Tiểu luận Quản trị điều hành HỆ THỐNG JUST IN TIME

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – K22N2

TÊN ĐỀ TÀI
HỆ THỐNG JUST IN TIME
GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm học viên thực hiện:
1. Nguyễn Thị Phương Loan
2. Phan Duy Phúc
3. Ngô Thị Thanh Tâm
4. Nguyễn Thị Nhật Tân
5. Trương Huỳnh Phạm Tân
6. Bao Hùng Trọng
7. Trần Thanh Trúc
8. Nguyễn Châu Hoàng Trương
9. Đỗ Minh Trường
10. Vũ Văn Tuyên
11. Phạm Thị Yên
12. Huỳnh Như Yến
13. Sok Sothea
MỤC LỤC
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
3
1.1. Khái niệm

3
1.2. Lịch sử hình thành

3
II. Các yếu tố chính của hệ thống JIT

3
2.1.Mức độ sản xuất đều và cố định

4
2.2.Tồn kho thấp

4
2.3. Kích thước lô hàng nhỏ

5
2.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp

5
2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý

5
2.6. Sữa chữa và bảo trì định kỳ

6
2.7. Sử dụng công nhân đa năng

6
2.8.Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao

7
2.9.Tinh thần hợp tác

8
2.10. Người bán tin cậy

8
JUST IN TIME – Nhóm 4
2.11.Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”

8
2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục

9
III. So sánh MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) với KANBAN
12
IV. Lợi ích của hệ thống JIT
14
V. Chuyển sang hệ thống JIT
15
VI. Ứng dụng mô hình JIT
18
1. Sự thành công của Toyota –TPS

18
2. Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam – PINACO

24
2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO

25
2.2 Phân tích tình hình sản xuất ắc quy tại công ty pin ắc quy Miền Nam
theo các yếu tố của hệ thống sản xuất đúng lúc (Just in time)
25
2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định

25
2.2.2 Kích thước lô hàng nhỏ

26
2.2.3. Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp

27
2.2.4. Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ

27
2.2.5 Công nhân đa năng

27
2.2.6 Chất lượng đảm bảo

28
3
JUST IN TIME – Nhóm 4
2.2.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy

28
2.3 Chuyển sang hệ thống JIT

28
2.3.1 Mức độ sản xuất đều, cố định

28
2.3.2 Kích thước lô hàng nhỏ

29

2.3.3 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp

29
2.3.4. Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ

19
2.3.5 Công nhân đa năng

30
2.3.6 Chất lượng đảm bảo

31
2.3.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy

32
I. KHÁI NIỆM VÀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH HỆ THỐNG JIT
1.1. Khái niệm
JIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và
giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng
cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho
công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả
4
JUST IN TIME – Nhóm 4
năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự
linh hoạt và thời gian.
1.2. Lịch sử hình thành
Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần
nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dụng các dây chuyền sản xuất.
Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới

được hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết. Ông Taiichi Ohno cùng nhiều đồng
nghiệp của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới và áp
dụng vào trong sản xuất. Sau Nhật, JIT được hai chuyên gia TQM (Total Quanlity
Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan
rộng khắp thế giới.
II. CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA HỆ THỐNG JIT:
 Mức độ sản xuất đều, cố định.
 Hàng tồn kho thấp.
 Kích thước lô hàng nhỏ.
 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp.
 Bố trí mặt hàng hợp lý.
 Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ.
 Công nhân đa năng.
 Chất lượng đảm bảo.
 Có tinh thần hợp tác cao.
 Sử dụng những người bán hàng tin cậy.
 Sử dụng “hệ thống kéo” trong việc di chuyển hàng hóa.
 Giải quyết vấn đề nhanh chóng.
 Sự cải tiến liên tục.
2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
5
JUST IN TIME – Nhóm 4
JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua hệ thống thì các hoạt
động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để đưa nguyên vật liệu và sản phẩm có
thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng Do đó, các lịch trình sản xuất
phải được cố định (thường là 1 tháng) để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản
xuất, vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
2.2. Tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm
dở dang và thành phẩm, lượng tồn kho thấp có 3 khía cạnh quan trọng:

- Lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi
làm việc và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong
kho.
- Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp công ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy
móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc
kế tiếp.
 Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn kho
càng giảm thì người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Thứ ba, Ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT: Để có khả
năng hoạt động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải được giải quyết. Vì vậy,
ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp phải,
cân phải liên tục xác định và giải quyết vấn đề phát sinh trong khoảng thời gian
ngắn để dòng công việc được tiến hành liên tục.
2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản
xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Tạo ra 1 số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động
một cách hiệu quả như sau:
- Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng
lớn  làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa.
6
JUST IN TIME – Nhóm 4
- Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc
- Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ
- Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định
2.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp
Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường
xuyên. Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân
thường được huấn luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ.
Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu
chuẩn hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt. hơn

nữa người có thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian lắp
đặt và tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lập lại.
2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý:
Những phân xưởng lâu đời thường bố trí mặt bằng theo công nghệ, dựa trên
nhu cầu xử lý gia công. Vì vậy, trong hệ thống sản xuất cổ điển, một nhóm chi tiết
được chuyển từ trung tâm xử lý này đến trung tâm xử lý tiếp theo. Mỗi lần di
chuyển thời gian lại eelên, chi tiết chờ được xử lý nhiều hơn. Điều này cũng làm
tăng lượng tồn kho trong hệ thống, như vậy thời gian thực sự dành cho công việc
chính không đến 5% trong tổng số thời gian làm việc. Còn 95% thời gian còn lại là
vô ích, không tạo ra giá trị nào cả.
Trong khi đó, hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng,
dựa trên nhu cầu về sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng
sản phẩm giống nhau có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển
một lượng lớn chi tiết trong khu vực làm việc thì ta đưa những lô chi tiết nhỏ này
từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp. Như vậy sẽ có ít hoặc
không có thời gian chờ và ít tồn kho sản phẩm dở dang. Hơn nữa chi phí vận
chuyển nguyên vật liệu cũng giảm và không gian cần cho đầu ra cũng giảm. Các
nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có
thể xếp gần nhau hơn.
7
JUST IN TIME – Nhóm 4
2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ:
Do hệ thống JIT có ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp áp dụng bảo trì định kỳ, nhấn
mạnh duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những
cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Công nhân có trách nhiệm
bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sữa chữa cũng như đưa thiết bị
vào sản xuất một cách nhanh chóng. Điều này có nghĩa là nên duy trì các thiết bị

dự phòng, dự báo tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn
luyện công nhân tự sửa chữa.
Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như
vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống JIT.
2.7. Sử dụng công nhân đa năng:
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để
điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành
máy đến việc bảo trì, sửa chữa,…Người ta mong muốn công nhân có thể điều
chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Trong hệ thống JIT, công
nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do
vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ.
Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng
công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những
công nhân ở khâu trước họ.
Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn
luyện có thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao.
2.8. Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao:
Hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của
những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực
8
JUST IN TIME – Nhóm 4
tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc
thấp, nên khi sự có xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được
khắc phục. Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải
quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để
xử lý vấn đề chất lượng:
- Một là thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho
thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn
hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ
và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm

tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Chi phí thiết kế chất
lượng sản phẩm có thể trải đều cho nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi phí đơn
vị thấp.
- Hai là, yêu cấu các nhà cung cấp giao nguyên vật liệu và các bộ phận sản
phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Từ đó loại bỏ
thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa.
- Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp,
huấn luyên phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo
lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản
phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
2.9. Tinh thần hợp tác:
Đánh giá đúng tầm quan trọng của hợp tác.
Duy trì tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và nhà cung cấp.
2.10. Người bán tin cậy:
Yêu cầu đối với người bán:
- Giao hàng hóa có chất lượng cao.
- Các lô hàng nhỏ.
- Thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
9
JUST IN TIME – Nhóm 4
 Việc đảm bảo chất lượng hàng hóa giao thuộc về người bán, người bán
được xem như nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao.
2.11. Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”:
Hệ thống “Kéo”: công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công
đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất.
Hệ thống “Đẩy”: công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần
quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng cho công việc hay chưa.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Có nhiều cách để truyền tin giữa

các công đoạn nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban. Kanban là thuật
ngữ Nhât nghĩa là dấu hiệu. Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công
việc từ trạm trước, họ dùng thẻ Kanban để thông tin điều này. Số thẻ Kanban được
tính theo công thức:
Trong đó:
N: Tổng số container = tổng số Kanban.
D: Mức nhu cầu kế hoạch của trạm công việc.
T: Tổng thời gian chờ bổ sung trung bình cộng thời gian sản xuất trung bình
một container phụ tùng.
X: Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (càng gần 0 càng hiệu
quả).
C: Khả năng chứa của một container tiêu chuẩn (thường không quá 10% nhu
cầu phụ tùng hàng ngày).
Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thời gian (phút hay ngày)
2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục:
10
JUST IN TIME – Nhóm 4
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Khi những sự
cố xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng, mục tiêu của JIT là loại bỏ càng
nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Cải tiến liêu tục trong hệ thống JIT:
 Giảm tồn kho;
 Giảm chi phí lắp đặt;
 Giảm thời gian sản xuất;
 Cải tiến chất lượng;
 Tăng năng suất;
 Cắt giảm lãng phí;
 Nâng cao hiệu quả sản xuất.
Bảng 1: So sánh JIT với triết lý sản xuất tiêu biểu kiểu Mỹ.
Các yếu tố JIT Triết lý Mỹ

Tồn kho
Một khoản nợ. Mọi cố
gắng phải được phát huy
để loại bỏ nó
Một tài sản. Bảo vệ chống
lại sai só do dự báo,
những vấn đề máy móc,
phân phối trễ. Nhiều hàng
tồn kho thì an toàn hơn
Kích thước lô hàng
Chỉ nhu cầu tức thì. Cần
số lượng bổ sung tối thiểu
đối với chi tiết được sản
xuất và được mua
Xem xét kích thước lô
hàng tối ưu với một vài
công thức dựa trên mối
quan hệ giữa chi phí tồn
kho và chi phí lắp đặt
Lắp đặt
Làm cho chúng không
còn ý nghĩa. Điều này đòi
Mức ưu tiên thấp. Sản
lượng tối đa là mục tiêu
thông thường. Ít khi có
11
JUST IN TIME – Nhóm 4
hỏi:
+ Lắp đặt nhanh để giảm
tối đa sự tác động lên sản

xuất
+ Tận dụng các máy đã
lắp đặt sẵn
+ Sự thay đổi nhanh làm
các kích thước lô hàng
nhỏ và cho phép một số
lớn chi tiết khác nhau
được sản xuất ra thường
xuyên
cùng suy nghĩ và nỗ lực
xem xét lắp đặt nhanh
chóng.
Xếp hàng
Loại bỏ vấn đề xếp hàng.
Khi có truc trặc, tìm ra
nguyên nhân và sửa chữa
chúng
Đầu tư cần thiết. Xếp
hàng cho phép những
công việc được tiếp tục
nếu như các hoạt động
cung cấp gặp rắc rối.
Bằng cách cug cấp việc
chọn lựa các công việc,
nhà quản lý xí nghiệp có
nhiều cơ hội hơn để làm
tương thích các kỹ năng
của người vận hành và
khả năng của máy, từ đó
nâng cao hiệu quả của hệ

thống.
12
JUST IN TIME – Nhóm 4
Người bán/ nhà cung
cấp
Đồng sự. Họ là thành
phần của nhóm. Hàng
ngày có nhiều lần giao
nhận hàng cho tất cả các
bộ phận. Nhà cung cấp
quan tâm đến nhu cầu của
khách hàng và khách
hàng coi nhà cung cấp là
một phần mở rộng của
nhà máy.
Đối thủ. Nhiều ngườn
cung cấp là quy luật và
ứng xử với họ khác nhau.
Chất lượng
Không hư hỏng. Nếu chất
lượng không đảm bảo 100
%,
sản xuất gặp nguy hiểm
Cho phép có phế phẩm.
Theo dõi các phế phấm và
tìm cách tiên đóan chúng
Bảo trì thiết bị
Thường xuyên và hiệu
quả. Tối thiểu hóa số lần
hỏng hóc.

Khi cần thiết. Không
quan trọng vì có sẵn xếp
hàng.
Thời gian phân phối
Giữ chúng ngắn. Điều
này đơ giản hóa công việc
tiêp thị, mua hàng và sản
xuất, cũng vì nó giảm áp
lực hoàn thành công việc.
Càng lâu càng tốt. Đốc
công và các đại lý mua
muốn rằng thời gian phân
phối dài.
Công nhân Quản lý dựa trên sự nhất
trí. Không có sự thay đổi
Quản lý bởi mệnh lệnh.
Không quan đến ý kiến
13
JUST IN TIME – Nhóm 4
nào nếu không đạt sự nhất
trí hoàn toàn
công nhân khi thực hiện
sự thay đổi. Tập trung vào
biện pháp xácđịnh xem
công nhân có thực hiện
công việc của họ không
III. SO SÁNH MRP VỚI KANBAN
Mục tiêu của MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) và Kanban là tương
tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương
pháp đạt mục tiêu của chúng lại hoàn toàn khác biệt.

MRP KANBAN
- Là một hệ thống sử dụng các hoá đơn
nguyên vật liệu, bản kiểm kê, dữ liệu
đặt hàng mở, thời gian sản xuất chính
và chuỗi lịch trình sản xuất chính để
tính toán lượng nguyên vật liệu cần.
- Trong kỹ thuật MRP, khái niệm "Time
bucket" rất quan trọng. Time bucket là
một giai đoạn được phân công cụ thể
mà trong khoảng thời gian đó phải sản
xuất ra một lượng sản phẩm nhất định.
- MRP cũng cần phải có khái niệm
"time phasing". Time phasing đòi hỏi
phải lập ra một lịch trình trong sản xuất
- Là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô
hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng
hình, như các thẻ treo phân biệt bằng
màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía
trước khi chuyền sau cần thêm vật tư
- Khái niệm “Time bucket" này có thể
được thấy trong hệ thống Kanban, một
time bucket thường ít nhất là một tuần.
- Hệ thống Kanban không đòi hỏi phải
có “time phasing”, vì nó dựa vào sản
xuất phẳng.
14
JUST IN TIME – Nhóm 4
khan trương các chi tiết cho sản phẩm
bằng cách sử dụng dữ liệu về thời gian
sản xuất chính.

- Kế hoạch sản xuất chính rất quan
trọng với MRP và nó phải được tuân
theo một cách nghiêm ngặt.
- Kế hoạch sản xuất chính phải xem xét
lại hàng tuần.
- Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch
sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất
cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay
vào sản xuất. Kế hoạch sản xuất toàn bộ
trong hệ thống Kanban thì không bắt
buộc phải tuân theo một cách nghiêm
ngặt.
- Hệ thống Kanban không yêu cầu phải
so sánh giữa kế hoạch và thực tế, những
so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá
trình sản xuất thực hằng ngày và sản
xuất khan trương, hệ thống Kanban
được đặc trưng bởi hệ thống kéo, trong
khi các phương tiện khác của thông tin
sản xuất khan trương lại được đặc trưng
bởi hệ thống kéo
IV. LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG JIT
 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm…
 Giảm nhu cầu về mặt bằng
 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại
 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất
 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất
15
JUST IN TIME – Nhóm 4

 Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn do
các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và
thay thế trong trường hợp vắng mặt.
 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị
 Có sự tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề, khắc phục sự
cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của
công nhân.
 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp
 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp
lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình
và có rất ít hàng tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản
xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh
nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp hiện nay.
V. CHUYỂN SANG HỆ THỐNG JIT
Để tăng khả năng chuyển đôi thành công, các công ty nên theo phương pháp
được xây dựng cẩn thận gồm các yếu tố sau:
- Đảm bảo rằng bộ phận quản lý cấp cao cam kết chuyển đổi và họ biết điều
cần thiết. Hơn nữa đảm bảo rằng nhà quản lý sẵn sàng cung cấp sự tài trợ rõ ràng;
biết nó tốn chi phí bao nhiều, phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi và
kết quả của nó.
- Nghiên cứu công việc một cách cẩn thận và quyết định xem phần nào cần
nổi lực chuyển đổi nhiều nhất.
- Có được sự ủng hộ và hợp tác của công nhân. Chuẩn bị các chương trình
huấn luyện bao gồm các hội nghị về việc lắp đặt, bảo trì thiết bị, huấn luyện chéo
cho nhiều công việc, hợp tác và giải quyết vấn đề. Đảm bảo rằng công nhân được
16
JUST IN TIME – Nhóm 4

thông tin đây đủ về JIT là gì và tại sao nó cần thiết. Cảm đoàn rằng công việc của
họ được đảm bảo.
- Bắt đầu việc giảm thời gian lắp đặt trong lúc bảo trì hệ thống đang có.
Tranh thủ trợ giúp của công nhân.
- Chuyển đổi đần đần các công việc, bắt đầu ở cuối quá trình và đi ngược trở
lên.
- Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT là bước cuối cùng.
- Chuẩn bị đương đầu với những trở ngại trong việc chuyển đổi.
 Những trở ngại chủ yếu là :
- Cấp quản lý không cam kết và không sẵn sàng dành nguồn nhân lực cho
việc thay đổi.
- Công nhân hoặc Cấp nhà quản lý không thể hiện tinh thần hợp tác.
- Nhà cùng cấp có thể phản kháng như:
+ Người mua có thể không sẵng sàng cam kết để giúp nhà cùng cấp đi theo
hệ thống JIT.
+ Nhà cung cấp có thể khó chịu về việc cam kết trong thời gian dài.
+ Việc giao hàng với số lượng nhỏ có thể khó khăn. Vì nhà cùng cấp có
người mua không dùng hệ thống JIT.
+ Trách nhiệm kiểm soát chất lượng chuyển sang nhà cung cấp.
+ Thường người ta có thể phải thay đổi kỹ thuật khi kết quả của việc cải
tiến chất lượng liên tục về phía người mua.
 Khó khăn và thuận lợi khi chuyển sang hệ thống JIT:
 Khó khăn:
- Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi
vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ
phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất.
- Một số lãnh đạo cấp cao của các cơ quan cho rằng JIT phủ nhận công sức
của họ nên khó khăn khi áp dụng JIT.
- Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể
thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có

17
JUST IN TIME – Nhóm 4
được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn
kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống.
- Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ.
- Đòi hỏi lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng phải đảm bảo chất lượng.
- Thời gian giao hàng ngắn đồng nghĩa với nhiều khó khăn sẽ xảy ra khi có
thay đổi về công nghệ sản xuất hoặc thông số kỹ thuật sản xuất.
- Lô sản xuất cỡ nhỏ có thể phát sinh nhiều chi phí hơn cho nhà cung cấp.
- Hàng hóa sẽ phải di chuyển nhanh hơn vì không có chỗ dừng lại.
- Với dự trữ ít trong kho và trên dây chuyền, nên đòi hỏi phải làm đúng ngay
từ đầu.
- Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể
thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có
được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn
kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống.
- Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ.
 Thuận lợi:
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm.
- Bố trí dạng tế bào, nhóm công nghệ, máy móc linh hoạt, tổ chức khoa học
nơi làm việc, giảm diện tích cho hàng dự trữ, giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm tổng thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
18

JUST IN TIME – Nhóm 4
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình
sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Trao quyền và đào tạo chéo, hỗ trợ đào tạo, ít nhóm công việc để đảm bảo
nhân viên thực hiện đa kỹ năng.
- Đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng vì chi phí thấp hơn và chất
lượng cao hơn.
VI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH JIT
1. Sự thành công của Toyota –TPS
Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân
dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe
đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho
xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã
những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên.
Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của
Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến
mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các
xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean
Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe
mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng.
Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng
vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời.
Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ
thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại
Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường.
Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc
xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm

19
JUST IN TIME – Nhóm 4
đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp
ứng được thị hiếu của những “ ông chủ”
Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất .
Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản
xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể
cả Châu Phi .
Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi
là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại
thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu
“Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới
danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng
trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người
dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất
trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong
danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người
tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những
chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser
là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được
những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của
Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc
phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân.
Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị
trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một
số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của
mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ) mua công ty Daihatsu, Hino. Theo thông
tin từ Reuters và Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần của GM, Ford,
Daimler Chrysler ở Mỹ mất khoảng 54.4%. cuối năm 2006 GM phải thu hẹp 8%.
20

JUST IN TIME – Nhóm 4
Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ
cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn
toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM.
Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn
Toyota năm 2006:
(Cosolidate
basic)
cuối quý 1
năm 2005
Cuối quý 1
năm 2006
Si sánh
với năm
trước
Số liệu không
chính thức cuối
năm 2006
Doanh thu
thuần
18, 551.5 (tỉ yên) 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8
Lợi nhuận
thuần
1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9
Tổng số tài
sản
24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0
ROE 13.6% 14% 12.0%
Số lượng
xe sản xuất

7, 231 nghìn
chiếc
7, 711nghìn chiếc 6.6% 3, 863 nghìn chiếc
Số lượng
xe bán
7, 408 nghìn
chiếc
7, 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc
Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của
mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn
sẽ chọn loại nào?”
Kết quả điều tra như sau:
Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn.
21
JUST IN TIME – Nhóm 4

Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của
Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ
của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình,
khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây
dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ
khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean
Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó
chính là chiết lý JIT- cải tiến liên tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-
flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn hoá (heijungka) .
 Mục Đích:
 Phát triển tiến trình sản xuất ra nhỏ nhiều loại động cơ khác nhau với
chi phí thấp
 Giảm số lần vận hành thiết bị một cách đáng kể
 Giảm chi phí cho 1 sản phẩm, thay đổi kích cỡ lô hàng

 Thiết kế lại nhà máy, nhóm kỷ thuật, người công tác, mội tiến trình
sản xuất một dòng sản phẩm nhất định.
 Giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm, giảm thời gian yêu cầu
đơn vị một sản phẩm đi qua hệ thống, vì sự tương tự của những sản
phẩm trong dòng sản phẩm, chỉ cần một phần sự liên hệ trong quản lý
sản xuất giữa những lần vận hành.
22
Toyota : 38%
Honda: 16.2%
Mescedes- bens: 15.1%
Ford: 7.9%
Khác: 5.9%
CM Dewoo: 5.1%
Mitsumitshi: 4.6%
JUST IN TIME – Nhóm 4
 Những quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương thức quản lý
JIT
 Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị
Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị. Một số cải
tiến đáng kể được tiến hành để giảm thiểu thời gian bảo dưỡng và sữa chữa máy
móc và cho phép các hoạt động vận hành được tiến hành ở những lô hàng trước.
Từ đó sẽ tạo ra những lợi ích như giảm vòng quay vốn, nâng cao khả năng
hoạt động của máy móc => đáp ứng nhu cầu bất ngờ về sản phẩm; Giảm tồn kho,
tăng chất lượng sản phẩm => thoả mãn nhu cầu khách hàng ngày càng cao.
 Sắp xếp lại nhà máy và tăng khả năng linh hoạt trong quá trình sản
xuất
Sắp xếp nhà máy thành nhóm hoặc tổ nhỏ: khi công việc bắt đầu thì sản
phẩm di chuyển từ máy này sang máy khác trong quy trình => thời gian dư thừa là
rất ít.
Huấn luyện chéo công nhân và sắp xếp máy móc hình chữ U tăng khả

năng linh hoạt của hệ thống, thay đổi dễ dàng bằng việc tăng giảm công nhân ở
từng bộ phận.
 Dùng hệ thống kéo ở xưởng và đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất
Đặc điểm của hệ thống kéo => khó thực hiện trong thời gian ngắn và khó
có hệ thống hoàn thiện
Khả năng máy móc bị hỏng hóc thấp nhất
Chất lượng sản phẩm là rất cao
Chi phí từng ca rất nhỏ
Thời gian vận hành ngắn
Chất lượng sản phẩm cung cấp bởi nhà cung cấp là cao, khả năng giao
hàng với số lượng nhỏ và đúng lúc khi có yêu cầu => mối quan hệ thân thiết với
nhà cung cấp
 Đáp ứng tốt sản xuất
23
JUST IN TIME – Nhóm 4
Chất lượng của mỗi mặt hàng sản xuất sẽ được giữ nguyên từ ngày này
sang ngày khác, từ đầu cho đến cuối trong quá trình sản xuất => đảm bảo hệ thống
vận hành liên tục theo phương thức kéo.
Các mẫu sản phẩm sẽ được làm với số lượng nhỏ và những mẫu này được
sản xuất lặp đi lặp lại nhiều lần trong ngày => giảm lượng tồn kho và các lãng phí
trong thời gian chờ.
 Nâng cao chất lượng sản phẩm và độ tin cậy
Các trục trặc tại một trung tâm sản xuất ảnh hưởng đến trung tập kế tiếp
hoặc gián đoạn sản xuất, các nguyên nhân có thể là:
Máy móc vận hành không hợp lý
Máy tự động hoá vận hành cùng máy có lao động chân tay sẽ ngăn chặn
sự sản xuất liên tực loạt sản phẩm.
Phát hiện và giải quết các vấn đề càng sớm càng tốt và ngăn chặn các vấn
đề xảy ra ngay từ công đoạn đầu.
 Một số giải pháp và công cụ để đạt hiệu quả cao:

 Gắn các thiết bị ngừng vào các máy tự động hoá sẽ giúp ngăn chặn lỗi
trong quá trình sản xuất và kiểm tra sự hỏng hóc của máy
 Luôn tập sữa chữa máy móc để có thể phát hiện và ngăn chặn các vấn
đề sớm => cải tiến
 Chuyển giao trách nhiệm bảo trì máy móc cho công nhân vận hành và
áp dụng quy trình an toàn lao động cho sản xuất => nâng cao tin thần
trách nhiệm và cải tiến năng suất làm việc của công nhân
 Sử dụng hệ thống ANDON: Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá
trình sản xuất, Toyota đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu gọi là
ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn,
đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có
công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm
trọng cần nhanh chóng khắc phục
24
JUST IN TIME – Nhóm 4
 Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp:
Thiết lập quan hệ lâu dài với nhà cung cấp
Làm việc với nhà cung cấp (chia sẽ thông tin) để có thể giao hàng với
chất luợng cao nhất, đúng số lượng và đúng thời gian cần cung cấp => giảm tồn
kho
Hỗ trợ sự quản lý từ nhà máy đối với nhà cung cấp để có thể giao hàng
thường xuyên với số lượng nhỏ đúng hạn. Việc làm này nhằm giải quyết nhanh
chóng những khó khăn phát sinh và có hướng giải quyết triệt để trong tương lai,
ngăn chặn nó lặp lại.
2.Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam - PINACO
2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO
Công ty Cổ Phần Pin Ắc Quy Miền Nam (PINACO) được thành lập từ năm
1976, cổ phần hóa năm 2004. Sau 36 năm hình thành và phát triển, PINACO tự
hào là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản
phẩm Pin - Ắc quy.

Doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM
Tên giao dịch viết tắt: PINACO
Mã chứng khoán : PAC
Địa chỉ: 321 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất pin, ắc quy; Kinh doanh, xuất nhập khẩu
các sản phẩm pin ắc quy và vật tư, thiết bị cho sản xuất, kinh doanh pin, ắc quy.
Cho thuê văn phòng. Kinh doanh bất động sản (trừ dịch vụ môi giới, định giá và
sàn giao dịch bất động sản)
Sản phẩm
Sản phẩm ắc quy:
Các chủng loại ắc quy mang nhãn hiệu Pinaco, Đồng Nai, JP, PAC và Sakura
của PINACO được sản xuất theo công nghệ Châu Âu trên dây chuyền thiết bị hiện
25