1.600 văn phòng giao nhận trong
nước. Bất cứ khi nào ông nhìn nhân viên đưa thư trên đường, ông đều dừng lại để nói
chuyện. Leighton và nhân viên của mình cũng duy trì một tài khoản email gọi là Ask
Allan, có khoảng 200 tin nhắn mỗi ngày, mỗi trong số đó nhận được một sự xác nhận
trong vòng 15 phút kể từ khi nhận và phản hồi đầy đủ trong vòng bảy ngày. Cuối
cùng, cứ 12 tuần, ông dành riêng ba ngày cho các cuộc họp với tất cả các nhà quản lý

của các văn phòng. Các nhà quản lý đến trong các nhóm có khoảng 350người, và
không có lịch trình theo quy định. Leighton nói với chúng tôi, “Bạn có tin rằng, như
cái cách tôi làm, các nhà điều hành lý là người biết rõ nhất, đó là dành nhiều thời gian
với các nhà điều hành . Đừng lãng phí thời gian với những điều vô ích.”
Mặc dù, đối với các nhà lãnh đạo để tạo lập sự tin tưởng với người lao động, họ
cần phải thể hiện sự quan tâm đích thực. Russ Fradin của Hewitt Associates đặc biệt
khẳng định rằng các nhà quản lý hãy chia sẻ cá nhân trong việc cắt giảm lực lượng lao
động. Nếu bước đầu ông cắt giảm 5% nhân viên, ông sẽ xem xét để cắt giảm hàng ngũ
quản lý- từ cấp thấp lên đến cấp điều hành. Có những nhà quản lý chia sẻ nỗi đau về
việc cắt giảm cho tất cả mọi người như là họ ở cùng trên một chiếc thuyền. Fradin nói,
“Những người làm việc ở trung tâm cuộc gọi cũng quan trọng như những người trong
ban điều hành”. Nói cách khác, ông đã chứng minh một sự tôn trọng thực sự đối với
tất cả các nhân viên vì cuộc sống của ai cũng quan trọng và ai cũng có quyền.
Duy trì sự tập trung và nhất quán về mục tiêu.
Thiết lập các mối quan hệ tin cậy và kết nối trực tiếp là điều kiện tiên quyết cần
thiết, nhưng nó không đủ để chuyển đổi các công ty thành tổ chức có cam kết trách
nhiệm cao và kết quả cao.
Trong nhiều trường hợp, các CEO phải vượt qua những năm hoạt động trì trệ
và khả năng hạn chế của tổ chức để cạnh tranh thành công trong thị trường biến động.
Doug Conant của hãng Campbell Soup nói với chúng tôi, “Bạn không thể nói khác đi
về hành vi của bạn, bạn phải hành động như những gì bạn nói”.
Chuyển hành vi của hàng ngàn người để phù hợp với yêu cầu cạnh tranh mới
đòi hỏi tập trung đặc biệt và thống nhất về mục đích. Tim Solso của hãng Cummins
sớm nhận ra trong vòng quay của mình, ông có thể tập trung nhiều nhất vào hai hành
động thay đổi chính yếu trong cùng một lúc. Ông hiểu sự cần thiết phải chọn 1 trong 2
thứ và theo đuổi nó trong 4 hoặc 5 năm, và những điều tốt đẹp sẽ đến.
Hơn nữa, những CEO phát hiện ra rằng khi bạn đã chọn phạm vi mà bạn tập
trung, bạn không được ngưng lại. Val Gooding, CEO của Bupa giải thích: “Coi bản
thân bạn như không có. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói điều này hàng
trăm lần. Sự tăng cường và liên tục chỉ đạo là công việc thực sự của CEO”. Không

ngừng tập trung vào một vài thông điệp chính giúp nhân viên giữ mối quan hệ trong
những tổ chức lớn và phức tạp với sự thay đổi nhanh chống của thị trường.
Tạo khả năng lãnh đạo tập thể.
Giám đốc điều hành HCHP cố gắng chỉnh đốn để có sự cân bằng lãnh đạo một
cách khéo léo. Một mặt, những CEO đóng vai trò cá nhân quan trọng trong việc tập
trung vào các lịch trình làm việc của công ty. Mặt khác, họ hiểu rằng họ cần phải nâng
cao năng lực lãnh đạo. Nhiều CEO chúng tôi phỏng vấn đã trở nên cáu kỉnh khi chúng
tôi tập trung các câu hỏi vào cá nhân của họ.
Một niềm tin vào sự lãnh đạo tập thể được thấy rõ ràng trong cuộc phỏng vấn
của chúng tôi với các CEO ngoài Anh và Bắc Mỹ (Một phân tích nội dung của các
cuộc phỏng vấn của chúng tôi tiết lộ rằng “tôi” đã được sử dụng nhiều trong các cuộc
phỏng vấn của Anh và Bắc Mỹ; “Chúng tôi” đã được sử dụng nhiều trong những thực
hiện trong phần còn lại của châu Âu)
Tuy nhiên, tất cả các CEO được phỏng vấn có xu hướng không xem nhẹ sự
đóng góp của mình đến sự tiến bộ của công ty.
Các CEO cũng nhấn mạnh phong cách lãnh đạo theo cách của người khác và
phương pháp tiếp cận được bổ sung của riêng mình.
Ví dụ: một giám đốc điều hành giải thích rằng xu hướng tự nhiên của ông là
quá chậm trong việc giải quyết các vấn đề thành tích cá nhân và do đó, ông đã học
được cách tin tưởng đánh giá của đội ngũ nòng cốt của mình vào các quyết định nhân
sự chủ chốt. Một người khác đã cho thấy rằng đồng nghiệp lâu năm của ông đã giúp
ông nhận ra và sửa chữa những điểm sai lầm trong chiến lược.
Xây dựng mục đích chung
Các CEO trên thế giới cho rằng họ sẽ không làm việc nếu không vì mục đích
chung của công ty. Đạt được tầm nhìn chung này là một thử thách phức tạp vì luôn có
những sự khác nhau giữa các công ty trên toàn cầu. Dễ dàng hơn để xây dựng sự
thống nhất về mục tiêu khi công ty của bạn có một cơ sở nhỏ và một lực lượng lao
động đồng đều. Trên thực tế, nhiều công ty HCHP - Bang & Olufsen, Cummins,
Herman Miller, IKEA, Nokia và Timken- được thành lập ở vùng nông thôn và có lịch
sử lâu dài là những công ty rất tận tâm với nhân viên của họ cũng như với cộng đồng

địa phương.
Tuy nhiên, các vị CEO của những công ty này hiểu rằng, trong thị trường cạnh
tranh toàn cầu rất khốc liệt, sự tận tâm và đoàn kết vì mục đích chung dựa trên những
người làm việc lâu năm và sự tương đồng văn hóa thì chưa đủ.
Để hướng doanh nghiệp hoạt động đa dạng và toàn cầu một cách hiệu quả, các
nhà lãnh đạo HCHP luôn nỗ lực trong việc rèn luyện và chia sẻ mục đích cao cả cho
nhân viên. Trọng tâm của tiêu chung như là một cam kết gồm 3 phần: công ty sẽ giúp
nhân viên xây dựng một thế giới tốt hơn, cung cấp một hiệu quả mà họ có thể tự hào
và cung cấp một môi trường mà ở đó họ có thể phát triển. Giám đốc điều hành HCHP
làm việc chăm chỉ để thực hiện lời hứa này, vì họ hiểu rằng mỗi một phần giá trị gia
tăng cho các công ty nói chung đóng vai trò như là một động lực mạnh mẽ cho các cá
nhân bên trong công ty.
Xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn.
Phục vụ như một công dân tốt giúp xây dựng thương hiệu, danh tiếng của một
công ty, giúp công ty dễ dàng kinh doanh trong nhiều nền văn hóa và nhiều quốc gia.
Điều đó cho thấy nỗ lực của các CEO HCHP trong việc hướng tới cộng đồng sẽ
thúc đẩy nhiều hơn lợi ích trong việc nâng cao uy tín bên ngoài.
CEO của HCHP hiểu rằng một phần của kế hoạch này giúp tạo ra một thế giới
tốt hơn thúc đẩy lòng trung thành và nỗ lực làm việc của nhân viên. Tại Herman
Miller, Brian Walker phát hiện ra các câu chuyện nhân viên kể về công việc của họ
trong cộng đồng– chẳng hạn việc 20 đồng nghiệp xây dựng một trường học ở Ấn Độ
trong thời gian nghỉ hè được quyên góp bởi những người khác, hoặc một nỗ lực chung
với một đối tác sáng tạo để xây dựng một loại sản phẩm dệt may có thể thu thập và
lưu trữ năng lượng mặt trời để sử dụng ở các nước đang phát triển.
Tại Ngân hàng Standard Chartered, giám đốc điều hành Peter Sands nhận thấy
việc vận động toàn bộ ngân hàng xung quanh sáng kiến chống mù để giúp hơn 1 triệu
người đã giúp nâng cao sự tham vọng của toàn công ty. Theo Sands, mọi người thông
qua tổ chức đã học được rằng “bằng cách tập hợp nguồn lực, bằng cách tập trung, và
cũng chỉ bằng tham vọng chúng ta cũng có thể làm điều tương tự trong việc kinh
doanh của chúng ta”

Mang lại một kết quả đáng tự hào
Hầu hết các nhà lãnh đạo HCHP thấy rằng, như Walker Herman Miller giải
thích: “nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu thì đừng mong sẽ nhận được lợi
ích cao”. Nhân viên giỏi nhất muốn làm việc với các nhân viên xuất sắc khác. Các
CEO của HCHP cũng nhận ra rằng sự thể hiện trách nhiệm cao hay thấp là dựa trên
sự tận tâm của họ với thị trường tài chính và hội đồng quản trị.
Trong tinh thần này, một trong số họ đưa đến năng lượng đáng kể vào việc tăng
cường hiệu quả và tài năng quản lý hệ thống của họ. Trên tinh thần này, nhiều công ty
đã áp dụng để phân phối giá trị lợi ích của tổ chức dựa trên năng lực thật sự của nhân
viên.
Ví dụ: Tại Cummins, Solso phải tìm cách để thay đổi văn hóa thành một
“công ty nỗ lực nhiều nhất”, nơi mọi người cảm thấy đủ tốt để trở nên thông minh và
làm việc chăm chỉ và làm tốt nhất có thể, để “tin sự tận tâm của mình sẽ được đền
đáp xứng đáng”.
Nhưng trong việc hướng tới những người có tài năng, vấn đề mà các CEO
đưa ra là đòi hỏi xây dựng một công ty lớn mạnh thực sự, không phải chỉ là các số
liệu tài chính. Chẳng hạn, ở IKEA có 110.000 nhân viên thì mỗi nhà lãnh đạo từ
CEO đến các vị trí quan trọng nhất đều nhận được sự phản ánh nhằm để xây dựng
giá trị và các nguyên tắc quản lý cho công ty.
Cung cấp cơ hội phát triển
Trọng tâm của lời hứa HCHP là tạo ra cơ hội cho nhân viên nhận ra năng lực
tiềm năng và sự chuyên nghiệp của họ. Theo Russ Fradin của Hewitt Ascociates,
“Nhân viên sẽ cảm thấy không thú vị bởi việc cắt giảm chi phí, hiệu quả về tài chính
hay mua lại cổ phiếu. Mọi người có hứng thú hướng đến công việc được hoàn thành
hơn. Họ vui mừng vì chúng tôi đã có những sáng kiến tăng trưởng phù hợp với họ”.
Hầu hết các nhà lãnh đạo được phỏng vấn coi việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên
của họ như là một trong những công việc quan trọng nhất. Trong nhiều trường hợp
các CEO trực tiếp giảng dạy và cố vấn cho các thế hệ tiếp theo trong các chương
trình phát triển mà họ đã thiết kế riêng. Họ đã bỏ ra nhiều ngày cho các cuộc họp
đánh giá nhân viên để họ biết nơi mà các tài năng đã được tìm thấy tại tất cả các cấp

của tổ chức. Họ sẵn sàng cắt giảm nhân sự thông qua hệ thống phân cấp sử dụng lao
động tiềm năng cao như một nguồn lực để thay đổi các sáng kiến tăng trưởng dẫn
đầu. Peter Sand của Standard Chartered cho biết: “Chúng ta có rất nhiều cơ hội,
nhưng trở ngại lớn nhất và duy nhất là ai sẽ nhận thấy cơ hội này và chớp lấy nó?”.
Hàng năm tại công ty này, mỗi đơn vị điều hành chỉ huy việc tái xem xét những nhân
vật chiến lược, kiểm tra sức khỏe và đánh giá lại tiềm năng của mình và cập nhật lại
kế hoạch thành công cho các vị trí chủ chốt. Sand tự giám sát các nhà điều hành cấp
cao của nhóm này. Ông ghi ngày sinh của nhóm trong cuốn nhật ký của mình, và ông
gửi email cho mỗi thành viên vào ngày đó. Ông có thể hỏi họ làm thế nào họ ổn định
một vị trí mới hoặc họ cảm thấy họ cần một thách thức mới hay không.
Giữ vững quan điểm
Những CEO HCHP dường như rất thoải mái khi giải quyết các khó khăn từ các
yêu cầu khắc nghiệt của thị trường trong vai trò nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo tạo ra
cho mình sứ mệnh lớn lao khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tạo
ra mối liên kết trong công ty của họ. Những quan điểm này được chia sẻ từ các CEO
nổi tiếng nhất. Điều gì làm cho CEO của HCHP có khả năng giữ được công việc trong
tương lai. Họ đã làm điều này như thế nào?
Đầu tiên, trong khi có nhiều báo cáo về tình hữu nghị giữa các thành viên
trong nhóm quan chức cấp cao, họ cũng cẩn thận duy trì khoảng cách đủ để tránh sự
thiên vị cá nhân. Khó khăn của việc giữ khoảng cách này là đặc biệt quan trọng dành
cho những CEO được đề bạt bởi CEO cấp cao hơn. Những CEO nhận thấy rằng họ
phải thực hiện những quyết định nhân sự khó khăn giữa lợi ích của tổ chức và tình
đồng nghiệp mà họ đã có trong nhiều thập kỉ qua.
Thứ hai, mặc dù làm việc trong thời gian dài, những nhà lãnh đạo HCHP vẫn
có nhiều thời gian để duy trì cuộc sống ngoài giờ làm việc. Nhiều CEO dành nhiều
thời gian cho gia đình và những mối quan hệ xã hội của họ và tin rằng hoạt động đó
mang lại cho họ trạng thái tốt nhất trong công việc. Ví dụ như Russ Fradin của
Hewitt Associate luôn hoàn thành công việc nhưng cũng duy trì được mối quan hệ
giữa vợ và các con ông ta, mặc dù thời gian của ông chủ yếu dành cho công tác. Ông
ta giải thích, “bạn tìm cách kết hợp những điều này”, ngay cả khi thức dậy lúc 4:30

sáng bên bờ Đông vẫn có thể nói chuyện với con trai của ông ở Đại Tây Dương. Anh
ta đùa rằng “Luôn luôn có Fradin ở bất cứ nơi nào trên thế giới”. Các CEO khác cho
thấy sự quan trọng của việc “tận hưởng bữa ăn sáng vào thứ bảy”– có thể giải thích
với vợ và các con ông rằng qua suốt những bữa ăn hàng tuần đó, ông tìm thấy trong
công việc sự thông cảm và cảm hứng.
Cuối cùng, Nó giúp họ có được óc hài hước. Những nhà lãnh đạo HCHP có
khuynh hướng không làm cho bản thân hay vị trí của họ trở nên quá căng thẳng.
Allan Leighton giải thích, “Tôi chỉ là một người bình thường, không phô trương
mình là một vị chủ tịch của Royal Mail hay là một thương gia thành đạt. Tôi nghĩ tôi
chính xác giống như khi tôi 17 tuổi, đó là thời kì mà những gì trong đầu tôi và cái
cách tôi nghĩ về mọi người và làm thế nào để nói chuyện với mọi người. Nhưng rõ
ràng sự nhận thức của mỗi người về bạn thì khác nhau. Đâu có ai nói rằng là “Chào,
Allan, ông khỏe không?” Câu trả lời thông thường khi tôi quay lại người đó và nói,
“Uh – oh, là chủ tịch đó.” Vì thế tôi sẽ đi và nói với họ. Họ sẽ đùa cợt cùng tôi một
chút và tôi cũng dí dỏm với họ.”
***
Làm thế nào để lãnh đạo HCHP thành công trong việc quản lý thành công sự
căng thẳng giữa con người và hiệu quả công việc? Cuối cùng, câu trả lời không chỉ
nằm ở những gì các nhà lãnh đạo này làm mà còn trong cách thực hiện công việc của
họ như thế nào. Những CEO đưa ra phương pháp tìm kiếm và giữ gìn đạo đức cũng
như chiến lược chính của công ty trong một thị trường cạnh tranh như là nghệ thuật,
chứ không phải là vấn đề kỹ thuật. Bởi vì niềm đam mê của họ cam kết cho cả hai
vấn đề con người và hiệu quả công việc, họ không muốn có sự đánh đổi như các
CEO khác đã làm. Họ lèo lái công ty của họ phát triển mạnh mẽ và ổn định hơn các
đối thủ trong khi vẫn gia tăng được giá trị cốt lõi của công ty. Họ đã tận tâm để mang
lại hiệu quả trong một thời gian ngắn mà vẫn duy trì phương hướng lãnh đạo trong
thời gian dài và khả năng tổ chức công việc. Họ đã tạo ra sự khác biệt cho nhân viên
trong tổ chức của họ thậm chí họ còn xác nhận lại rằng nền tảng chung là dựa trên sự
chia sẻ mục tiêu của công ty. Những giám đốc này định lượng và cân bằng nguồn lực
để xây dựng tương lai theo từng bước. Bởi vì họ tự khước từ thỏa hiệp bất kỳ mục

tiêu nào, họ khám phá ra những giải pháp mạnh mẽ và việc kết hợp các giải pháp này
để quản lý được sự xung đột cơ bản mà các nhà lãnh đạo khác thường tránh. Theo
cách này, các CEO sẽ xây dựng được những công ty hùng mạnh.
Russell A. Eisenstat () là cựu giảng viên tại Trường
kinh tế Harvard ở Boston.
Michael Bia () là giáo sư danh dự môn quản trị kinh doanh tại
Trường Kinh tế Harvard và là chủ tịch của Trung tâm TruePoint về HCHP.
Nathaniel Foote () là đối tác cũ của McKinsey&
Company.
Tobias Fredberg () và Flemming Norrgren
() là các giảng viên của Đại học Công nghệ
Chalmers ở Gothenburg, Thụy Điển.
Eisenstat, Foote, Fredberg, và Norrgren là các nghiên cứu sinh của Trung tâm
TruePoint cũng là chuyên gia tư vấn cho các đối tác của TruePoint, có nhiệm vụ giúp
lãnh đạo xây dựng các tổ chức HCHP.