Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC:
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : 20
Nguyễn Thị Anh
Nguyễn Thị Lệ Hiền
Trương Thành Long
Nguyễn Duy Minh
Hoàng Yến Nhi
Nguyễn Trúc Phương
Phạm Chí Dũng Thiện
Hồ Y Vân
Thành viên :
1
TP. HCM tháng 01 năm 2014
2
CẨM NANG SỐNG CÒN CHO
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
By Ronald A. Heifetz and Marty Linsky
Dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi có thể rất mạo hiểm, và nó đã tạo thành đống
đổ nát của nhiều nhà lãnh đạo. Để tránh những nguy hiểm, hãy để một vài quy tắc cơ bản
chi phối hành động của bạn – và như là la bàn nội bộ của bạn.
Suy nghĩ của nhiều giám đốc điều hành hàng đầu trong những năm gần đây, những
người đôi khi sau một thời gian dài đạt được thành công đáng kể, đã bị sụp đổ và chịu
những hậu quả. Hoặc suy nghĩ của những cá nhân bạn đã biết ở các vị trí ít nổi bật, có thể là

người dẫn đầu sáng kiến thay đổi đáng kể trong các tổ chức của họ, những người đã đột
nhiên thấy mình mất việc. Hãy suy nghĩ về bản thân: Trong vai trò lãnh đạo, đã bao giờ bạn
bị loại bỏ hoặc bị đẩy sang một bên?
Hãy đối mặt với nó, để lãnh đạo là sống một cách nguy hiểm. Trong khi lãnh đạo
thường được vẽ ra như là một nỗ lực thú vị và đầy quyến rũ, mà trong đó nhà lãnh đạo
truyền cảm hứng cho những người khác theo họ đi qua những khoảng thời gian tốt và xấu,
một vai diễn như vậy bỏ qua mặt trái của lãnh đạo: những nỗ lực không thể tránh khỏi để
đưa bạn ra khỏi cuộc chơi.
Những nỗ lực đôi khi là hợp lý. Những người ở vị trí hàng đầu thường phải trả giá
cho một chiến lược sai lầm hoặc một loạt các quyết định sai lầm. Nhưng thường xuyên, một
cái gì đó hơn là tại nơi làm việc. Chúng tôi không nói ở đây về chính trị văn phòng thông
thường, chúng ta đang nói về cổ phần rủi ro cao bạn phải đối mặt bất cứ khi nào bạn cố
gắng để lãnh đạo một tổ chức vượt qua những thay đổi khó khăn nhưng cần thiết. Những rủi
ro trong thời gian như vậy là đặc biệt cao bởi vì sự thay đổi đó thực sự biến đổi một tổ chức,
có thể là một công ty nhiều tỷ đô la hoặc một đội ngũ bán hàng mười người, đòi hỏi mọi
người phải từ bỏ điều thân thương mà họ nắm giữ: thói quen hàng ngày, lòng trung thành,
cách suy nghĩ. Đổi lại cho những hy sinh, họ có thể sẽ được đề nghị không có gì hơn khả
năng của một tương lai tốt hơn.
Chúng tôi gọi những biến đổi to lớn của tổ chức như trên là “thay đổi để thích nghi”,
nó là một cái gì đó rất khác biệt so với những “thay đổi kỹ thuật” mà những người có chức
quyền gặp hằng ngày. Những vấn đề kỹ thuật dù khó khăn đến mức nào thì vẫn có thể giải
3
quyết được bằng cách sử dụng kiến thức có sẵn và qui trình xử lý vấn đề của tổ chức.
Những giải pháp trên thường khó giải quyết được các vấn đề về thích nghi vì chúng đòi hỏi
mọi cá nhân trong tổ chức thay đổi phong cách làm việc của họ: con người chính là vấn đề
và giải pháp cũng nằm ở con người. Việc xử lý những vấn đề về thích nghi bằng giải pháp
kỹ thuật thường có vẻ hiệu quả trong ngắn hạn. Tuy nhiên để thực sự tiến triển, không sớm
thì muộn các nhà lãnh đạo và người của mình phải đối mặt với nhiều vấn đề trầm trọng hơn
– và việc thực thi giải pháp thường đòi hỏi việc đảo lộn một phần hoặc toàn bộ tổ chức.
Đây chính là điểm ẩn dấu nhiều nguy hiểm. Và đa số người lãnh đạo trong những

trường hợp như thế này – những nhà lãnh đạo giỏi và lãnh đạo theo niềm tin của bản thân –
đều không nhận biết được điều này. Hết lần này đến lần khác, chúng tôi đã thấy những linh
hồn gan dạ nhưng ngờ nghệch tiến thẳng, đâm thẳng vào rủi ro cho đến khi nhận ra đã quá
trễ để phản ứng.
Các vấn đề rủi ro thường ở rất nhiều dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi trong
cuộc tranh luận người ta tìm cách chuyển hướng nhắm đến đặc điểm cá nhân và phong cách
của bạn mà lờ đi những kế hoạch của bạn. Bạn cũng có thể bị cách ly, ép vào vị trí phải xử
lý quá sâu vào một vấn đề mà mất đi khả năng bao quát. Bạn cũng có thể bị lôi cuốn bởi
những người hỗ trợ mình, sợ bị mất đi sự ủng hộ và quan tâm của họ mà không dám đòi hỏi
họ phải có những hy sinh cần thiết để kế hoạch của bạn thành công. Bạn cũng có thể đi
chệch hướng khỏi mục tiêu của mình bởi mọi người làm bạn quá tải với công việc hằng
ngày của mình.
Những hành động trái chiều như trên - dù là cố ý hay vô tình - đều tạo ra sự chống
đối của mọi người lên sự mất cân bằng của tổ chức do bạn tạo ra. Bằng cách phá bạn, mọi
người muốn trả lại thói quen cũ, giữ nguyên những gì quen thuộc với bạn và tự bảo vệ họ
khỏi những phiền phức của việc thích nghi với thay đổi. Họ muốn được thoải mái như xưa
trong khi bạn là con kỳ đà cản mũi.
Vậy làm sao để bạn tự bảo vệ mình? Với kinh nghiệm hơn 50 năm dạy học và cố
vấn, chúng tôi đã tự hỏi mình câu hỏi này hết lần này đến lần khác mỗi khi nhìn những nhà
lãnh đạo cấp cao đầy tiềm năng bị loại khỏi cuộc chơi. Thật đau lòng, đôi khi câu hỏi này lại
ảnh hưởng đến chính bản thân tôi, một số cá nhân trong số chúng tôi đã đi lệch hướng hoặc
thậm chí bị đình chỉ ít nhất một lần khi thực hiện vai trò lãnh đạo. Vậy nên chúng tôi đang
trình bày cái mà chúng tôi cho rằng, những câu trả lời thực tiễn rút ra từ quan sát và kinh
nghiệm. Cũng cần chú ý rằng những lời khuyên của chúng tôi không chỉ áp dụng cho các
4
lãnh đạo cấp cao mà còn được áp dụng cho những cá nhân đang dẫn dắt sự thay đổi nhưng
lại đang nắm giữ những vị trí có rất ít hoặc không có quyền lực trong tổ chức.
Cẩm nang sống còn này có 2 phần chính. Phần đầu nói về cái bên ngoài, đưa ra
những lời khuyên về mối quan hệ giữa tổ chức của bạn và con người trong đó. Nó dùng để
bảo vệ bạn từ những người tìm cách đẩy bạn ra một bên trước khi bạn có thể hoàn thành kế

hoạch của mình. Phần thứ 2 nhìn vào bên trong, tập trung vào những nhu cầu con người, và
những điểm dễ tổn thương của chính bạn.
MỘT MÔI TRƯỜNG THÙ ĐỊCH
Lãnh đạo những thay đổi lớn trong tổ chức thường bao gồm việc tái cơ cấu một cách
căn bản một mạng lưới phức tạp của con người, công việc và luật lệ mà trước đây nó đã trở
thành một phong cách sống bất kể nó kém hiệu quả đến mức nào. Khi những cái hiện tại bị
thay đổi, con người sẽ cảm thấy một mất mát lớn và đi ngược lại với kỳ vọng của họ. Họ có
thể phải trải qua một giai đoạn cảm thấy không đủ khả năng hoặc mất lòng tin. Vậy nên
chẳng có gì lạ nếu họ muốn chống lại những thay đổi hoặc tìm cách loại bỏ những thay đổi
mà họ thấy được. Chúng tôi liệt kê dưới đây một số kỹ thuật - tương đối dễ dàng về mặt lý
thuyết nhưng lại khó thực hiện - để tối thiểu hóa những đe dọa từ bên ngoài.
Điều hành trên và trong xung đột
Khả năng giữ vững tầm nhìn trong hàng loạt các hoạt động là cực kỳ quan trọng
trong việc giảm sự chống đối. Bất kỳ sĩ quan quân đội nào đều biết tầm quan trọng của việc
giữ vững khả năng suy nghĩ đặc biệt là trong màn sương của chiến tranh. Các vận động viên
nổi tiếng phải vừa thi đấu vừa quan sát. Chúng tôi gọi kỹ năng này là “ bước khỏi sàn nhảy
và đi ra ban công”, nó là hình ảnh thể hiện những suy nghĩ khi bước ra khỏi thực tại và tự
hỏi “ điều gì đã thực sự diễn ra ở đây”.
Lãnh đạo là một nghệ thuật đầy ngẫu hứng. Bạn có thể được dẫn dắt bởi một tầm
nhìn chung, các giá trị cụ thể và một kế hoạch chiến lược của tổ chức, nhưng cái bạn thực sự
làm thì không hề có kịch bản sẵn. Bạn phải phản ứng tức thì khi gặp sự việc. Để áp dụng
được ẩn dụ của chúng tôi, bạn phải đi tới đi lui giữa “sàn nhảy” và “ban công” hết lần này
đến lần khác từng ngày từng tháng từng năm. Có thể kế hoạch hôm nay là có lý nhưng biết
đâu ngày mai bạn lại phát hiện ra rằng những hành động của ngày hôm nay lại có những hậu
quả chưa lường trước được và cần phải được thay đổi. Việc lãnh đạo tốt về mặt căn bản cần
phải có khả năng thấy được điều gì đang xảy ra với bạn và kế hoạch của bạn khi nó đang
5
diễn ra, và hiểu rõ những thay đổi của ngày hôm nay có thể ảnh hưởng đến kế hoạch của
ngày mai.
Tuy nhiên để có thể có được cái nhìn từ vị trí ban công là điều cực kỳ khó khăn khi

bạn bị ngập đầu trong công việc hằng ngày, bị lôi kéo bởi các sự kiện và con người xung
quanh - và chính bản thân bạn cũng là phần tử lôi kéo. Thậm chí nếu bạn có thể tách biệt
mình khỏi những yếu tố trên thì việc bước sang bên lề và nhìn bức tranh toàn cảnh cũng cực
kỳ khó khăn bởi nhiều lý do. Ví dụ như khi bạn có thể nhìn bức tranh toàn cảnh bạn vẫn cần
phải hiểu được những cái bạn nghe và thấy. Điều này nói dễ hơn làm. Khi tìm cách tránh
những thay đổi khó khăn người ta thường bảo vệ những thói quen và suy nghĩ của họ. Khi
bạn muốn hỏi ý kiến của nhiều người, bạn cần để ý đến những suy nghĩ ngầm nói trên. Bạn
cũng cần quan sát hành vi của chính mình; nhìn lại bản thân mình một cách khách quan có
lẽ là điều khó nhất khi nhìn xuống từ ban công.
May mắn thay, bạn có thể học được cả hai một người quan sát và một người tham gia
tại cùng một thời gian. Khi bạn đang ngồi trong một cuộc họp, thực hành bằng cách xem là
những gì xảy ra trong khi nó đang xảy ra - thậm chí như bạn là một phần của những gì đang
xảy ra. Quan sát các mối quan hệ và xem như thế nào sự chú ý của mọi người để một người
có thể khác khác nhau: hỗ trợ, cản trở, hoặc lắng nghe. Xem ngôn ngữ cơ thể của người dân.
khi bạn làm cho một điểm, chống lại bản năng ở lại ngồi trên cạnh chỗ ngồi của bạn, sẵn
sàng bảo vệ những gì bạn nói. Một kỹ thuật đơn giản như đẩy ghế của bạn một vài inch
khỏi bàn sau bạn nói có thể cung cấp các chữ cũng như khoảng cách ẩn dụ bạn cần trở thành
một người quan sát
Lôi kéo những người trung lập
Khi lãnh đạo một kế hoạch thay đổi người ta thường thích làm một mình. Chẳng có
ai để lấy bớt ý tưởng và dành phần thành công với bạn, điều này thường rất hứng thú. Nó
cũng cực kỳ ngu xuẩn. Bạn cần có thêm đối tác, những người có thể giúp bảo vệ bạn khỏi
những cuộc tấn công và cũng là những người chỉ ra những điểm sai lầm chết người trong
chiến lược hay kế hoạch của bạn. Hơn nữa, bạn sẽ trở nên khó bị tổn thương hơn khi bạn
muốn thực hiện một ý tưởng cùng với nhiều người so với khi làm việc đó một mình. Bạn
cũng cần phải giữ những kẻ đối lập gần với mình. Việc hiểu được điều mà các đối thủ của
mình đang suy nghĩ có thể giúp bạn đối đầu hiệu quả hơn và đánh bại những dự định phá
bĩnh của họ - hoặc cho phép bạn vay mượn các ý tưởng giúp cải thiện kế hoạch của mình.
Hãy uống cà phê hằng tuần với người muốn bạn thất bại nhất.
6

Mặc dù mối quan hệ với đồng minh và đối thủ là quan trọng, những người quyết định
thành bại của bạn lại là những người đứng giữa, những người trung lập nhưng lại mệt mỏi vì
kế hoạch của bạn. Họ không có vị trí quan trọng nào trong kế hoạch của bạn nhưng họ có
thể bị mất sự thoải mái, sự ổn định và sự đảm bảo của thực tại. Họ đã thấy những thay đổi
đến và đi, và họ cũng biết rằng các kế hoạch của bạn sẽ xen vào cuộc sống của họ và làm
tương lai họ không chắc chắn. Bạn cần đảm bảo rằng sự khó chịu đó không dẫn đến động
thái gạt bạn sang một bên.
Những người này cần thấy được chủ ý của bạn là rất hệ trọng – chẳng hạn bạn sẵn
sàng để những người không thể thay đổi theo kế hoạch của mình ra đi. Tuy nhiên mọi người
cũng cần được thấy rằng bạn hiểu được những mất mát mà bạn đang yêu cầu họ gánh chịu.
Bạn cần phải nhìn rõ được mất mát đó dù nó là những thay đổi trong những công việc hàng
ngày hay những thay đổi toàn diện của các giá trị cốt lõi của công ty, và công nhận một cách
rõ ràng những mất mát đó. Bạn có thể làm được việc này thông qua những thông báo đơn
giản, nhưng nó cần một cái gì đó nhẹ nhàng và hợp công chúng hơn - hãy nhớ lại chương
trình radio của Franklin Roosevelt : “trò chuyện quanh bếp lửa” trong cuộc khủng hoảng lớn
của nước Mỹ - để thuyết phục mọi người rằng bạn thật lòng hiểu rõ họ.
Trên cả sự sẵn lòng chấp nhận mất mát là công nhận những hy sinh của người khác,
có hai loại hành động cá nhân có thể xóa bỏ những chống đối lên bạn và các kế hoạch của
bạn. Cái đầu tiên là thực thi những điều bạn nói. Vào năm 1972, Gene Patterson nhận công
việc biên tập viên của tờ St.Peterburg. Mục tiêu của ông ta là nâng vị thế của tờ báo đã được
nể trọng trong vùng lên một tầm cao mới, cải thiện danh tiếng về những bài viết hay đồng
thời trở thành nguồn tin trực diện và không biết e ngại. Điều này cần nhiều thay đổi lớn
không chỉ trong cái nhìn mà cộng đồng giành cho tờ báo mà còn thay đổi cung cách mà các
phóng viên nghĩ về bản thân họ và vai trò của họ. Bởi vì những tổ chức hay cá nhân quyền
lực sẽ không còn nằm ngoài vòng chỉ trích, và các nhà báo sẽ đôi khi sẽ bị chửi rủa nặng nề
bởi người bị đề cập trong bài báo của mình.
Một vài năm sau khi Patterson nhận chức, ông tham gia bữa tiệc tại nhà của một biên
tập người nước ngoài. Trên đường lái xe về nhà, ông vượt đèn đỏ và đâm vào xe bên cạnh.
Cạnh sát đã được gọi đến hiện trường và phạt Petterson về tội lái xe trong trạng thái say xỉn.
Patterson đã gọi Bobhaiman, một phóng viên kỳ cựu tại tờ báo, người vừa mới được bổ

nhiệm làm biên tập chính của tờ báo, và khăng khăng rằng cần có một tít báo về việc ông bị
bắt. Haiman nhớ rằng ông đã cố gắng thuyết phục Patterson không làm việc này vì việc lái
7
xe khi say xỉn mà không gây thương vong thì thì thường ít được lên báo, dù cho sự việc có
dính líu đến những nhân vật quyền lực. Tuy nhiên Patterson quả quyết rằng câu chuyện này
phải lên trang nhất.
Patterson, người hiện vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo ở tờ báo, biết rằng nếu ông muốn
nhân viên của mình tuân theo chuẩn mực làm báo cao nhất thì bản thâm ông phải tuân theo
những chuẩn mực này, ngay cả khi nó là điều bất lợi cho mình. Rất ít nhà lãnh đạo dám tự
làm mất mặt mình trên mặt báo. Tuy nhiên việc thể hiện các hành vi mà mình kỳ vọng
người khác thể hiện - dù là việc chịu bị cắt giảm lương trong thời kỳ khó khăn hay giành cả
ngày làm việc chung với nhân viên của mình để cân chỉnh dây chuyền sản xuất - là điều
trọng yếu để mua được lòng tin từ những người có khả năng làm kế hoạch của bạn thất bại.
Điều thứ hai bạn có thể làm để vô hiệu hóa các khuynh hướng trái chiều là việc nhận
trách nhiệm của chính bạn trong bất kỳ vấn đề nào mà tổ chức đang hiện phải đối mặt. Nếu
bạn đã làm việc với công ty một thời gian, dù là ở vị trí thường hay ở vị trí có quyền lực, thì
bạn cũng đã ít nhiều đóng góp vào đống hỗn độn của công ty thậm chí nếu bạn là tân binh,
bạn cần xác định những lãnh vực mà hành vi của bạn có thể làm trì trệ những thay đổi mà
bạn muốn diễn ra.
Trong quá trình giảng dạy đào tạo và tư vấn của mình, chúng tôi thường yêu cầu mọi
người viết hoặc nói về những thách thức trong quá trình lãnh đạo mà hiện nay họ đang gặp
phải. Qua nhiều năm, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn những thử thách như vậy.
Thường thì trong vế đầu của câu chuyện không hề có tên tác giả. Thông điệp ngầm ý nói
rằng: “Nếu như những người khác đã làm đúng thì tôi đã có thể làm tốt hơn”. Tuy nhiên
bằng việc quy trách nhiệm như vậy, bạn đang gặp phải rủi ro biến mình thành tấm bia cho
mọi người. Nên nhớ rằng bạn đang yêu cầu mọi người đi đến một nơi mà họ ngại không
muốn đến. Nếu cùng lúc đó bạn đổ lỗi cho họ là nguyên nhân dẫn đến những thay đổi này
thì hẳn nhiên họ sẽ quay lưng lại với bạn.
Vào những năm đầu của thập kỷ 90, Leslie Wexner, nhà sáng lập & CEO của công ty
Limited, nhận ra công ty cần có những thay đổi lớn, việc này bao gồm cả vấn đề cắt giảm

nguồn nhân lực đáng kể. Tuy nhiên nhà tư vấn của ông ta lại nói rằng có một thứ khác cần
thay đổi: thói quen đã có từ lâu và đã ăn sâu vào cốt lõi hình ảnh ông ta, ông phải ngừng
việc đối xử với công ty như đang đối xử với gia đình mình. Người cha chiều chuộng nay
phải trở thành giám đốc điều hành, đặt đúng người đúng việc và đảm bảo họ chịu trách
nhiệm cho công việc của mình. “Tôi là một vận động viên được đào tạo để trở thành người
8
chơi bóng chày.” Wexner nhớ lại trong một buổi nói chuyện tại trường Harvard’s Kennedy
“rồi một ngày nào đó, có người vỗ vai tôi và nói ‘bóng bầu dục’.và tôi nói ‘không tôi là
người chơi bóng chày’. Và anh ta lại nói ‘bóng bầu dục’. Tôi lại nói ‘tôi không biết cách
chơi bóng bầu dục, tôi không cao 2 m cũng không nặng cả tạ’. Tuy nhiên, nếu không ai
thèm coi bóng chày nữa thì người chơi bóng chày coi như là thất nghiệp. Vậy nên tôi đã
nhìn vào trong gương và nói ‘Schlemiel, không ai muốn xem bóng chày cả, hãy chuyển đổi
sang bóng bầu dục đi’” Đó là việc ông ta tự thay đổi hình ảnh của bản thân mình - xóa đi
hình ảnh người cha đầy vị tha trong mắt những người không hoàn thành công việc của mình
- để giúp đưa những nhân viên khác quay lại con đường hỗ trợ tái cấu trúc công ty. Và sự
sẵn sàng thay đổi của ông đã giúp bảo vệ chính bản thân ông ấy khỏi những cuộc tấn công
trong thời kỳ chuyển mình thành công ấy.
Giải quyết xung đột
Quản lý xung đột là một trong những thách thức lớn nhất của lãnh đạo trong các mặt
thay đổi tổ chức. Xung đột có thể liên quan sự kháng cự trong thay đổi, hoặc nó có thể liên
quan đến xung đột quan điểm về làm thế nào thay đổi có thể thực hiện. Thông thường, xung
đột thường là tiềm ẩn hơn là có thể nhìn thấy. Bởi vì hầu hết các tổ chức có ác cảm bởi xung
đột, xem xung đột là gốc của sự nguy hiểm, và điều chắc chắn có thể thấy được. Nhưng
xung đột là một phần cần thiết của quá trình thay đổi, và nếu xử lý tốt, nó có thể là động cơ
của sự tiến bộ.
Do đó, một mệnh lệnh quan trọng đối với một nhà lãnh đạo đang cố gắng để đạt được
sự thay đổi đáng kể là quản lý sự nhiệt tình của nhân viên theo cách làm giảm đi tính tiêu
cực và xây dựng sự tích cực của họ. Hai kỹ thuật giúp bạn đạt được điều này. Thứ nhất, tạo
ra một nơi an toàn mà các xung đột có thể xảy ra tự do. Thứ hai, kiểm soát nhiệt độ để đảm
bảo rằng xung đột không bùng nổ-và đốt cháy bạn trong quá trình xử lý xung đột.

Các tàu lớn, nơi các xung đột ở trạng thái kiềm chế, các xung đột quan điểm trộn lẫn,
mất đi sự sắc sảo của họ, và được pha trộn vào sự nhất trí-sẽ xem xét và cảm thấy hoàn toàn
khác nhau trong những bối cảnh khác nhau
Nó có thể là một nơi bảo vệ vật lý, có lẽ một vị trí off-site nơi người cố vấn bên ngoài
có thể giúp nhóm làm việc thông qua sự khác biệt của nó. Nó có thể là một tập hợp rõ ràng
các quy tắc và quy trình để cung cấp cho những tiếng nói thiểu số tin tưởng rằng họ sẽ được
nghe mà không phải phá vỡ quá trình xử lý để đạt được sự chú ý. Nó có thể là ngôn ngữ
chung và lịch sử của một tổ chức liên kết mọi người với nhau thông qua những lần cố gắng.
9
Bất cứ hình thức nào, nó là một nơi hoặc một phương tiện để chứa đựng những lực lượng
tấn công bởi sự đe dọa của thay đổi lớn.
Đây là vấn đề của ai?
Điều quan trọng và khó của việc phân biệt giữa sự thay đổi thích ứng và kỹ thuật có
thể được minh họa bằng sự suy luận. Khi xe của bạn có vấn đề, bạn phải đi đến thợ cơ khí
sửa chữa. hầu hết thời gian, các thợ cơ khí có thể sửa xe. Nhưng nếu xe của bạn gặp rắc rối
xuất phát từ cách lái của một thành viên trong gia đình, điều này có khả năng tái diễn. Xử lý
vấn đề như vấn đề kỹ thuật thuần túy-đem xe đến thợ cơ khí và tiếp tục chạy sau khi sửa
xong-mặt nạ của vấn đề thực tế. Có thể bạn cần phải ngăn mẹ bạn ngừng uống rượu và lái
xe, cha của bạn phải từ bỏ giấy phép lái xe, hoặc lũ trẻ phải cẩn thận hơn. Những vấn đề bên
trong này thợ cơ khí không thể sửa chữa được. Thay vào đó, sự thay đổi trong gia định bạn
là điều cần thiết phải xảy ra, và nó sẽ dễ dàng. Mọi người chống lại sự thay đổi, thậm chí
phụ nhận vấn đề đang tồn tại. Bởi vì ngay cả những người không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
sự thay đổi thường cảm thấy khó chịu khi ai đó làm đảo lộn sự cân bằng của một nhóm hoặc
tổ chức.
Việc kháng cự như vậy để thay đổi thích ứng chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh.
Thật vậy, đó là lỗi cổ điển: Các công ty xử lý thách thức thích ứng này như thể là vấn đề kỹ
thuật.
Ví dụ, giám đốc điều hành cố gắng để cải thiện dòng dưới cùng bằng cách cắt giảm
chi phí trên bảng. Điều này không chỉ tránh sự cần thiết phải có những lựa chọn khó khăn về
những khu vực nào cần được cắt, nó cũng mặt nạ thực tế là thách thức thực sự của công ty

nằm ở thiết kế lại chiến lược của mình
Xử lý thách thức thích ứng như những kỹ thuật cho phép giám đốc điều hành làm
những gì họ đã rất xuất sắc tại trong suốt sự nghiệp của họ: giải quyết vấn đề của người
khác. Và nó cho phép những người khác trong tổ chức tận hưởng sự yên tĩnhtrong tâm tríkhi
biết rằng người đứng đầucủa họ có một kế hoạch để duy trì trật tự và ổn định. Sau khi tất cả,
các giám đốc điều hành không phải kích động và những người không phải trải qua sự thay
đổi khó chịu. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng, mặc dù nỗi đau có chọn lọc các bài tập
cắt giảm chi phí, nó ít gây khó chịu hơn sự đổi mới một công ty
Nhưng một chiếc thuyền có thể chịu đựng sức căng lớn trước khi nó bị thổi. Một thử
thách to lớn mà bạn phải đối mặt là một nhà lãnh đạo sẽ duy trì những áp lực cho nhân viên
10
ở một mức độ hợp lý. Sự thành công của những nỗ lực thay đổi – cũng giống như quyền lực
mà bạn sở hữu và khả năng sống sót – yêu cầu bạn phải giám sát sức chịu đựng của tổ chức
cho nồng nhiệt và sau đó là điều chỉnh nhiệt độ cho phù hợp.
Đầu tiên, bạn cần phải tăng sự nồng nhiệt đủ để mọi người thoải mái, tập trung sự
chú ý và giải quyết được những đe dọa thật sự cũng như đối mặt với những thách thức. Sau
đó, thoát khỏi những nỗi đau buồn lớn không khuyến khích sự thay đổi. Bạn có thể tăng
nhiệt độ theo hướng hợp lý bởi việc tập trung sự chú ý của con người vào việc thực hiện
một cách chăm chỉ, bằng việc bắt buộc họ phải chịu trách nhiệm về việc khắc phục và giải
quyết những vấn đề và bởi việc gây ra những xung đột xảy ra trước khi đóng cửa cho đến
khi mở cửa.
Nhưng bạn cũng có thể hạ thấp nhiệt độ hơn khi cần thiết để giảm những náo loạn
gây ra sự phản tác dụng. Bạn có thể cắt giảm sự nóng giận bằng cách thổi vào không gian
của sự thay đổi hoặc bởi việc thảo luận các mối quan hệ một cách cởi mở về các khía cạnh
kỹ thuật của vấn đề, bằng cách đó có thể cắt giảm mức độ lo lắng của mọi người và theo đó
họ có thể nồng nhiệt hơn trong việc hướng tới thách thức lớn hơn. Bạn có thể cung cấp cấu
trúc cho những vấn đề - quy trình giải quyết, tạo ra những nhóm làm việc với những nhiệm
vụ đặc biệt, thiết lập những giới hạn thời gian, thiết lập những luật lệ cho những quyết định
được đưa ra và phác thảo ra những báo cáo về mối quan hệ. Bạn có thể sử dụng sự hài hước
hoặc một bài tập cho một sự gián đoạn hoặc một buổi tiệc cho đến một sức ép ràng buộc

tạm thời. Bạn có thể nói về sự sợ hãi của con người, chỉ trích nhiều hơn tới những hy vọng
của họ cho một tương lai hứa hẹn. Bằng cách cho mọi người thấy bằng cách nào tương lai
phải được nhìn thấy, bạn có thể đến với những hy vọng tiêu biểu hơn là những sợ hãi, và
bạn có thể giảm khả năng trở thành những trừng phạt nhẹ cho sự tranh cãi.
Mục đích của cả hai cách thức trên là giữ cho sự nồng nhiệt đủ cao để thúc đâu mọi
người nhưng đủ thấp để ngăn chặn những tai hại của sự bùng nổ - cái mà chúng ta gọi là
“phạm vi sản xuất của sự đau khổ”. Nên nhớ rằng, mặc dù, hầu hết những nhân viên sẽ phản
kháng muốn bạn cắt giảm sự nồng nhiệt , những nhận xét của họ phải thực tế cho thấy được
rằng môi trường phải phù hợp cho họ có thể việc chăm chỉ làm việc để hoàn thành công
việc.
Chúng ta sẵn sàng đề cập đến những ví dụ cổ điển của việc quản lý sự đau khổ của
những thay đổi cơ bản: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầu nhiệm kỳ. Khi ông ấy
nhận văn phòng năm 1933, sự hỗn loạn, sức ép và những lo âu mang đến bởi sự sụt giảm
11
nhanh chóng. Demagogeus (không biết dịch)đưa vào lớp học, cộng đồng và đấu tranh chủng
tộc, nó đe đọa phá hủy một phần quốc gia. Mỗi một cá nhân lo lắng về một tương lai không
chắc chắn. Vì vậy. việc đầu tiên Roosevelt đã làm là anh ấy có thể giảm sự cảm nhận về hỗn
loạn đến mức có thể chấp nhận được. Anh ấy đưa ra quyết định và hành động chính thức -
anh ấy đặt những con số khác thường trong các hóa đơn mặc dù Congress trong suốt thời
gian 100 ngày – và bằng cách ấy đã đưa cho người Mỹ một cảm nhận trực tiếp và an toàn,
làm yên lòng họ rằng họ có đủ sức chứa trong tay. Trong biểu đồ cuộc sống, anh ấy nói về
những lo lắng của con người và sự giận dữ và đặt ra những tầm nhìn hiệu quả cho tương lai
về việc tạo ra áp lực của những khủng hoảng hiện tại có thể chịu đựng được và cho thấy giá
cả đáng giá phải trả cho quy trình.
Nhưng anh ấy biết những vấn đề cần đối mặt của các quốc gia không thể giải quyết
được bởi Nhà Trắng. Anh ấy cần động viên công dân và tạo cho họ biết mơ ước, cố gắng
vượt qua, đấu tranh và cuối cùng thì sở hữu những giải pháp hiệu quả mà chúng có thể
chuyển đổi đất nước và đưa đất nước hướng về phía trước. Cũng việc làm đó, anh ấy cần
duy trì mức độ hợp lý của sự vận động và nồng nhiệt. Vì vậy, một ví dụ, anh ấy dàn xếp các
cuộc đấu tranh theo hướng ưu tiên cộng đồng và các chương trình theo suốt phần lớn sự

sáng tạo của con người mà anh ấy nhận được từ chính phủ. Bằng việc đưa ra những nhiệm
vụ như nhau hướng tới hai quản lý khác nhau và từ chối việc nhân diện vai trò của họ một
cách rõ ràng, anh ấy nhận được từ họ những thông tin tổng thể và ý tưởng cạnh tranh.
Roosevelt thể hiện cả sự công nhận kịch liệt khi mà sự căng thẳng của quốc gia tăng lên quá
cao và sức mạnh cảm xúc có thể tác động đến sự nồng nhiệt và chấp nhận xem xét sự cố
chấp giận dữ.
Hãy đặt công việc đúng chỗ.
Bởi vì những thay đổi lớn yêu cầu con người thông qua toàn bộ tổ chức chấp nhận,
bạn như một nhà lãnh đạo cần chống lại những hành động phản đối của nhà cung cấp với
những câu trả lời. Thay vào đó, sức mạnh cá nhân trong trao đổi, như Roosevelt đã làm, tốt
hơn cho công việc và giải quyết vấn đề cho nhiều người khác. Nếu như bạn không làm như
vậy, thực tế và xác nhận sự thay đổi sẽ không diễn ra. Thêm vào đó, mức độ mạo hiểm của
mỗi cá nhân vẫn tiếp tục được giữ lại trong công việc những việc cần được thực hiện bởi
nhiều người khác nữa.
Giống như một sự thành công trong quản trị, bạn có thể đạt được sự tín nhiệm và
quyền lực bởi việc chứng minh năng lực của bạn trong việc giải quyết các vấn đề của những
12
người khác. Khả năng có thể là thực sự cho đến khi bạn tìm ra được diện mạo của bản thân
với một vị trí theo đó bạn không thể bày tỏ các giải pháp. Khi sự việc đó xảy ra, tất cả các
thói quen, huân chương, ý thức phải hoàn thành không theo thứ tự bởi vì bạn phải động viên
công việc của những người khác hơn là tìm ra cách của bản thân. Cố gắng giải quyết đáp
ứng những thách thức cho mọi người, với bạn tốt nhất là nên thống kê lại các vấn đề về kỹ
thuật và tạo ra những niềm tin ngắn hạn. Tuy nhiên, những ý tưởng đó không thể thực hiện
được ngay.
Năm 1994, trong trận bán kết Hội liên hiệp các quốc gia bóng rổ Phương Tây , đội
Chicago Bulls đã thua đội New York Knicks, đây là trận đấu đầu tiên giữa hai bên trong
chuỗi bảy trận đấu hay nhất. Chicago bị loại khỏi cuộc chơi và điều đó còn hơn là chỉ có
một người đàn ông trong đội, người đó có thể thắng ngoại trừ Michael Jordan, người đã về
hưu khi kết thúc mùa giải năm trước.
Trong trận đấu thứ ba, tỷ số được ấn định là 102 với ít hơn 2 giây. Chicago có banh

và và thời gian không đủ cho kế hoạch ném bóng cuối cùng. Coach Phil Jackson đã gọi cho
Scottie Pippen, ngôi sao của Bull là Jordan đã nghỉ hưu đã thông qua chuyến hồi hương về
Toni Kukoc cho cú ném bóng cuối cùng. Giống như cách chơi đã thực hiện lại, Jackson
thông báo với Pippen nên ngồi ở xa góc cùng công viên. Jackson hỏi anh ấy rằng anh ấy ở
trong hay ngoài. “ Tôi ở ngoài”, Pippen nói……………
Để chống lại sự trung hòa khả năng, bạn nên hiểu biết về trách nhiệm của bạn
về những vấn đề mà tổ chức của bạn hiện đang phải đối mặt.
Jackson hỏi anh ta xem anh có vào sân hay không. Pippen trả lời "Tôi ra ngoài”,
mếch lòng trước việc anh không được chuyền trong cú ăn điểm cuối cùng. Với chỉ có bốn
người trên sân, Jackson nhanh chóng gọi một tay chuyền bóng dự bị xuất sắc, Pete Myers,
để thay cho Pippen. Myers ném một đường chuyền hoàn hảo đến Kukoc, anh xoay
ngườixung quanh và ném một cú bóng thần kỳ để giành chiến thắng trong trò chơi.
Đội Bulls trở lại phòng thay đồ, hưng phấn của họ xìu đi bởi hành động bất phục
tùng của Pippen.Huấn luyên viên Jackson nhớ lại rằng ông không biết phải làm gì khi bước
vào một căn phòng im lặng. Ông nên trừng phạt Pippen? Bắt anh ta xin lỗi? Giả vờ như
chưa có gì xảy ra? Mọi ánh mắt đều dồn về ông ấy. Huấn luyện viên nhìn vào mắt mỗi
người và nói "Chuyện xảy ra đã làm tổn thương đến chúng ta. Bây giờta phải giải quyết nó"
13
Jackson biết rằng nếu như ông giải quyết cuộc xung đột này ngay lập tức, ông đã có
thể khiến cho hành vi Pippen trở nên như là một vấn đề giữa HLV và cầu thủ. Nhưng ông
hiểu rằng vấn đề sâu sắc hơn nằm ở trung tâm của vụ việc: Chicago Bulls sẽ là gì khi không
có Michael Jordan? Không phải là xem ai sẽ thành công như Jordan, bởi vì không có ai cả,
nó là về việc liệu các cầu thủ có thể gắn kết như một đội mà không có một người thống trị
và mọi cầu thủ đã sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hỗ trợ cho việc này. Vấn đề này dựa vào
các cầu thủ, không phải huấn luyện viên, và chỉ có họ có thể giải quyết nó. Việc họ quyết
định gì vào thời điểm đó không là vấn đề gì cả,vấn đề là họ quyết định, chứ không phải
Jackson. Điều tiếp theo là một cuộc thảo luận do Bill Cartwright, một cựu cầu thủ tinh thần
của đội. Theo Jackson, cuộc trò chuyện đưa đội xích lạ gần nhau. Đội Bulls thắng đến trận
thứ 7 liên tiếp trước khi thua đội Knicks.
Jackson đã làm cho việc giải quyết vấn đề của Pippen và Jordan trở lại với vấn đề của

đội vì lý do khác: Nếu ông nhận trách nhiệm của chuyện này, ít nhất là cho thời điểm
nàyông sẽ trở thành vấn đề đó. Trong trường hợp này, vị trí làm huấn luyện viên có thể sẽ
không bị lung lay. Nhưng trong các tình huống khác,việc chịu trách nhiệm giải quyết xung
đột trong tổ chức đặt ra rủi ro. Có khả năng bạn sẽ phẫn nộ với phe mà bạn quyết định
chống lại và chịu trách nhiệm bởi hầu hết mọi người cho cuộc xung đột gây ra do quyết định
của bạn. Trong con mắt của nhiều người, cách duy nhất để vô hiệu hóa các mối đe dọa là
tống khứ bạn đi.
Mặc dù có nguy cơ đó, nhưng hầu hết giám đốc điều hành không thể cưỡng lại sự
cám dỗ để giải quyết vấn đề cơ bản về tổ chức của mình. Mọi người mong đợi bạn hành xử
đúng đắn và sửa chữa những điều ấy, đứng dậy và giải quyết vấn đề. Sau cùng, đó là những
gì các nhà quản lý hàng đầu được trả tiền để làm. Khi bạn thực hiện những kỳ vọng chức,
mọi người sẽ ngưỡng mộ bạn - thậm chí gọi bạn một "nhà lãnh đạo " - và đó là một điều
hãnh diện. Nhưng thách thức đạt được sự mong đợi của nhân viên đòi hỏi phải có lòng can
đảm và sự lãnh đạo lớn hơn.
Những mối nguy hiểm bên trong
Chúng tôi đã mô tả một số ít các chiến thuật trong lãnh đạo bạn có thể sử dụng để
tương tác với những người xung quanh, đặc biệt là những người có thể phá hoại những sáng
kiến của bạn. Những chiến thuật có thể giúp thúc đẩy các sáng kiến của bạn, và cũng quan
trọng không kém, nó đảm bảo rằng bạn vẫn còn ở vị trí mà bạn có thể mang lại thành quả
cho họ. Nhưng từ những quan sát riêng của chúng tôi và kinh nghiệm cá nhân xương máu,
14
chúng tôi biết rằng một trong những cách chắc chắn nhất cho một tổ chức để hạ bệ bạn đơn
giản là đẩy bạn vào chính thất bại của mình.
Trong sức nóng của lãnh đạo, với việc tăng adrenaline, dễ dàng để thuyết phục bản
thân rằng bạn không phải chịu những yếu đuối của con người bình thường mà có thể đánh
bại nó. Bạn bắt đầu hành động như thể bạn không thể nào bị hủy hoại. Nhưng những thách
thức về trí tuệ, thể chất và tình cảm của lãnh đạo là khốc liệt. Vì vậy, ngoài việc chỉ đứng ở
ban công , bạn cần phải thường xuyên bước vào căn phòng bên trong con người bạn và đánh
giá những thách thức. Nếu bạn không làm điều ấy, bạn có thể tự hủy hoại điều mà dường
như không thể phá hủy.Bằng cách này, điều này là một kết quả lý tưởng cho kẻ thù của bạn -

và ngay cả những bạn bè phản đối sáng kiến của bạn - vì không ai cảm thấy chịu trách
nhiệm về sự sụp đổ của bạn.
Quản lý những khao khát của bạn.
Chúng ta đều có khao khát, những biểu hiện của nhu cầu bình thường của con người.
Nhưng đôi khi những khao khát phá vỡ khả năng của người ta để hành động một cách khôn
ngoan hoặc có chủ ý. Cho dù được thừa hưởng hay là sản phẩm của sự giáo dục, một số
trong những khao khát ấy có thể quá mạnh mẽ và khiến cho chúng ta liên tục dễ bị tổn
thương. Thông thường, một tình huống căng thẳng có thể cường điệu nhu cầu thông thường,
khuếch đại mong muốn của chúng ta và lấn át tính tựgiác kỷ luật thông thường của chúng ta.
Hai trong số những khao khát phổ biến nhất và nguy hiểm là mong muốn kiểm soát và
mong muốn được quan trọng. Mọi người đều muốn có một số biện pháp kiểm soát cuộc
sống của mình. Tuy nhiên, nhu cầu của một số người để kiểm soát có tính không cân xứng
cao. Họ có thể đã lớn lên trong một gia đình có cơ cấu chặt chẽ hoặc là hỗn loạn một cách
bất thường, trong cả hai trường hợp, tình huống này lèo lái họ trở thành bậc thầy trong việc
chế ngự nhửng hỗn loạn không chỉ trong cuộc sống của mình mà còn trong tổ chức của họ.
Những điều cần phải kiểm soát có thể là nguồn gốc của những lỗ hổng.Tất nhiên ban
đầukhả năng biến chuyển từ rối loạn sang có trật tự có thể được xem như là một đặc trưng.
Trong một tổ chức phải đối mặt với tình trạng hỗn loạn, bạn có thể giống như là một điều
may mắn nếu bạn có khả năng (và rất muốn) đứng lên nhận lấy trách nhiệm này. Bằng cách
giảm căng thẳng xuống đến một mức độ chấp nhận được, bạn giữ cho tình hình không trở
nên gay go hơn.
Nhưng trong mong muốn của bạn để làm mọi thứ trở nên có trật tự, bạn có thể nhầm
lẫn ý nghĩa của việc kết thúc. Thay vì bảo đảm mức độ căng thẳng trong một tổ chức vẫn
15
còn đủ để vận động sự tiến bộ cho vấn đề này, bạn lại tập trung vào việc duy trì trật tự.Ép
buộc người ta thực hiện sự đánh đổi khó khăn bởi việc de dọa thay đổi những nhu cầu căn
bản như là hậu quả của việc bất tuân lệnh. Khả năng kiểm soát tình hình của bạn cũng phù
hợp với những người trong tổ chức, những người một cách tự nhiên bình tĩnh trước sự hỗn
loạn. Thật không may, mong muốn kiểm soát làm cho bạn dễ bị công kích đến mong muốn
của tổ chức để tránh làm việc thông qua các vấn đề gây tranh cãi. Trong khi điều này có thể

đảm bảo sự tồn tại của bạn trong thời gian ngắn, cuối cùng một cách chính đángbạn có thể
thấy mình bị buộc tội vì không thực hiện để đối phó với những thách thức khó khăn khi vẫn
còn có thời gian để làm như vậy.
Hầu hết mọi người cũng có một số nhu cầu được cảm thấy quan trọng và được khẳng
định bởi những người khác. Sự nguy hiểm ở đây là những mong ước của bạn sẽ khiến sự
khẳng định này cho bạn một cái nhìn tự mãn về bản thân.
Hầu hết mọi người đều có nhu cầu được coi trọng và khẳng định bản thân trước mọi
người. Sự nguy hiểm ở đây là đôi khi điều khẳng định bản thân này sẽ dẫn đến cái nhìn thổi
phồng về chính bản thân và nguyên nhân gây ra những vấn đề tai hại của bạn. Cảm nhận to
lớn về sự quan trọng của chính mình thường dẫn đến sự tự lừa đối chính bản thân. Đặc biệt,
bạn là người có xu hướng không coi trọng vai trò của sự sáng tạo – khi đó bạn sẽ không
nhìn thấy những khía cạnh khác đóng vai trò cải thiện tổ chức của mình. Sự thiếu sót này
dẫn đến bạn sẽ chỉ thấy năng lực khẳng định của bản thân, điều mà thường gây ra những sai
lầm tai hại.
Một ảnh hưởng tai hại khác nữa khi bạn có ý nghĩ quá đề cao về chính mình là bạn sẽ
khuyến khích mọi người trong tổ chức trở thành phụ thuộc vào bạn. Mức tai hại cao hơn là
niềm hi vọng và mong đợi của họ càng cao rằng bạn sẽ là người giải cứu họ. Điều này làm
giảm trách nhiệm của họ trong việc đưa tổ chức phát triển. Nhưng sự phụ thuộc vào họ có
thể gây bất lợi không chỉ cho tổ chức mà còn với cá nhân bạn. Sự phụ thuộc có thể nhanh
chóng chuyển thành khinh bỉ khi những thành viên này phát hiện ra những thiếu sót trong
con người bạn.
Hai câu chuyện nổi tiếng của ngành công nghiệp máy tính minh họa cho những nguy
hiểm của sự phụ thuộc và cách để phòng tránh chúng. Ken Olsen, người sáng lập của Tổng
công ty Thiết bị kỹ thuật số, xây dựng công ty với đội ngũ nhân sự lên đến 120.000 người ,
ở thời điểm đỉnh cao công ty là đối thủ chính của IBM. Ông là một người đàn ông hào
phóng, ông đối xử với nhân viên của mình cực tốt và ông đã thử nghiệm chính sách nhân sự
16
được thiết kế để tăng sự sáng tạo, tinh thần đồng đội, và sự hài lòng với đội ngũ lao động
của mình. Song song với sự thành công của công ty trong những năm qua, ở vị trí lãnh đạo
quản lý cao nhất của công ty đã biến ông thành người ra quyết định duy nhất trên tất cả các

vấn đề quan trọng. Quyết định của ông về việc tránh xa thị trường máy tính cá nhân vì ông
tin rằng rất ít người muốn sở hữu máy tính cá nhân, mà dường là hợp lý vào thời điểm bấy
giờ, chính quyết định này được xem là sự khởi đầu cho sự suy tàn của công ty. Nhưng đó
không phải là điểm chính, mà là mọi người trong công ty làm cho quyết định sai lầm. Vấn
đề là, Olsen đã tạo dựng một bầu không khí phụ thuộc, các quyết định của ông ít khi bị phản
đối bởi các đồng nghiệp - ít nhất là không cho đến khi nó đã quá muộn.
Ngược lại với quyết định này, quyết định của Bill Gate một vài năm sau đó về việc
giữ Microsoft tránh xa kinh doanh Internet. Nhưng không mất quá lâu để ông đảo ngược lập
trường của mình và ông đã phát động một cuộc cải tổ công ty và đã phân phối dịch vụ
internet như là dịch vụ chính của công ty. Sau khi quan sát sự thay đổi nhanh chóng của
ngành công nghiệp máy tính và lắng nghe cẩn thận từ các đồng nghiệp, Gates thay đổi quan
điểm của mình mà không có sự thiệt hại lâu dài nào cho ông và dĩ nhiên niềm tự hào và
danh tiếng của ông được nâng cao do thay đổi nhanh nhẹn của mình.
Giữ chặt mình (Anchor yourself ) .Để tồn tại trong môi trường đầy khó khăn của
một sáng kiến thay đổi, bạn cần phải tìm cách để ổn định và ổn định chính mình. Đầu tiên
bạn phải thiết lập một điểm tựa an toàn, nơi mà mỗi ngày bạn có thể suy nghĩ về cuộc hành
trình của ngày hôm trước, sửa chữa các tổn thương tâm lý đã phát sinh, làm mới nguồn cảm
xúc và điều chỉnh đạo đức của mình. Môi trường lý tưởng của bạn có thể là một địa điểm
nào đó, chẳng hạn như bàn ăn của nhà một người bạn, hoặc một thói quen thường xuyên,
chẳng hạn như đi dạo hàng ngày quanh nhà hàng xóm. Bạn nên thường xuyên đến nhà thờ
hơn. Nhưng thật không may là, việc dành nhiều thời gian nghỉ ngơi như vậy thường được
xem là xa xỉ, chỉ làm đi khi cuộc sống trở nên căng thẳng và áp lực.
Thứ hai, bạn cần có một người bạn tâm tình, một người nào đó mà bạn có thể nói
chuyện về những gì trong trái tim và suy nghĩ của bạn mà không sợ bị đánh giá hoặc phản
bội. Khi xảy ra tình trạng lồn xộn không thể giải quyết, bạn có thể bắt đầu một mình với
những lời khuyên trung thực, tin tưởng của người bạn tâm tình về những gì là đáng giá và
những gì chỉ đơn giản là nên trút bỏ. Người bạn tâm tình, thường không phải là một đồng
nghiệp, người bạn này có thể hãm bạn lại khi bạn đang xuống và kéo bạn quay trở lại khi
bạn bắt đầu vướng phải những lời khen ngợi quá mức. Nhưng đừng nhầm lẫn người bạn tâm
17

tình với các đồng minh: Thay vì hỗ trợ sáng kiến hiện tại của bạn, người bạn tâm tình chỉ
đơn giản là một người bạn thân cận ủng hộ bạn. Một sai lầm phổ biến là tìm kiếm người bạn
tâm tình trong những người đồng minh đáng tin cậy, người mà có lòng trung thành cá nhân
có thể rời bỏ khi có vấn đề mới quan trọng hơn với họ khi bạn bắt đầu phát triển và có vị trí
quan trọng.
Có lẽ quan trọng nhất là bạn cần phải phân biệt giữa phẩm chất nội tâm cá nhân của
bạn, nó có thể xem như là một điểm tựa trong môi trường khó khăn phức tạp, và vai trò
chuyên nghiệp của bạn. Hai điều này rất dễ nhầm lẫn và pha trộn với nhau. Và những người
thường làm tăng sự nhầm lẫn này là: các đồng nghiệp, cấp dưới, và ngay cả ông chủ cũng
thường hành động như thể vai trò bạn nắm giữ là thực tế. Nhưng đó không phải là trường
hợp cho vấn đề của bạn - mà niềm đam mê của bạn, giá trị của bạn, tài năng của bạn – góp
phần vào vai trò chuyên nghiệp của bạn. Khi hỏi bất cứ ai đã trải qua sự thức tỉnh mạnh mẽ
xảy ra khi họ rời bỏ vị trí quyền lực và đột nhiên nhận thấy rằng các cuộc gọi điện thoại của
họ không được đáp trả một cách nhanh chóng như trước đây.
Mà bài học khắc nghiệt quan trọng nữa là dễ dàng bị lãng quên: Khi người ta đánh
giá một người nào đó ở một vị trí quyền lực, thông thường họ không đánh giá vai trò, không
phải đánh giá về con người. Ngay cả khi đánh giá bạn có giá trị phẩm chất cá nhân cao, bạn
cần phải hiểu cơ bản về nó như là với vai trò của bạn, tác động của bạn đang ảnh hưởng
đến cuộc sống mọi người như thế nào. Hiểu được những nhận xét phê bình thì sẽ ngăn cản
được những phá hoại sự ổn định và cảm nhận về giá trị bản thân. Và điều này quan trọng
bỡi vì khi bạn cảm thấy tổn thương từ một lời chỉ trích phê bình, bạn có khả năng phòng thủ
và đả kích các nhà phê bình, mà điều này có thể dẫn đến sự sụp đổ với bạn.
Chúng tôi góy ý thêm là sự chỉ trích có thể chứa đựng những điểm hợp lý về cách
bạn đang thực hiện vai trò của mình. Ví dụ như: bạn có thể đã thiếu khôn khéo trong việc
phát huy vấn đề trong tổ chức, hoặc bạn có thể thúc đẩy quá nhanh về một sáng kiến thay
đổi. Nhưng điểm chính yếu ở đây là những lời chỉ trích thường là về vấn đề nào đó, chứ
không phải chỉ trích bạn. Thông qua cách phê bình cá nhân, mọi người thường chỉ đơn giản
đang cố gắng trung hòa các mối đe dọa mà họ cảm nhận về quan điểm cá nhân của bạn.
18