TIỂU LUẬN MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO.
Đề tài:
LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
HVTH : Nhóm 13
Lớp : QTKD Ngày 2 Khóa 18
Tp. Hồ Chí Minh, 12/2009.
1 | P a g e
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 13
STT Họ và tên Ngày sinh Ghi chú
1 Lê Thị Minh Đài 11 – 04 - 1984
2 Trần Yến Linh
13 – 11 - 1984
3 Trần Thị Thanh Huyền
07 -12 - 1984
4 Trần Hữu Hạnh
19 – 11 -1980
2 | P a g e
LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN
Cho dù bạn điều hành một công ty hoặc cung cấp quần áo, và trang bị cho đội quân,
các nguyên tắc nền tảng của lãnh đạo không thay đổi: Biết bản thân của bạn và lắng nghe
chăm chỉ, và quân đội của bạn sẽ chiến đấu như những chú sư tử cho bạn.
Hầu như, lãnh đạo được nói đến như một lời cam kết trừu tượng, một vấn đề của tầm
nhìn và giá trị hơn là chi tiết thực tế. Nhưng trong thế giới của CUS Pagonis, công việc của
lãnh đạo giống như là bụi trên cát sa mạc, và tầm thường như cuốn sổ tay màu đỏ ông mang
theo khắp nơi khi chỉ đạo công tác hậu cần của năm 1991 trong Chiến tranh vùng Vịnh Ba
Tư.
Pagonis, một tướng trung úy trong quân đội Hoa Kỳ khi ông viết, học được bài học

lãnh đạo ở vị trí tại đồng bằng sông Cửu Long Việt Nam. Trong bài viết này (ban đầu được
công bố như là "Công việc của lãnh đạo"), ông kể lại một cách thú vị khi lờ mệnh lệnh của
chỉ huy, xông vào một đám cháy để cứu một nhóm các binh sĩ bị mắc kẹt. Nhưng triết lý lãnh
đạo của Pagonis là quay trở lại nhiều hơn nữa, nơi ông đã phát triển một năng lực mạnh mẽ
cho đồng cảm. Những nhà lãnh đạo, những người đã gửi người của mình vào cuộc chiến
trong thế giới kinh doanh có nhiều để học hỏi từ Pagonis. Trên tất cả, họ có thể học được
nhiều thứ từ cái nhìn của những quân nhân như khi ông đang khảo sát bức tranh lớn.
Bởi William C. Pagonis
Đã được một năm rưỡi kể từ khi tôi hoàn tất các chuyến công tác của mình ở Ả Rập
Saudi như người đứng đầu tư lệnh hỗ trợ 22 Quân đội Hoa Kỳ. Và trong sự trỗi dậy của các
chiến thắng của Đồng Minh trước Irag, tôi đã đọc và mặc dù rất nhiều về nghiệp vụ hậu cần.
Nhưng tôi cũng đã có rất nhiều suy nghĩ về các mục tiêu, phẩm chất, và các điều kiện tiên
quyết của lãnh đạo. Dựa vào sự phản ánh đó, tôi đã đi đến một số kết luận.
Thứ nhất, tôi cho rằng lãnh đạo chỉ có thể ở nơi đã được chuẩn bị trước. Trong một
chừng mực nào đó, tôi sẽ là người đầu tiên thừa nhận, quá trình phá vỡ mặt đất là ngoài sự
kiểm soát của một cá nhân đơn độc trong một tổ chức lớn. Nếu tổ chức không kéo cho bạn, có
khả năng bạn phải đi tập tễnh ngay từ đầu. May mắn cho tôi và cho hàng ngàn cán bộ khác
như tôi, quân đội đi vào độ dài rất lớn, lớn hơn, tôi cho rằng, hơn bất kỳ tổ chức nào khác - để
chú trọng và phát triển các nhà lãnh đạo của nó.
Giống như tất cả các đồng nghiệp của tôi trong các cấp văn phòng chung. Tôi đã được
đào tạo một cách chính thức, cố vấn không chính thức, và nhiều bài đăng được xoay quanh
một cách có hệ thống, tất cả đều được thiết kế để thử thách tôi trong những cách thích hợp (có
3 | P a g e
nghĩa là, để đẩy tôi mà không cần đặt tôi trước thất bại) và mở rộng các kỹ năng của tôi và
nền tảng kiến thức.
Chỉ huy tiểu đoàn của chúng tôi đã lên máy bay, đã báo rằng sẽ gặp nguy hiểm, ra
lệnh cho chúng tôi không quay lại và cứu đồng đội của mình. Tôi la lên: “ radio bị nhiễu” và
nói “chúng ta phải quay trở lại và giúp đỡ họ”
Nhưng một nhà lãnh đạo không chỉ đơn giản thụ động trong lọ để các tổ chức rót vào
đó các ý định tốt. Để lãnh đạo thành công, một người phải chứng minh hai hoạt động, các

điểm tương quan cần thiết: có tài chuyên môn và sự thấu cảm. Theo kinh nghiệm của tôi, hai
điểm đó có thể được đào tạo một cách có hệ thống và cẩn thận; phát triển con người rất quan
trọng để xây dựng khối lãnh đạo.
Sự lãnh đạo ngang nhau cũng rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo không chỉ tạo ra
khuôn mẫu môi trường mà đóng vai trò năng động trong việc duy trì môi trường đó. Nói cách
khác, những nhà lãnh đạo thật sự lập ra những tổ chức để hỗ trợ việc điều hành và đào tạo
lãnh đạo. Điều này chỉ có thể đạt được thông qua sự phát triển tổ chức một cách có hệ thống
và chính xác.
Do đó, công việc lãnh đạo là của cả cá nhân và tổ chức. Các tin tức xấu có nghĩa là
công việc khó khăn – nhiều việc khó khăn. Những tin tốt là do các nhà lãnh đạo tạo ra chứ
không phải tự nhiên mà có. Tôi tin rằng bất cứ ai muốn làm việc chăm chỉ và phát triển các
đặc tính đều có thể lãnh đạo.
Đức Tin, Sự có mặt và Các quan niệm khác
Không chỉ huy quân đội thì tầm quan trọng của cá nhân trong lãnh đạo bị xuống thấp.
Đó là một thuộc tính quan trọng, đặc biệt là trong một hoàn cảnh chiến đấu. Hầu hết chỉ huy
các trận đánh khó đều có thể nhớ lại rằng thời điểm thật sự khi mệnh lệnh của mình lần đầu
tiên được đưa vào thực nghiệm.
Trong trường hợp của tôi, sự thực nghiệm xảy ra vào năm 1968, trong suốt chuyến đi
đầu tiên của tôi tới Việt Nam. Chiếc thuyền của tôi đã chứng tỏ sự quả cảm của nó, pháo binh
được vận chuyển bằng xà lan lớn và bị bắn tỉa liên tục lên xuống các dòng sông của đồng
bằng sông Cửu Long. Trong suốt cuộc tấn công vào tháng Hai Tết, chúng tôi đã bị bao vây và
bao vây trước nay chưa từng có.
Một đêm, chúng tôi nhận được việc một trại trẻ mồ côi đang bị tấn công và rằng chúng
tôi cần phải di chuyển quân đến các tuyến càng nhanh càng tốt. Sà lan pháo binh của chúng
tôi để lại phía sau, chúng tôi gồm khoảng 30 tình nguyện viên trên sáu chiếc thuyền lướt đi
4 | P a g e
khoảng 5 dặm dưới sông. Tôi đã không kể rằng vào lúc đó, phần còn lại của đồ trang bị theo
mình được yêu cầu để lại theo phía sau cùng với chiếc thuyền nhỏ chở đại bác.
Đoàn hộ tống nhỏ của tôi vừa đổ bộ gần trại trẻ mồ côi khi tôi đã nhận một cuộc gọi
trên đài phát thanh rằng sà lan đã bị chết máy trong nước. Cái sà lan đầu tiên đã đến dưới lửa

và đi nghiêng trong sông và bây giờ hai chục tàu thuyền bị mắc kẹt phía sau các sà lan. Chỉ
huy tiểu đoàn của chúng tôi đã lên máy bay, đã báo rằng sẽ gặp nguy hiểm, ra lệnh cho chúng
tôi không quay lại và cứu đồng đội của mình.
Một đêm trăng khuyết. Từ chỗ chúng tôi ngồi, có thể nhìn xuống dưới sông và thấy
một mùi khét bốc lên từ nước nơi những chiếc thuyền đang bị mắc kẹt. Chúng tôi đang gặp
rắc rối lớn. Tôi la lên: “radio bị nhiễu”. Tôi trở lại và liên lạc với bốn thủy thủ trên chiếc
thuyền tuần tiễu, nói với họ “ chúng ta phải quay trở lại và giúp đỡ họ, nhưng tôi không ép
buộc ai, nếu ai không muốn tham gia có thể ở lại”
Tôi tự hào khi nói về những người lính tình nguyện viên. Chúng tôi quay trở lại trên
một trong bốn chiếc thuyền và theo các dấu vết để lại, đạn dội lên bên cạnh thuyền. Khi chúng
tôi đạt gần trục sà lan, tôi có thể nhìn thấy người đàn ông phía sau bánh xe đã đông lạnh. Tôi
đã nhảy khỏi thuyền mình lên sà lan và túm lấy anh ta. Để đơn giản, chúng tôi đã đưa thuyền
quay lại và về nhà một lần nữa.
Một mệnh lệnh của lãnh đạo đã bị lờ qua và những lần khác theo đó cũng vậy. Tại
sao? Adrenaline là một trong những yếu tố góp phần. Cũng như lòng trung thành: những đồng
đội của chúng tôi trên và phía sau rất cần sự giúp đỡ . Nhưng quan trọng nhất là lòng tin của
họ vào phán quyết của tôi. Tôi chưa giành được sự tin tưởng và chưa đưa ra một mệnh lệnh,
và tôi cũng chưa chứng minh được sự tự tin rằng chúng tôi có thể tham gia cứu hộ, những
người lính sẽ không theo tôi. Đội quân của tôi trải qua những khóa huấn luyện hợp lý và tuân
theo những chỉ dẫn qua radio cũng sẽ không quay trở lại sông.
Bài học này ứng dụng cho những nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp tư nhân. We
are misled by the popular culture portrayals of leaders. Những bộ phim và truyền hình đã
được xử lý độ phân giải và âm thanh. Họ nhấn mạnh vào đức tin, một phẩm chất đầy cám dỗ
và bí ẩn. Nhưng khi họ làm như vậy, họ bỏ sót những nguyên tắc nền tảng của nghệ thuật lãnh
đạo.
Thành thạo chuyên môn và thấu hiểu
Tôi nghĩ không một nhà lãnh đạo nào, quân sự hay kinh doanh, đạt được vị trí của
mình mà không thành thạo trong chuyên môn. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có quyền hành
trong các lĩnh vực chức năng cụ thể, và sau là di chuyển vào lĩnh vực lãnh đạo.
5 | P a g e

Thành thạo chuyên môn phát triển khi làm việc chăm chỉ, đôi khi chỉ là may mắn.
Làm việc chăm chỉ sẽ phát triển các kỹ năng cơ bản, và may mắn sẽ cho chúng ta cơ hội để
ứng dụng những kỹ năng đó.
Lúc tôi còn nhỏ, cha mẹ tôi đã quản lý các doanh nghiệp nhỏ: đầu tiên là một nhà
hàng, và rồi là một khách sạn nhỏ với một nhà hàng. Mỗi thành viên của gia đình đều mong
đợi sự phất lên. Phần tôi, chà sàn nhà, phục vụ bàn, dọn bếp và cất những cuốn sách. Lên
trung học và cao đẳng, trách nhiệm của tôi được mở rộng. Tôi học những thứ mới và giữ
những điều cũ.
Sau khi tốt nghiệp cao đẳng và khóa huấn luyện ROTC, tôi đã tìm kiếm và dành được
một nhiệm vụ trong quân đội. Nhiệm vụ đầu tiên là ở Fort Knox, nơi mà những kinh nghiệm
kinh doanh được đào tạo lâu năm tỏ ra ngay lập tức hữu ích trong việc sắp xếp các bức thư
của đơn vị. Trên sức mạnh của sự thành công này, tôi đã được yêu cầu để giải quyết những
lộn xộn khác. Điều này đã được dễ dàng hơn. Tôi đã là một chuyên gia nhỏ, tôi đã thành
công; và vì tôi đã thành công, tôi đã được xét như là nhà lãnh đạo tiềm năng
Trên đường đi của mình, có nhiều lúc tôi đã rất bất bình với sự phân công chỉ để khám
phá rằng sự khám phá đó đã dạy cho tôi rất nhiều việc học có thể được ứng dụng vào những
việc không mong đợi. Ví dụ, trở lại năm 1971, tôi đã trải qua một thời gian nghiên cứu tại
bàn,mà tôi là một phần trong đội được ủy thác phân tích phương tiện LOTS (hậu cần trên bờ).
Tôi chắc mình đã lãng phí thời gian nghiền ngẫm những con số và soạn thảo bản ghi nhớ hơn
là dẫn dắt các nhóm người.
Chính xác 20 năm sau, tôi đã được phụ trách-một vài trong số các nguồn lực khác -
một hạm đội nhỏ LOTS, mà bờ biển của Ả Rập Saudi phục vụ như là nơi dự phòng cho xe tải
của chúng tôi.Vì tôi có một thành viên trong đội giúp xác định thiết kế của họ nên tôi biết
chính xác cách sử dụng các tàu thuyền. Tôi có chuyên môn, không chỉ giúp tôi trong công
việc mà còn làm cho tôi trở thành một nhà lãnh đạo trong mắt cấp dưới của mình.
Cơ sở lập luận chính là điều kiện tiên quyết của mối quan hệ. Nhưng có hàng triệu nhà
kỹ trị có cơ sở lập luận với những cơ cở lập luận không vững chắc và ít mối quan hệ tiềm
năng.Trong nhiều trường hợp, những cái mà họ quen được thông cảm. Không một nhà lãnh
đạo nào không đặt chính bản thân anh ta hay cô ta vào vị trí của người khác. Thông cảm và
tinh thông làm cho người khác tôn trọng.

Tôi có ý niệm mơ hồ của những năm sau 1950, khi tôi là cậu bé bán báo tại thị trấn
Charleroi, Pennsylvania. Bán rong loại sách xuất bản của Chaleroi Mail vào buổi trưa tại góc
đường Fifth và McKean. Công việc bắt đầu tiến triển tốt đẹp hơn tại đây. Tôi có khách hàng
quen, tôi có thể hò hét dòng đầu hấp dẫn nhất đối với họ “ Dấu hiệu về cuộc đình chiến ở Hàn
Quốc, hãy đọc về nó”.
6 | P a g e
Tôi sớm bắt đầu chú ý , suy nghĩ, thị trường thật sự của tờ báo là trong quán bar, nhà
hàng tại thị trấn hơn là góc đường yên tỉnh như thị trấn của tôi. Tại chỗ đứng nhỏ bé của tôi,
tôi bán trung bình 50 tờ báo mỗi ngày. Trong quán bar và nhà hàng, đặc biệt là vào buổi tối,
tôi có thể bán được nhiều bản in trong 2 giờ, có tiền cho thêm, có khi bị tống cổ ra.
Tôi quyết định nắm bắt cơ hội. Nhưng những cậu bán báo lớn hơn, khoảng 14, 15 tuổi,
thống trị buôn bán đường phố và họ không đánh giá cao sự nỗ lực của tôi để cạnh tranh. Một
nhóm họ đã đến gặp tôi, cho tôi vài cú đấm và đề nghị rằng tôi phải dính với góc đường yên
tĩnh và rời khỏi nhà hàng.
Tôi làm điều đó, chỉ một thời gian ngắn. Tôi quay trở về bán báo trong quán bar và
nhà hàng. Tôi hỗn láo, thậm chí liều lĩnh nhưng tôi không điên rồ. Cơ hội rất tốt. Tại sao
những đừa trẻ lớn quản lý được những khu vực tốt nhất chỉ bởi vì cách mà nó đã và đang làm.
Ngay cả Gus Pagonist chín tuổi cũng hiển nhiên rằng nếu buôn bán chúng sẽ chọn nơi tốt nhất
và những đứa trẻ lớn là quản lý những khu vực này. Tôi đã lãnh một số cú đấm, nhưng cũng
sớm thiết lập cho bản thân mình sự hiểu biết như một nhà kinh doanh trẻ, người mà không
quay lưng lại với những trận đánh. Tôi giành được lòng tôn kính của những đứa trẻ lớn.
Không bao lâu sau chúng lo ngại tôi.
Vài năm trôi qua, tôi đã trở thành một cậu bán báo có cấp bậc. Tôi có nhận thức rõ về
sự xáo trộn. Tôi là một sự chứng minh. Tôi là một trong những đứa trẻ lớn, lớn lên từ sự
chống đối lại. . Dường như tôi có một sự lựa chọn rõ ràng. Tôi có thể duy trì chu trình, hoặc là
tôi hành động trên tinh thần cảm thông, dựa trên cơ sở những hồi tưởng sâu sắc về cảm giác
mà tôi bị đánh. Tôi chọn chiều hướng sau. Sự thôi thúc đã làm chúng tôi đạt đến sự sắp sếp
mà không cắt bớt quá nhiều lợi nhuận của những đứa trẻ nhỏ vẫn cho những đứa trẻ nhỏ cơ
hội uốn cong cơ bắp của mình. Người ngang hàng sẽ tiến triển với kế hoạch này bởi vì họ biệt
rằng họ hiểu tình hình về mọi phía. Và tôi đã và đang tìm kiếm người lãnh đạo tôn kính thông

từ những đứa trẻ nhỏ thông qua sự thông cảm.
Cảm thông là một phẩm chất hoàn toàn cần cho sự sống trong cuộc chiến tranh vùng
Vịnh. Chúng ta thường xuyên hỏi chính bản thân: Điều gì làm người ta cần nhóm của chúng
ta? Tại sao chúng ta nghĩ chúng ta cần nó? Và chúng ta cần gửi nó đến họ như thế nào? Quân
đội thì luôn có sự chia sẻ của những quy luật mềm dẻo. Chúng ta có thể tìm ra một điều phù
hợp với tình hình.
Số đông chúng ta, những người Saudi Arabian và chính phủ của họ, nơi mà chú ý đến
hầu hết nhưng vấn đề quan trọng. King Fahd đã hứa hẹn khuyến khích và hợp tác toàn diện
đất nước của ông, và Saudis đã phân phát sự hứa hẹn một cách rộng rãi. Nhưng tất cả các khía
cạnh đều biết rằng điều khiển nửa triệu người theo đạo Thiên chúa giáo trên đường phố
Muslim có thể là một thách thức có thể làm nản lòng.
Chúng ta chia sẽ những lỗi lầm của chúng ta. Sớm hơn trong hầu hết những giai đoạn
sôi nổi của sự điều khiển sa mạc Shield, ví dụ, chúng tôi quyết định thiết lập điều khiển trang
7 | P a g e
thiết bị y khoa Alliedtrong thành phố thể thao Ad Dammam. Quân nhân Mỹ, đàn ông và đàn
bà báo cáo vị trí tháo dỡ cái hộp súng và cho vào thùng thưa dự trữ. Không may mắn là,
chúng ta không có ý kiến nào về tòa nhà chúng ta đang chuyển đến tọa lạc gần những người
sùng đạo tại Muslim bị tổn thương sâu sắc bởi cảnh một người phụ nữ với đầu trần, xoắn tay
áo làm việc toát mồ hơi trên sa mạc đầy nắng. Thành viên của phái đoàn phàn nàn với những
cảnh sát sùng đạo, và những quân nhân nữ bị đưa ra huýt sáo và reo hò.
Trước khi tình hình phát triển thành cuộc khủng hoảng, những người lãnh đạo quân
đội Mỹ chính thức gặp những người công dân và những người ngoan đạo Saudi để tìm hiểu
nguyên nhân của sự xáo trộn. Chúng tôi sớm đạt được sự thỏa hiệp quan trọng: tất cả nhân
viên trong quân đội Mỹ từ nay trở về sau phải mặc áo sơ mi dài tay trong công ty, những
người lính nữ phải phủ mái tóc bằng nón. Đó là một sự thỏa hiệp nhỏ nhưng đem đên sự hài
lòng lớn cho những cảnh sát ngoan đạo chịu trách nhiệm tuân theo đạo luật Sharia và Islamic.
Chúng ta học được cách giải quyết về sự nhạy cảm của những người theo đạo Thiên chúa giáo
tại Muslim thông qua cuộc thương lượng và áp dụng cách cư xử này trở về sau dối với người
dân Saudi. Chúng ta rút ra được bài học trong tương lai. Rõ ràng rằng, phần đông chúng ta có
khuynh hướng tránh sự xung đột với 550,000 khách của họ cho đến khi gần đến giai đoạn

khủng hoảng. Đó là trách nhiệm của chúng ta, bởi vậy xem xét trước những thứ họ cẩn và
tránh khủng hoảng. Một ngày vài tháng sau, khi chiến tranh ở vùng đất này kết thúc, chúng tôi
nhận ra rằng chúng tôi có hai dãy lò không hoạt động được bày bừa ra với những súng lớn
không nỗ và những người di cư muốn sớm đi qua khu vực này một lần nữa. Chúng ta hãy đặt
bảnh thân mình vào vị trí của nhữn người du cư và chính quyền Saudi, người mà phải ngăn
chặn sở thích du mục trên sa mạc. Chúng ta phải sắp xếp tốt trước khi Saudi Arabian đặt ra
những áp lực chúng ta phải làm. Chúng ta sẽ kiếm được sự tôn trọng và hợp tác của họ.
Thông cảm giúp cho chúng ta biết nơi nào vẽ đường thẳng, nơi nào làm thành cây gậy.
Ví dụ như, Saudi Arabian không tám thành nữ cảnh sát chạy xe, mang vũ khí (hành động tại
nơi mà người phụ nữ Saudi không được đánh nhau). Tôi làm rõ triển vọng tại U.S Army, một
người lính là một người lính và chúng tôi dựa hoàn toàn vào cấu trúc hậu cần, tất cả người
lính được cho phép làm kinh doanh.
Sự thông cảm đo lường bằng mức độ mỗi cá nhân. Điều đó được mang về nhà tôi vào
một buổi trưa tháng tám năm 1991, khoảng 6 tháng tại sa mạc Farewell, một binh nhì được
gửi đến tôi bởi cảnh sát vũ trang để đưa vào kỷ luật. Việc xảy ra đã rõ ràng. Vào đêm hôm
trước, hai MPs có nhu cầu thấy ID riêng. Anh đến văn phòng tôi trông hối hận và hơn một
chút sợ hãi, đưa ra lời giải thích vội vã và lộn xộn. Đó là một đêm rất nóng trước đó, anh ta
nói, MPs đã lựa chọn anh. Nhưng khi anh ta hoàn thành lời bào chữa của mình, anh ta nói đơn
giản: “Tôi say rượu, tôi không nên làm điều đó”.
Tôi làm anh suy nghĩ thông qua quan điểm của MP. Họ có công việc để làm. Khủng
bố tấn công có thể thật sự xảy ra, bi kịch tại Beirut và Berlin vẫn còn trong tâm trí của chúng
ta. Sự đảm bảo chặt chẽ và ID kiểm tra vẫn cần để bảo vệ mọi người ở mức căn bản. Sau khi
8 | P a g e
nói những bất thường riêng của mình, cá nhân tôi muốn cảm ơn những MP bởi sự thận trọng
của họ. Tôi phạt nhẹ anh ta bằng cú đánh nhẹ sang trái. Anh ta vụt chạy khỏi văn phòng tôi.
Tại sao tôi bắt phải theo quy luật? Bởi vì sự cảm thông cần nó. Đây là một thời kỳ khó
khăn. Chiến tranh kéo dài, phần đông thiếu tá của lực lượng Coalition quay trở về quê hương
của họ. Nhưng hậu cần của chúng tôi vẫn ở đó, nhặt lại tập hợp lại thành cuộc hành quân ở
chiến trường. Chúng ta đang đánh một trận chiến khôn ngoan chống lại sự nhận thức rằng
công việc quan trọng của chiến tranh chúng ta đã hoàn thành, mối nguy hiểm đã vượt qua và

chúng ta chỉ thu dọn sau sự kiện chính. Thực tế thì thời tiết rất nóng, nóng hơn mùa hè khi
khói cuồn cuộn từ dầu cháy tại Kuwait dưới mặt trời. Tất nhiên, sự khó chịu đang loãng đi
trong hàng ngũ. Cá nhân tôi học được bài học từ anh ta và hữu ích khi ở ngoài phòng tạm
giam hơn là ở bên trong.

Cấp bậc của lãnh đạo
Tôi sớm có cơ hội tốt phục vụ trong quân đội như một sĩ quan phụ tá cho tổng văn
phòng tại Germany. Lúc này, tôi đã viếng thăm hầu hết các tiểu đoàn và các công ty trong đất
nước. Nó đương tương với kinh nghiệm kiểm soát trong quân đội, tất cả những người chỉ huy
đều đang thực hiện chung sứ mạng. Mỗi người trong họ bắt đầu giải quyết nhiệm vụ đã được
phân chia cho mình một cách khác nhau. Anh ấy chăm sóc quân đội như thế nào? Anh ấy lập
hồ sơ kết quả công việc ra sao? Anh ấy trình diện như thế nào? Từ công ty đến công ty, từ tiểu
đoàn đến tiểu đoàn, cái gì thật sự đang làm thay đổi sự lãnh đạo.
Với tuổi trẻ và điểm thuận lợi không biết trước của mình, rõ ràng là một số thứ làm
việc và một số thứ khác thì không. Tôi có thể đúc kết được kỹ thuật của hiệu quả lãnh đạo có
thể làm việc tốt hơn cho mình. Sự lãnh đạo chuyên tâm trong chính bạn và trong những người
khác nên được làm trên mức độ cá nhân và tổ chức.
Bước đầu tiên quan trọng trong tiến trình phát triển hiệu quả lãnh đạo có thể xuất hiện
một cách hiển nhiên là: hiểu về chính bản thân bạn. Khả năng chuyên môn của bạn là gì? Mặt
mạnh của bạn là gì? Điểm yếu của bạn là gì? Bạn có thể cải thiện như thế nào? Các bài tự
kiểm tra thường xuyên là cần thiết để xây dựng và nuôi dưỡng chất lãnh đạo.
Khi bạn đã có các vật liệu thô, bạn có thể đưa ra một kế hoạch để xây dựng những kỹ
năng và kiến thức của mình. Nắm lấy bất kỳ cơ hội nào để làm nổi trội tài năng mình sẵn có
để bù đắp những cái mà bạn thiếu. Hầu hết các nhà lãnh đạo khuyến khích việc nói chuyện
trước công chúng. Bạn có phải là một trong những nhà lãnh đạo hiếm có mà không cần xuất
hiện trước công chúng? Hay có thể bạn được lợi trong việc đặt ra kế hoạch trong bài phát biểu
và cách cư xử?
Nhiều phân tích cho phép chúng ta có những kinh nghiệm thật sự - nhân tố đóng góp
quan trọng đến sự lãnh đạo. Một người mà luôn đối mặt với những điểm yếu của mình thì
9 | P a g e

không thể truyền cảm hứng và gây tin tường cho người khác. Đó là những thứ có ý nghĩa
quan trọng hoặc nhỏ, nó là nền tảng của sự có mặt. Ví dụ, tôi sử dụng sự hài hước một cách
hiền hòa. Tính hài hước giúp tôi liên hệ với những người khác.
Tôi hài hước một cách tự nhiên bởi vì đó là bản tính tôi sẵn nét hóm hỉnh. Còn những
ai vốn không có tính hài hước thì không nên cố tỏ ra hóm hỉnh trước mặt mọi người, mà phải
tập trung vào ăn mặc chỉnh tề, sẽ mang lại hiệu quả hơn.
Một thách thức nữa là phải học cách truyền đạt. Truyền đạt không chỉ là kỹ năng nói
tốt mà còn là nghe tốt và khả năng đoán và hiểu ngôn ngữ thân thể. Nhiều năm trước, tôi thiết
lập một hệ thống để gợi mở các phê phán, góp ý mang tính chất xây dựng của cấp dưới. Trong
lần đầu tiên, góp ý đầu tiên tôi nhận được là tôi không lắng nghe tốt. Điều này làm tôi rất ngạc
nhiên vì lúc đó tôi nghĩ mình lắng nghe tốt như những người khác, thậm chí là tốt hơn. Ngay
lập tức, tôi tìm hiểu, hỏi mọi người và cũng khám phá được rằng chính một thói quen xấu của
tôi dẫn đến sự đánh giá này của mọi người. Trong khi lắng nghe người khác, tôi thường hay
lướt qua các mail hoặc làm một vài việc giấy tờ gì đó. Cử chỉ này của tôi đã thể hiện sự không
tập trung. Tôi đã điều chỉnh lại thói quen của mình (luôn tiếp xúc bằng mắt trong suốt quá
trình trò chuyện, tạm ngưng các công việc giấy tờ) và chẳng bao lâu mọi người đã thấy được
nỗ lực thay đổi đó, xem đó là điểm mạnh của tôi hơn là điểm yếu như lúc trước. Tôi nhớ mãi
lời khuyên của một sĩ quan quân đội “Không bao giờ bỏ qua cơ hội để giữ im lặng”
Vấn đề thứ 3 của phát triển cá nhân là người lãnh đạo phải biết được sứ mệnh. Cái gì
cần được hoàn thành? Phải vận dụng các kỹ năng như thế nào để hoàn thành những việc này?
Đây là phần quan trọng mà tôi đã đề cập. Lãnh đạo cũng phải biết làm việc nhà.
Trong suốt chiến tranh vùng vịnh, tôi đã chỉ đạo tổ kế hoạch biên soạn cuốn sách đỏ - tập hợp
các bìa cứng – cập nhật đầy đủ và liên tục những diễn biến cuộc xung đột. Cuốn sách dày 4 inch
với đầy biểu đồ và bảng biểu này chứa tất cả những thông tin tôi cần để theo kịp tình hình. Trong
khi chờ đợi di chuyển từ nơi này sang nơi khác, quyển sách thực sự hữu ích. Tổng tư lệnh
Schwarzkopf (hoặc những tổng tư lệnh khác) thường gọi cho tôi để yêu cầu cung cấp các thông
tin đặc biệt: có bao nhiêu xe tăng ở đây, ở đó có bao nhiêu nhiên liệu, mất bao lâu để di chuyển
trang thiết bị đến đâu đó… Tôi biết cả cấp trên lẫn cấp dưới đều rất ấn tượng với khả năng thần
kỳ nắm rõ các con số của tôi. Thật ra không hề có phép thuật gì ở đây cả, tôi chỉ học thuộc các
thông tin chứa đựng trong cuốn sách bất cứ khi nào có thể

Khi tố chất lãnh đạo đã thể hiện, nhà lãnh đạo cần tập trung vào việc xây dựng hoàn
cảnh thích hợp cho sự lãnh đạo đó. Không có gì đáng ngạc nhiên, sự phát triển của tổ chức,
phụ thuộc phần lớn vào khả năng của nhà lãnh đạo khởi gợi động lực và tăng sức mạnh cho
những người khác.
10 | P a g e
Hướng ra bên ngoài: Sự phát triển của tổ chức
Như định nghĩa, nhà lãnh đạo không hoạt động riêng lẻ. Họ không thể ra lệnh hay chỉ
thị đơn phương. Sự lãnh đạo hầu như luôn luôn bao hàm sự hợp tác và sự cộng tác (thậm chí
cộng tác với đối thủ), hành động này chỉ có thể xuất hiện trong hoàn cảnh có lợi cho các bên
hữu quan.
Và tôi tin rằng nhà lãnh đạo thực sự có thể tạo ra hoàn cảnh như thế, một môi trường
tạo nên sự lãnh đạo, đó là sự kết hợp giữa tập quyền và phân quyền.
Đầu tiên, đó là sự ủy quyền. Điều kiện tiên quyết là sự mở rộng hợp lý của nhận thức
và sự phát triển cá nhân được đề cập ở trên. Trên cơ sở biết rõ năng lực của mình và sứ mệnh
cần hoàn thành, họ có thể tìm được đúng người để giúp mình hoàn thành sứ mệnh. Do đó,
quyền lực phải được đẩy càng lúc càng sâu, càng lúc càng rộng đến tổ chức.
Ủy quyền chỉ là một mặt của vấn đề, vấn đề còn lại phải đảm bảo thông tin đúng được
truyền thông suốt từ tổ chức đến lãnh đạo và ngược lại. Đây là một thử thách, đặc biệt đối với
tổ chức có truyền thống quan liêu như quân đội. “Nhân viên vẫn làm, báo cáo vẫn có nhưng
không ai biết”. Và tôi nghi ngờ điều này là đúng cho tất cả tổ chức không riêng gì trong quân
đội.
Sự phát triển tổ chức, bao gồm sự cân bằng giữ ủy quyền hiệu quả và xây dựng hệ
thống. Hơn 1 năm, tôi đã phát triển rất nhiều công cụ và kỹ thuật để giữ sự cân bằng này và
đảm bảo vận hành hoạt động tổ chức trôi chảy.
Bước đầu tiên là hình thành tầm nhìn. Đơn giản thì tốt hơn, bởi vì lãnh đạo cần ủy
quyền, mà mỗi người hiểu, nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức khác nhau, do vậy, mục tiêu
đơn giản để đảm bảo tất cả mọi người đều hiểu đúng. Trong chiến tranh vùng vịnh, chúng tôi
đặt ra những câu ngắn để truyền tải mục tiêu của tổ chức. Những câu nói vàng này nhanh
chóng được lan truyền. Trong suốt diễn biến cuộc xung đột, bạn không thể đi 20 dặm trong
trụ sở chúng tôi mà không gặp phải thông điệp “Hậu cần tốt là sức mạnh chiến trường”. Trước

chiến tranh thì sự an toàn là quan trọng nhất, sứ mệnh lức đó trở thành “Không có thêm cuộc
sống nào khác”. Khăn ăn, banner, nút, báo: bất cứ dụng cụ nào có thể đều được dùng để
truyền tải tầm nhìn
Tầm nhìn phải được xác định bởi nhà lãnh đạo. Nhưng chính cấp dưới mới là người
phải cụ thể hóa thành các mục tiêu để đưa tổ chức tiến tới sứ mệnh mong ước. “Mục tiêu”
theo ngôn ngữ của tôi, là những bước, những khái niệm mà qua đó tầm nhìn sẽ được nhận
thức. Nó phải cụ thể và đo lường được, nó phải cho cấp dưới cơ hội hành động và đánh giá
ảnh hưởng của hoạt động của mình. Ví dụ, “Chiến thắng cho Gipper” là câu thể hiện tầm
nhìn. “Trung bình 3.5 yard mỗi pha chặn bóng” là mục tiêu rõ ràng thể hiện tầm nhìn.
Trách nhiệm quan trọng thứ 2 của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng 1 tổ chức là ủng
hộ cách nhìn: sự lãnh đạo có thể được đào tạo. Vào ngày đầu tiên của người mới gia nhập đội
11 | P a g e
quân của tội, tôi giữ vai trò định hướng, chỉ rõ đặc điểm cá nhân của tôi, cơ cấu tổ chức của
đội quân, tầm nhìn và những mục tiêu của chúng tôi. Mỗi người đều cần phải bắt đầu với
những thông tin cơ bản như thế. Tôi đặc biệt yêu cầu người mới đọc những ghi chú của tôi
trong bản tin – tập hợp những ghi nhớ mà tôi tổng hợp thành phương pháp và công cụ chính
cho quân đoàn của tôi. Những ghi nhớ này được giữ ở trung tâm, nơi mà mọi người có thể tìm
đọc bất cứ khi nào.
Thêm vào đó, tôi thường tổ chức những cuộc họp học hỏi – những cuộc họp không
chính thức, bằng cách tập hợp một nhóm người từ nhiều lĩnh vực chức năng vào một căn
phòng, và dẫn dắt họ thảo luận về cách mà họ xử lý các thách thức một cách có học thuyết
nhưng hợp lý. Cuối buổi thảo luận, tôi nói với họ “Chiến thắng là làm ngày mai tốt hơn hôm
qua”. Thông qua đó, quân lính của tôi được yêu cầu động não những cách thức hợp tác nào để
nhận thức được sự phức tạp của thực tế mà hầu hết các tình huống nêu ra, thoải mái yêu cầu
người khác cho lời khuyên, giúp đỡ và quan trọng nhất là tham gia giải quyết khó khăn.
Vì lợi ích của cả cá nhân và tập thể doanh nghiệp, việc đưa ra và thu thập các ý kiến phản
hồi của khách hàng cũng rất quan trọng. Dĩ nhiên, sự va chạm với một người cấp dưới, cùng cấp
hay là cấp trên cũng là cơ hội để làm điều đó và nên như thế. Tôi cũng nhận thấy sự cần thiết để
thực hiện cơ chế nhằm tăng cường việc tiếp nhận các thông tin phản hồi.
Khóa học về hiệu quả của tổ chức cũng là một công cụ như vậy. Một hoặc hai lần trong

năm, tôi thường hướng những nhà lãnh đạo cấp cao bỏ mặt công việc thường nhật trong một
hoặc hai ngày. Lúc đó, chúng tôi thường thảo luận và làm các bài tập phản hồi đồng thời thư
giãn.
Trong nội dung bài này, tôi có đưa ra một ý tưởng nhỏ có thể giúp gia tăng hiệu quả làm
việc. Mỗi thành viên trong đội được yêu cầu đánh giá người bên trái mình. Làm như vậy, người
đánh giá có thể nhận biết được ba đặc điểm nổi trội của người đó, liên tưởng đến ba lãnh vực mà
người đó có thể phát huy tốt. Lời phê bình thì dễ dàng được tiếp nhận hơn là bị công kích. Trước
đây tôi cũng biết là kỹ năng lắng nghe của mình quá tệ - và như các bạn đều biết, khi cấp bậc
càng cao thì càng khó dạy bảo.
Phương pháp đưa ra thông tin phản hồi thứ hai mà tôi yêu thích đã từng được sử dụng
trong quân đội, đó là: các bảng báo cáo đánh giá. ER được xử lý gồm nhiều bước. Trước đây, ER
thông thường là quá trình xử lý gồm một bước. Khi một người cấp dưới có khoảng một năm
thâm niên, sẽ được cấp trên đánh giá thành tích. Vấn đề là rằng cấp dưới có thể làm việc không
đạt yêu cầu theo đánh giá của cấp trên nhưng anh ta lại không biết cho tới khi sự đánh giá đó
được lưu vào hồ sơ cá nhân. Điều này đánh lừa tất cả mọi người – cá nhân, người đánh giá, và
bao gồm cả doanh nghiệp.
Trong đội của tôi, ER là quá trình xử lý gồm hai, hoặc thậm chí ba bước. Mỗi cá nhân
được đánh giá trong một tới hai tháng đầu bổ nhiệm. Trong suốt thời gian đó, cấp trên nêu ra
12 | P a g e
những công việc mà những người đó đã hoàn thành và chỉ ra những công việc cần làm tiếp theo.
Vài tháng tiếp theo, mỗi cá nhân sẽ có cơ hội để phát triển và cải thiện những kỹ năng của mình
trước khi có bảng báo cáo đánh giá cuối cùng. Lúc đó, tổ chức được lợi từ hiệu quả làm việc
được cải thiện.
Trong những tổ chức phức tạp, việc nhấn mạnh vào các thông tin chính là vô cùng quan
trọng. Bảng thông báo là một trong những công cụ để làm điều đó, ngoài ra cũng có nhiều hình
thức khác.
Ví dụ công việc hàng ngày của tôi luôn bị gián đoạn bởi hàng loạt các buổi họp. Đầu tiên
như thường lệ, quần quật hàng ngày, luôn tiếp xúc với ít nhất là một đại diện của mỗi khu vực.
(Trong suốt cuộc Chiến tranh vùng Vịnh, gặp trực tiếp là một cơ hội để làm một bảng báo cáo
nhanh và sau đó thu thập các câu hỏi). Vào cuối mỗi ngày, chúng tôi ngồi lại với nhau để phân

tích các vấn đề quan trọng. Chúng tôi cũng sử dụng công cụ “three up, three down” gần giống
như trong các khóa học về hiệu quả tổ chức. Hàng ngày, mỗi người chỉ huy sẽ báo cáo về ba khía
cạnh mà đội của mình đạt được cũng như ba khía cạnh cần được lưu tâm.
Giữa hai cuộc họp có các dự tính về phương tiện thông tin. Ví dụ như một vài tiếng nghỉ
trưa của tôi được chia thành từng khoảng 15’ nhỏ gọi là thời gian “hãy gặp tôi”. Khi ý kiến của
một ai đó đánh đố hay làm tôi bối rối, tôi sẽ yêu cầu họ tới và trao đổi. Thêm vào đó, bất cứ
thành viên nào trong đội nếu có câu hỏi hay khúc mắc gì đều có thể gia nhập vào một buổi nói
chuyện 15’ đó. Điều này là hoàn toàn dân chủ. Bất kỳ thành viên nào của đội đều có thể tham dự
cuộc họp, không phân biệt cấp bậc.
Cuối cùng, có một hệ thống truyền tải thông tin low tech, high yield mà tôi thích đó là
tấm card 3x5 inch. Tôi lầm lẫn về 3x5 như là một hình thức thông tin hoàn toàn ngẫu nhiên trong
nghề của mình, và đã sử dụng nó. Tại vùng vịnh, những câu hỏi hay mệnh lệnh được viết trong
giới hạn 3x5 đảm bảo di chuyển qua lại giữa các đội (…) cho tới khi họ nắm bắt được thông tin
và cho phép để trả lời phản hồi lại cho người viết ban đầu đảm bảo trong vòng 24 tiếng. Suốt
đỉnh cao cuộc xung đột, mỗi ngày tôi nhận được 100 cái thẻ và tất cả đều rất hữu ích.
Phương pháp thông thường của việc truyền tải thông tin là rất quan trọng, nhưng tôi thấy
bạn sẽ không có một cái nhìn đầy đủ về những gì đang thật sự xảy ra trong tổ chức trừ phi bạn là
người lập ra những kênh thông tin không chính thức. Thẳng thắn mà nói, không có gì so sánh với
những mệnh lệnh mà tôi lượm lặt trong suốt trận bóng rổ. Tương tự như khi vợ tôi và tôi mời
nhóm binh sĩ đó tới nhà dùng bữa tối, chúng tôi hy vọng cho họ thấy mình là những người dễ
thân thiện.
Thi thoảng những quân nhân đó tới gặp tôi; và có lúc tôi cũng gặp họ. Tôi dành hết thời
gian của mình vào ý tưởng “quản lý bằng cách đi vòng quanh”. Trong chiến tranh vùng Vịnh,
MBWA đã đưa tôi từ tiền tuyến nơi mà quân nhu, thực phẩm và xăng dầu được cấp phát tới
những binh đoàn và tới kho đựng đạn dược. Tôi đã dành thời gian cùng với đội MP bảo vệ
13 | P a g e
những tuyến cung cấp chính, chịu trách nhiệm dọn sạch và khử trùng các xe tăng và máy bay
trực thăng. Tôi tới thăm các trại tù binh được dựng lên một cách vội vàng khi chiến tranh kết
thúc, các bến cảng và sân bay, và hàng trăm thứ khác nữa.
Tôi thật sự làm việc chăm chỉ và trung thành khắp cả sa mạc những vùng đội quân trú

đóng. Nhưng thảm họa Tây Nam Châu Á quá rộng mà tôi thì không thể ở đủ nơi cần được. Nhận
ra điều đó, tôi cử đại diện một nhóm quân nhân – được đặt tên là “Ghostbusters” – như là sự ủy
thác của tôi. Họ tới sa mạc như là con mắt và cái tai nhà nghề của tôi, đảm bảo mọi thứ diễn ra
trôi chảy, đưa ra và có được những cảm nhận rõ ràng hơn về tổ chức.
Vậy điểm chính trong toàn bộ cuộc họp này, các kinh nghiệm và di chuyển vòng quanh là
gì? Bằng nhận thức, nó là cảm giác của nhiều người, có thể của nhiều loại người. Những người
lãnh đạo phải năng động, có học thức và là những người vui vẻ - họ phải ôn hòa, phải năng nổ
giao thiệp với đồng nghiệp và các nhân viên cấp dưới.
Muscle memory
Nhà lãnh đạo thành công không phải là những người khó hiểu. Những nhà lãnh đạo đặt
trách nhiệm của mình và sử dụng các công cụ phù hợp và kỹ thuật tốt nhất để đạt mục đích.
Nhưng không cần phải hoàn toàn mẫu mực, họ có thể học cách tin vào linh tính và hành động
theo trực giác của mình.
Khi cuộc chiến tranh vùng Vịnh kết thúc, một đơn vị quân được yêu cầu luyện tập tư thế
cho những cuộc trò chuyện hòa bình. Khi những cuộc trò chuyện mở rộng ra, tôi đã phát hiện ra
một điều lạ – mà tôi luôn nhớ – rằng mọi thứ đều không đúng ở Salwan, Iraq, địa điểm các cuộc
trò chuyện. Đêm trước cuộc họp bắt đầu, tôi đã lên một chiếc trực thăng Black Hawk để bay và
quan sát, phát hiện ra rằng công việc hoàn thành chưa tới một nửa. Sự cung cấp cần thiết đã tạo
nên sự tắc giao thông rộng khắp và khó mà thông suốt được. Do sự nỗ lực của một người phi
thường làm việc cả đêm để cho cuộc trò chuyện hòa bình được diễn ra đúng lịch. (Tôi chắc rằng
lịch sử sẽ ghi nhận Tổng tư lệnh Pagonis ngủ gật một cách khó hiểu trong suốt cuộc trò chuyện
và trượt chân)
Có người nói khi một cầu thủ bóng rổ luyện tập những cú ném vừa đủ, anh ta sẽ phát
triển “muscle memory”. Chỉ lúc đó anh ta mới thật sự tự do để ứng biến trên sân. Tương tự, tôi
tin rằng nếu một người nào đó làm việc chăm chỉ tại vị trí lãnh đạo, linh tính của họ sẽ có
khuynh hướng trở nên đúng hơn. Trực giác của họ sẽ dựa trên kiến thức chuyên môn và sự đồng
cảm và họ phải là những con người tốt. Lãnh đạo dường như sẽ dễ dàng hơn.
14 | P a g e