hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại công ty cổ phần vận tải bộ tân cảng đến năm 2015

1
MỤC LỤC
Đề mục Trang
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. Tổng quan … 3
1.1. Đặt vấn đề 3
1.2. Các công trình nghiên cứu liên quan 4
1.3. Phạm vi nghiên cứu …………………………………………… ……… 5
1.4. Tóm lược nội dung luận văn …………………………… …………… 5
CHƯƠNG 2. Các phương pháp điều khiển hệ thống có trễ ……………… 7
2.1. Giới thiệu …………… ………………………………………………… 7
2.2. Cơ sở lý thuyết ……………… ………………………………………… 7
2.2.1. Phương pháp Smith Predictor ………………… …………………7
2.2.2. Internal Model Control (IMC) …………………… ……………… 9
2.2.3. Kết hợp Smith Predictor và IMC …………… …………………….10
2.2.4. Smith Predictor sư dụng bộ PID ………………………………… 10
2.3. Tóm tắt …………………………… …………………………….14
CHƯƠNG 3. Xây dựng bộ điều khiển cho hệ thống quạt gió tấm phẳng … 15
3.1. Mô hình hóa hệ thống quạt gió tấm phẳng ……………… ………….15
3.1.1. Mô tả cấu tạo phần cứng ……………………… …………15
2
3.1.2. Mô hình toán học …………………… ………………… 16
3.2. Xây dựng bộ điều khiển ứng dụng trong mô hình quạt gió tấm phẳng … 18
3.2.1. Phương pháp điều khiển ………………………………… …… 18
3.2.1.1. Điều khiển hồi tiếp PID …………………………………… … 19
3.2.1.2. Phương pháp điều khiển Smith Predictor …………… ………….22
3.2.2.2. Nhận xét ………………………………………… ……………….23
CHƯƠNG 4: Ngôn ngữ lập trình phần cứng ………………………… … 24
4.1. Giới thiệu ngôn ngữ mô tả phần cứng Verilog ( Verilog HDL) …… … 24
4.1.1. Xử lí thiết kế trong FPGA Compiler II / FPGA Express …… … ….25
4.1.2. Sử dụng FBGA Compiler II / FBGA Express để biên dịch Verilog HD 25

4.1.3. Phương pháp thiết kế …………………… ……………… ……….26
4.2. Các kiểu mô tả chương trình ……….… ……………… …… 26
4.3. Mô tả cấu trúc chương trình ……………………… ………….27
4.3.1. Modules ……………………………………………… … ……….27
4.3.2. Macromodules ………………………………… … ………………28
4.3.3. Định nghĩa Port …………………………… ………………………28
4.3.4. Module Statements and Constructs ……… ………………… ……29
4.3.5. Module Istantiations ……………… …………………………… 33
4.4. Biểu thức …………………………………… ….…………………33
3
4.4.1. Constant-value expression …………………………… ……….… 34
4.4.2. Operators …………………………………… ……………… …….34
4.4.3. Operands ……………………………… ………………… ………35
4.4.4. Expression bit-widths …………… ………………………….…… 35
4.5. Mô tả hàm chức năng ……………………………………………….……36
4.5.1. Squential Constructs …………… ……………………………….…36
4.5.2. Function declarations 37
4.5.3. Function Statements ……… ……………………………………… 38
4.5.4. Task Statements …………… ………………………………………45
4.5.5. Always block ……………… ………………………………………45
CHƯƠNG 5. Thực hiện …………… ……………………………… ………48
5.1. Thiết kế mô hình cơ khí ……………………………………….…………48
5.2. Thiết kế mạch điện ……………………………………………….………48
5.2.1. Thiết kế card điều khiển và thu thập dữ liệu trên chip MaxII … …48
5.2.1.1 Chuẩn giao tiếp EPP …………………………………… ……….48
5.2.1.2 Lập trình phần cứng bằng phần mền Quartus II ………… … … 51
5.2.2. Nguyên lý mạch cầu H điều khiển động cơ DC (Phụ lục) …… … 54
5.3. Thiết kế chương trình điều khiển trên Matlab ……… ………… 55
5.3.1. Chương trình điều khiển PID ……………………… ………………55
4

5.3.2. Chương trình điều khiển Smith Predictor ………… ……………….55
5.3.3. Giới thiệu phần mềm MATLAB Real-time Window Target … ….…58
CHƯƠNG 6. Kết quả và hướng phát triển ………… ………………… … 64
6.1. Các kết quả đã đạt được ………………… ……………… …… 64
6.1.1. Điều khiển PID ………………………………… ………….………64
6.1.2. Điều khiển theo phương pháp Smith Predictor ………… …….……67
6.1.3. So sánh và đánh giá giữa giải thuật pid và giải thuật SmithPredictor ….68
6.2. Hạn chế của đề tài …………………………………………… …………70
6.3. Hướng phát triển …………………………………………… ………….71
Tài liệu tham khảo …………………………………………………………… 72
Phụ lục ……………………………………………………… ……………….75
5
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng là công ty con của Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn, hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con. Là nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển đường bộ cho trụ cột thứ hai của Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn, dịch vụ Logistics.
Đối với dịch vụ vận tải cũng như các loại hình dịch vụ khác, việc không
ngừng hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất là yếu tố quan trọng hàng đầu để
đơn vị kinh doanh hiệu quả, phát triển nhanh, mạnh, và bền vững. Tính cấp
thiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:
Thời gian qua chúng ta đã chứng kiến Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn
có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh.
Đặc biệt, Tổng Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào mảng dịch vụ mới đầy tiềm
năng đó là dịch vụ Logistics. Tuy nhiên mảng dịch vụ này đang đứng trước
những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giành giật thị
trường với các nhà dịch vụ Logistics có tiềm lực, dày dạn kinh nghiệm trên thế
giới và trong khu vực.
Là mắt xích quan trọng trong chuỗi luân chuyển hàng hoá, hoạt động

hiệu quả của dịch vụ vận tải đường bộ được xác định là một trong những yếu tố
then chốt mang đến thành công cho dịch vụ Logistics của Tổng Công ty Tân
Cảng Sài Gòn.
Được Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giao nhiệm vụ chuyên trách mảng
vận chuyển đường bộ cho dịch vụ Logistics, Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân
Cảng nhận được nhiều thuận lợi do có được chủ trương đúng đắn, sự quan tâm
chỉ đạo sâu sát, sự ủng hộ của của lãnh đạo các cơ quan, ban ngành trong và
ngoài Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn; tận dụng được thương hiệu mạnh của
Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn. Tuy nhiên, đây là loại hình dịch vụ với nhiều
thách thức do tiềm ẩn rất nhiều rủi ro từ nguy cơ mất an toàn giao thông, an
6
toàn hàng hoá, hạ tầng giao thông quốc gia còn nhiều hạn chế, địa bàn hoạt
động rộng khắp cả nước, số lượng phương tiện lớn, sử dụng nhiều lao động.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh, mạnh, nhưng phải đảm bảo bền
vững đang đặt Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng trước nguy cơ bị mất tầm
kiểm soát.
Do đó, việc hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần Vận
Tải Bộ Tân Cảng đến năm 2015 phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề
cấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi.
2. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đã có nhiều đề tài về những giải pháp hoàn thiện tổ chức quản trị, sản
xuất kinh doanh một cách chung nhất trong các đơn vị kinh tế. Song chưa có đề
tài nào nghiên cứu sâu cho riêng lĩnh vực hoàn thiện tổ chức vận tải đường bộ ở
một doanh nghiệp Việt Nam mà đặc biệt là cho Tổng Công ty Tân Cảng Sài
Gòn.
Bản thân tác giả đang công tác tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng
thuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn nên có điều kiện tiếp cận và thực hiện
các công tác liên quan đến việc tổ chức quản lý vận tải của đơn vị. Do vậy, tác
giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần
Vận Tải Bộ Tân Cảng đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp

phần thiết thực cho việc hoạch định công tác quản trị kinh doanh ở đơn vị công
tác.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Tập hợp cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh.
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực và khoa học
công nghệ, trang thiết bị phục vụ sản xuất tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân
Cảng.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức quản lý vận
tải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng.
7
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Công tác tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân
Cảng.
5. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Khảo sát phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và công tác
quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng năm 2013 và
xây dựng các chiến lược quản trị cho giai đoạn 2014 đến 2015.
6. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp duy vật biện chứng; tổng hợp; phương pháp thống kê;
phương pháp phân tích; phương pháp quy nạp ….
7. Cấu trúc của đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý sản xuất và giới thiệu tổng
quan về Cty CP Vận Tải Bộ Tân Cảng.
Chương 2. Đánh giá thực trạng tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CP
Vận Tải Bộ Tân Cảng.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CP
Vận Tải Bộ Tân Cảng.
8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ SẢN

XUẤT VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP VẬN TẢI BỘ TÂN CẢNG
1.1. Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý sản xuất của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm quản lý, quản lý sản xuất
Quản lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối
tượng quản lý, để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt được
các mục tiêu đề ra của tổ chức. Quản lý là làm việc với người khác và thông
qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường
luôn biến động.
Quản lý là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
Ngày nay, các yếu tố: quy mô sản xuất hiện đại, khoa học và công nghệ phát
triển với tốc độ cao, sự quá độ phát triển kinh tế từ chỗ chủ yếu theo chiều rộng
sang phát triển theo chiều sâu, trình độ xã hội và các quan hệ xã hội ngày càng
cao…làm cho vai trò của quản lý ngày càng nâng cao, đồng thời đòi hỏi trình
độ quản lý cũng phải phát triển ngang tầm.
Quản lý sản xuất là quản lý quá trình biến các yếu tố đầu vào như:
nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, đất đai, lao động, vốn và quản lý thành hàng
hoá và dịch vụ mong muốn.
Trong doanh nghiệp việc quản lý thực hiện ở nhiều lĩnh vực khác nhau
như: quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, quản lý tài chính ….
1.1.2.Các mục tiêu của quản lý sản xuất
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ có chất lượng tốt nhất, với thời gian nhanh
nhất, và giá cả thấp nhất. Vì vậy, công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp
ngày càng trở lên quan trọng.
+ Bảo đảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được
đặt ra, với nhu cầu của khách hàng. Chất lượng có thể được đánh giá bằng
những tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp, và bằng chính những tiêu
9
chuẩn do doanh nghiệp đặt ra. Chất lượng có thể dùng để đánh giá so với sản

phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
+ Bảo đảm đúng thời gian
Sản xuất phải bảo đảm cung cấp đúng thời gian mà khách hàng yêu cầu
hoặc giao nộp sản phẩm đúng tiến độ hợp đồng đã ký kết.
+ Chi phí sản xuất thấp nhất
Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp giảm chi phí sản xuất để
giảm giá bán giành được thị trường, hoặc để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
+ Bảo đảm tính linh hoạt trong tổ chức
Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng
phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh và
cạnh tranh trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác
động của môi trường:
(1) Các luật lệ, chính sách và qui định của nhà nước, của các ngành và
của các địa phương thường xuyên có những thay đổi phải điều chỉnh.
(2) Nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng thay đổi, khi người ta có thu nhập ngày
càng cao thì càng đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ doanh nghiệp phải có chất lượng
cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn. Nhu cầu thay đổi tác động tới cả số lượng, chất
lượng, chủng loại và thời gian sản xuất của doanh nghiệp.
(3) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật làm xuất hiện nhiều sản phẩm
mới và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của xã hội.
(4) Các yếu tố khác tác động tới sản xuất của doanh nghiệp như thời tiết,
khí hậu, cạnh tranh……
Tất cả các yếu tố trên tác động tới doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp
phải thường xuyên theo dõi để đổi mới và cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất.
Để đảm bảo tính linh hoạt được thực hiện tốt, các doanh nghiệp cần đào tạo đội
ngũ cán bộ quản lý và cũng cần có những dự trữ về vật tư, tiền vốn, diện tích
sản xuất …
10
1.1.3 Tám nguyên tắc quản lý cơ bản
 Nguyên tắc 1

Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng
mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu
cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện .
Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thương
mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài
của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý:
hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra. Mỗi bộ phận của bộ máy
quản lý lại có chức năng cụ thể được thực hiện phần việc được phân công, phân
cấp quản lý. Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không
có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng trùng chéo sẽ làm
cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc.
Bộ máy được thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có
bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng. Không thể lập ra bộ máy một cách
tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ
cho số người dư thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…)
Bộ máy hoạt động được là nhờ con người với chức năng và phẩm chất
đáp ứng yêu cầu. Yếu tố con người bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ,
nhân viên) số lượng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình
độ, năng lực, phẩm chất). Không thể vì con người mà sinh ra bộ máy không
thực sự cần thiết. Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở
để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lượng). Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ
dẫn đến” vừa thừa vừa thiếu người” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm
thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp
gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cương.
Chức năng, nhiệm vụ
Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh. Hoạt động chính của công
ty là sản xuất các mặt hàng công nghiệp và gia dụng bằng nhựa cung cấp bán
11
thành phẩm cho các công ty khác và bán các mặt hàng gia dụng tới người tiêu
dùng.

 Nguyên tắc 2
Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần
việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chiu
trách nhiệm thực hiện.
Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn
thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải
tạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung
của tổ chức.
Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệm
qua các câu hỏi.
- Những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa?
- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa?
Người được phân công đã hiểu đúng chưa?
- Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ?
Nhiệm vụ nào chưa được phân công?
- Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phần
việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?
- Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụ
trách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không?
Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều
ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự phân
công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử
dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai
trò của giám đốc điều hành. Ở nước ta, đây là vấn đề còn chưa được làm đủ rõ (
đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và
các phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trong
doanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng.
12
Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ
trên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh

nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xưởng , bộ phận dịch
vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội). Ứng với các cấp quản lý là
các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các
bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trưởng hoặc đội trưởng…Hệ thống dọc được
điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theo
từng nấc).
 Nguyên tắc 3
Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tương xứng.
Chức năng (lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá
nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảo
hoàn thành. Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu,
ai là người chịu trách nhiêm và trước ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi
người mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả
thực hiện. Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy người thực hiện có khả
năng đảm đương.
Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách
nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng. Trách nhiệm tập thể thực hiện trong
cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó
mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm, kể cả thiểu số
bất đồng. Trong chế độ thủ trưởng (hệ thống điều hành) phải xác định trách
nhiệm cá nhân của người phụ trách cũng như người đựoc phân công. Đối với
những bộ phân , những người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức
là môt phần trách nhiệm gián tiếp .Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách
nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh
nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu trách
nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính
hoặc về pháp lý; có trường hợp phải bồi thương thiệt hại đã gây ra.
13
Quyền hạn là một phần quyên lực được giao để thực thi nhiệm vụ với
trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân

định quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ (không thiếu không
thừa) và phải rõ ràng.
Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp
trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức, han
chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ
cương.
Giao quá nhiều quyền hạn (thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất,
tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thể
theo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ, không quy được
trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng
quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp. Một nhà nghiên cứu về quản lý đã
nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”.
Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:
- Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa, còn thiếu
quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nào
giao quá mức không?
- Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa,
những điềm nào quy định chưa đủ rõ?
- Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn, có kiên quyết sử lý ngăn
chặn và khắc phục hậu quả không?
- Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ?
Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm
với nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho
mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốt
công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức.
 Nguyên tắc 4
14
Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác
lề lối làm việc.
- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành

( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức. Xác lập và sử lý
đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt
động; không chông chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những
đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung
sau:
- Trước hết,cần nhận thức được bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến
nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý. Từ đó thấy được cụ thể đối tác
quan hệ (liên quan đến bộ phận khác như thế nào); những hình thức thực hiện
mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp).
- Cần phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thường xuyên và mối
quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng. Với các quan hệ lâu dài phải duy trì
liên tục ( thường có định kỳ), tránh đứt quãng lâu. Với các quan hệ đột xuất, cần
xử lý kịp thời và dứt điểm.
- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh
hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng, được xây dựng
thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức. Chế độ công tác
mang tính ổn định tương đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể (
hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh
thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thường xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm
( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thưởng, kỷ luật, .v.v…Lề lối làm
việc cần được không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới.
- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức
năng của từng bộ phận, từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ, song
không biệt lập. Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thường có sự “giao thoa”
“chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức. Có những tình huống đặc biệt buộc
phải vượt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vượt cấp; song
15
không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác
thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường.
Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan

liêu.
 Nguyên tắc 5
Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và
có độ tin cậy cao.
Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sự
trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; về
tình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp cho
việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là hệ
thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín
hiệu chính xác.
Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải
đáp các câu hỏi:
- Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt?
- Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không?
- Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậy
không? Cần thẩm tra lại thông tin gì?
- Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kết
luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?
- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách
kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa?
- Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến
và kinh nhiệm cho nhau không?
- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để
đảm bảo thông suốt và có hiệu quả.
 Nguyên tắc 6
16
Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua
đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.
Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ
chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra

có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không. Qua đó, phát
hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngăn
ngừa hậu quả lớn hơn. Qua kiểm tra, cũng xác định rõ được trách nhiệm của
từng cấp, từng người để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh các
mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy.
Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và
thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để
kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc,
cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo
để đánh giá, kết luận và sử lý.
Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và
thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ
máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề. Phân tích
sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâm
chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.
Người điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm
kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp. Buông lỏng
kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại. Kiểm tra chung chung, dàn đều
và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich sai
phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức. Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thường
gây không khí căng thẳng thường thiếu tin tưởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ
động sáng tạo của cấp dưới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt động
của bộ máy. Cần bình thườn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thường xuyên; khi
kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận
rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm.
17
Về phía các người bị kiểm tra, phải ý thức được sự cần thiết của sự kiểm
tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra
được thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ
sở về những điềm chưa nhất trí.

Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dưới đối với cấp
trên. Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tập
thể của người lao động được tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một
số mục tiêu nhất định.
 Nguyên tắc 7
Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa người điều
hành với tập thể người lao động với mục tiêu chung.
Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, bổ
xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và trí tuệ
của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí đồng thuận
hứng thú.
Sự liên kết trong tổ chức được thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ
chính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế
( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức
dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vi lợi ích chung, không đòi hỏi
thủ tục pháp lý hoặc hành chính. Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chức
năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể.
Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràng
buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với
cơ cấu không chính thức (do thủ trưởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do
tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn). Các hội đồng tư vấn từng
lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác
thường được sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động.
Người quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ
thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lượng.
18
 Nguyên tắc 8
Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều
kiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng
lực và phẩm chất.

Con người với tư cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức
là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc
năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó được nhân lên gấp bội
khi được liên kết gắn bó trong tổ chức. Tổ chức quy định vị trí và chức trách
của từng người quy định phương hướng và mục tiêu hành động của con người,
làm nảy nở và phát triển những tố chất của con người.
Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con người đáp ứng yêu
cầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trí vào
các chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ. Trong khi sử dụng phải qua công
việc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trường của từng người
theo phương châm “dụng nhân như dụng mộc”. Phải có chiến lược và kế hoạc
phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của tổ
chức. Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động tạo
động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ người lao động trong khuôn
khổ pháp luật. Những việc làm đó là nội dung của quản lý nhân sự, một bộ
phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ chức nói
riêng.
Những yêu cầu đặt ra với cơ cấu tổ chức
Để quản lý điều hành tốt mọi hoạt động trong doanh nghiệp cần có một
bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có
những chức năng quyền hạn và trách nhiệm xác định.
Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí các bộ
phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống; và khi các bộ
phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều kiển
thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung.
19
Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực,
giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các
quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.
Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau:

Tính tối ưu: số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ phù hợp
với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh . Nhiều
cấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng
phí. Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót.
Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng
mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và
tăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không
quán xuyến được các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức
năng.
Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khối
lượng công việc và có thể quản lý , kiểm tra được.
Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lý cho rằng không lên vượt quá
con số 6 – 7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều
đầu mối trực thuộc quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một
định mức đầu mối cho mọi trường hợp. Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng
cho phù hợp trên tinh thần “vừa đủ”.
Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh cũng như nhiều loại hoạt động khác
không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc
các diễn biến của thị trườn luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phức
tạp đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng
trước những cơ may cần kịp thời lắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời
ứng phó.
Mặc dầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung
được coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định
20
phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống có thể xảy ra, trừ
trường hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh
hoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm
cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thương. Sự thay đổi tuỳ

tiện và diễn ra nhiều lần “tách ra nhập vào” sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề
nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máylàm giảm hiệu lực
kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu của tổ chức là một lần sáo trộn,
không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản các trước hết được thể
hiện trong mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có
nhiều khả năn thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trong khi quyết định điều
chỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ điều kiện thực tế và điều kiện
thực sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu
đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tranh kéo dài thời kì chuyển
tiếp). Yêu cầu này liên quan nhiều tới việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủ
chốt. Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trong để ảnh đến hoạt
động kinh doanh; thường tránh thời kỳ công việc dồn dập (ví dụ: công ty du
lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh mùa vụ
thu hoạch
Độ tin cậy cao: sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt đông trong
doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. cơ
cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.
Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mỗi bộ phận đêu hiểu rõ và làm đúng
chức năng của minh (không sót, không trùng nhau) sử dụng đúng quyền hạn và
có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định
rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc –
ngang để không gây vướng mắc trồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên
kết gắn bó của cả tổ chức với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đầy đủ
21
trách nhiệm được giao (không chỉ trông vào ý thức), kiến cấp trên yên tâm, cấp
dưới cũng tin tưởng vào sự điều hành của cấp trên.
Tính kinh tế: có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi nó”. Chi phí quản lý
cao sẽ độn giá thành lên sẽ kiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của
cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc

“vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ
mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính
hiệu quả của bộ máy thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu
về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
1.1.4. Nội dung quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất ngày càng có vai trò quan trọng, vì trong nền kinh tế thị
trường luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Cơ chế thị trường có mặt tích cực như thúc đẩy, khuyến khích sản xuất
hàng hoá dịch vụ phát triển mạnh mẽ, đồng thời cũng nảy sinh nhiều mặt tiêu
cực phân hoá những người sản xuất hàng hoá, gây khủng hoảng khiến các
doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, rủi ro, bất trắc cao. Vì vậy, mỗi doanh
nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý phù hợp với đặc điểm
sản xuất kinh doanh của riêng mình và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Quản lý sản xuất trong doanh nghiệp có nhiều nội dung khác nhau,
xong có một số nội dung chủ yếu sau:
+ Xây dựng chiến lược sản xuất cho doanh nghiệp: Thực hiện nhiệm vụ
xác định thị trường mục tiêu, lựa chọn chủng loại mặt hàng sản xuất.
+ Dự báo thị trường: là phương pháp khoa học dựa vào sự phân tích toàn
diện quá khứ và hiện tại đưa ra tiên đoán cho tương lai với những giá trị nào đó.
Có thể xây dựng các phương pháp và mô hình dự báo phục vụ sản xuất kinh
doanh nghiệp.
+ Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm.
+ Xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất và cân đối năng
lực sản xuất: xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất toàn doanh
22
nghiệp và năng lực sản xuất của từng bộ phận theo thời gian và tiến hành cân
đối năng lực sản xuất, có các biện pháp khắc phục các khâu yếu của quá trình
sản xuất.
+ Lập kế hoạch sản xuất: Là tiến hành lập kế hoạch nguyên liệu, nhiên
liệu, phụ tùng thiết bị; kế hoạch lao động; kế hoạch tài chính…hàng năm, hàng

quý, hàng tháng, và cụ thể hàng tuần, hàng ngày cho toàn doanh nghiệp, và cho
từng bộ phận trong doanh nghiệp để đảm bảo sản xuất liên tục và ổn định.
+ Tổ chức công tác sửa chữa thiết bị, tổ chức cung ứng vật tư, năng
lượng cho sản xuất và quản lý dữ trữ: lập kế hoạch cung cấp vật tư, tổ chức
cung cấp, quản lý dữ trữ vật tư và quản lý hệ thống sửa chữa thiết bị, máy móc
và các tài sản cố định khác…
+ Quản lý chất lượng sản phẩm: Công tác quản lý chất lượng nhằm nâng
cao tỷ lệ sản phẩm thu hồi, tỷ lệ chính phẩm. Mặt khác, nhằm để đảm bảo sản
phẩm sản xuất ra không bị hỏng hóc hay không đảm bảo chất lượng, hoặc tránh
lẫn sản phẩm kém chất lượng vào lô sản phẩm đạt chất lượng tốt…Do vậy,
doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá, giám sát chất lượng
bán thành phẩm trên các công đoạn sản xuất, và thành phẩm cuối cùng. Áp
dụng các mô hình quản lý chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện…
+ Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ cho quản lý sản xuất: Doanh
nghiệp tổ chức theo dõi, ghi chép thường xuyên tình hình thực hiện nhiệm vụ
sản xuất, để phân tích, đánh giá nhằm tìm ra những khâu mất cân đối, bất hợp lý
để có những quyết định kịp thời.
Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ đề cập đến
quản lý sản xuất trong một số nội dung sau:
Một số khái niệm về quản lý lao động, nguồn nhân lực và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực.
Trong sự phát triển chung của nền kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực,
phát triển nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực được các nhà
kinh tế, nhà khoa học đề cập đến ở từng góc độ khác nhau, và ngày nay càng
23
quan tâm nghiên cứu sâu sắc, xác định đó là những nhân tố cơ bản quyết định
trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nói chung, kế hoạch kinh doanh,
phát triển sản xuất của các doanh nghiệp, công ty nói riêng và trong sự tồn,
vong của một quốc gia, dân tộc.
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực
Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụn0 những năm 60 của thế kỷ XX
ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành
trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự
phát triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên
90 của thế kỷ XX đến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
Do
vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những
ng ười
trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn
gọi là lực lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của
một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả
năng huy
động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên
cạnh nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực
được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc
độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực,
thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất,
quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực.
* Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là hệ thống biện pháp cụ thể làm tăng lên số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mục tiêu, yêu cầu phát
24

triển kinh tế - xã hội, khoa học - công nghệ đặt ra của một quốc gia, hoặc doanh
nghiệp hay Công ty.
Khát quát trên có thể hiện ở các khía cạnh sau:
Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện cho được nhiệm vụ
phát triển kinh tế - xã hội, sản xuất kinh doanh, dịch vụ… ;
Về số lượng, phát triển nguồn nhân lực phải bảo đảm được các chỉ tiêu quy
mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ ; theo
các ngành nghề trong doanh nghiệp, công ty;
Về chất lượng, phát triển nguồn nhân lực phải bảo đảm được về trí lực, thể
lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động có khả năng đáp ứng tốt mục tiêu,
yêu cầu đặt ra;
Về hệ thống biện pháp, phát triển nguồn nhân lực cần có chính sách, kế
hoạch và chương trình đào tạo nguồn nhân lực đồng bộ.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ
chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong
các tổ chức, công tác đào tạo phát triển nhân lực cần phải được thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định
để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết Đào tạo phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những
hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp
cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài
ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là
nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội
25
dung, đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục,

đào tạo và phát triển.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có
hiệu quả hơn.
Giáo dục, được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn
trong tương lai.
Phát triển, là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ
sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Vai trò công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người lao
động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại.
Những cố gắng cho sự phát triển kinh tế một phần là do sự nâng cao chất lượng
tiềm năng của con người, làm cho con người lao động với năng suất cao hơn.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng
cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân cho hiện tại hay cho sự lựa chọn
trong tương lai. Đây là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụng
lao động.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn, điều kiện tiên quyết
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hệu quả của tổ
chức, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.