ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
o0o
Công trình tham dự Cuộc thi
Sinh viên nghiên cứu khoa học Trường Đại học Ngoại thương 2013 – 2014
Tên công trình: ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT
QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TẠI VIỆT NAM
Nhóm ngành: KD2
Hà Nội, tháng 5 năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1. Tổng quan về quản trị nhân lực 4
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực 4
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 6
2. Tổng quan về nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 15
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài 15
2.2. Các nghiên cứu trong nước 17
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM 18
1. Tổng quan chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam 18
1.1. Cơ cấu doanh nghi ệp Vi ệt Nam và vai trò củ a các DNNVV 18
1.2. Nh ững khó khăn của DNNVV VN 19
2. Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam 22

2.1. Tổng quan số liệu sử dụng 22
2.2. Mô hình 25
2.3. Kết quả ước lượng 27
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG
ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA 31
1. Xu hướng quản trị nhân lực tại các DNNVV VN 31
2. Một số giải pháp nhằm tăng cường ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến
kết quả sản xuất kinh doanh tại DNNVV 34
KẾT LUẬN 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO 37
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1. Các yếu tố theo thuyết Hai nhân tố 13
Bảng 1.2. Tổng hợp một số nghiên cứu trên thế giới 16
Bảng 1.3. Tổng hợp một số nghiên cứu trong nước 17
Bảng 2.1. Tình hình tiếp cận tín dụng của DNNVV 19
Bảng 2.2. Tỷ lệ đào tạo lao động tại các DNNVV 21
Bảng 2.3. Cơ cấu DNNVV theo ngành và tỉnh thành 23
Bảng 2.4. Các hoạt động quản trị nhân lực được lựa chọn 24
Bảng 2.5. Bảng mô tả biến gốc 24
Bảng 2.6. Bảng mô tả xây dựng biến mới 25
Bảng 2.7. Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và hệ số tương quan 27
Bảng 2.8. Kết quả hồi quy với sản lượng bình quân Productivity 28
Bảng 2.9. Kết quả hồi quy với tỷ suất lợi nhuận PM 30
Bảng 3.1. Cấu thành lực lượng lao động DNNVV (%) 31
Bảng 3.2. Thay đổi trong quy định về mức lương tối thiểu 32
Bảng 3.3. Thay đổi trong quy định về tỷ lệ trích đóng bảo hiểm 32
Hình 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực và lợi thế cạnh tranh 7
Hình 2.1. Cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam theo quy mô 18

Hình 2.2. Tỷ lệ DNNVV chi các phúc lợi xã hội 22
Hình 3.1. Lương thực tế bình quân hàng tháng 33
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học
công nghệ, hoạt động sản xuất kinh doanh đã khởi sắc. Tuy nhiên việc nền
kinh tế lâm vào khủng hoảng từ cuối năm 2008 đã dẫn đến việc hàng chục
ngàn doanh nghiệp bị phá sản. Tính đến hết ngày 31/12/2011, cả nước có
622.977 doanh nghiệp, trong đó đã giải thể 79.014 doanh nghiệp. Trong năm
2012, số doanh nghiệp phá sản cũng đạt tới 58.000 doanh nghiệp1.
Doanh thu sụt giảm trong khi chi phí đầu vào tăng, lãi suất cho vay cao,
năng suất lao động thấp… Chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên nguồn
nhân lực rẻ đã không còn phù hợp với Việt Nam nên việc chú trọng vào quản
trị nguồn nhân lực được ưu tiên hàng đầu. Đứng trước tình hình khó khăn
này, một số doanh nghiệp chọn cách cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô sản
xuất để giảm tối thiểu chi phí. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã chọn cách
ngược lại là tăng các ưu đãi nhằm tích cực tìm kiếm nhân tài và thúc đẩy khả
năng làm việc của nhân viên. Ở cả hai luồng xu hướng đó, có thể thấy rằng,
vấn đề quản trị nguồn nhân lực được xem là vấn đề tiên quyết để doanh
nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững.
Có thể nói nguồn nhân lực với chất lượng thấp, chưa đạt chuẩn quốc tế
như hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là một trong những nguyên
nhân sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn
thấp so với khu vực và thế giới. Công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp còn chưa đạt yêu cầu. Thực trạng quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam (DNNVV VN) còn nhiều bất cập và hạn chế, khiến cho
/>2
khối này càng khó cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nước
ngoài với tiềm lực tài chính lớn và kinh nghiệp quản lý lâu dài. Các nghiên

cứu về quản trị nhân lực tại các DNNVV còn khá ít và thực hiện trên phạm vi
hẹp là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự nhận thức không đầy đủ và
lúng túng trong áp dụng quản trị nhân lực tại các DNNVV.
Để giúp các DNNVV VN hiểu được tầm quan trọng của quản trị nhân
lực, ảnh hưởng của nó tới kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời có những
giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nhân lực, nhóm nghiên cứu quyết
định chọn đề tài “Ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là:
- Làm r được cơ sở l luận về ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;
- Thông qua mô hình thấy được tác động của việc áp dụng các hoạt động
quản l nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời xem xét cụ
thể tác động của đãi ngộ tài chính trực tiếp tới kết quả sản xuất kinh
doanh;
- Đề xuất được chính sách và các giải pháp nhằm tăng cường hoạt động
quản trị nhân sự và nâng cao ảnh hưởng của những hoạt động đó đến kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.
3
Phạm vi nghiên cứu của chúng tôi sẽ tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong năm 2008.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành nội dung nghiên cứu, nhóm nghiên cứu sẽ kết hợp sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp như các sách, giáo trình, đề tài nghiên
cứu khoa học, các bài đăng tạp chí, các nghiên cứu của các tổ chức, cá nhân

trong và ngoài nước nhằm thu thập các thông tin lý luận và có hiểu biết về các
mô hình định lượng thực tế về sự ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó kế thừa các nghiên cứu trước và
đưa những yếu tố mới vào nghiêm cứu này.
Đề tài sử dựng phương pháp OLS để phân tích định lượng ảnh hưởng
của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời mở đầu; Kết luận; Danh mục bảng, biểu đồ; Phụ lục; Tài
liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của quản trị nhân
lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường ảnh hưởng của quản trị nhân
lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1. Định nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong các doanh
nghiệp hiện nay. Trong tình hình công nghệ của các doanh nghiệp hầu như là
giống nhau, yếu tố con người đã trở thành lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bất
cứ công ty nào nếu quản lý tốt nguồn tài nguyên về con người đều có thể đạt
được những lợi thế cạnh tranh nhất định và có được vị thế trong ngành.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2004, trang 7) “Quản trị nhân lực là tổ hợp
toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân

viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát
triển doanh nghiệp.”. Nhìn nhận quản trị nhân lực là một trong những chức
năng cơ bản của quản trị tổ chức, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
(2007, trang 8) cho rằng “QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển
con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”. Quản trị nhân lực
không chỉ dừng ở việc thu hút, sử dụng lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng mà còn phải phát triển và giữ
gìn, bảo toàn lực lượng ấy.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
5
Trong tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có 4 vai trò chính là vai trò chiến
lược, vai trò tác nghiệp, vai trò hỗ trợ người lao động và vai trò hành chính2.
Quản trị nhân lực có vai trò chiến lược trong công ty, gồm các việc tập
trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức đồng thời gắn kết nguồn nhân lực vào hoạch định chiến lược ngay từ
đầu. Bên cạnh đó, quản trị nhân sự cũng giải quyết các vấn đề về người lao
động khi có hoạt động mua bán, sáp nhập hay cắt giảm quy mô, thiết kế lại tổ
chức và các quy trình công việc. Một số chuyên ra coi những hoạt động trên
đóng vai trò quản lý những thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức. Hoạt
động cuối cùng là tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoat động
nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực cũng có vai trò tác nghiệp đối với doanh
nghiệp. Bộ phân nhân sự sẽ có nhiệm vụ thiết lập các quy trình, chương trình
và chính sách nguồn nhân lực – tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác.
Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển
mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hóa nên
quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu
quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thường các bộ phận khác ít khi
đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự mà nhờ bộ phận

quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên.
Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện cơ chế thị trường là do
các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho
việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài việc
thiết lập quy trình nguồn nhân lực, bộ phận nhân lực cũng đồng thời tiến hành
Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm
6
tái cấu trúc quy trình và làm các thủ tục hành chính như tính lương, bảo hiểm,
phúc lợi cho người lao động.
Hoạt động quản lý nhân lực liên quan mật thiết đến người lao động. Do
vậy mà các hoạt động của quản lý nhân lực đều nhằm nhu cầu bảo vệ người
lao động, giải đáp thắc mắc, khiếu nại. Không những bảo vệ họ khỏi những
yêu cầu quá đáng của doanh nghiệp mà đồng thời giúp họ phát triển năng lực
bản thân, cam kết trung thành với công ty cũng như nâng cao năng lực ra
quyết định, giải quyết khủng hoảng tốt hơn.
Vai trò hành chính lại liên quan đến các thủ tục hành chính như tính
lương, bảo hiểm và phúc lợi khác cho người lao động. Đây là vai trò cơ bản
và xuất hiện sớm trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị nhân lực.
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Các hoạt động của quản trị nhân lực có thể được chia thành 4 nhóm: tiền
tuyển dụng, tuyển dụng, hậu tuyển dụng và các hoạt động bị tác động bởi các
yếu tố bên ngoài. Những hoạt động này nhằm cải thiện năng lực, động lực và
thái độ làm việc của người lao động, qua đó tác động tích cực đến kết quả
chung của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
7
Hình 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực và lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm
Trong bài nghiêm cứu về hoạt động quản trị nhân sự và kết quả doanh
nghiệp tại các doanh nghiệp nhỏ, Collin và cộng sự (2005) cũng khẳng định
việc áp dụng quản trị nhân lực hiệu quả sẽ tăng cường cả hiệu quả hoạt động

(sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, phát triển sản phẩm và dịch vụ) và
hiệu quả tài chính.
1.2.1. Tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là việc tổ chức đánh giá khả năng cung và
nhu cầu về nguồn nhân lực, xây dựng cơ chế để giải quyết sự chênh lệch giữa
cung và cầu của doanh nghiệp; hoạch định nguồn nhân lực thường đòi hỏi
doanh nghiệp phải điều chỉnh định kỳ khi điều kiện thị trường thay đổi.
8
Việc tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động về
việc hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, thiết kế cơ cấu tổ chức, phân tích
và mô tả công việc, xây dựng khung năng lực, phát triển tổ chức, tư vấn nội
bộ, đánh giá và quản l văn hoá doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động này đều
nhằm đạt đến mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng tốt, phù hợp
với yêu cầu, điều kiện công việc và có khả năng thích ứng với những thay đổi
đang xảy ra trong tổ chức.
Trong điều kiện hiện nay của tổ chức, việc thực hiện các công việc
hoạch định nguồn nhân lực sẽ tạo ra những giá trị cho tổ chức. Nếu thực hiện
việc tổ chức và hoạch định doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp có thể tiết kiệm
được nhiều chi phí phát sinh do tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên. Trong cả
hai trường hợp, doanh nghiệp đều có thể bị tác động xấu. Nếu như hoạch định
không tốt dẫn đến việc doanh nghiệp bắt buộc phải sa thải hoặc thuê thêm
người, từ đó việc sản xuất kinh doanh sẽ bị đình trệ hoặc không đạt hiệu suất
cao nhất. Đối với các DNNVV, bất cứ sự mất cân bằng nào giữa cung và cầu
nhân lực đều có thể dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất kinh doanh hoặc gây
tốn kém.
1.2.2. Tuyển dụng
Cũng như nhiều hoạt động khác trong tổ chức, tuyển dụng là một quy
trình kinh doanh – một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra.
Quy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu công việc, đơn xin việc
của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc, chọn lọc giữa các ứng viên tiềm

năng, và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt
động của công ty.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn
9
nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều
người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp,
thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc
của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ
không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động. Vì vậy, sử dụng các kênh tuyển mộ chính thức như
báo đài, trường học, trung tâm giới thiệu việc làm , thông tin tuyển dụng
được công bố công khai, rộng rãi sẽ thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng và
làm tăng hiệu quả của quá trình tuyển dụng.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên sẽ được diễn ra theo quy trình cụ thể.
Để có thể tiếp tục đồng hành cùng với công ty, các ứng viên sẽ phải trải qua
giai đoạn xin việc. Qua vòng này, công ty sẽ tìm được những ứng viên được
cho là phù hợp nhất với vị trí công việc hiện tại. Việc tuyển dụng được những
nhân viên giỏi và phù hợp với công ty sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp về sau.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
10

Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và
nâng cao năng lực của con người (Trần Thị Kim Loan và Bùi Nguyên Hùng,
2009). Hiểu đơn giản, đào tạo là những hoạt động học tập nhằm khắc phục
những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng người lao động để họ có thể thực
hiện công việc hiện tại hiệu quả hơn. Phát triển, mặt khác, lại là các hoạt động
học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt, nhằm mục đích chuẩn bị cho
người lao động những kiến thức, kỹ năng cho một công việc tương lai, thường
ở vị trí khác, cao hơn.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ chức sẽ giúp cho doanh
nghiệp có một số lợi ích sau:
− Cải thiện năng suất và chất lượng trong sản xuất
− Giảm bớt các công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại
− Khả năng thích ứng tốt hơn với hoàn cảnh, môi trường làm việc
− Giảm sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ
− Giảm thiểu tai nạn
− Tăng sự thoả mãn trong công việc và giảm tỷ lệ bỏ việc
Quy trình đào tạo người lao động trải qua từng bước nhỏ. Quy trình đào
tạo càng chi tiết, logic thì việc đào tạo người lao động càng đạt được hiệu quả
cao đạt được hiệu suất như trong công việc. Trong quy trình đào tạo, việc
lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng, đặc biệt đối với các DNNVV.
Những doanh nghiệp này có đặc điểm là số lượng lao động ít và thường
không có hoặc không có nhiều ngân sách dành cho hoạt động đào tạo và phát
triển. Vì thế, phương pháp đào tạo tại chỗ có thể là hình thức phù hợp với hầu
hết các DNNVV bởi khả năng ứng dụng cao, người lao động tích cực học tập
và giảm chi phí thuê giáo viên. Trong phương pháp đào tạo tại chỗ, hình thức
11
đào tạo qua thuyên chuyển công việc cần được các DNNVV chú ý vì hình
thức này giúp các doanh nghiệp xử lý nhanh, thích ứng kịp thời, không gây
xáo trộn nhiều khi có nhân viên nghỉ việc, đồng thời đây cũng là một cách để

DNNVV phát triển nhân viên, chuẩn bị nhân sự cho những vị trí cấp cao.
1.2.4. Quản lý thành tích
Đánh giá nhân viên là quy trình đã được chuẩn hoá để thu thập thông tin
từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ
của toàn bộ nhân sự (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Khi doanh nghiệp tiến hành quản lý thành tích tức là khi đó doanh
nghiệp sẽ phải xác lập rõ mục tiêu là gì? Ví dụ như doanh nghiệp xác lập mục
tiêu về lợi nhuận 20% doanh thu thì họ sẽ có những tiến trình đánh giá thành
tích khác so với các doanh nghiệp khác. Có thể lúc đó doanh nghiệp sẽ chỉ
chú trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh có đáp ứng các yêu cầu phía khách
hàng đặt ra mà không quan tâm đến tiến trình làm ra sản phẩm đó. Khi đã tiến
hành đánh giá thành tích của một người/một hoạt động, việc thu thập kết quả
phản hồi từ phía liên quan đến sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc
phát triển tiếp theo các kế hoạch phù hợp với định hướng của doanh nghiệp.
Một khi người lao động đã có những biểu hiện xa lánh với đồng nghiệp,
không tôn trọng với cấp trên hay chểnh mảng trong công việc là lúc người lao
động đó nên nghỉ việc. Do vậy, đánh giá thành tích trong công việc của một
nhân viên có thể là không quan trọng với người này nhưng lại quan trọng với
người kia (người lao động ngắn hạn và người lao động dài hạn).
Việc đánh giá thành tích của nhân viên có mối quan hệ mật thiết đến
thành quả lao động của nhân viên. Theo thuyết tâm lý hành vi, nhân viên tất
yếu sẽ cảm thấy được khuyến khích nếu thành quả lao động của họ được công
12
nhận và đánh giá cao. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mỗi đóng góp của
nhân viên nếu được ghi nhận và đánh giá chính xác thì sẽ tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với công ty, giảm sự bất mãn trong lúc làm việc và kể
cả khi họ nghỉ việc vì lý do cá nhân thì công ty sẽ vẫn giữ được danh tiếng –
điều rất cần thiết đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.2.5. Quản trị hệ thống đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ bao gồm các đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Đãi ngộ tài chính gồm có đãi ngộ tài chính trực tiếp (các loại lương, thưởng,
hoa hồn và đãi ngộ tài chính gián tiếp/phúc lợi (các loại bảo hiểm và phúc lợi
khác). Đãi ngộ phi tài chính là những đãi ngộ liên quan đến công việc và môi
trường làm việc. Tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, người lao động thường
quan tâm nhất tới lương, thưởng, rồi đến các đãi ngộ phi tài chính.
Khái niệm về tiền lương cũng rất đa dạng ở các nước trên thế giới:
“Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản,
bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp
bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo
việc làm của người lao động.
Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho
người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc, như là nghỉ mát
hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền ương không tính
đến những đóng góp của ngừoi thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ
hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có
13
những chính sách này. Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp
đồng lao động không được coi là tiền lương.”3.
Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm về tiền lương, có thể khái quát như
sau: Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn
thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị
pháp luật ngăn cấm.
Tiền lương tại các DNNVV thường thấp hơn các doanh nghiệp lớn và
doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, tiền lương không phải là yếu tố duy
nhất tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Theo thuyết Hai nhân tố của
Herzberg, nếu chế độ, chính sách của tổ chức kém; sự giám sát trong công
việc không phù hợp; điều kiệm làm việc không đáp ứng mông đợi; lương
bổng, thù lao không phù hợp, thiếu công bằng; quan hệ với đồng nghiệp và
các cấp không tốt sẽ khiến cho nhân viên không hài lòng. Mặt khác, mức độ
hài lòng về công việc sẽ tăng nếu người lao động đạt được kết quả mong

muốn; được thừa nhận trong công ty; được giao trách nhiệm; có sự thăng tiến
và phát triển như mong muốn.
Bảng 1.1. Các yếu tố theo thuyết Hai nhân tố
/>Nhân tố không hài lòng
Nhân tố hài lòng
• Chế độ, chính sách của tổ chức
• Sự giám sát trong công việc
• Điều kiện làm việc
• Lương bổng và các khoản thù lao
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Quan hệ với các cấp
14
Vì thế, có một chính sách tốt, kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài
chính một cách hài hòa, sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được các ứng viên
tài năng, giữ chân, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích nhân viên
nâng cao năng suất lao động, kiểm soát được chi phí lao động cũng như đáp
ứng đến các yêu cầu luật pháp. Chi phí lao động chiếm tỷ lệ khá lớn trong
tổng chi phí của một doanh nghiệp, do đó chi phí lao động cũng sẽ ảnh hưởng
phần nào đến giá của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp cho xã
hội. Kiểm soát được chi phí sẽ làm cho sản phẩm của mình có sức cạnh tranh
lớn hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
1.2.6. Quy hoạch cán bộ và phát triển quản trị
Việc quy hoạch cán bộ quản lý bao gồm ba hoạt động chính: đánh giá
năng lực cá nhân, phân tích/quy hoạch kế nhiệm, đào tạo và phát triển quản
lý.
Quy hoạch và phát triển nhân viên là một chiến lược cần thiết của bộ
phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này cũng đồng thời triển khai các hoạt
động ở tầm vĩ mô của doanh nghiệp. Đây sẽ là hoạt động quan trọng nhất đúc
kết lại tất cả các hoạt động nhỏ của doanh nghiệp để các cán bộ cấp cao nhìn
doanh nghiệp ở một bức tranh tổng thể, nhiều màu sắc.

− Tư vấn và bảo trợ nhân viên
− Chương trình cân bằng công việc và cuộc sống
− Xử lý kỷ luật nhân viên
− Quan hệ lao động
− Chương trình ghi nhận thành tích
− Thông tin nhân viên
15
2. Tổng quan về nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Trên thế giới, đã có nhiều bằng chứng cho thấy mối quan hệ giữa việc
ứng dụng quản trị nhân lực và kết quả sản xuất kinh doanh, từ các bài nghiên
cứu, điều tra mẫu cho đến kiểm nghiệm thực tế và đánh giá kết quả doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực có thể là yếu tố có chi phí lớn nhất và khó kiểm soát
nhất, nhưng cũng có thể là yếu tố trung tâm tác động tới kết quả hoạt động
của tổ chức, doanh nghiệp (Pfeffer, 1998). Vì vậy có nhiều nghiên cứu về
quản trị nhân lực chiến lược tìm hiểu việc áp dụng quản trị nhân lực tác động
như thế nào đến đầu ra của doanh nghiệp (Ferris và cộng sự, 1999; MacMillan
và Schuler 1985).
Nhiều nghiên cứu sử dụng các mô hình thực nghiệm cũng cho thấy mối
tương quan ảnh hưởng của quản trị nhân lực (thể hiện qua 2 yếu tố (1) kỹ
năng của lao động & cấu trúc doanh nghiệp, (2) động lực cho nhân viên) lên
năng suất bình quân và các chỉ tiêu tài chính (Huselid, 1995). Kết quả của mô
hình với biến phụ thuộc năng suất lao động cho thấy cả 2 biến kỹ năng của
lao động và cấu trúc doanh nghiệp và động lực nhân viên đều có tác động
thuận chiều khi 2 đó được chạy riêng rẽ. Tuy nhiên khi mô hình gồm cả 2
biến trên thì chỉ còn biến thứ 2 có nghĩa thống kê.
Năm 1996, Delery và Doty nghiêm cứu ảnh hưởng của một loạt các hoạt
động quản trị nhân sự tới 2 chỉ số tài chính ROA và ROE, một số biến có
nghĩa với cả hai biến phụ thuộc trên (xem bảng 1.2)

16
Bảng 1.2. Tổng hợp một số nghiên cứu trên thế giới
(-)(+)(#) ảnh hưởng âm, dương, không có ý nghĩa
Bài nghiên cứu
Phương
pháp
Biến độc lập
Biến phụ thuộc và kết quả
1
Huselid M.A. (1995),
The impact of human
resource management
practices on turnover,
productivity and
corporate financial
performance
Số liệu
chéo
(cross-
sectional
data),
phân tích
nhân tố,
OLS
Tỷ lệ
nghỉ việc
Năng
suất bình
quân
Tobin

q
R
O
A
1
Huselid M.A. (1995),
The impact of human
resource management
practices on turnover,
productivity and
corporate financial
performance
Số liệu
chéo
(cross-
sectional
data),
17
2.2. Các nghiên cứu trong nước
Năm 2004, Nguyen và Bryant nghiên cứu tác động của việc áp dụng các
hoạt động quản trị nhân trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Kết
quả cho thấy việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực có ảnh hưởng tích
cực tới tăng trưởng lợi nhuận. Năm 2011, Thang và Quang nghiên cứu cụ thể
hoạt động đào tạo của doanh nghiệp và kết quả cho thấy mối quan hệ cùng
chiều giữa chi phí đào tạo bình quân và với tất cả các biến phụ thuộc được
nghiên cứu (bảng 1.3).
Bảng 1.3. Tổng hợp một số nghiên cứu trong nước
Như vậy, số lượng nghiên cứu định lượng về ảnh hưởng của các hoạt
động quản trị nhân lực tại Việt Nam còn rất ít. Vì vậy, đề tài nghiêm cứu của
chúng tôi đóng góp thêm l thuyết và bằng chứng thực tiễn về ảnh hưởng của

quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó, chúng tôi
cũng nhận thấy rằng chưa có nghiên cứu nào xem xét cụ thể ảnh hưởng của
lương, thưởng – một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất đối với người
lao động Việt Nam – đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên
cứu thêm biến số này sẽ mang lại những kết quả và gợi ý quan trọng.
Bài nghiên cứu
Phương
pháp
Biến độc lập
Biến phụ thuộc và kết quả
1
Nguyen V.T. và Bryant
S.E. (2004), A study of
the Fomality of Human
Resource Management
Practices in Small and
Medium-Size
Enterprises in Vietnam
Số liệu
18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM
1. Tổng quan chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam
1.1. Cơ cấ u doanh nghi ệ p Vi ệ t Nam và vai trò c ủa các DNNVV
Các doanh nghi ệp t ại Vi ệt Nam đa phầ n là DNNVV. Bi ểu đồ 2.1 cho
th ấ y số doanh nghi ệp l ớn ch ỉ chi ếm 6,5% vào năm 2002 và tỷ lệ này liên t ục
gi ảm, đến năm 2011 chỉ còn 2,4%. Bi ểu đồ cũng cho thấ y mộ t th ực tr ạng là
Vi ệt Nam đang thiếu các doanh nghi ệp v ừa.
Hình 2.1. Cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam theo quy mô

2011
65,6 29,9
2,1
2,4
2008
61,6 33,4
2,8
2,2
DN siêu nhỏ
DN nhỏ
2005
57,1 35,9
2,7 4,3
DN vừa
DN lớn
2002
53,1 36,9 3,5 6,5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ngu ồn: Báo cáo thường niên DN VN 2012 c ủa VCCI
Số lượng DNNVV l ớ n là t ấm đệ m gi ả m sóc cho n ền kinh t ế Vi ệ t Nam
khi ph ải đối phó v ớ i khủng ho ảng b ởi s ự linh ho ạt, kh ả năng thay đổi, thích
ứng nhanh nh ờ quy mô nh ỏ . Hiệ n nay, kh ối này cũng đang đóng góp rấ t l ớn
19
trong việ c phát tri ển kinh t ế b ằng vi ệ c s ử d ụng hơn mộ t n ửa lao động xã hộ i,
t ạo ra hơn 40% GDP và mộ t phầ n không nh ỏ nguồn ngân sách Nhà nướ c.
1.2. Nh ững khó khăn của DNNVV VN
Số lượng DNNVV l ớn nhưng ch ất lượng các DNNVV chưa thực s ự
tương xứng khi có nhi ề u doanh nghi ệp chỉ hoạt động c ầ m ch ừng, đình trệ , có
khả năng giải th ể ho ặc phá sản. Trong vài năm gần đây, các DNNVV c ủ a Vi ệ t
Nam không ch ỉ g ặp nh ững khó khăn cố h ữu v ề nguồ n l ực mà còn ph ải đương

đầu vớ i kh ủng ho ảng tài chính th ế giớ i và s ự t ấn công c ủa các doanh nghi ệ p
nướ c ngoài.
Thứ nhất là khó khăn do thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh. Quy mô
doanh nghiệp nhỏ nên tiềm lực tài chính hạn hẹp. Bên cạnh đó, việc tiếp cận
tín dụng cũng gặp nhiều khó khăn do lãi suất cao, thủ tục vay khó khăn, tài
sản thế chấp không hợp lý Theo bảng 2.1, trong số 997 doanh nghiệp nộp
hồ sơ vay vốn ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác, có 219 doanh nghiệp,
chiếm 21, 97%, gặp các trở ngại để có được các khoản vay.
Bảng 2.1. Tình hình tiếp cận tín dụng của DNNVV
Nguồn: Xử lý số liệu từ cuộc điều tra các DNNVV năm 2009 của CIEM
Thứ hai, các DNNVV Việt Nam còn hạn chế về công nghệ. Hạn chế này
cũng bắt nguồn từ việc thiếu vốn nên không có khả năng đầu tư, đổi mới các
công nghệ sản xuất hiện đại. Vì vậy, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản
xuất kinh doanh không được cải thiện, dẫn đến năng lực cạnh tranh cũng
Vay tín dụng?
Số DN
%
Không
1.657
Gặp khó khăn?
Số DN
%
Không
778
20
giảm. Để hỗ trợ sự phát triển và năng lực cạnh tranh của các DNNVV, Th ủ
tướ ng Chính ph ủ đã thông qua dự án vay 50 tri ệu USD t ừ Ngân hàng Phát
triể n châu Á t ại Quyết định 1201/QĐ -TTg ngày 19/07/2013. Theo đó,
DNNVV có d ự án đầu tư đổi mớ i công ngh ệ, đổi mớ i thi ết bị k ỹ thu ật theo
chiến lượ c phát tri ể n và mở r ộ ng s ản xuất sẽ được nhận hỗ trợ . Bên c ạnh

chương trình trên, Quỹ phát tri ển Khoa h ọc công ngh ệ qu ốc gia hàng năm
cũng sẽ dành mộ t phầ n kinh phí h ỗ trợ các doanh nghi ệ p nhỏ và v ừa tham gia
đổi mới nâng cao năng lực công ngh ệ . Tuy nhiên, vi ệ c ti ếp cậ n v ới nh ững
chính sách, trương chình ưu đãi củ a Chính phủ nói chung còn r ấ t h ạn ch ế bởi
thi ếu thông tin, th ủ tục ph ức t ạ p ho ặ c doanh nghi ệp không đủ ngu ồn l ực và có
s ự chu ẩn bị s ẵn sàng để ti ếp nh ận.
Thứ ba, thị trường bị thu hẹp. Trong bối cảnh kinh tế thế giới tăng
trưởng chậm, cùng với nhiều rào cản thương mại mang tính kỹ thuật được đưa
ra, thị trường xuất khẩu của các DNNVV bị thu hẹp, kim ngạch xuất khẩu
giảm. Tại thị trường trong nước, các DNNVV không chỉ phải giành dật thị
phần với các doanh nghiệp lớn trong nước mà còn cả các doanh nghiệp FDI
với tiềm lực tài chính lớn, kinh nghiệm quản lý và danh tiếng lâu năm. Đứng
trước những cơ hội từ khu vực Mậu dịch tự do ASEAN, Hiệp định Thương
mại Tự do FTA Việt Nam – EU, Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình
Dương TPP, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các DNNVV cũng phải
đối mặt với vô vàn thách thức.
Thứ tư, quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này còn yếu. 3/4
lực lượng lao động chưa qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật; số nhà khoa học,
chuyên gia làm việc trong các DN chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động
làm việc trong khu vực DN (Cao Sỹ Kiêm, 2013). Số liệu trên cho thấy chất
lượng nguồn nhân lực tại các DNNVV còn thấp. Lý do xuất phát không chỉ từ
21
khó khăn trong tuyển dụng, chính sách thu hút công nhân viên có tay nghề,
trình độ mà còn từ việc hạn chế đầu tư vào đào tạo.
Bảng 2.2. Tỷ lệ đào tạo lao động tại các DNNVV
Nguồn: Kết quả điều tra DNNVV năm 2011 của CIEM
Bảng 2.2 cho thấy số lượng DNNVV đào tạo lao động rất ít với trung
bình 8,4% các doanh nghiệp đào tạo lao động mới và 6,8% đào tạo lao động
hiện tại. Con số này còn ít hơn tại các doanh nghiệp siêu nhỏ trong khi khối
này lại số lượng lớn áp đảo (1.285 trên 2.029 doanh nghiệp được điều tra).

Những con số trên giải thích phần nào cho năng suất lao động thấp của lao
động Việt Nam so với mặt bằng chung thế giới và tình trạng thiếu lao động có
tay nghề cao. Tỷ lệ đào tạo ở các doanh nghiệp vừa cao hơn hẳn doanh nghiệp
siêu nhỏ và nhỏ có lẽ bởi sự nhận thức tốt hơn về tầm quan trọng của việc đào
tạo và các công việc tại các doanh nghiệp này (với quy mô lớn hơn) cũng
phức tạp hơn và đòi hòi phải đào tạo lao động.
Phúc lợi của người lao động tại các DNNVV cũng không được đảm bảo
(xem hình 2.2). Trung bình chỉ có khoảng 22% số doanh nghiệp đóng BHXH
và BHYT cho người lao động trong khi đây là những khoản trích lập bắt buộc
theo quy định của nhà nước. Các phúc lợi khác cũng dừng ở con số khiêm
tốn: 16,4% đối với BHTN, 35% bồi thường tai nạn do công việc, 26,2% trả
lương cho phụ nữ nghỉ thai sản. Trái ngược với mặt bằng chung, các doanh
nghiệp vừa dường như hiểu biết về pháp luật và quan tâm tới đời sống của
Tổng số
Siêu nhỏ
Nhỏ
Vừa