Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
NHẬN XÉT
(Của giảng viên hướng dẫn)















………………………ngày … tháng … năm 2014
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký, ghi rõ họ tên)
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh tế Trường đại học Công
nghiệp TP. Hồ Chí Minh cơ sở Thanh Hóa đã truyền đạt những kiến thức quan trọng,
những kinh nghiệm quý báu và tạo điều kiện tốt nhất trong suốt khoảng thời gian học
tập tại trường. Đặc biệt là Th.sĩ Nguyễn Dụng Tuấn, người đã nhiệt tình hướng dẫn
em thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty cổ phần
Xi Măng Bỉm Sơn đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại doanh nghiệp,

được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu biết về công việc kế
toán trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian có hạn nên em không tránh khỏi những
thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của quý thầy cô và
các bạn đề bài chuyên đề được hoàn thiện hơn. Đó sẽ là hành trang quý giá giúp em
hoàn thiện kiến thức của mình sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!!!
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Xi măng là ngành công nghiệp trọng điểm và có vị trí chiến lược trong sự phát triển
kinh tế của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình đô thị hóa nên có nhu cầu phát
triển mạnh cơ sở hạ tầng kinh tế và địa hình ¾ là đồi núi nên Việt Nam có trữ lượng đá
vôi lớn (thành phần chủ yếu để sản xuất xi măng). Năm 2014 được coi là năm “ đầy
thách thức” với ngành xi măng Việt Nam bởi do chính sách thắt chặt tín dụng làm thị
trường bất động sản rơi vào tình trạng trầm lắng, chủ trương cắt giảm đầu tư công đã
hạn chế nhu cầu tiêu thụ xi măng. Đặc biệt, giá các vật tư nhiên liệu đầu vào tăng cao,
với 108 dây chuyền sản xuất xi măng trên cả nước làm cho thị trường cung vượt cầu.
Tìm lời giải cho “Bài toán cạnh tranh” trong lĩnh vực xi măng dần trở thành ưu tiên số
một để đảm bảo cho các Công ty có thể tồn tại và phát triển.Thị trường trong nước
chưa phải đã bão hòa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về chất lượng sản phẩm và giá
thành đòi hỏi muốn phát triển ngành xi măng Việt Nam cần phải có những chiến lược
phát triển lâu dài.
Là một trong các Công ty sản xuất xi măng tiêu biểu ở miền Bắc, Công ty xi măng
Bỉm Sơn với thương hiệu “Con Voi” lâu đời, nổi tiếng và được người tiêu dùng tín

nhiệm. Với phương châm tạo sức mạnh và sự khác biệt “ Niềm tin của người sử dụng –
Sự bền vững của những công trình”, Công ty luôn là sự lựa chọn tin cậy cho người tiêu
dùng. Để khẳng định được giá trị mà Công ty mang đến cho khách hàng, Công ty xi
măng Bỉm Sơn quan niệm trước tiên cần hoàn thiện mình, việc chuyển đổi dây chuyền
công nghệ sản xuất là tất yếu để Công ty có thể phát triển bền vững, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu và giảm thiểu chi phí sản xuất.
Từ nhận thức được tầm quan trọng của kênh phân phối và qua tìm hiểu tình hình hoạt
động SXKD của BCC, em lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh
phân phối của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn”
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về kênh phân phối của Công ty.
- Phân tích thực trạng kênh phân phối của Công ty Xi măng Bỉm Sơn, đánh giá những
thành công đã đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng .
- Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để hoàn thiện
kênh phân phối cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng
đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng kênh phân phối của công ty xi măng bỉm
sơn, qua đó đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện kênh phân phối cho công ty trong thời gian tới.
phạm vi
- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn.
- Về thời gian: Tìm hiểu nghiên cứu tài liệu trong 3 năm 2011, 2012 và 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực tập để hoàn thành chuyên đề em đã sử dụng tổng hợp nhiều
phương pháp nghiên cứu khác nhau: Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so
sánh, phương pháp thu thập thông tin,…nhằm đánh giá kênh phân phối của công ty xi
măng bỉm sơn.

5. Kết cấu bài báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo nội
dung của báo cáo được kết cấu thành 03 chương:
Chương I: cơ sở lý luận chung về kênh phân phối.
Chương II: Thực trạng kênh phân phối của công ty cổ phần xi măng bỉm sơn.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ
phần xi măng bỉm sơn
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
1. Theo nghĩa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và
thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời
thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau
đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị
trường.
2. Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm
đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu
sản phẩm
1.1.2.Các chức năng kênh phân phối
Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận
lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những
món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.
Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.
Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món
hàng mà khách định mua để có thể bán được.

Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín
dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của
kênh.
1.1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
Sơ đồ 1.1 dòng dịch chuyển kênh phân phối
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không
gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên
quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều
chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở
tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng chảy thông tin: dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối
cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin
và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông
tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời
gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho
tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán
hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và
thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng
nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt
giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất
cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng

SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
chảy sản phẩm.
1.2. MÔI TRƯỜNG KÊNH
Môi trường bên ngoài kênh phân phối
1.2.1. Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:
-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,tài chính và
phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự
ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn
của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một
kênh khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn
và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ
hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm.
-Sự ổn định tiền tệ:có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Chính sách thương mại của một nước:
* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất
cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của kênh.
- Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm
đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông
qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ
ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản Qua đó có thể thấy các nhà
quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong
quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình
hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy ,củng cố
tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường

thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của người tiêu
dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp khi lạm phát
tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý”mua nhanh
trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng
“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
- Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây
những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
1.2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công nghiệp
hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân
tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là nhiệm vụ khó khăn và
không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công
nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan
hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích
trao đổi
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh
hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện
xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh
chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp
nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này để tạo vị thế của họ
với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công nghệ thông tin đã tạo sự
tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị trí một số nhà bán lẻ truyền
thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu Thế kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi
mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như:
Telemarketing
Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay. Hệ
trao đổi thông tin nội bộ(EDI)
Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà.

Máy bán hàng, máy tính tư vấn.
1.2.3. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những sự
điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn
hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một
loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại trừ và đưa ra
những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ
hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề nghiêm
trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với
lợi ích toàn xã hội .
1.2.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã
hội.Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay đổi
thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi
theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải phản ứng
bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing mix.Tiến
trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng
mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu
môi trường văn hoá – xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai.
• Môi trường bên trong kênh phân phối
1.2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các
nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi
thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của
các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị
dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của

các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.
Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về
các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác trong
kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng Sự hợp tác xét theo một hướng
nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành
viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục tiêu của kênh.Hầu
hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định
quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng nhắc.Các thành viên trong
kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các
điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh:không có
gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận
lợi,một quan hệ dễ duy trì và một chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then
chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp
thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu
riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với
người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-Trường Đại học
Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với
thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh
phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho
tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị,
kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều
bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết
thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường
hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân
phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả

hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO)
thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi
chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường
của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong
doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh
doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây
dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí
quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ
thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao
công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ
yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có
thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và
không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa
phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ
hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
1.3.1. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các
kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có
thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và
nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những
khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập
kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh
trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ
sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh

ban đầu.
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì
và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa
ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản
phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý”
kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận
thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề.
1.3.2. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của
người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản
trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích
tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để
các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ
thống.
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở
đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành
các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội.
Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia
kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay
lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên
tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên
cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện

quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
1.3.3. Bản chất kênh phân phối
- Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành
hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã
được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Những vấn
đề nhấn mạnh trong quản lý kênh :
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh
đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định
tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh .
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong
kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự
hợp tác chủ động của họ .
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting
của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất
1.3.4. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên
quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là
từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền
sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu
phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý
tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong

kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những
biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.Các
thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược kinh doanh
riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản lý họ phải sử
dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ
hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần
được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh
nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ thống kênh có thể được
xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò
lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh
nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn
diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong
muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó.Ngược lại các thành
viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích
ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác nhau:Nhà
sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu
dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh
cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến
lược quản lý khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh phân
phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên
lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết
là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của
kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng ,giao nhận,thanh
tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động

hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương
trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các
mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng
đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị
trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quyết
được:
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực
hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.?
+Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các
thành viên kênh?
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh phù hợp
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh
truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động
của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi doanh nghiệp
giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của
nó.
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XI MĂNG BỈM SƠN
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
- Tên BCC: Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
- Tên tiếng Anh: Bim Son Cement Joint Stock Company
- Tên viết tắt: BCC

- Trụ sở: Phường Ba Đình, thị xã Bỉm Sơn, tỉnh Thanh Hóa
-
Điện thoại: ( 84-37) 824.242
Fax: ( 84-37)
824.046
-
Biểu tượng của BCC:
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
- Địa chỉ Email:
- Website: www.ximangbimson.com.vn
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 20603000429 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
Tỉnh Thanh Hóa
- Vốn điều lệ: 956.613.970.000 đồng
Bảng 2.1 Quy mô vốn cổ phần
Loại cổ đông Số cổ phần nắm giữ Giá trị Tỷ lệ
Tổng Công ty xi măng Việt
70.827.698 708.276.983
74,04 %
Nam
Cổ đông là người lao động
7.152.475
71.524.755
7,48 %
trong BCC
Cổ đông ngoài BCC
17.678.226 176.782.260
18,48 %
Tổng cộng 95.661.397 956.613.970
100 %

( Nguồn: Phòng Hành chính quản trị)
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- Giai đoạn 1: Tiến hành công tác khảo sát thăm dò địa chất (1968 - 1975)
Việc thăm dò khảo sát do đoàn Địa chất tiến hành trên phạm vi rộng hàng chục
km
2
. Kết quả: nguồn nguyên liệu ở đây đủ điều kiện để xây dựng nhà máy xi măng
cỡ lớn, có công suất từ 1,5 – 2 triệu tấn / năm.
Đến cuối năm 1975, các tài liệu về xây dựng nhà máy đã hoàn tất, được Đảng và
Chính phủ thông qua lần cuối.
- Giai đoạn 2: Quá trình xây dựng và hoàn thành xây dựng, đưa nhà máy đi vào sản
xuất (1975 – 1985)
Công trình xây dựng nhà máy nhận được sự hợp tác và giúp đỡ to lớn của Liên Xô.
Theo thoả thuận ký kết thì Liên Xô sẽ giúp đỡ cho Việt Nam toàn bộ dây chuyền công
nghệ và trang thiết bị hiện đại, thiết kế kỹ thuật để xây dựng nhà máy với hai dây
chuyền sản xuất có công suất 1,2 triệu tấn/ năm.
Ngày 01/10/1974, công việc thi công chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy bắt đầu.
Đến năm 1980, Chính phủ ra quyết định số 334/BXD – TCCB ngày 04/03/1980 thành
lập nhà máy xi măng Bỉm Sơn.
Tháng 10 năm 1981, dây chuyền 1 đã được lắp ráp hoàn chỉnh và đến 28/12/1981
những bao xi măng đầu tiên mác P400 nhãn hiệu “Con voi” của nhà máy đã chính thức
xuất xưởng.
Từ năm 1982 – 1985, các đơn vị tiếp tục xây lắp các phần còn lại và hoàn chỉnh nhà
máy.
- Giai đoạn 3: SXKD, thực hiện cơ chế quản lý mới (1986 - 1990)
Từ năm 1986 – 1990 là giai đoạn nhà máy chuyển dần từ cơ chế quản lý cũ sang
hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa theo nghị quyết Đại hội Đảng IV. Nhà máy đã
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
vượt qua những khó khăn thử thách mới như: Các dây chuyền sản xuất thiếu nguyên

vật liệu, thiếu phụ tùng thay thế, ý thức tổ chức kỷ luật lao động của công nhân còn
lỏng lẻo, tư tưởng bảo thủ trì trệ, tâm lý bao cấp còn nặng nề,…Những bài học kinh
nghiệm và thành công đã nâng cao một bước năng lực quản lý điều hành, tổ chức lao
động sản xuất của nhà máy.
-Giai đoạn 4: xi măng Bỉm Sơn đổi mới (Từ năm 1991 đến nay)
Tháng 08 năm 1993, Thực hiện chủ trương sản xuất gắn liền với tiêu thụ, ngày
12/8/1993, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 366/BXD-TCLĐ hợp nhất Công ty Kinh
doanh Vật tư số 4 và nhà máy xi măng Bỉm Sơn, đổi tên thành Công ty xi măng Bỉm
Sơn, là Công ty nhà nước trực thuộc Tổng Công ty xi măng Việt Nam với tổng số công
nhân viên là 2864 người, trong đó nhân viên quản lý là 302 người.
Ngày 19/02/2002, được sự đồng ý của Nhà nước và sự chỉ đạo của Vicem, Công ty
đã khởi công xây dựng, cải tạo và hiện đại hoá dây chuyền sản xuất với công suất thiết
kế giai đoạn I đạt sản lượng 1,8 triệu tấn xi măng / năm, giai đoạn II đạt sản lượng 2,4
triệu tấn xi măng / năm.
Từ năm 2004 đến năm 2008 BCC đang thực hiện tiếp dự án xây dựng nhà máy xi
măng mới công suất 2 triệu tấn sản phẩm/năm.
Từ ngày 01/5/2006 Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn
theo quyết định số 486/QĐ-BXD ngày 23/03/2006 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và
đăng kí kinh doanh số 2603000429 do sở KH&ĐT tỉnh Thanh Hóa cấp ngày
01/5/2006. Ngày 20/1/2006 BCC tổ chức bán đấu giá cổ phần lần đầu tại 2 địa điểm là
Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh.
Sau hơn 30 năm hình thành và phát triển với không ít những khó khăn trở ngại, BCC đã
có những bước phát triển vững vàng trong nền kinh tế thị trường
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3.1Chức năng
BCC với chức năng sản xuất xi măng PCB 30, PCB 40 chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn của Nhà nước với thông số kỹ thuật hàm lượng thạch cao SO
3
trong xi măng
đạt 1,3% đến 3%.

2.1.3.2 Nhiệm vụ
BCC có nhiệm vụ sản xuất và cung cấp xi măng cho các công trình xây dựng trong
nước và xuất khẩu ra nước ngoài (hiện tại đang xuất khẩu sang nước CHDCND Lào và
sắp tới hướng đến thị trường Campuchia). Ngoài ra BCC còn có 1 nhiệm vụ chính trị là
cung cấp xi măng cho các địa bàn theo sự điều hành tiêu thụ của Vicem để tham gia
vào việc bình ổn giá cả trên thị trường.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
2.1.4.1 Mô hình cơ cấu tổ chức

BCC CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của BCC
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
Phó giám đốc SẢN XUẤT
Phó giám đốc NỘI CHÍNH
Phó giám đốc ĐẦU TƯ XD
Phó giám đốc CƠ ĐIỆN
Phó giám đốc TIÊU THỤ
Cơ cấu tổ chức của BCC là tâp̣ hơp̣ các bô ̣phâṇ khác nhau , có mối liên hệ và quan
hê ̣phu ̣thuôc̣ lâñ nhau , đươc̣ chuyên môn hóa , đươc̣ giao trách nhiêṃ và quyền haṇ
nhất đinḥ , đươc̣ bố tri
́
theo từng cấp nhằm thưc̣ hiêṇ chức năng quản lý của BCC . Mô
hinh
̀
tổchức của BCC đươc̣ tổchức theo kiểu trưc̣ tuyến chức năng. Viêc̣ tổ chức theo

mô hình này là xuất phát từ nhu cầu thi ̣trường và cơ
bản là đáp ứng tốt nhu cầu, phục vụ cho khách hàng được nhanh chống , kịp thời,
đảm bảo tính ổn định, cân đối nhịp nhàng trong quá trình sản xuất kinh doanh từ nhập
hàng, bán hàng và dịch vụ sau bán hàngnguồn lực tạo nên sức mạnh tổng hợp cho
BCC.
2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, có quyền quyết định
các vấn đề: sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; tổ chức lại và giải thể công ty; phương
hướng, nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh
• Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễn nhiệm, là
cơ quan quản lý cao nhất của Công ty.
• Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động
kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty.
• Ban Giám đốc gồm Giám đốc và 5 Phó giám đốc.
- Giám đốc: điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
động quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
- Phó giám đốc sản xuất: chịu trách nhiệm về đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng được
xây dựng, duy trì và áp dụng
- Phó giám đốc cơ điện: quản lý chỉ đạo điều hành công tác cơ điện phục vụ cho quá
trình sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị, phương tiện bốc xúc, khai thác,
vận chuyển, công tác cung ứng vật tư
- Phó giám đốc nội chính : điều hành công tác bảo vệ quân sự, phòng cháy chữa cháy,
đời sống, văn hóa xã hội, y tế.
- Phó giám đốc tiêu thụ: điều hành công tác thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, vận
tải hàng hóa và tiêu thụ sản
- Phó giám đốc đầu tư xây dựng: Chuẩn bị hồ sơ thiết kế, dự toán xây dựng công trình để
chủ đầu tư tổ chức thẩm định phê duyệt theo quy định.
• Các phòng ban

- Phòng tổ chức lao động: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, định mức lao động, công
tác đào tạo, bồi dưỡng thi đua khen thưởng, kỷ luật.
- Phòng Kinh tế Kế Hoạch: định hướng chiến lược SXKD, xây dựng hệ thống kế hoạch
và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đã đề ra.
- Phòng Kế toán thống kê tài chính: quản lý tài chính và giám sát việc hoạt động kinh tế
tài chính.
- Phòng Thẩm định: thẩm định kế hoạch SXKD đầu tư xây dựng và kết quả đấu thầu các
gói thầu mua bán hàng hóa.
- Phòng Kỹ thuật sản xuất: quản lý kỹ thuật công nghệ, các quá trình sản xuất, tiến bộ kỹ
thuật môi trường, định mức, nguyên, nhiên vật liệu.
- Phòng cơ khí: quản lý kỹ thuật các thiết bị cơ khí.
- Phòng năng lượng: quản lý kỹ thuật các lĩnh vực: điện, điện tự động, thông tin, nước,
khí nén, thiết bị lọc.
- Phòng Kỹ thuật an toàn-Vệ sinh lao động: quản lý, chỉ đạo, giám sát về việc thực hiện
công tác bảo vệ lao động.
- Phòng cung ứng vật tư thiết bị: tổ chức chỉ đạo và thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư
thiết bị, nguyên nhiên vật liệu,phụ tùng phục vụ SXKD.
- Phòng điều hành sản xuất: thực hiện công tác điều hành sản xuất hàng ngày và vận
hành trung tâm hệ thống thiết bị.
- Phòng Bảo vệ quân sự: tổ chức và thực hiện công tác bảo vệ tài sản, giữ gìn trật tự an
ninh, phòng chống cháy nổ trong địa bàn sản xuất.
- Tổng kho vật tư thiết bị: nhập, cấp phát, bảo quản toàn bộ vật tư thiết bị , phụ tùng,
nguyên nhiên vật liệu, kho tàng phục vụ yêu cầu SXKD.
- Văn phòng công ty: tổ chức thực hiện công tác quản lý hành chính và quan hệ của
Công ty với các cơ quan bên ngoài.
- Trạm y tế công ty: khám chữa bệnh, phòng chống dịch bệnh, cấp cứu tai nạn lao động
cho người lao động.
- Ban quản lý dự án : quản lý, điều hành dự án đầu tư xây dựng dây chuyền
mới
 Khối sản xuất chính

- Xưởng Mỏ nguyên liệu: tổ chức tốt công tác khai thác các nguyên liệu chính lá đá vôi
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
và đất sét cho sản xuất.
- Xưởng Ô tô vận tải: sử dụng hợp lý các loại phương tiện xe, máy để vận chuyển
nguyên liệu đã khai thác và vận tải hàng hoá.
- Xưởng Tạo nguyên liệu: nghiền đá vôi và đất sét tạo ra hỗn hợp dưới dạng bùn
- Xưởng Lò nung: quản lý thiết bị từ tiếp liệu, lò nung, nghiền than đến nạp
Clinker, tổ chức vận hành đúng quy trình
- Xưởng Nghiền xi măng: nghiền hỗn hợp Clinker, thạch cao và các chất phụ gia khác
thành xi măng bột
- Xưởng Đóng bao: đóng gói xi măng bột đã được sản xuất.
 Khối sản xuất phụ
- Xưởng Sửa chữa cơ khí: thực hiện công tác sửa chữa máy móc thiết bị phần cơ khí
thuộc dây chuyền sản xuất.
- Xưởng sửa chữa công trình: thực hiện công tác sửa chữa các công trình kiến trúc, xây
lót lò nung và làm công tác vệ sinh công nghiệp.
- Xưởng Điện tự động: quản lý chặt chẽ và sử dụng có hiệu quả hệ thống điện, đảm bảo
vận hành an toàn các thiết bị cung cấp điện.
- Xưởng Cấp thoát nước - nén khí: cung cấp khí nén cho máy móc thiết bị, tổ chức vận
hành thiết bị sản xuất khí nén. Quản lý chặt chẽ nguồn nước và cấp nước tới các họng
cứu hoả đảm bảo nguồn nước phục vụ chữa cháy.
2.1.5 Đặc điểm lao động
Trải qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, đội ngũ CBCNV của BCC luôn là
nhân tố then chốt làm nên những thành công đáng tự hào cho Công ty. Cơ cấu lao động
của Công ty được phân loại theo các tiêu chí:
 Cơ cấu lao động theo giới tính
Do tính chất của công việc thuộc ngành công nghiệp nặng – công nghiệp sản xuất xi
măng nên lao động nam nhiều hơn và chủ yếu là tập trung ở các phân xưởng trực tiếp
sản xuất. Do đó tỷ trọng lao động nam lớn hơn tỷ trọng LĐ nữ là hợp lý. Qua bảng 2.2 ,

ta cũng thấy tỉ trọng lao động nữ đang tăng dần từ năm
2011 đến năm 2013. Trong đó năm 2012 tăng 2,88% so với năm 2011. Năm 2013 tăng
0,3% so với năm 2012. Ngược lại, tỉ trọng lao động nam lại giảm dần. Điều này được
giải thích là do BCC ngày càng chú trọng hơn tới vai trò của lao động nữ vì họ thường
làm việc chăm chỉ.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động phân theo các tiêu chí
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Số lượng
%
Số lượng
% Số %
(người) (người)
lượng
(người)
1.Theo giới tính
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
Nam
2233 86,28 1899 83,4 1900 83,1
Nữ
355 13,72 378 16,6 387 16,9
2.Theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi
771 29,8 555 24,37 536 23,43
Từ 31-40 tuổi
283 10,9 245 10,76 261 11,41
Từ 41-50 tuổi
748 28,9 723 31,75 729 31,87
Từ 51-60 tuổi
786 30 754 33,12 761 33,29

3.Theo trình độ
Trên ĐH
0 0 3 0,13 5 0,22
Đại học
326 12,6 374 16,42 392 17,14
CĐ- TC
300 11,6 278 12,2 150 6,56
CNKT
1752 67,7 1314 57,7 1366 59,72
LĐPT
210 8,1 308 13,55 374 16,36
Tổng
2588 100 2277 100 2287 100
(Nguồn: Phòng tài chính nhân sự - tổng hợp)
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi từ 51-60 chiếm tỉ trọng lớn nhất và từ 31- 40 tuổi chiếm tỉ trọng rất ít khoảng
11,41%. Vì vậy, trong những năm tới BCC cần phải có giải pháp trẻ hoá
đội ngũ lao động hơn nữa. Đây là lớp tuổi trẻ, khoẻ, năng động, tiếp thu KHKT nhanh,
có nhiều sáng kiến mới trong quá trình SXKD. Tuy nhiên ở lớp tuổi này kinh nghiệm
SXKD còn ít, BCC phải mất thêm chi phí và thời gian để đào tạo thêm. Bởi vậy, BCC
cần khuyến khích họ học hỏi thêm để nâng cao trình độ chuyên môn thông qua các lớp
tại chức, đào tạo thêm các lớp quản lý Với những lao động cao tuổi, do họ đã gắn bó
lâu dài với BCC nên có nhiều kinh nghiệm trong thực tế sản xuất. Vì vậy, họ sẽ là
những người sẽ trực tiếp đào tạo tay nghề cho những công nhân mới tuyển dụng và
công nhân có tay nghề yếu.
 Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ lao động của CBCNV trong BCC ngày càng nâng cao. Lao động có trình
độ ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng. Nếu như năm 2011 chưa có cán bộ
trình độ trên đại học thì năm 2012 đã có 0,13% và đến năm 2013 con số này là 0,22%.
Tương tự, lao động có trình độ đại học năm 2012 tăng 3,85% so với năm 2011 và năm

2013 tăng 0,72% so với năm 2012. Đó là do đầu năm 2012, dây chuyền 3 với công
nghệ lò quay khô chính thức đi vào hoạt động nên cần phải có đội ngũ lao động có
trình độ chuyên môn kỹ thuật cao để có thể chuyển giao công nghệ thành công và vận
hành máy móc thiết bị được suôn sẻ. Trình độ lao động của BCC được nâng cao để đáp
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng và phản ứng linh hoạt trước sự biến
động khó lường của môi trường kinh doanh.
2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh
- Với việc áp dụng chặt chẽ các định mức tiêu hao nguyên vật liệu, tăng cường khâu
quản lý chi phí đầu vào, hợp lý hóa các công đoạn sản xuất để làm giảm giá thành sản
phẩm qua đó làm giá bán, giúp sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
Cùng với nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể CBCNV, trong năm qua BCC đã
đạt được kết quả khả quan.
Nhờ thực hiện nhiều giải pháp nhằm kích cầu nên năm qua tổng sản phẩm tiêu thụ
của BCC đạt 3.627.759,28 tấn. Đây là nỗ lực rất đáng ghi nhận của toàn thể đội ngũ
CBCNV khi mà thị trường xi măng gặp nhiều khó khăn.
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động SXKD năm 2013 của BCC
Đơn vị ( tấn)
So sánh năm 2013
(%)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
2011 2012
SL sản xuất
Clinker
2.631.476,2 2.655.491,33 2.880.677
109,47 108,48
Xi măng rời

1.376.333,69 1.972.270,75 2.251.544,29
163,59 114,16
Xi măng bao
1.751.154,84 2.716.792,87 2.223.966,65 127
81,86
Xi măng bao
164.004,54 240.327,37 160.658,85
97,96
66,85
gia công
SL tiêu thụ
2.659.647,56 3.297.962,98 3.627.759,28 124 110
Xi măng bao
2.538.417,92 2.709.547,22 2.411.497,03 95 89
Xi măng rời
86.204,71
80.155
91.377
106 114
Clinker
885.736,21
247.227,47
1.124.884,99 127 455
Đơn vi (1000đ)
Doanh thu
3.287.082,57 3.516.335,58
3.728.692,06
113,43 118,13
LNTT
57.303,34 91.865,48

(19.066,79)
(33,27)
(20,75)
LNST
49.565,45 68.899,11
(20.018,02)
(40,38)
(29,05)
(Nguồn: Phòng tài chính - tổng hợp)
- Nhờ kết quả tiêu thụ sản phẩm khả quan trên mà doanh thu tiêu thụ của Công ty
đạt được là 3.728.692,06 triệu đồng, vượt 18,13% so với năm 2012 và tăng 13,43%
so với thực hiện năm 2011. Nguyên nhân là do tổng sản lượng tiêu thụ tăng 24% so
với năm 2011 và tăng 10% so với 2012. Mặt khác, giá bán của Công ty cũng được
điều chỉnh tăng do tốc độ tăng giá của các nguyên vật liệu đầu vào như than, xăng
dầu và điện quá cao đẩy giá thành sản xuất tăng cao.
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
- Ngược lại với xu hướng tăng của doanh thu, lợi nhuận ròng thu được lại giảm
133,27% so với năm 2011 và 120,75% so với thực hiện năm 2012. Nguyên nhân là do
chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng quá cao (Than tăng 88%; điện tăng 20,09%; xăng
dầu tăng 32-42%). Cộng thêm vào đó là tỷ giá ngoại tệ và lãi suất ngân hàng cũng tăng
cao, làm cho chi phí tài chính của BCC càng lớn, làm giảm lợi nhuận thu được.
Tóm lại, với chính sách chất lượng nhất quán, sản phẩm xi măng với nhãn hiệu
“Con Voi” của Công ty đã và đang có uy tín với người tiêu dùng hơn 30 năm trên thị
trường. Sản lượng sản xuất tuy có giảm về số lượng nhưng sản lượng tiêu thụ vẫn đảm
bảo tăng qua các năm là do Công ty nhận thức được những diễn biến khó khăn của thị
trường nên tập trung vào công tác marketing (áp dụng giá linh hoạt ở từng phân khúc
thị trường, tiến hành khuyến mãi quy mô lớn để thu hút khách hàng ). Nhờ vậy, doanh
thu của Công ty cũng biến động theo xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại giảm mạnh
do chi phí giá vốn tăng và chi phí tài chính (lãi vay) tăng mạnh. Vì vậy, muốn nâng cao

hiệu quả của hoạt động SXKD trong những năm tới Công ty cần tập trung vào khâu
kiểm soát chi phí, tránh sử dụng lãng phí và gây thất thoát. Đồng thời, cần quan tâm
hơn nữa đến khâu tiêu thụ, đẩy mạnh các hoạt động marketing nhằm tìm kiếm khách
hàng mới ở các thi trường tiềm năng và có chính sách giá hợp lý để giữ chân khách
hàng cũ, giữ vững thị phần ở các thị trường cốt lõi.
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
2.2. THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY
2.2.1. sự cần thiết của việc hoàn thiện kênh phân phối
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tình hình
phân phối hiện tại của công ty, thị trường, đối thủ cạnh tranh… xem xét những ưu,
khuyết điểm, tồn tại và nguyên nhân từ đó đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng
cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu
dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người
tiêu dùng với các sản phẩm. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số
chức năng chủ yếu sau:
- Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận tiện
cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của
khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và
đóng gói.
- Thương lượng. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những
điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động
của kênh phân phối.
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS.Nguyễn Dụng Tuấn
Như vậy, hoạt động phân phối có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh, nhà sản
xuất có mạng lưới phân phối tốt sẽ chiếm ưu thế hơn so với những nhà sản xuất có
mạng lưới phân phối nghèo nàn hay tự phân phối. Hơn nữa việc sử dụng trung gian
phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm khá lớn, nó cũng cho phép công ty có được những
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh khác không dễ gì bắt chước
được trong ngắn hạn
Hiện nay trên thị trường tồn tại khá nhiều loại hình phân phối. Mỗi loại hình có
những hạn chế và thế mạnh riêng. Việc lựa chọn kênh phân phối phụ thuộc vào bản chất
của hàng hóa, tâm lý mua hàng, mục tiêu của nhà sản xuất…với những công ty lớn, có
lượng hàng hóa tiêu thụ trên địa bàn rộng thì mô hình phân phối bao gồm đại lý bán sỉ,
nhà bán sỉ, nhà bán lẻ…là khá phổ biến
Lựa chọn và xây dựng một mạng lưới phân phối tốt là việc khó. Nhưng để duy trì,
phát triển và hoàn thiện hệ thống đó còn khó hơn rất nhiều. điều này thể hiện vai trò của
việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết. Nó quyết định đến việc
kinh doanh có thành công hay không
Chính vì vậy công ty xi măng Bỉm Sơn đã hết sức coi trọng trong việc thiết lập, tổ chức,
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm tạo ra cho mình có được một lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn.
2.2.2. đặc điểm cấu trúc kênh phân phối của công ty
Do thực tế hiện nay, nhu cầu về thị trường xi măng đang tăng cao. Mặt khác, sản
phẩm của công ty ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, hơn nữa để tạo ra được
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn một cách có hiệu quả nhất công ty xi măng Bỉm Sơn đã
thiết kế và không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng trong việc quản lý, điều hành hệ
thống kênh. Trong đó việc mở rộng quy mô luôn được công ty chú trọng, điều này thể

hiện thông qua số lượng các đại lý ngày càng tăng lên trong những năm gần đây.
Việc mở rộng quy mô giúp sản phẩm có thể len lỏi vào các ngõ ngách của từng
đoạn thị trường, đáp ứng được sự sẵn có cho người tiêu dùng trên cả phương diện
không gian và thời gian.
Sau đây là số lượng các đại lý tại khu vực thị trường miền Bắc, miền Trung và
miền Nam của công ty từ năm 2010 đến 2013
SVTH:Vũ Văn Hạnh –DHQT6TH 25