hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thuỷ sản 584 nha trang

- i -
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gửi: Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang.
Tên em là: Trần Thị Thu Hoà
Sinh viên lớp: 45 KTTT - Trường Đại học Nha Trang
Được sự giới thiệu của nhà trường và sự chấp thuận của Ban lãnh đạo Công ty
Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang, em đã đến thực tập tại phòng kinh doanh từ ngày
3/08/2007 đến ngày 12/11/2007. Với sự đồng ý và giúp đỡ của Ban lãnh đạo và các
bác, các cô, chú, anh chị công nhân viên trong Công ty em đã chọn đề tài: “Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang”.
Đến nay, thời gian thực tập đã kết thúc, em đã hoàn thành đồ án tốt nghiệp của
mình với đề tài trên. Nay em viết đơn này kính xin Ban lãnh đạo Công ty xác nhận
và nhận xét về quá trình thực tập của em tại Công ty.
Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang, cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty đã
tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ em hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp vừa qua.

Kính đơn
Nha Trang, Tháng 11, Năm 2007
Người làm đơn

Trần thị thu Hoà




Nhận xét của Ban lãnh đạo

Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584
Nha Trang
- ii -
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN






















- iii -
Lời cảm ơn!

Là một sinh viên của trường đại học Nha Trang, em rất tự hào và biết ơn

tấm lòng của Thầy cô trong trường, đã luôn tạo điều kiện cho chúng em học tập và
trau dồi kiến thức, tri thức đạo đức và học hỏi kinh nghiệm thực tế đến khát vọng
nghề nghiệp. Bên cạnh đó, nhà trường còn tạo điều kiện cho chúng em môi trường
học tập tốt, không chỉ là lý thuyết, mà còn tạo điều kiện cho chúng em thực tập,
nhằm hệ thống hoá và mở rộng kiến thức bằng cách tiếp cận thực tế thông qua việc
liên hệ giới thiệu chúng em đến các cơ sở sản xuất kinh doanh, cũng như đến các cơ
quan quản lý nhà nước cùng ngành.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Nhà Trường, cùng toàn thể các
quí thầy cô Trường Đại Học Thuỷ Sản và đặc biệt là các thầy cô trong khoa kinh tế
nói riêng, đã tận tụy chỉ bảo, dìu dắt chúng em trong những năm qua. Đồng thời,
em vô cùng biết ơn sự hướng dẫn giúp đỡ của thầy Trần Công Tài, các thầy cô bộ
môn kinh tế thuỷ sản cùng các cô chú, anh chị đang công tác tại Công ty Cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang, đã hướng dẫn em hoàn thành đồ án và đợt thực tập tốt
nghiệp này. Qua đây, đã tạo điều kiện cho em có được những kiến thức mới, những
kinh nghiệm bổ ích trong công việc cũng như trong cuộc sống nhằm phục vụ cho
nghề nghiệp sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, tháng 11, năm 2007
Sinh viên thực hiện:

Trần Thị Thu Hoà



- iv -
MỤC LỤC

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii
LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI 4
1. Khái niệm và chức năng của hệ thống kênh phân phối 5
1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối 5
1.1.1 Khái niệm về phân phối. 5
1.1.2 . Khái niệm về kênh phân phối 5
1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối 5
2. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh phân phối 7
2.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối. 7
2.2. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 8
2.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 9
2.3.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. 9
2.3.2. Kênh phân phối truyền thống. 10
2.3.3. Các kênh phân phối liên kết dọc 11
3. Thiết kế kênh phân phối 12
3.1. Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối 12
3.1.1. Đặc điểm về người tiêu dùng 12
3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm. 13
3.1.3. Đặc điểm của giới trung gian 13
3.1.4. Đặc điểm về công ty 13
3.1.5. Đặc điểm môi trường. 14
3.2. Quyết định thiết kế kênh. 14
3.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 15
- v -
3.2.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh 16
3.2.3. Xác định những phương án chính của kênh 17

3.2.3.1. Các loại trung gian. 17
3.2.3.2. Số người trung gian 17
3.2.3.3. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh 18
3.3. Đánh giá các phương án chính của kênh. 19
3.3.1. Tiêu chuẩn kinh tế 19
3.3.2. Tiêu chuẩn kiểm soát. 20
3.3.3. Tiêu chuẩn thích nghi 21
4. Quyết định về quản lý kênh. 21
4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh 21
4.2. Động viên các thành viên của kênh 22
4.3. Đánh giá các thành viên của kênh. 25
4.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh 25
5. Tổ chức phân phối hoạt động vật chất 26
5.1 Lưu kho. 26
5.2. Dự trữ hàng hoá 27
5.3. Vận chuyển 28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THUỶ SẢN 584 NHA TRANG. 30
PHẦN A: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THUỶ
SẢN 584 NHA TRANG 31
2.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang 31
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty. 33
2.2.1. Chức năng 33
2.2.2. Nhiệm vụ. 33
2.2.3. Tính chất hoạt động của Công ty 33
2.3. Công tác tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của Công ty. 34
2.3.1. Công tác tổ chức quản lý của Công ty 34
2.3.1.1. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty 34
2.3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban. 35
2.3.2. Công tác tổ chức sản xuất của Công ty 37

- vi -
2.3.2.1. Cơ cấu tổ chức sản xuất. 37
2.3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 37
2.4. Tình hình nhân sự của Công ty 38
2.4.1. Cơ cấu lao động. 38
2.4.2. Tình hình tiền lương, tiền thưởng 40
2.5. Thuận lơi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong
thời gian tới 42
2.5.1. Thuận lợi 42
2.5.2. Khó khăn 42
2.5.3. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. 43
PHẦN B: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 45
1. Tình hình sản xuất của Công ty 45
2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm 47
3. Phân tích tình hình tài chính và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của
Công ty 49
3.1. Phân tích tình hình tài chính của Công ty. 49
3.1.1. Đánh giá sự biến động về tài sản và nguồn vốn. 49
3.1.2. Phân tích về tình hình thanh toán và khả năng thanh toán 55
3.2. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty 57
3.2.1. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 57
3.2.2. Giải quyết việc làm và cải thiện đời sống cho người lao động. 60
3.2.3. Đóng góp cho ngân sách nhà nước. 61
PHẦN C: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THUỶ SẢN 584 NHA TRANG 63
1. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 63
1.1. Nhân tố sản phẩm. 63
1.2. Nhân tố giá. 66
1.3. Nhân tố khách hàng. 69
1.4. Nhân tố thị trường 73

1.5. Đối thủ cạnh tranh 78
2. Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha
Trang 84
- vii -
2.1. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 84
2.1.1. Tổ chức kênh phân phối 84
2.1.2. Chiều dài kênh phân phối 85
2.2. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. 94
2.2.1. Tuyển chọn và đào tạo các thành viên của kênh. 94
2.2.1.1. Nguồn thông tin mà Công ty sử dụng: 95
2.2.1.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn 95
2.2.2. Động viên các thành viên của kênh. 97
2.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh. 100
2.3. Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối 102
3. Đánh giá tình hình hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Thuỷ sản
584 Nha Trang 105
3.1. Những mặt đạt được 105
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân. 107
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THUỶ SẢN 584 NHA
TRANG 111
3.1. Tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang. 112
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công
ty 113
Giải pháp 1: Hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với khu vực thị
trường trọng điểm và mở rộng mạng lưới phân phối 113
Giải pháp 2: Đẩy mạnh công tác khuyếch trương và xúc tiến hỗ trợ cho
hoạt động phân phối. 121
Giải pháp 3: Thiết lập bộ phận chuyên trách về phân phối và hoàn thiện

công tác quản lý kênh 127
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 134
PHẦN KẾT LUẬN 137
TÀI LIỆU THAM KHẢO 138
- viii -
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty năm 2005-2006 39
Bảng 2: Tình hình lao động và thu nhập của người lao động ở Công ty năm
2005-2006. 41
Bảng 3: Thống kê sản xuất nước mắm, mắm chai từ 2003-2006 46
Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm từ 2004-2006 của Công ty 48
Bảng 5: Bảng cân đối kế toán của Công ty, 2005-2006 50
Bảng 6: Bảng thể hiện hiệu hiệu quả sử dụng Tổng TS, TSCĐ, TSLĐ năm
2005-2006 54
Bảng 7: Bảng thể hiện khả năng thanh toán của Công ty năm 2005-2006. 55
Bảng 8: Bảng số liệu thể hiện số vòng quay các khoản phải thu, 2005-2006 57
Bảng 9: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, năm 2005-2006. 58
Bảng 10: Bảng thể hiện chỉ tiêu lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận 59
Bảng 11: Tình hình lao động và thu nhập của người lao động ở Công ty năm
2005-2006. 61
Bảng 12: Tình hình thực hiện nghĩa vụ của Công ty, năm 2005-2006 62
Bảng 13: Thống kê các loại sản phẩm của Công ty. 64
Bảng 14: Tiêu chí phân cấp các đại lý của Công ty 66
Bảng 15: Giá các mặt hàng của Công ty. 68
Bảng 16: Thống kê doanh thu một số khách hàng trung gian (2006) 71
Bảng 17: Doanh thu theo thị trường, năm 2004-2006. 74
Bảng 18: Thị phần tương đối của đối thủ so với Công ty. 79
Bảng 19: Hệ thống các đại lý của Công ty. 88
Bảng 20: Doanh thu theo các kênh của Công ty, năm 2004-2006 91

Bảng 21: Các loại sản phẩm của Công ty phân phối qua hệ thống siêu thị 94
Bảng 22: Các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên của Công ty 96
Bảng 23: Bảng giá thưởng theo doanh số 100
Bảng 24: Chi phí hỗ trợ cho hoạt động phân phối của Công ty 2004-2006 104
Bảng 25: Phân tích tỷ lệ chi phí dành cho các hoạt động hỗ trợ phân phối của
Công ty, 2004-2006 110

- ix -
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hoá tiêu dùng 8
Sơ đồ 2: Chi phí sử dụng đại lý và lực lượng bán hàng 20
Sơ đồ 3: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 35
Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức sản xuất 37
Sơ đồ 5: Sơ đồ mạng lưới tiêu thụ của Công ty 47
Sơ đồ 6: Phân phối chi tiết của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang 84
Sơ đồ 7: Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh 132



DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Tỷ trọng phân phối trên các thị trường của Công ty. 75
Biểu đồ 2: Doanh số của một số đối thủ cạnh tranh và Công ty, năm 2006. 80
Biểu đồ 3: Tỷ trọng đại lý theo vùng miền của Công ty năm 2006 89
Biểu đồ 4: Tỷ trọng phân phối qua các kênh của Công ty. 93
Biểu đồ 5: Chi phí cho các hoạt động hỗ trợ phân phối của Công ty năm 2004-
2006. 104
Biểu đồ 6: Tỷ lệ các yếu tố chọn lựa của người tiêu dùng khi mua hàng 112
- 1 -

Lời mở đầu

I. Sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài.
1. Sự cần thiết, ý nghĩa của đề tài.
Giới doanh nghiệp ngày nay đang đứng trước một tình hình cạnh tranh chưa
từng thấy. Sự phát triển mau lẹ của khoa học kỹ thuật, giao thông và thông tin khiến
cho các doanh nghiệp bước vào thị trường cạnh tranh ngày càng rộng lớn, không
ngày nào là không thấy hàng hoá mới xuất hiện.
Mối quan tâm của các doanh nghiệp là vấn đề cung ứng đầy đủ nhu cầu của
khách hàng. Tuy nhiên, chẳng bao giờ người ta có khả năng làm được công việc mơ
tưởng này. Bởi vì càng cung ứng thì lại càng xuất hiện nhiều nhu cầu mới cần cung
ứng hơn. Nhiều khi doanh nghiệp muốn lãnh đạo thị trường nhưng trong thực tế thì
ngược lại, lắm lúc chính thị trường hay chính khách hàng tiêu thụ sản phẩm lại dẫn
doanh nghiệp vào ngõ rẽ khác. Chừng ấy doanh nghiệp mới nhận ra rằng, việc cung
ứng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng không phải là một công việc đơn
giản.
Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang là một doanh nghiệp mạnh trong
lĩnh vực sản xuất nước mắm của tỉnh Khánh Hoà và ngày càng phát triển. Tuy
nhiên trong thời gian qua, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực
này, ngay cả những Công ty nước ngoài, vì thế sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt.
Điều này khiến bản thân mỗi doanh nghiệp nói chung và bản thân Công ty nói
riêng, phải nỗ lực hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, nhằm
mang lại hiệu quả ngày càng cao. Trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì hoạt
động phân phối chiếm vai trò quan trọng.
Vì vậy, việc tìm ra các biện pháp không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt
động phân phối là một vấn đề mang tính sống còn, thể hiện tính tích cực, chủ quan
của Công ty nhằm thích ứng với thị trường không ngừng biến động. Nhận thức
được tầm quan trọng của vấn đề, nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ
- 2 -
thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang” làm đề tài cho

đồ án tốt nghiệp của mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động phân phối của Công ty. Trong đó,
phân tích tình hình phân phối và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối,
công tác quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha
Trang.
3. Mục đích nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động phân phối của Công ty và
công tác quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty.
II. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp.
- Phương pháp phân tích, so sánh theo thời gian.
- Và một số phương pháp khác.
III. Bố cục của đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của đề tài
được chia làm 3 chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về hoạt động phân phối.
Chương II: Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Thuỷ sản
584 Nha Trang.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh
phân phối của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang trong thời gian tới.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang, em
đã được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô trong bộ môn kinh tế thuỷ sản, Ban lãnh
đạo Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang, cùng toàn thể cán bộ công nhân
viên trong Công ty. Và đặc biệt em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Thạc Sỹ
TRẦN CÔNG TÀI, đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài tốt nghiệp này.
- 3 -
Vì thời gian thực tập có hạn, năng lực và kiến thức hiểu biết của bản thân
chưa sâu rộng, nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được

những ý kiến đóng góp của quí thầy cô, cùng các cô chú, anh chị đang công tác tại
Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang và toàn thể các bạn.

Nha Trang, tháng 11, năm 2007.
Sinh viên thực hiện.

Trần thị thu Hoà.




















- 4 -

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ
HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI











- 5 -
1. Khái niệm và chức năng của hệ thống kênh phân phối.
1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối.
1.1.1 . Khái niệm về phân phối.
Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hoá để bán cho người tiêu dùng. Hoạt
động đó được gọi là phân phối sản phẩm.
1.1.2 . Khái niệm về kênh phân phối.

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới tay người tiêu
dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử
dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng.
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của
kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối
cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân
phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành đạt của công ty.
Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
Hiện nay, các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính
như sau: thông tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho
và quyền sở hữu.
- 6 -
 Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao
các thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến
động trên thị trường cho nhà sản xuất.
 Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến
mãi…để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
 Thương lượng: Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
 Đặt hàng: Họ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng ngàn
đơn hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng, thì chỉ nhận một vài đơn hàng lớn từ kênh
trung gian .
 Tài chính: Họ vay vốn để dự trữ hàng hoá trong kênh và thực hiện các

nghiệp vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng.
 Chia sẻ rủi ro: Họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh.
 Thanh toán: Họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền
của khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất.
 Lưu kho: Họ dự trữ và lưu kho hàng hoá để mau chóng đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
 Quyền sở hữu: Họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản
xuất sang người tiêu dùng.
Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không, vì
đương nhiên là cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng
đó. Tất cả những chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những
nguồn tài nguyên khan hiếm, nhờ chuyên môn hoá chúng thường có thể được thực
hiện tốt hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu
nhà sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá cả
của họ sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian, thì chi
phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy
thêm tiền để trang trải cho công việc của mình. Nếu những người trung gian làm
- 7 -
việc có hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp
hơn. Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong
trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai
thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng xuất và hiệu quả hơn.
2. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh phân phối.
2.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.
Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới, sản xuất tốt chưa đủ để
khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức tốt
công tác bán hàng, một trong những nội dung quan trọng tổ chức bán hàng của
doanh nghiệp là tổ chức hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố cơ bản sau:
 Người trung gian: Là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối

giữa nhà sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.
 Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu
hàng hoá.
 Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai nhưng
không sở hữu những hàng hoá họ kinh doanh.
 Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu,
lưu kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hoá (thường với số lượng
nhỏ hơn) cho người bán lẻ, hoặc các khách hàng công nghiệp, hay những người sử
dụng để kinh doanh .
 Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối
cùng.
 Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho
người mua hoặc người bán, được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hoá,
thường là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem là một đại
diện lâu dài của cả người mua lẫn người bán.
- 8 -
 Nhà phân phối: Là một trung gian bán buôn đặc biệt là trong kênh phân phối
lựa chọn hoặc phân phối độc quyền, thường phổ biến ở mức bán buôn, trong đó nhà
sản xuất mong đợi trợ giúp xúc tiến, thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.
 Đại lý bổ trợ: Là một công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các
nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (các công
ty vận tải, các nhà kho,…).
2.2. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối.
Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo
chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ 1:

A B C D

Sơ đồ 1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hoá tiêu dùng





Nhà
SX

Nhà
SX

Nhà
SX

Nhà
SX

Nhà b.buôn

Nhà b.buôn

Nhà bán l
ẻ

Đ
ại lý

Nhà bán l
ẻ

Ngư
ời TD

Ng
ư
ời
TD

Ngư
ời TD

Nh
à
b
án
l
ẻ

Ngư

ời TD

- 9 -
 Kênh 0 cấp (A): Còn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hoá từ nhà sản xuất
trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào.
Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây
truyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các
cửa hàng của nhà sản xuất.
 Kênh 1 cấp (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực
tiếp phân phối hàng hoá sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
 Kênh 2 cấp (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hoá đến được tay
người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể
là các trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối
cùng.
 Kênh 3 cấp (D): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hoá đến được tay
khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là
các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới, hoặc
là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
2.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
2.3.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng chảy
chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của sản
phẩm; dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến. Các dòng
chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau. Điều đó, cho
thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối.
Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan
với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt
động phức tạp, trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt những mục
tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh.
Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục

tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp
tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Bởi vậy,
- 10 -
tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi
ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi
thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt cần phân định
rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà sản xuất, nhà bán
buôn, nhà bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực thương
lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy, các kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung,
hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường đã và đang xuất
hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống.
2.3.2. Kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ
sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh.
Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ
do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán
và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy, những kênh
này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung
đột tai hại.
Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương
ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong
kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ
phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã
phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về
việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.

- 11 -
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá
vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên
tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành
viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và
giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện
các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Maketing
chiều dọc.
2.3.3. Các kênh phân phối liên kết dọc.
Các hệ thống Maketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương
trình trọng tâm và quản lí chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và
ảnh hưởng Maketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với
nhau và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt
động của khả năng mua bán và xoá bỏ những công việc trùng lặp.
Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền
lãnh đạo trong kênh.
 Các hệ thống tập đoàn: VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất
và phân phối về cùng một một chủ sở hữu.
 Các hệ thống VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc
lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình
của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu maketing
cao hơn khi họ hoạt động một mình.
Có 3 dạng hợp đồng khác nhau:
 Chuỗi tình nguyện được người bán buôn bảo đảm liên quan đến một nhà
bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán buôn, bán lẻ độc lập nhằm
tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hoá và
nỗ lực quản lý tồn kho.
- 12 -

 Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra
một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua
của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá
và quảng cáo, lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua
hàng của họ.
 Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh
tiêu): Đó là quan hệ hợp đồng giữa Công ty mẹ (người chủ quyền) và một Công ty
hoặc cá nhân (người nhận quyền), cho phép người nhận quyền được tiến hành một
loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những
nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là:
 Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
 Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
 Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS được quản lý: Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự
phối hợp của các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối, không phải qua sự
sở hữu chung tay, hay hợp đồng ràng buộc, mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một
thành viên kênh tới những người khác.
3. Thiết kế kênh phân phối.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những
kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh
hiện tại. Như vậy, thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của sự cố gắng của
công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường.
3.1. Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối.
3.1.1. Đặc điểm về người tiêu dùng.
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh
phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và thường mua đều đặn nhưng với
số lượng nhỏ, thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và
đều đặn.
- 13 -
3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm.

Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời
gian cần thiết để tiêu thụ.
 Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu
trì hoãn hay xử lí nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm.
 Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức
giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
 Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy, công cụ sản xuất riêng cho
khách hàng, hay các hình thức đặc biệt khác, nên để cho nhân viên bán trực tiếp cho
hãng, vì thường người trung gian không am hiểu về chúng.
 Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng, hay các nhà buôn
được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì.
 Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng
bán chứ không qua trung gian .
3.1.3. Đặc điểm của giới trung gian.
Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo,
thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng.
3.1.4. Đặc điểm về công ty.
Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc lựa chọn kênh.
 Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh.
 Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể chức năng tiếp thị
nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian.
 Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó. Nếu càng rộng
thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng. Càng sâu thì càng phải ưu
đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt. Càng đồng nhất thì kênh tiếp thị
càng thuần nhất.
 Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh
hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực
- 14 -
hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng
chuyên chở.

3.1.5. Đặc điểm môi trường.
Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào
thị trường một cách ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh
ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra, luật
pháp cũng có thể có những quy định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân
phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo nên sự độc quyền.
3.2. Quyết định thiết kế kênh.
Khi thiết kế các kênh phân phối thì nhà sản xuất phải đấu tranh giữa những
cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Một công ty mới thường
bắt đầu hoạt động bán hàng tại địa phương trên một thị trường hẹp. Vì vốn của họ
thường hạn chế, nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện có. Số người
trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít nhân viên bán
hàng của người sản xuất, một ít người bán sỉ và một số người bán lẻ đã ổn định, một
ít công ty vận tải và một ít kho hàng. Việc quyết định những kênh tốt nhất không
thành vấn đề. Song vấn đề là phải thuyết phục được một hay một số người trung
gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình.
Nếu công ty mới ra nhập thị trường mà làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra
các thị trường mới. Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua
những cấp trung gian hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình
kênh phân phối khác nhau ở những địa bàn khác nhau. Trên những thị trường tương
đối nhỏ công ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường
tương đối lớn thì nó có thể bán hàng qua những nhà phân phối. Ở những vùng nông
thôn công ty có thể làm việc với những người buôn bán tổng hợp, còn những vùng
thị tứ thì làm việc với những người buôn bán chủng loại hữu hạn. Trong một khu
vực công ty có thể cho phép độc quyền kinh doanh, vì những người bán buôn
thường làm ăn theo phương thức này, còn các khu vực khác thì công ty có thể bán
qua tất cả các cửa hàng sẵn sàng kinh doanh tiêu thụ mặt hàng của mình. Như vậy là
- 15 -
hệ thống kênh của nhà sản xuất phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện
của địa phương.

Việc thiết kế kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định
những mục tiêu của kênh, xây dựng phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng.
3.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào?.
Người làm maketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng
mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm: qui mô
đơn hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng của sản
phẩm và các dịch vụ hỗ trợ.
+ Qui mô đơn hàng: Là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch
vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.
+ Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ
để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng
nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
+ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo
điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Cần tính toán hợp lí để khách
hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về
sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng maketing trực tiếp.
+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà
kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng
loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
+ Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt,
sửa chữa…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh
phải làm càng nhiều.
Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá tính
cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều
- 16 -
khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là
giá cả thấp hơn.

3.2.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch
vụ. Trong điều kiện cạnh tranh, các định chế của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ
chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh
tương ứng với mức đảm bảo dịch vụ mong muốn. Thông thường một số khúc thị
trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh
có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt
nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều xây dựng những mục tiêu cho
kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm. Những
sản phẩm mau hư đòi hỏi maketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc
xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi những kênh
đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình
lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như
máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hoá, do các đại
diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ
kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do công
ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường
được bán thông qua những người trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các
loại hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản
xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi
vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên
một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty
thực hiện việc bán hàng. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ
cạnh tranh.