Bài giải quản trị chất lượng

CAU 1: Trình bày ngắn gọn về 6 sigma, những thuận lợi và khó khăn của các
doanh nghiệp khi áp dụng 6sigma và đưa ra những biện pháp giải quyết
I/ Tổng quan về 6sigma
1. Định nghĩa
6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiển quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm tỷ
lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách
xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong quy trình sản xuất kinh
doanh.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690.000,0 69,0000%
2 Sigma 308.000,0 30,8000%
3 Sigma 66.800,0 6,6800%
4 Sigma 6.210,0 0,6210%
5 Sigma 230,0 0,0230%
6 Sigma 3,4 0,00034%
2. Phương pháp tính hệ số Sigma:
6 Sigma có thể triển khai áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong các
lĩnh vực khác nhau, với mọi quy mô khác nhau. Hiện nay trên thế giới có hàng
nghìn doanh nghiệp áp dụng 6 Sigma thành công, trong tổng số các doanh nghiệp
áp dụng 6 Sigma thì có 49,3% doanh nghiệp chuyên về sản xuất, 38,2% doanh
nghiệp chuyên về dịch vụ, 12,5% doanh nghiệp chuyên về các lĩnh vực khác
1. Nội dung của phương pháp 6 Sigma thể hiện qua tiến trình DMAIC.
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình, sau khi xác định
Số khuyết tật * 1.000.000
DPMO
=
Số khả năng gây lỗi
được những quy trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DMAIC
vào quy trình đó (define – Measure – Analyze – Improve – Control )
Trong quá trình triển khai 6 Sigma, các công cụ chuyên dụng gồm: biểu đồ Pareto,
sơ đồ xương cá, phân tích tác động và hình thức sai lỗi FMEA, ngôi nhà chất lượng

QFD,…
2. Nguyên tắc của six sigma
Hướng vào khách hàng
Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:
Quản trị chủ động
Hợp tác “không biên giới”
3. Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma
Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Hiểu biết của doanh nghiệp về mục đích và lợi ích của 6sigma
Chọn lựa và đào tạo đúng người
Chọn lọc các dự án Six Sigma
Quản lý dự án Six Sigma
Sự tham gia của bộ phận tài chính
4. Chi phí cho Six Sigma
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự
án Six Sigma.
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các
thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người
liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma.
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các
nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao
gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình
thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s
(phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ
quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến
hơn bao gồm Popkin’s SystemArchitect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx
Process 2003 for Six Sigma.

II/ Thuận lợi và khó khăn
5. Lợi ích của việc triển khai áp dụng 6 Sigma là:
chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý giảm, sự hài lòng của khách hàng gia tăng,
thời gian chu trình giảm, giao hàng đúng hẹn, dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản
xuất, kỳ vọng cao hơn và những thay đổi tích cực trong văn hoá doanh nghiệp.
6. Một số khó khăn và giải pháp vượt qua
- Phương pháp này còn khá mới tại Việt Nam nên việc thực hiện còn gặp
nhiều khó khăn
 Nhờ sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài
- Chi phí thực hiện cao nhất là chi phí cho nguồn nhân lực nhất là chi phí cho
việc đào tạo chuyên gia tại chính đơn vị tổ chức thực hiện
 Cần phân tích rõ về lợi ích & kết quả tổ chức có được trong mối quan hệ với
kinh phí. Chọn đúng chuyên gia thích hợp cho tổ chức, lãnh đạo phải luôn cam kết
theo sát quá trình thực hiện tránh trường hợp dự án bị ngưng lại.
- Nội dung của 6sigma thể hiện ở tiến trình DMAIC. Do còn thiếu kinh
nghiệm nên việc Define còn gặp nhiều khó khăn, chưa đủ trình để đưa ra 1
nhận định chính xác về vấn đề tổ chức đang gặp phải. Công cụ thống kê tại
Việt Nam vẫn còn non yếu -> bước đo lường, phân tích còn nhiều khó khăn.
Khi đề ra những giải pháp thì còn nhiều rủi ro tiềm ẩn chưa liệt kê hết nên
chưa có biện pháp phòng ngừa thích hợp.
 Cần tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, cần thành lập những đội dự án chuyên
trách để thực hiện tiến trình 6sigma đồng thời ban lãnh đạo cần thường xuyên kiểm
tra và nhắc nhở nhân viên.
- Hoạt động teamwork còn nhiều hạn chế. Do các bên có liên quan vẫn chưa
hiểu hết mục đích và ý nghĩa của dự án. Thường có tâm lý đội dự án sẽ làm
hết những vấn đề liên quan.
 Tăng cường hoạt động tuyên truyền về dự án, nâng cao sự hiểu biết về nội dung
& ý nghĩa của việc thực hiện 6sigma với toàn tổ chức. Nâng cao tinh thần phối hợp
giữa các thành viên trong đội dự án, các đội dự án với nhau, các phòng ban trong tổ
chức…

7. Bài học kinh nghiệm
Qua quá trình thực hiện dự án 6sigma cho quy trình gửi tiết kiệm, Techcombank đã
rút ra bài học kinh nghiệm đi đến thành công trong dự án này là
- Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khoá đến thành công
Six Sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung
cấp đủ mọi nguồn lực.Six Sigma sẽ không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ
từ phía bộ phận quản lý cao nhất
- Sự tham gia của tất cả nhân viên
Six Sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hoá, nó thay đổi cách thức làm việc của
chúng ta. Tất cả mọi thành viên công ty đều phải tham gia và chúng tôi cam kết sẽ
làm họ thay đổi.
- Bắt đầu từ những cái nhỏ.
Chúng ta nên tập trung vào những dự án nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công
nhanh chóng và có thể đảm bảo sử dụng các nguồn lực hiệu quả.
- Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải được liên tục cập nhập các kĩ thuật giăi quyết vấn đề một
cách liên tục. Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả thành viên trong công ty.
- Đưa ra quyết định dựa trên thực tế
Six Sigma bàn về làm việc với dữ liệu. Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền
tảng dữ liệu đáng tin cậy.
- Giải quyết vấn để một cách sáng tạo
Six Sigma cung cấp những kĩ năng giải quyết vấn đề rất tốt. Hãy sử dụng những kĩ
thuật này đúng cách và hiệu quả!
- Kĩ năng làm việc nhóm tuyệt vời
Mỗi dự án Six Sigma đều tạo ra một nhóm tốt. Hãy tận dụng tinh thần làm việc
nhóm để đạt được thành công chung.
Tình hình áp dụng 6sigma tại Việt Nam
Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng Lean6sigma tại Việt Nam có nhiều
chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành,
tiêu biểu như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt

Tiến Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo
Lean6sigma thì các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như
mong muốn, lý do là các doanh nghiệp Việt Nam không có sự đầu tư đích đáng và
dài hạn cho Lean6sigma, chưa có cam kết cao về thực hiện và triển khai thay đổi,
chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp Lean và luôn tư duy Lean để cắt giảm
lãng phí tối ưu nguồn lực và các hoạt động, chưa tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình
độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển
khai rộng khắp.
Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai Lean6sigma tại Việt
Nam đã thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike,
Ford, Adidas, Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo
huấn luyện nội bộ và liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời
triển khai Lean cũng như liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc.
Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế
xã hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp
theo hướng hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động
rất lớn đến tầm quan trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích
cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ
của chính phủ, đã giúp hình thành nên các tổ chức chất lượng, câu lạc bộ chất
lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tại những vùng miền kinh tế trọng
điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt Nam trở thành nước có nền công
nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.
CAU 2. Trình bày vắn tắt về hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
TQM
1. Khái niệm TQM (trang 127): Có 3 cách tiếp cận:
mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch và hoạt động
xoay quanh nó. Nguyên tắc đó là tất cả vì khách hàng như định nghĩa theo giáo sư
Nhật Bản Hitoshi Kume: “Quản lý chất lượng toàn diện – TQM là một
dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền
vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các

thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng ”
- Các yếu tố cấu thành TQM: gồm 4 yếu tố: quản lý bằng chính
sách và các mục tiêu (trang128), hoạt động của nhóm chất lượng (trang 129),
nhóm dự án (trang 129) và hoạt động hàng ngày (trang 129).
- Triết lý của TQM: nhấn mạnh phải “làm đúng ngày từ đầu” – DRFT (trang 129)
- Thực hiện TQM trong tổ chức:
• Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng (trang 130): gồm
nhận thức và cam kết của lãnh đạo về chất lượng, quản lý chính sách chất
lượng, xác định trách nhiệm của tổ chức đối với cộng đồng
• Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức (trang 131)
• Công tác tổ chức (trang 132) bao gồm cải tiến cơ cấu tổ chức, xác định trách
nhiệm, vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng, thành lập các
hội đồng-ban và tổđội.
• Hoạch định chiến lược (trang 139) bao gồm xây dựng chiến lược và triển
khai chiến lược
• Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng (trang 142): xác định
khách hàng và những đòi hỏi của khách hàng, quan hệ với khách hàng và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
• Thiết kế sản phẩm (trang 146)
• Quản lý các quá trình (trang 149): nhận dạng quá trình, quản lý và cải tiến
các quá trình
• Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu (trang 153)
• Cải tiến liên tục (trang 156): thực hiện chương trình cải tiến liên tục, chu
trình cải tiến chất lượng 14 giai đoạn của P. B. Crosby
• Hoạt động nguồn lực con người trong TQM (trang 157): sự tham gia của
nhân viên,huấn luyện và đào tạo, khen thưởng và công nhận, hướng vào
nhân viên, xây dựng hoạt động nhóm
2. Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng TQM có những
thuận lợi gì và khó khăn gì vàbiện pháp cần thiết

- Thuận lợi: Hiện nay doanh nghiệp đang có xu hướng thi đua áp dụng và chứng
nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000. Giấy chứng nhận ISO 9000 hiện
nay có tác dụng rất lớn vừa làm cho nhà sản xuất tự tin hơn và khách hàng, đối tác
trong, ngoài nước cũng dễ tin họ hơn. ISO 9000 rõ ràng đang tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho những ai sớm có nó. ISO 9000 là để kiểm soát quá trình sản xuất và đảm
bảo niềm tin ban đầu cho khách hàng là doanh ngiệp của bạn có thể cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ổn định như đã thỏa thuận chứ ISO 9000
không mặc nhiên đảm bảo thành công cho bạn trong sản xuất và kinh doanh.
CònTQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo ra được một nội lực thúc đẩy mạnh
mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ để không ngừng thỏa mãn
khách hàng.
- Khó khăn: TQM chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp lớn. TQM quá phức tạp và
khó áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ là do:
• TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng
nó lại không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Mỗi
doanh nghiệp cóthể áp dụng các module thích hợp của TQM tùy thuộc vào
trình độ phát triển và văn hóa của doanh nghiệp. Thứ hai là sự ngộ nhận thái
quá về vai trò của ISO 9000 cho rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh
nghiệp thành công, thậm chí có thể thay thế đượcTQM.
• Nhận thức về TQM: TQM là hệ thống QLCL dựa trên triết lý kinh doanh và
tinh thần nhân văn, nó khác biệt với những hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn
khác như ISO 9000,GMP, HACCP Với trình độ QLCL còn thấp, lại luôn
phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và
xây dựng hệ thống TQM không được nhiều DNNVV coi trọng.
• Về tài chính: Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp
phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến
thức, kỹ thuật áp dụng, tổ chức thực hiện, phần mềm thống kê, hoạt động
quản lý, hành chính, hỗ trợ hoạt động nhóm chất lượng Tuy nhiên, hầu hết
các DNNVV Việt Nam đều có năng lực tài chính thấp, thể hiện ở cơ sở vật
chất nghèo nàn, thiếu thốn, không có nơi sản xuất cố định, trang thiết bị kỹ

thuật lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp Vì thế, các
DNNVV khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa
nói tới đầu tư cho hoạt động QLCL.
• Tổ chức quản lý: Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi DN xây dựng mô
hình quản lý khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao. Đó là mô hình tổ
chức quản lý theo chức năng chéo, nhằm giúp các DN phối hợp một cách
đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc
giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng. Số DNNVV áp dụng cách
thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc, không còn phù
hợp trong QLCL hiện đại.
- Biện pháp:
• Các doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức môi trường QLCL và đạo
đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ kịp thời của nhà nước
• Áp dụng các kỹ thuật thống kê, sản xuất có chất lượng, cam kết về chất
lượng, sử dụng lao động, đào tạo CBNV, trao đổi thông tin và các kết quả
làm việc nội bộ, định hướng vào khách hàng, cải tiến CL không ngừng, quản
lý và lãnh đạo. đặc biệt kết hợp TQM+ IT
CÂU 3: ISO9000
1.Trình bày vắn tắt về ISO9000
Khái niệm: (trang 323) là bộ tiêu chuẩn do tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa
(ISO) ban hànhnhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có
thể áp dụng rộng rãi trongcác lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và cả các tổ
chức phi lợi nhuận. ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất
lượng như chính sách và mục tiêu về chất lượng,nghiên cứu thị trượng, …. Đồng
thời cũng là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc
gia và khu vực. Hệ thống QLCL theo mô hình ISO9000 dựa trên mô hình quản ly
theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản
phẩm.
- Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng ISO9000 (trang
325):

• Trường hợp áp dụng: một số trường hợp như là hướng dẫn để QLCL trong
các tổ chức,theo hợp đồng giữa các tổ chức và khách hàng, đánh giá và thừa
nhận của bên thứ hai,chấp nhận của tổ chức chứng nhận.
• Lợi ích (trang 327): nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn,
thỏa mãn hơn với công việc, cản thiện điều kiện an toàn và sức khỏa, công
việc ổn định hơn, tinhthần được cải thiện; kết quả hoạt động của tổ chức
được cải thiện, tốc độ quay vòngvốn nhanh, tăng thị phần và lợi nhuận;
khách hàng tin tưởng họ nhận được sản phẩmphù hợp với yêu cầu Bộ tiêu
chuẩn ISO9000 bao gồm 4 tiêu chuẩn chính:
+ ISO9000:2005: hệ thống QLCL – cơ sở và từ vựng
+ ISO9001:2008: hệ thống QLCL – các yêu cầu
+ ISO9004:2009: quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức – ppháp tiếp
cận QLCL
+ ISO19011:2002: hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng/ môi
trường
- Yêu cầu của hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO9001 (trang 329): quản lý
theo quá trình được phân chia thành 2 quá trình vòng lặp theo nguyên tắc của
chu trình Deming PDCA:
• Vòng lặp 1: vòng lặp quá trình bên trong của tổ chức, thực hiện bởi “trách
nhiệm củalãnh đạo” và “quản lý nguồn lực” cùng tác động vào việc “tạo sản
phẩm”
• Vòng lặp 2: vòng lặp của các quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài
của tổchức, quá trình này cộng với sự phối hợp tích cực của khách hàng và
những người liênquan, nhấn mạnh vào sự thỏa mãn khách hàng. Hai vòng
đều cùng cần thiết phải được “đo lường, phân tích, cải tiến”
- Xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL theo ISO9001 gồm ba giai đoạn
(trang 339):
• GĐ1: chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định
• GĐ2: xây dựng và thực hiện hệ thống QLCL (trang 340)
• GĐ3: chứng nhận (trang 342)2. Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp

dụng ISO9000 có những thuận lợi gì và khó khăn gì và những biện pháp cần
thiết
- Thuận lợi: các cơ quan chính quyền quan tâm đầu tư hỗ trợ kinh phí cho công
tác xây dựng vàáp dụng. Các doanh nghiệp nhận thức được áp dụng tiêu chuẩn là
cần thiét, cấp bách, mang lại lợi ích cho chính bản thân họ và tự nguyện tham gia
xây dựng và áp dụng và xin được chứng nhận. Đội ngũ chuyên gia tư vấn và đánh
giá cũng được “nội địa hóa”, VN cũng có tổ chức chứng nhận trong nước được
công nhận quốc tế.
- Khó khăn: nhầm lẫn về nhận thức giữa chứng nhận ISO9000 với chứng nhận
chất lượng sảnphẩm, coi ISO9000 như là chứng nhận chất lượng sản phẩm. Nhầm
lẫn giữa giá trị của hệ thống quản lý được chứng nhận, coi mục tiêu được chứng
chỉ là trọng yếu mà không coi trọng xây dựng hệ thống quản lý dẫn đến sức cạnh
tranh không thật sự được nâng cao, các doanhnghiệp làm theo kiểu phong trào để
phục vụ cho mục đích quảng cáo. Đội ngũ tư vấn xây dựng áp dụng tiêu chuẩn
chưa thật sự mạnh, còn non yếu về chuyên môn, nghiệp vụ, bị phân tán theo cơ
chế thị trường.
- Biện pháp: nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ tư vấn viên. Làm sao để
ISO9000 không chỉ là hình thức mà việc QLCL phải được duy trì, cải tiến liên tục
nhằm tạo niềm tin với thị trường từ đó hệ thống QLCL độc đáo tạo dựng thương
hiệu doanh nghiệp.
CÂU 4:
1. Nhận diện và tính các chi phí chất lượng (Cost of Quality – CoQ) tại đơn vị mà Anh/Chị công tác?
2. Anh/Chị có suy nghĩ gì về kết quả tính được?
3. Đề xuất giải pháp để giảm CoQ.
Trả Lời:
Hiện tôi đang công tác tại Cty CP XXX. Cty là đối tác hàng đầu của AVAYA về tư vấn và triển khai giải pháp
công nghệ thông tin và viễn thông cho đối tượng là các ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán.
Ngoài ra, XXX còn có bộ phận lập trình viên hỗ trợ phát triển dòng sản phẩm riêng cho các khách hàng.
Loại hình hoạt động: Tư vấn và triển khai
Mô tả chung về công việc: AVAYA cung cấp dòng sản phẩm là tổng đài điện thoại, hỗ trợ các Contact

Centre (trung tâm liên lạc). XXX là đối tác tư vấn và triển khai tại Vietnam.
*** Một số khách hàng hiện hữu:
*** THÔNG TIN BỔ SUNG:
Bảng lương nhân sự
STT Vị trí Lương/tháng
1 Kỹ sư 700$
2 Kỹ thuật viên 450$
3 Tổng Giám đốc 1500$
4 Kế toán 500$
5 Giám đốc kinh doanh 1200$
1/ Nhận diện các loại CPCL CoQ tại Cty trong quý I – năm 2013:
CoQ Mô tả Chi phí
Internal Failure
Cost
(Chi phí sinh ra
trước khi có sản
phẩm tới khách
hàng)
Re-Design:
Cty có hệ thống CRM trên nền tảng của
Splendid, sử dụng ngôn ngữ C# để lập
trình, trong quý I, ban giám đốc Cty thay
đổi ngôn ngữ bằng Java. Cần có 3 kỹ sư
trong thời gian 1,5 tháng để thay đổi
platform này.
700x3x1.5=3150$
Downgrading:
Cty phải nhập một số lượng hàng (điện
thoại, trung kế, tổng đài, tai nghe…) để dự
phòng trường hợp bảo hành hoặc bán lẻ.

Nhiều sản phẩm tồn kho, mẫu mã cũ, hết
bảo hành từ chính hãng => Khi bán giá bị
giảm so với normal selling. 300 bộ tai nghe,
giá giảm từ 325$/ bộ xuống còn 195$/bộ.
30x300= 9000$
Unplan:
Thời gian quý I Cty cử nhân viên học lấy
chứng chỉ của hãng để tăng cường profile
công ty. Cử 3 kỹ sư, khóa học kéo dài 1
tuần, nhưng do chểnh mảng, khiến khóa
học kéo dài 2 tuần.
700x3/4 = 525$
Inventory Shinkage: Chi phí hàng tồn kho
bị mất so với trên giấy tờ
Mất 7 bộ tai nghe so với trên giấy tờ.
325$/bộ.
Mất 3 cái điện thoại: 249$/bộ
325x7 + 249x3 = 3022$
Hoạt động không có giá trị gia tăng: Cử 2
kỹ sư + 1 kỹ thuật viên đi tham gia huấn
luyện dòng sản phẩm mới hoàn toàn.
Nhưng sau đó lại không phát triển về mặt
kinh doanh sản phẩm đó. Khóa học
900$/người, kéo dài 1,5 tháng.
700x2x1.5 + 900x3 + 450x1.5
= 5475$
Thiếu thông tin:
Thời gian vừa qua có yêu cầu từ Ban lãnh
đạo phát triển dòng sản phẩm tích hợp mới
giao diện tương thích người dùng, liên kết

thông tin khách hàng. Team lập trình gồm 4
kỹ sự thực hiện trong 3 tuần thì phát hiện
ra bản thân platform đó có sẵn module này
rồi. Chi phí do thiếu thông tin, mất thời gian
do phát triển 1 sản phẩm có rồi.
700x4x3/4 = 21000$
Chi phí phần cứng: 3000 + 700x2x2 = 5800$
XXX dự tính phát triển một dòng sản phẩm
mới. Mua hệ thống tổng đài hết 3000$. Cử
2 kỹ sư nghiên cứu trong vòng 2 tháng,
nhưng kết quả đem lại không khả quan nên
bỏ dòng sản phẩm này.
Chi phí đào tạo nhân viên, nhưng nhân
viên đó lại nghỉ việc:
Trong quý I Cty tuyển dụng thêm 3 nhân
viên với vai trò là:
2 kỹ sư, làm 2 tháng nghỉ, lương
450$/người.
1 nhân viên sale, lương thử việc 250$, làm
được 3 tháng nghỉ (tháng thứ 3 làm việc
lương 400 $)
2x450x2 + 1x250x2 + 1x400
= 2700 $
External Failure
Cost
(Chi phí sau khi
sinh ra sản phẩm
cho khách hàng)
Đã nghiệm thu hệ thống ở khách hàng,
nhưng sau đó lỗi hệ thống do phía Cty.

Cần 4 kỹ sư để fix hệ thống trong vòng 2
tuần.
700x4/2 = 1400$
Trung bình mỗi tháng có 4 thiết bị phải bảo
hành thay thế linh kiện (khoảng 6 linh
kiện/tháng):
+ Giá mỗi linh kiện 15$
+ Chi phí đi lại, vận chuyển lại: 10$/lần
(khoảng 20 lần/tháng)
(15x6 + 10x20)x3
= 870$
Hàng ngày mỗi kỹ sư phải mất trung bình
1h để làm việc với khách hàng qua điện
thoại để sửa các lỗi hệ thống. Tốn kém chi
phí điện thoại + thời gian:
Mỗi phút điện thoại khoảng 0.06$
Có 6 kỹ sư
60x0.06x6x30x4x3= 1296$
6x1/8x30x3= 67,5$
= 1363,5$
Giảm doanh số phát sinh từ tin không tốt:
Khách hàng có nhu cầu sử dụng 1000 bộ
tai nghe của Cty, nhưng do biết tin số sản
phẩm lỗi từ các dự án trước của Cty, nên
chỉ đặt mua 200 bộ so với nhu cầu.
Mỗi bộ trị giá 310$
800x310= 248000$
Giảm doanh số vì khách hàng hủy hợp
đồng (cuối cùng) trong khi cty đã nhập một
lô hàng có giá trị rất lớn:

Giám đốc kinh doanh làm trong 1,5 tháng
dự án.
3 kỹ sư giải pháp trong 1,5 tháng
Chi phí đi lại: 20$/ngày
Lô hàng nhập về: 200000$
1000x1.5 + 3x1.5x700 +
20x30x1.5 + 200000
= 205550$
Prevention Cost
(Chi phí phòng
ngừa)
Để đảm bảo tiến độ công việc. Tổng Giám
đốc thực hiện kiểm tra quá trình làm việc
kinh doanh cũng như hoạt động cty, Nhân
viên cấp dưới phải báo cáo hàng tuần cho
giám đốc về kế hoạch, hoạt động, khó
khăn…:
+ Kinh doanh: 2h/ tuần
+ Kỹ sư: 3h/người/tuần (có 2 kỹ sư)
+ Kế toán: 1h/ tuần
+ Tổng Giám đốc: 6h/ tuần
(Ngày làm việc 8h)
2/8/30x1200x3= 30
3/8/30x700x2x3= 35
1/8/30x500x3= 6.25
6/8/30x1500x3= 112,5
=183.75$
Tổng CoQ Quý I 2013= Internal Failure Cost= 50,762$
External Failure Cost=
457,251$

Prevention Cost= 183.75$
TOTAL = 508,196.75 $
2/ Nhận xét:
Khi thực hiện bài tập này em rất kinh ngạc về phần chi phí mất đi trong thời gian qua của công ty. Nó
cũng phản ánh một phần doanh thu sụt giảm.
Xem xét về trọng số của 3 loại CoQ ta thấy trọng số do lỗi thất bại bên ngoài rất cao, do mất đi những
hợp đồng giá trị cao.
Ngoài ra một phần chi phí rất lớn nằm tại nội bộ công ty, do đầu tư vào nhiều dòng sản phẩm mới mà
chưa tìm hiểu kỹ, cũng như trong khâu quản lý nhân viên, mất mát những nhân viên khi đã trải qua quá
trình tập huấn và có thể làm việc độc lập.
Chi phí để ngăn ngừa thì lại đầu tư chưa nhiều, bằng phương pháp truyền thống nên không hiệu quả
lắm.
3/ Đề xuất:
1. Cần có hợp đồng rành mạch với nhân viên trong thời gian ký hợp đồng với cty.
2. Khi đầu tư cho học hỏi lấy chứng chỉ, tuyển chọn người hợp lý, tránh đông người học mà chất
lượng thu về lại kém.
3. Cần hỗ trợ khách hàng tốt hơn để tăng danh tiếng, tạo thuận lợi khi ký kết các hợp đồng sau
này.
4. Tăng cường cho chi phí phòng ngừa hơn: kiểm tra, đôn đúc quá trình làm việc hơn.
5. Lượng hàng tồn kho cần được sử dụng nhanh trong các hợp đồng sau này.
6. Tăng cường hoạt động kinh doanh.
7. Lập đội chuyên hỗ trợ khách hàng onsite cũng như offsite.
8. Yêu cầu nhân viên có kế hoạch rõ ràng khi tiến hành một hạng mục công việc nào đó, tránh thời
gian xử lý lớn hơn thời gian triển khai.
9. Tăng cường khả năng quản lý dự án, tránh để dự án bị trì trệ.
- Một số doanh nghiệp quản lý chất lượng theo kinh nghiệm, không dựa theo bộ
tiêu chuẩn ISO, quản lý chất lượng có nhất thiết phải theo tiêu chuẩn?
Trả lời của cô: quản lý chất lượng có nhiều cách làm, theo tiêu chuẩn hoặc
không theo tiêu chuẩn.
- Tại sao doanh nghiệp (của một bạn trong lớp hiện đang làm việc), sau khi áp

dụng ISO, năng suất và hiệu quả không tăng so với trước khi làm ISO?
Chia sẻ của những bạn khác trong lớp: việc xây dựng hệ thống quản lý chất
lượng giúp các nhân viên thực hiện công việc một cách đồng nhất, hoạt động
của công ty ổn định thông qua nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu”, để hệ thống
quản lý chất lượng hoạt động hiệu quả, phải thường xuyên đánh giá hiệu quả để
cải tiến; Lãnh đạo công ty phải quyết tâm theo đuổi việc xây dựng hệ thống
quản lý chất lượng hoạt động hiệu quả, không nhằm mục đích đối phó.
Cô đề nghị Nhóm 7 đăng ký làm đề tài liên quan đến câu hỏi này.
- Đối với doanh nghiệp kinh doanh phần mềm, khi nào nên xây dựng hệ thống
quản lý chất lượng, dự kiến tốn kém chi phí như thế nào, trong bao lâu thì có
thể đạt chứng chỉ?
Chia sẻ của một bạn trong lớp: xây dựng HT QLCL để đảm bảo các hoạt động,
các quy trình sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách đồng nhất và có hệ
thống, tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, nếu quy mô nhỏ thì không nhất
thiết phải xây dựng HT QLCL theo tiêu chuẩn quốc tế, đỡ phải tốn kém chi phí,
nhưng nếu quy mô lớn thì nên làm, tuy nhiên nên lựa chọn HT QLCL phù hợp với
sản phẩm và quy trình sản xuất của doanh nghiệp, tránh việc xây dựng HT QLCL
theo kiểu đối phó. Doanh nghiệp phần mềm của bạn hiện đang áp dụng tiêu
chuẩn CMMI trong quản lý chất lượng.
Cô đề nghị một nhóm trong lớp làm đề tài về QLCL theo tiêu chuẩn CMMI.
Ý kiến của Cô: tất cả các doanh nghiệp nên thực hiện quản trị chất lượng, còn
việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng nào mới là vấn đề phải cân nhắc.
3- Nội dung bài giảng của Cô:
3.1- Định nghĩa chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:
- Tổ chức quôc tế về tiêu chuẩn hóa – ISO (The International Organization for
Standardization).
Lưu ý: ISO không phải là các chữ viết tắt mà là mã qui ước đối với tên gọi của tổ
chức này.
ISO xuất phát từ tiếng Hy Lạp nghĩa là sự tương đồng.
Mục tiêu của tổ chức ISO là thúc đẩy xây dựng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế để

tìm kiếm sự tương đồng trên thị trường quốc tế.
- Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã trải qua các phiên bản: 1987, 1994, 2000,
2008, trong đó, phiên bản 1994 so với phiên bản 2000 có sự khác biệt hẳn.
Định nghĩa chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 8402: 1994 (TCVN ISO 8402: 1999)
“Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực
thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.
Nhược điểm của định nghĩa này là khó hiểu, gây tranh cãi, khó tiếp cận.
- Thực thể (đối tượng) là gì? Là:
+ Sản phẩm (theo nghĩa rộng)
+ Một hoạt động, một quá trình
+ Một tổ chức hay cá nhân
Theo Marx: “Sản phẩm là kết tinh của lao động”
Theo ISO 9000: “Sản phẩm là kết quả của các hoạt động hoặc các quá trình”
Như vậy chất lượng được áp dụng cho mọi hoạt động và được hiểu là chất lượng
của cả quá trình tạo nên sản phẩm chứ không chỉ chất lượng sản phẩm.
- Thế nào là sản phẩm có chất lượng? Là sản phẩm thỏa mãn nhu cầu:
+ Đã nêu
+ Chưa nêu
+ Tiềm ẩn (thông qua định hướng nhu cầu)
- Sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thông qua:
+ Tính chất
+ Thuộc tính
+ Đặc tính
Dưới góc độ kinh doanh, phân chia thành:
+ Nhóm thuộc tính kỹ thuật, công dụng – Phần cứng: các thuộc tính này phụ
thuộc bản chất, cấu tạo sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật công nghệ.
+ Nhóm thuộc tính cảm thụ - Phần mềm: xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng
sản phẩm, và phụ thuộc vào:
* Uy tín (thương hiệu)
* Quan hệ cung cầu

* Đặc điểm, xu thế tiêu dùng
* Dịch vụ (trước và sau bán hàng).
Bài tập Cô đề nghị: về nhà xem qua các quảng cáo, xác định nội dung nào đề
cập đến phần cứng, nội dung nào đề cập đến phần mềm?
- Một số ví dụ về phần mềm:
+ Thịt nướng – Tiếng kêu xèo xèo, hương thơm quyến rũ
+ Mỹ phẩm – Hy vọng, ước mơ vào cái đẹp
+ Giày thể thao Nike – 90% sử dụng ngoài hoạt động thể thao, 10% sử dụng
cho hoạt động thể thao
Câu hỏi Cô gợi ý:
1. Hiện nay trên thị trường các nhà sản xuất kinh doanh chú trọng tác động đến
cái gì?
2. Trong kinh tế thị trường, phần mềm quan trọng hơn (phần cứng chiếm 20-
40%; trong khi phần mềm chiếm 60-80%, thậm chí 90%), kết luận này giúp
giải quyết vấn đề gì?
Định nghĩa chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000/2008
“Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm,
hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có
liên quan”.
- Mức độ: cho thấy chất lượng phải đo lường được, nhờ vậy chỉ ra cho doanh
nghiệp cơ hội cải tiến, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm; đây là yêu cầu
cao hơn rất nhiều so với trước kia vì đo lường chất lượng không đơn giản.
- Thay đổi cách gọi hệ thống quản lý chất lượng qua các phiên bản (càng ngày
càng dễ hiểu hơn):
1987: hệ chất lượng
1994: hệ thống chất lượng
2000: hệ thống quản lý chất lượng
- Thay cho “thực thể (đối tượng)”: sản phẩm, hệ thống, quá trình
- Yêu cầu: được hiểu là nhu cầu, mong đợi (thỏa mãn một cách tốt hơn, đáp ứng
nhiều hơn nhu cầu khách hàng)

Có 2 quan điểm về việc đáp ứng nhiều hơn như cầu khách hàng:
+ Đáp ứng nhiều hơn nhu cầu một chút: khách hàng bỏ tiền mua một sản phẩm
nhất định sẽ được đáp ứng một lượng nhu cầu nhất định, nếu đáp ứng nhiều quá
khách hàng sẽ nghi ngờ.
+ Đáp ứng nhiều hơn nhu cầu, càng nhiều càng tốt: sẽ đề cập trong buổi học về
6 Sigma.
- Các bên có liên quan theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2007:
+ Khách hàng nội bộ
+ Các bên hợp tác với tổ chức
+ Quy định của luật pháp
+ Đối thủ cạnh tranh (theo quan điểm hiện nay, hỗ trợ cùng nhau phát triển)
+ Xã hội (theo định hướng phát triển bền vững).
“Qui tắc 3P” là mục tiêu của quản lý chất lượng và là 3 yếu tố quan trọng nhất
của cạnh tranh:
P1 (Performance, Perfectibility): Hiệu năng, khả năng hoàn thiện
P2 (Price): Giá thỏa mãn nhu cầu
P3 (Punctuality): Cung cấp đúng thời điểm
Yếu tố Thứ tự quan trọng
Chất lượng
Giá
Thời điểm
- xếp thứ tự quan trọng đối với 3 yếu tố Chất lượng, Giá, Thời điểm:
Tùy thuộc từng loại doanh nghiệp, tùy thuộc thị trường mà doanh nghiệp muốn
thâm nhập, tùy thuộc thời điểm doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoạt động trên thị
trường để xác định thứ tự các yếu tố này. Tuy nhiên theo các chuyên gia APEC, thứ
tự được xếp như sau: thứ nhất - Chất lượng, thứ hai - Thời điểm, thứ ba - Giá. 70%
sản phẩm cạnh tranh về chất lượng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang xếp
Giá là số 1, chưa nhận thức được rằng cạnh tranh về giá mang tính chất ngắn hạn
và tàn phá, không mang tính chất phát triển.
2.1- Chất lượng tối ưu: đem lại lợi ích cho toàn xã hội (doanh nghiệp, người tiêu

dùng) và không gây ô nhiễm môi trường.
- Sơ đồ chất lượng tối ưu của Sacato Siro
- Chất lượng tối ưu mang tính tương đối, được xác định tùy thuộc đặc điểm tiêu
dùng cụ thể của từng nước, từng vùng, từng kênh phân phối, từng phân khúc thị
trường khác nhau. Là vấn đề có ý nghĩa rất lớn đối với các quốc gia đang phát triển.
2.2- Quá trình hình thành chất lượng:
- Triết lý làm đúng ngay từ đầu (DRFT - Do it Right the First Time)
- Hai quan điểm quản lý được coi gần như trái ngược nhau: Quản lý theo mục tiêu
(MBO - Management By Objectives) và Quản lý theo quá trình (MBP – Management
By Process)
- Quá trình hình thành chất lượng:
* Chu trình sản phẩm là tập hợp các quá trình tồn tại của sản phẩm theo thời gian,
từ khi nảy sinh nhu cầu và ý đồ sản xuất ra sản phẩm cho đến khi kết thúc sử dụng
sản phẩm. Chu trình sản phẩm được thể hiện qua vòng xoắn Juran. Các giai đoạn
trong chu trình sản phẩm (nghiên cứu thiết kế, sản xuất, lưu thông và sử dụng sản
phẩm) đều có ý nghĩa đối với sự hình thành chất lượng.
* Độ lệch chất lượng: khoảng cách giữa nhu cầu xã hội và thỏa mãn nhu cầu xã
hội.
* Để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm của tổ chức, các doanh nghiệp phải
thực hiện công tác quản lý chất lượng trong tất cả các giai đoạn của chu trình sản
phẩm, nhất là giai đoạn nghiên cứu thiết kế (làm đúng ngay từ đầu).
* Chu trình chất lượng (ISO 9004:1)
2.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng:
- Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức
- Nhóm yếu tố bên trong tổ chức (4M - Men, Methods, Machines, Materials)
2.1- Chi phí chất lượng:
- Khái niệm chi phí chất lượng
- Các yếu tố của chi phí chất lượng:
* Chi phí phòng ngừa: đây chính là nguồn lực để làm đúng ngay từ đầu
* Chi phí kiểm tra: đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu, 4 dạng kiểm tra cơ

bản:
+ Kiểm tra hệ thống hoạt động của đối tác làm ăn
+ Kiểm tra các yếu tố đầu vào
+ Kiểm tra quá trình hoạt động
+ Kiểm tra đầu ra
* Chi phí sai hỏng, thất bại:
+ Chi phí sai hỏng, thất bại bên trong (phát hiện trong quá trình thực hiện, trong
doanh nghiệp)
+ Chi phí sai hỏng, thất bại bên ngoài (sau khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng)
+ Chi phí xã hội (chi phí môi trường)
Ngoài cách phân chia trên, chi phí chất lượng có thể được chia thành 2 nhóm:
* Chi phí phù hợp
* Chi phí không phù hợp (không chất lượng)
4- Câu hỏi có trong bộ đề thi hết môn:
Lựa chọn quan điểm của một chuyên gia chất lượng trên thế giới mà anh/
chị tâm đắc, trình bày quan điểm này. Tại sao anh/ chị tâm đắc và lựa chọn
chuyên gia này? Việc vận dụng quan điểm này trong điều kiện thực tế của
Việt Nam như thế nào?
1- Quá trình phát triển của quản lý chất lượng:
Tùy theo quan điểm của các chuyên gia, quá trình hình thành và phát triển của
quản lý chất lượng được phân chia thành các giai đoạn khác nhau, nhưng về cơ bản
đều nhất quán các bước phát triển theo thứ tự như sau:
- Kiểm tra sản phẩm
- Kiểm soát chất lượng
- Đảm bảo chất lượng
- Kiểm soát chất lượng toàn diện
- Quản lý chất lượng toàn diện
2- Những bài học kinh nghiệm của quản lý chất lượng (quan niệm sai lầm)
- Bài học thứ nhất: quan niệm về chất lượng
- Bài học thứ hai: chất lượng không đo được, không nắm bắt được

- Bài học thứ ba: chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn.
2.1- Những bài học kinh nghiệm của quản lý chất lượng (quan niệm sai lầm)
(tiếp theo)
- Bài học thứ tư: qui lỗi về chất lượng kém cho người thừa hành
- Bài học thứ năm: chất lượng được đảm bảo do kiểm tra chặt chẽ
2.2- Các khái niệm về quản lý chất lượng
2.3- Các phương thức quản lý chất lượng
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm (I - Inspection)
- Kiểm soát chất lượng (QC – Quality Control)
- Đảm bảo chất lượng (QA – Quality Assurance)
- Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control)
- Quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total Quality Management)
TQC và TQM đã có sự tiệm cận về cách làm, thể hiện qua ISO 9000:2000.
Những điểm cơ bản của TQM:
- Quản lý từ thiết kế tới mỗi quá trình
- Giải quyết tất cả các yếu tố ảnh hưởng
- Huy động tất cả các nhân viên
- Chất lượng gồm cả chất lượng dịch vụ với khách hàng
- Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ
- Đặc biệt nhấn mạnh đến vấn đề con người: con người phải được đào tạo huấn
luyện => nhận thức và trình độ.
TQC và TQM giống nhau ở 5 điểm đầu.
Khác nhau:
* Mỹ: kiểm tra
* Nhật: tự kiểm tra
Khác biệt cơ bản là ở vấn đề con người.
Bài 3– HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1- Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL)
2- Làm bài tập tại lớp:
- Lấy 3 ví dụ về hệ thống (trường Đại học Kinh tế Tp HCM, xe máy, con người)

- Các yếu tố cấu thành hệ thống (các yếu tố đầu vào, các quá trình biến đổi các yếu
tố đầu vào thành đầu ra, đầu ra, thông tin phản hồi)
3- Mục tiêu, nhiệm vụ và các biện pháp của hệ thống quản lý chất lượng:
- Mục tiêu của HTQLCL: nâng cao chất lượng
* Đảm bảo chất lượng thiết kế
* Đảm bảo chất lượng tuân thủ thiết kế
=> Hoàn thiện chất lượng
=> Cải tiến liên tục
- Nhiệm vụ của HTQLCL
- Các biện pháp của HTQLCL
4- Chu trình quản lý trong HTQLCL:
Chu trình Deming PDCA (còn gọi là vòng tròn Deming hay bánh xe Deming): được
biểu diễn dưới dạng hình tròn, mang lại cảm nhận đây là chu trình động và khi thực
hiện nó thì không có điểm dừng.
* Plan: Hoạch định
* Do: Thực hiện
* Check: Kiểm tra
* Act: Điều chỉnh
5- Quy tắc áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn:
- Viết những gì dự tính sẽ làm, muốn làm, cần làm và làm được (vừa đảm bảo tính
tiên tiến, vừa đảm bảo tính khả thi) - Plan
- Làm đúng theo những gì đã viết, viết lại những gì đã làm - Do
- Kiểm tra những việc đã làm với những gì đã viết - Check
- Biện pháp khắc phục, biện pháp phòng ngừa (tác động điều chỉnh) - Act
- Lưu trữ hồ sơ, xem xét hệ thống thường xuyên.