Luận văn kinh tế Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên làm việc tại bệnh viện đa khoa đồng nai

LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian 5 năm là sinh viên học tập dƣới mái trƣờng Đại học, đủ để
em tiếp nhận những kiến thức hữu ích không chỉ trong lĩnh vực chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, mà còn bao hàm về các vấn đề xã hội, đạo đức kinh doanh lẫn triết lý làm
ngƣời. Em không biết nói gì hơn ngoài những lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả
Quý Thầy, Cô của trƣờng Đại học Lạc Hồng nói chung và Quý Thầy, Cô ở Khoa
Quản trị Kinh tế - Quốc tế nói riêng, những ngƣời đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt
kiến thức không chỉ trong sách vở mà còn trang bị cả kinh nghiệm sống cho em trong
suốt quãng đời sinh viên vừa qua. Đặc biệt là TS. Phạm Công Thắng – ngƣời đã chỉ
bảo, góp ý giúp em trong suốt quá trình nghiên cứu. Em rất biết ơn và cảm kích về sự
nhiệt tình trong giảng dạy của Thầy!
Để hoàn thành bài nghiên cứu này, em cũng xin gởi lời cảm ơn đến các Anh, Chị
ở phòng chức năng đã nhiệt tình giúp đỡ, đặc biệt là TS. BS Phan Huy Anh Vũ –
Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai đã tạo điều kiện cho em trong việc thu thập
số liệu cho bài nghiên cứu.
Và cuối cùng, con xin gởi lời cảm ơn thân thƣơng nhất đến gia đình, đã luôn là
hỗ trợ và là điểm tựa cho con trong mọi khó khăn. Cám ơn những ngƣời bạn đã luôn
giúp đỡ em một cách nhiệt thành nhất trong thời gian vừa qua.
Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong mọi
khía cạnh của cuộc sống!
Xin chân thành cảm ơn!
Biên Hòa, tháng 12 năm 2013.

Đặng Phƣơng Hằng





MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Những đóng góp mới từ đề tài 3
6. Kết cấu của đề tài 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 5
1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của ngƣời lao động 5
1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc 5
1.1.2 Định nghĩa mức đô hài lòng với các thành phần công việc 6
1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc 6
1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) 6
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9
1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor) 10
1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor) 10
1.2.3 Thuyết kì vọng của Vroom 13
1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland 13
1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner 14
1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams 15
1.3. Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc 15
1.4. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công
việc 16
1.4.1 Định nghĩa các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc 17
1.4.1.1 Môi trƣờng làm việc (Working Condition) 17

1.4.1.2 Đặc điểm công việc (Job characteristics) 17
1.4.1.3 Thu nhập và phúc lợi 24
1.4.1.4 Lãnh đạo (Supervisor) 19

1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague) 19
1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến 20
1.4.2 Mô hình nghiên cứu 20
1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc 22
1.5. Quy trình nghiên cứu 23
1.5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 23
1.5.2 Quy trình nghiên cứu 23
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 25
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI BÊNH
VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI 26
2.1. Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện: 26
2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai: 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 28
2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. 28
2.2.1 Ban giám đốc 35
2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện 30
2.2.3 Các phòng chức năng 31
2.2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34
2.3 Thực trạng nhân sự và các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 35
2.3.1 Thực trạng nhân sự: Cơ cấu lao động tháng 8 năm 2013 35
2.3.2 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 39
2.3.2.1 Đặc điểm công việc 39
2.3.2.2 Đào tạo và thăng tiến 41

2.3.2.3 Lãnh đạo 43
2.3.2.4 Đồng nghiệp 44
2.3.2.5 Thu nhập và phúc lợi 44
2.3.2.6 Điều kiện làm việc 47

2.4 Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh Viện Đa
Khoa Đồng Nai: 49
2.4.1 Mô tả nghiên cứu: 49
2.4.2 Quá trình khảo sát 49
2.4.2.1 Thiết kế phiếu khảo sát 49
2.4.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo: 50
2.4.2.3 Mô tả dữ liệu thu thập đƣợc 52
2.4.3 Mô tả mẫu 52
2.4.4 Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố 57
2.4.4.1 Đánh giá thang đo 57
2.4.4.2 Phân tích nhân tố 69
2.4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính 72
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI. 66
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Bệnh viện đến năm 2020 66
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên
tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. 66
3.2.1 Nhóm nhân tố về điều kiện làm việc 67
3.2.2 Nhóm nhân tố về thu nhập và phúc lợi 69
3.2.3 Nhóm nhân tố về đào tạo thăng tiến 71
3.2.4 Một số giải pháp khác 72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 73
KẾT LUẬN 74
KIẾN NGHỊ 75

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
 BHYT: Bảo Hiểm Y Tế
 BHXH : Bảo Hiểm Xã Hội
 BHTN : Bảo Hiểm Tai Nạn
 BSCK: Bác Sĩ Chuyên Khoa

 CT: Computer Tomography (Máy chụp cắt lớp vi tính)
 DSCK: Dƣợc Sĩ Chuyên Khoa
 ĐVT: Đơn vị tính
 MMTB: Máy móc thiết bị
 MRI: Magnetic Resonnance Imaging (Máy chụp ảnh cộng hƣởng từ hạt
nhân)
 UBND: Ủy Ban Nhân Dân













DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng 22
Bảng 2.1: Danh mục đầu tƣ trang thiết bị của Bệnh viện 27
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34
Bảng 2.3 – a: Cơ cấu lao động theo giới tính 35
Bảng 2.3 – b: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
Bảng 2.3 – c: Cơ cấu lao động theo thâm niên 36
Bảng 2.3 – d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 36
Bảng 2.3 – e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 37
Bảng 2.3 – f: Cơ cấu lao động theo thu nhập 37

Bảng 2.4: Tình hình tăng giảm nhân sự trong 3 tháng 38
Bảng 2.5: Bảng lƣơng tính tới thời điểm tháng 09/2013 45
Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hóa quan sát 50
Bảng 2.7 – a: Thống kê mẫu theo giới tính 52
Bảng 2.7 – b: Thống kê mẫu theo độ tuổi 52
Bảng 2.7 – c: Thống kê mẫu theo thời gian làm việc 53
Bảng 2.7 – d: Thống kê mẫu theo vị trí làm việc 53
Bảng 2.7 – e: Thống kê mẫu theo trình độ học vấn 54
Bảng 2.7 – f: Thống kê mẫu theo mức thu nhập 55
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định Cronbach’ Alpha cho các thang đo sự hài lòng 56
Bảng 2.9: Mô hình tóm tắt sự dụng phƣơng pháp Enter 61
Bảng 2.10: Kết quả phân tích phƣơng sai 61
Bảng 2.11: Kết quả phƣơng trình hồi quy 62


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thống kê mẫu theo vị trí làm việc 54
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thống kê mẫu theo trình độ học vấn 55

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 6
Hình 2.1 Logo của Bệnh viện 26

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg 10
Sơ đồ 1.2 Thuyết kì vọng của Vroom 11
Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu 21
Sơ đồ 1.4 Quy trình nghiên cứu 24
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 29
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ ban giám đốc Bệnh viện 30
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nhƣ chúng ta đã biết, Việt nam đang trong thời kì hội nhập với nền kinh tế thế
giới, vì thế nền kinh tế nƣớc ta đang có nhiều chuyển biến. Hội nhập sẽ tạo ra
nhiều cơ hội to lớn cho đất nƣớc phát triển, song song đó thì cuộc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp hay tổ chức ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn để khẳng định vị
thế của mình trên thƣơng trƣờng. Tuy nhiên, để có đƣợc lợi thế cạnh tranh, ngoài
việc đầu tƣ về máy móc, các trang thiết bị hiện đại, trình độ quản lí… thì công tác
quản trị nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong hầu hết các tổ
chức, là yếu tố then chốt cho sự thành công và phát triển của mỗi doanh nghiệp
hay tổ chức.
Ngày nay, với quan điểm con ngƣời là tài sản quý giá nhất, các doanh nghiệp và
tổ chức đã dần có sự thay đổi về cách nhìn nhận tầm quan trọng của ngƣời lao
động. Để nhân viên linh hoạt, sáng tạo, trung thành và có thể dồn hết tâm huyết
vào công việc của mình nhiều hơn, các nhà quản lý doanh nghiệp đã quan sát và
thấy rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một yếu tố
đặc biệt quan trọng. Sự hài lòng thƣờng dẫn đến thành công nghề nghiệp cho nhân

viên và nâng cao giá trị cho các doanh nghiệp. Nhƣng trên thực tế thì đã có không
ít bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công
việc hiện nay tƣơng đối thấp. Tình trạng ngƣời lao động xin nghỉ việc diễn biến
hết sức phức tạp từ lao động trực tiếp cho đến các bộ phận quản lý vì lí do không
hài lòng với công việc của mình, mong muốn tìm một công việc khác tốt hơn.
Theo một cuộc khảo sát của CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế
giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang có chiều hƣớng đi lên, tăng trung bình 20%
trong 2 năm gần đây, có sáu trong số mƣời ngƣời đƣợc hỏi đều đang có ý định rời
bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [15].
Trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe cũng vậy, Bệnh viện là một tổ
chức tập trung lao động cao, nơi mà sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao
2

động là rất quan trọng cho sự thành công của Bệnh viện cũng nhƣ thành công
trong cuộc sống nghề nghiệp của chính ngƣời lao động. Mỗi ngƣời lao động có
những sở thích và mong muốn khác nhau trong những lĩnh vực, công việc khác
nhau, tùy theo độ tuổi, giới tính, vị trí làm việc v.v Điều này đặt ra một câu hỏi
lớn cho các nhà quản lí là làm sao để có thể nâng cao mức độ hài lòng cho nhân
viên của mình, tạo niềm hăng say khi làm việc, duy trì và thu hút các lao động
khác. Làm thế nào để các nhà quản trị biết đƣợc nhân viên của mình bị chi phối
bởi những yếu tố nào? Mong muốn, nguyên vọng của họ là gì? Đây có lẽ là điều
trăn trở lớn đối với các nhà quản lí Bệnh viện.
Trên thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nhiều nƣớc để tìm hiểu vấn đề này nhƣng
đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp thì sự thỏa mãn & hài lòng trong công
việc cũng bị chi phối do nhiều yếu tố khác nhau, xuất phát từ thực tế đó nên tác
giả đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên tại Bệnh viên Đa khoa Đồng Nai” với mong muốn có thể giúp
cho lãnh đạo Bệnh viện xác định đƣợc yếu tố nào tác động nhiều nhất đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện thông qua việc tìm hiểu thực
trạng, khảo sát, đo lƣờng nhằm hiểu thái độ của nhân viên, ý kiến, động lực, sự hài

lòng chung trong công việc của họ và đƣa ra một số giải pháp giúp ban lãnh đạo
Bệnh viện tham khảo để điều chỉnh và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát
Đề tài này đƣợc thực hiện nhằm mục đích đề suất một số giải pháp nhằm
nâng cao sự hài lòng cho ngƣời lao động đang làm việc tại Bệnh viện Đa
khoa Đồng Nai dựa trên các nhân tố tác động.
 Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu cơ sở lí luận về sự hài lòng trong công việc.
 Phân tích thực trạng về sự hài lòng trong công việc tại Bệnh Viện Đa
Khoa Đồng Nai, xác định những nhân tố chủ yếu nào ảnh hƣởng đến sự
hài lòng trong công việc.
3

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của
các nhóm nhân tố có ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: Khảo sát ngƣời lao động tại Bệnh viện Đa khoa
Đồng Nai bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
 Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
 Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 07/2013 đến tháng 10/2013
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả vận dụng 2 phƣơng pháp chính
 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Bƣớc đầu xác định các nhân tố cơ bản thông qua nghiên cứu khám phá,
thảo luận nhóm điều chỉnh.
Tiến hành phƣơng pháp điều tra, trao đổi trực tiếp để có luồng thông tin
khách quan nhất, để từ đó tác giả có đƣợc những phân tích xác thực, bao
hàm về thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Kết hợp với việc tham khảo các tài liệu thứ cấp, điều chỉnh và bổ sung
yếu tố đánh giá. Từ đó, thiết kế và xây dựng phiếu khảo sát.
 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Đánh giá mức độ hài lòng bằng cách phát phiếu khảo sát đến tận tay
ngƣời lao động để thu thập các ý kiến cá nhân tại Bệnh viện.
Phân tích các số liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20.0
5. Những đóng góp mới từ đề tài
Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các quá trình nghiên cứu trƣớc đó để
đề xuất ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên làm việc tại Bệnh
viện Đa khoa Đồng Nai.
Thông qua thực trạng và kết quả khảo sát sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Bệnh viện, đề tài có thể tạo ra cơ sở cho các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về
vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả về quản lý, sử dụng nguồn nhân lực y tế,
4

đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân trong thời kỳ Công nghiệp
hóa – Hiện đại hóa đất nƣớc, xác định đúng đắn hơn cho chính sách quản trị
nhân sự tại Bệnh viện.
6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lí luận về sự hài lòng của ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của ngƣời
lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Xác định những yếu tố chủ yếu
nào tác động tới sự hài lòng của ngƣời lao động tại Bệnh viện.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc tại Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai.
5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của ngƣời lao động

Trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu để
xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là các doanh
nghiệp hay tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay dịch vụ, nhằm
nâng cao thái độ làm việc tích cực và giá trị cho doanh nghiệp, tổ chức của mình. Ở
mỗi công trình nghiên cứu đều sử dụng các khái niệm khác nhau về sự hài lòng,
nhƣng chung quy sự hài lòng đƣợc hiểu và đo lƣờng trên hai khía cạnh: thỏa mãn
chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc.
1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc: [1]
 Theo Spector ( 1997) sự hài lòng trong công việc là việc ngƣời ta thấy thích
công việc của họ và các khía canh công việc của họ nhƣ thế nào.
 Theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự hài lòng trong công việc
đƣợc dịnh nghĩa là mức độ của nhân viên yêu thích công việc của họ. Đó là thái độ
dƣạ trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi
trƣờng họ làm việc của họ. Nói đơn giản hơn có nghĩa là môi truông làm công việc
đáp ứng các nhu cầu, giá trị và tích cách lao động thì sự hài lòng trong công việc
càng cao.
 Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay
cảm xúc của nhân viên đó đối với công việc.
 Locke (1976) cho rằng sự hài lòng trong công việc đƣợc hiểu là ngƣời lao
động thích thú đối với công việc của họ.
 Weiss (1967) có khái niệm về sự hài lòng là thái độ về công việc đƣợc thể
hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Với các quan điểm trên thì ta có thể hiểu một cách tổng quát rằng sự hài lòng
của một nhân viên là cảm giác thoải mái, dễ chịu mà công việc mang đến cho họ.
6

Và trong những cách hiểu trên thì khái niệm của Weiss là đƣợc hiểu theo một cách
tổng quát nhất.
1.1.2 Định nghĩa mức đô hài lòng với các thành phần công việc

[1]:
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng, phụ cấp…) của họ.
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn trong công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn, nhƣng nhìn chung sự
thỏa mãn trong công việc đƣợc định nghĩa theo hai khía cạnh đó là: sự thỏa mãn
chung trong công việc và sự thỏa mãn có đƣợc khi ngƣời lao động có cảm giác
thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc
của mình.
1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) [12]
 NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
Giao trách nhiệm, ủy quyền
Mở rộng công việc.
 NHU CẦU ĐƢỢC TÔN TRỌNG:
Biểu dƣơng, khen thƣởng.
Kêu gọi tham gia.
 NHU CẦU XÃ HỘI:
Tạo không khí thoải mái. Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Xây dựng tinh thần đồng đội [Nguồn: 12]
Cung cấp thông tin.
 NHU CẦU AN TOÀN
Cải tiến điều kiện làm việc.
7

Bảo hộ lao động, chế độ bảo hiểm
 NHU CẦU SINH LÝ:
Tiền lƣơng, tiền thƣởng
Phúc lợi
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này nhƣ sau: Chỉ khi những nhu cầu ở
phía dƣới đƣợc thỏa mãn, thì các nhu cầu ở cấp cao hơn mới đƣợc tiếp tục thể hiện.
 Physiological needs (Nhu cầu sinh lý) [2 – trang 14]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm
cho con ngƣời thoải mái,….Maslow cho rằng: Những nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện
khi các nhu cầu cơ bản đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cao hơn này sẽ thôi thúc,
giục giã làm cho con ngƣời phải nhanh hơn nữa để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản
chƣa đạt đƣợc này. Trong thực tế khi chúng ta đau ốm, không khỏe mạnh, đói,
khát…thì những nhu cầu khác sẽ không nghĩ đến và chúng không tất yếu. Và trong
công ty, những nhu cầu này đƣợc thể hiện qua chế độ lƣơng, thƣởng, các khoản
phúc lợi …
 Safety and security (Nhu cầu an toàn, an ninh) [2 – trang 14]
Chúng ta phải luôn đặt câu hỏi rằng: Ta sẽ làm gì tiếp theo khi các nhu cầu cơ
bản đã đƣợc đáp ứng, đã không còn bị các nhu cầu ấy điều khiển suy nghĩ, hành
động? Khi đó con ngƣời sẽ hƣớng lên nhu cầu cao hơn trong tháp nhu cầu của
Maslow đó là nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu này thể hiện trong tể chất lẫn
tinh thần. Nhu cầu này còn đƣợc khẳng định qua các mong muốn trong cuộc sống
hàng ngày, sống trong các khu phố an ninh, ở một xã hội có pháp luật bảo vệ, có
nhà cửa để ở,… Bên cạnh đó nhiếu ngƣời còn tìm kiếm sƣ an toàn về mặt tinh thần
thông qua niềm tin tín ngƣỡng, tôn giáo của bản thân. Các chế độ bảo hiểm xã hội,
chế độ lƣơng hƣu, kế hoach để tiết kiệm, chính sách bảo hộ lao động… cũng chính
là một dạng của việc đáp ứng các nhu cầu về an toàn, an ninh.
Sau khi tìm hiểu về hai cấp bậc trong tháp nhu cầu của Maslow, ta có thể thấy
rằng:
8

Muốn kìm hãm hoặc chặn đứng sự phát triển của một ngƣời nào đó thì
cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu ở bậc thấp nhất của họ.
Trong thực tế, nhiều nhân viên chấp nhận những đòi hỏi vô lý, sự bấc
công vì họ lo sợ khi phản ứng lại thì sẽ bị mất việc, không đủ chi phí
trang trải cho cuộc sống, cho gia đình và cho bản thân mình…
Muốn nhân viên phát triển hơn nữa về khả năng của họ thì trƣớc hết phải
thỏa mãn đƣợc nhu cầu cơ bản của họ nhƣ: Chế độ lƣơng, chế độ đãi ngộ
hợp lý, nhà cửa ổn định…
Khi một ngƣời đang bị sợ hãi, bị đe dọa thì không thể làm việc tốt, khi
một ngƣời dang bị stress thì sẽ không thể phát huy hết những khả năng
vốn có của mình, khi một ngƣời đang bị đói và khát thì sẽ không thể học
và làm việc có hiệu quả,… Do đó, các nhu cầu về an toàn sẽ đƣợc ƣu
tiên so với các nhu cầu đƣợc làm viêc. Các nghiên cứu về não bộ cho
thấy rằng trong các trƣờng hợp bị đe dọa hay sợ hãi về tinh thần và thể
xác, não bộ sẽ tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ và làm
việc.
 Love and belonging (Nhu cầu về xã hội) [2– trang 8]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn về một bộ phận, một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu về tinh thần, tình thƣơng.
Nhu cầu này đƣợc Maslow xếp thứ ba trong tháp nhu cầu nhƣng ông cũng nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không đƣợc đáp ứng thì nó có thể gây ra những căn
bệnh về tinh thần, làm cho con ngƣời bị stress nặng…
Trong thực tế ở các doanh nghiệp ngày nay, họ thƣờng tổ chức cho nhân viên
của mình tham gia vào các hoạt động cắm trại ngoài trời, tham gia các chƣơng trình
thể thao, tổ chức làm việc nhóm,… để thỏa mãn đƣợc những nhu cấu ở cấp bậc này
và làm cho tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên với hơn. Và những việc làm này
đã đem lại những hiệu quả tốt, làm cho tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên
tốt hơn.

9

 Self - esteem (Nhu cầu đƣợc quí trọng) [2 – trang 9]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện ở hai cấp độ đó là:
Nhu cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, kính nể thông qua các thành quả của bản thân
và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có sự tự
trọng, sự tự tin về khả năng của bản thân.
 Self - actualization (Nhu cầu đƣợc thể hiện) [2 – trang 9]
Lý do nhu cầu này đƣợc Maslow sắp xếp ở cấp bậc cao nhất là do cấp bậc này
đƣợc hiểu nhƣ sau: Self – actualization as a person’s need to be and do that which th
person “born to do” (Nhu cầu của một cá nhân là mong muốn đƣợc làm chính mình,
đƣợc làm những gì mà mình “sinh ra để làm”). Hay nói cách khác đây là nhu cầu
đƣợc sống đúng với chính mình, đúng với khả năng, đúng với tiềm năng của mình
để làm việc, để khẳng định bản thân, đạt đƣợc vị trí và thành quả trong sự nghiệp,
xã hội.
Từ lý thuyết này chúng ta nhận thấy rằng nếu các nhà quản lý muốn nắm bắt
đƣợc cách thức động viên hợp lý thì cần phải biết đƣợc nhân viên mình ở cấp bậc
nhu cầu nào để có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ. Lý thuyết này đƣợc áp dụng
vào đề tài vì chỉ khi các nhu cầu kể trên đƣợc đáp ứng thì khi đó nhân viên mới cảm
thấy hài lòng trong công việc của họ, đồng thời các cấp bậc nhu cầu trên cũng tƣơng
ứng với các biến đo lƣờng về hài lòng trong công việc của nhân viên.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg [14]
Frederick là nhàn tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố này. Học
thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để xây
dựng học thuyết 2 nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên toán và
kỹ sƣ, chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra đƣợc thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania, Mỹ . Việc chọn lựa hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc
lí giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát
hiện này của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng, đối lập với thõa mãn là bất

mãn. Nhƣng Herzbeg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà
10

là không bất mãn và đối nghịch với thõa mản không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là nhân
tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố lien quan tới bất mãn
đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygien Factors) – nhân tố bên ngoài.

Sơ đồ1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg
[Nguồn: 11]
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình
liên quan đến hai nhân tố bao gồm:
1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor): [13]
Là các tác nhân của sự hài lòng trong công việc nhƣ:
 Đạt kết quả mong muốn (achievement)
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
 Trách nhiệm (responsibility)
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
 Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth).
1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor): [13]
Là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, doanh nghiệp bất kỳ, có thể là do các yếu tố sau:
 Chế độ, chính sách của tổ chức đó
 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
 Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng .
 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Nhân viên
bất mãn và
không có

động lực
làm việc
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
làm việc

Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
làm việc

Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên

11

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung
công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc. Ông có các
kết luận:
Yếu tố duy trì: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhƣng nếu không có thì
ngƣời lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng hái hơn, nhƣng
nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thƣờng.
Từ những phân tích trên, Herzberg giúp cho các nhà quản trị lƣu ý và tìm ra
đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và loại bỏ chúng. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc do môi trƣờng làm việc không an toàn, mức lƣơng của

họ quá thấp hay chính sách thăng tiến không công bằng hợp lí. Khi đó, nhà quản trị
cần tìm hiểu và cải thiện mức lƣơng, nâng cao độ an toàn của môi trƣờng làm việc
hay điều chỉnh chính sách thăng tiến hợp lí hơn.
1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom [11]


Tính chất
Kỳ vọng công cụ Hóa tin

Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom
[Nguồn: 12]
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết
Nỗ lực
(Effort)
Hành động
(Perfomace)
Phần
thƣởng
(Reward)
Mục tiêu
( Goals)
12

định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ

vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố
nhƣ:
- Phải có sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng
ngƣời lao động đƣợc nhận sau khi đã nỗ lực.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc, nỗ lực phấn đấu
- Tin tƣởng vào sự công bằng, ngƣời có quyền quyết định thƣởng, phạt.
- Sự minh bạch trong việc ra các quyết định thƣởng, phạt nhân viên.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoá trị
nhƣ:
- Mức quan tâm đến những kết quả, phần thƣởng mà bản thân nhân viên nhận
đƣợc sau khi kết thúc công việc.
- Nỗ lực và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc, sự nỗ lực trong quá trình làm việc phải tƣơng
xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.


13

1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland [1 – trang 15]
David C. McClelland, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu
cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá
nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau. Ba
nhân tố hay còn đƣợc gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một ngƣời có nhu cầu thành
tích thƣờng mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực
của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả
công việc của mình một cách rõ ràng. Những ngƣời có nhu cầu thành tích cao có
động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những ngƣời có nhu cầu
thành tích cao nhƣ:
 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
 Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):
Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hƣởng và kiểm
soát các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):
Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì
tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ
dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ
quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc
tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới
thành công trong quản lý.
14

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì
ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào
mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm
bảo đƣợc mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực
thành tích của con ngƣời chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ
khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ngƣời và phong cách lãnh đạo cần đƣợc
đặc biệt chú ý nếu những ngƣời sử dụng lao động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm
việc của những ngƣời có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi
trƣờng làm việc định hƣớng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt
để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở ngƣời lao động.
1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner [16]
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của ngƣời lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh giá
tích cực và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc
những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu ý đánh
giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh đánh giá
không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có 3 loại hành vi
tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện.
+ Khen thƣởng nhân viên: Nhà quản trị sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại
những gì họ đã làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định
để đề bạt hay khen ngợi.
+ Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm mà họ mắc
phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm nhƣng anh ta không biết đâu là
công việc nên làm.
+ Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn
này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi đó là sai lầm nhất thời hoặc
không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.

15

1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams [16]
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc
những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng
đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua tƣơng quan tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc đƣợc
thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhân viên nhận biết đƣợc những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là ngƣời lao động thƣờng có thói
quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần
thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Do đặc điểm này nên các nhà quản trị phải luôn
quan tâm đến ngƣời lao động không nên ngồi chờ ý kiến của ngƣời lao động hoặc là
cảm thấy yên tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến.
1.3 Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
công việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.
Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu
nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết
quả cho thấy rằng ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng
với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp
trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm
thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng
đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. [6 – trang 20]

16

Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa
Kỳ lại cho thấy rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là khá cao
(chiếm 55.8% số ngƣời đƣợc khảo sát) trong khi đó nhóm lao động không có kỹ
năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ có 33.6% ngƣời khảo sát hài lòng với công
việc) [3 - trang 13].
Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) khi đo lƣờng mức độ thỏa mãn của ngƣời lao
động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng các thành phần bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lƣơng, môi trƣờng làm
việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi. Kết quả nghiên cứu
cho thấy mức độ thỏa mãn chung của công ty là 3.4119 (mức thấp nhất là 1, mức
cao nhất là 5). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là:
“đánh giá thực hiện công việc” (3.4721), “đồng nghiệp” (3.6585), “bản chất công
việc” (3.5574). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là:
“lãnh đạo” (3.3705), “thu nhập” (3.2596) [2 - trang 66].
Châu Văn Toàn (2009) trong bài luận văn thạc sĩ với đề tài “Các nhân tố ành
hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố
Hồ Chí Minh” đã sử dụng các chỉ số sau: điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo - đồng nghiệp, đặc điểm công việc, thu nhập, phúc lợi.
Sau khi tham khảo các bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc ở các
lĩnh vực khác nhau, ta có thể thấy hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng
sự hài lòng của nhân viên có thể phụ thuộc vào sáu nhân tố nhƣ: sự hài lòng đối với
môi trƣờng làm việc, thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công
việc. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này.
1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công việc
Qua việc tham khảo các bài nghiên cứu kể trên, dựa vào các kết quả nghiên cứu có
đƣợc và các học thuyết về sự hài lòng trong công việc cùng tình hình thực tế tại
Bệnh viện thì đề tài nghiên cứu này xây dựng đƣợc mô hình hồi qui tuyến tính với
biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung trong công việc và biến độc lập là các yếu tố

tác động đến sự hài lòng trong công việc nhƣ sau: