TIỂU LUẬN MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI VICEM HÀ TIÊN KHI ÁP DỤNG CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG MỚI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM XI MĂNG BAO CHO CÁC ĐẠI LÝ Ở KHU VỰC TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI VICEM HÀ TIÊN
KHI ÁP DỤNG CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG MỚI
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM XI MĂNG BAO CHO CÁC
ĐẠI LÝ Ở KHU VỰC TP.HCM

GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp: K22 Ngày 2
Thực hiện: Đặng Nguyên Hạnh Nhung

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


MỤC LỤC


3

MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
Hiện nay thị trường bất động sản, mặc dù đã có những dấu hiệu hồi phục, nhờ các
chính sách vĩ mơ và sự ổn định trở lại của nền kinh tế. Nhưng đó chỉ là những dấu hiệu
khả quan trong việc giải quyết được các bất động sản tồn kho, các nhà đầu tư vẫn còn e
dè với các dự án xây dựng mới, nhiều cơng trình quy mơ lớn bị thu hồi vì khơng có vốn
để tiếp tục… đã ảnh hưởng rất lớn đến ngành sản xuất xi măng, khiến lượng xi măng tiêu
thụ chậm. Thị trường cạnh tranh khốc liệt trong khi áp lực trả nợ vốn vay đầu tư “đè nặng
lên vai”, buộc các nhà sản xuất kinh doanh xi măng phải tăng cường các công tác hỗ trợ

bán hàng như giảm giá, chiết khấu, khuyến mãi… nhằm đẩy mạnh lượng bán ra trong
giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế.
Đầu năm 2014, Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hà Tiên (dưới đây gọi tắt là
“Vicem Hà Tiên”), đã thực hiện đánh giá thị trường và đưa ra chính sách bán hàng mới
nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên đến nay thì việc thay đổi chính
sách bán hàng cịn vướng phải một số khó khăn nhất định, cần thiết phải có các giải pháp
khắc phục để có thể đạt được mục tiêu tăng trưởng thị phần.
• Mục tiêu
Quản trị thành cơng sự thay đổi chính sách bán hàng mà Vicem Hà Tiên đã áp
dụng cho các cửa hàng VLXD tại các quận nội thành ở Thành phố Hồ Chí Minh trong 3
tháng đầu năm 2014,
• Phương pháp thực hiện
Quan sát và xem xét các số liệu về doanh số, thị phần đã đạt được trong 3 tháng
đầu năm 2014
• Phạm vi thực hiện
Trong nội bộ cơng ty Vicem Hà Tiên.
• Đối tượng nghiên cứu
Việc áp dụng chính sách bán hàng mới trong 3 tháng đầu năm 2014.

Chương 1: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI Ở
VICEM HÀ TIÊN
1.1. Giới thiệu sơ lược về Vicem Hà Tiên


4

Từ ngày thành lập năm 1964 đến nay, Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hà Tiên luôn
đồng hành cùng người xây dựng Việt Nam. Các sản phẩm mang biểu tượng Kỳ Lân Xanh
nổi tiếng có mặt tại hầu hết các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp trên khắp miền Nam.
Với Vicem Hà Tiên thì “Nhân - Nghĩa - Trí - Tín” là phương châm cho mọi hoạt động tổ

chức, sản xuất và kinh doanh. “Lớn mạnh do bạn và vì bạn” là thơng điệp sứ mệnh của
Vicem Hà Tiên nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đơng, người lao động và cộng
đồng. Tầm nhìn: “Vicem Hà Tiên là nhà sản xuất và cung cấp xi măng số 1 tại thị trường
miền Nam.”
Các mốc lịch sử quan trọng:
1960: Khởi công xây dựng Nhà máy Xi măng Hà Tiên.
1964: Khởi đầu công nghiệp xi măng miền Nam với Nhà máy Xi măng Hà Tiên.
1993: Phát triển thành Công ty Xi măng Hà Tiên 1 và Công ty Xi măng Hà Tiên 2.
2007: Phát triển thành Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 và Công ty cổ phần Xi măng
Hà Tiên 2.
2009: Mở rộng sản xuất với Trạm nghiền Phú Hữu mới, hiện đại.
2009: Khẳng định vị thế dẫn đầu về công nghệ với Nhà máy Xi măng Bình Phước.
2010: Tạo sức mạnh phát triển mới bằng cách hợp nhất thành một Công ty Xi măng
Vicem Hà Tiên duy nhất.
Ngành nghề kinh doanh chính:
Sản xuất kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng.
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, sản phẩm phục vụ xây dựng và công nghiệp.
Kinh doanh xuất, nhập khẩu xi măng và nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục vụ sản xuất
xi măng và các loại vật liệu xây dựng khác.
Xây dựng và kinh doanh bất động sản.
Dịch vụ bến cảng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ, đường bộ, đường sắt,
đường sơng.
1.2. Chính sách bán hàng mới đã áp dụng trong 3 tháng đầu năm 2014


5

-

1.2.1. Mục tiêu sản lượng – thị phần của Vicem Hà Tiên

Tổng sản lượng tiêu thụ năm 2014 đạt 800.000 tấn, tăng 11% so với năm 2013.
Thị phần năm 2014 ước đạt 40%, tăng 4% so với năm 2013.
Bảng 1.1: Mục tiêu sản lượng và thị phần Vicem Hà Tiên năm 2013 và năm 2014
Năm 2013
Thị trường
TP. HCM 1.879.426 tấn

Năm 2014

Vicem
Hà Tiên

Thị
phần

Thị trường

Vicem
Hà Tiên

Thị
phần

720.000 tấn

36%

2.000.000 tấn

800.000 tấn

40%

Nguồn: Báo cáo thường niên Vicem Hà Tiên năm 2013

1.2.2. Mục tiêu độ phủ của Vicem Hà Tiên
Độ phủ năm 2014 tăng 5% so với năm 2013 (990/1100 CHVLXD).

Nguồn: Báo cáo thường niên Vicem Hà Tiên năm 2013

Hình 1.2: Mục tiêu độ phủ Vicem Hà Tiên năm 2013 và năm 2014

1.2.3 Chính sách bán hàng cho năm 2014 của Vicem Hà Tiên
TT
1

Chiến lược

Giải pháp thực hiện

Phát triển thị Chính sách bán hàng hàng tháng và hình thức thanh tốn
trường, tăng
độ phủ, sản
lượng và thị
phần tại

 Nhà phân phối
Duy trì chương trình chạy lượng bình quân 30.000đ/tấn
Chiết khấu tháng 50.000đ/tấn cho nhà phân phối
Áp dụng chiết khấu lại 15.000đ/tấn đối với nhà phân phối mua xi

măng bằng tiền mặt.

TP.HCM.

Nhà phân phối được hưởng mức công nợ tùy theo năng lực, uy tín
để hạn chế rủi ro. (Hạn mức tối đa 2 tỷ đồng, vượt qua hạn mức
này nhà phân phối phải nộp tiền mới được mua xi măng).
-

 CHVLXD
Duy trì chính sách bao cho cửa hàng: 100 bao tặng 3 bao suốt năm


6

-

2014.
Chương trình khách hàng thân thiết, tích lũy điểm tặng q cho

-

CHVLXD.
Ở các khu ngoại thành TP.HCM: duy trì chính sách bao cho Vicem

-

Hà Tiên xây tô.
Hỗ trợ đường thủy để bảo vệ thị phần khu vực ngoại thành.
Mức sản lượng tình hoa hồng bình quân 5%/sản lượng (áp dụng

mức giá 1.500.000đ/tấn).
Khách hàng có thể quy hoa hồng sang xi măng, tiền mặt hoặc tặng
phẩm.

2

Tăng thị

 Xây dựng chính sách đặc thù cho các thị trường mà đối thủ có lợi

phần Vicem

thế cạnh tranh về điểm giao hàng như Hiệp Phước (Nhà Bè), Thị

Hà Tiên tại Vải (Quận 9).
 Tại thị trường xung quanh điểm xuất hàng của các xi măng địa
những khu
phương, tập trung xây dựng chính sách cho các cửa hàng lớn để tạo
vực xi măng
sự hiện diện của Vicem Hà Tiên và suy yếu đối thủ.
giá rẻ mạnh.
3

Chương

 Thực hiện các chính sách bổ sung tăng thêm giá trị cho CHVLXD

trình gia

để gia tăng độ phủ, sản lượng tại các thị trường Vicem Hà Tiên còn

tăng giá trị

yếu:

cho

-

Tổ chức hội nghị CHVLXD, thầu thợ định kỳ 3 tháng /lần.

CHVLXD -

Thực hiện các chương trình khuyến mãi vàng, vé siêu thị, du lịch

khi kinh

trong và ngoài nước.

doanh

-

Vicem Hà
Tiên.

Các chương trình đặc biệt trong các dịp lễ lớn của Việt Nam (30/4,
2/9….).

-

Các chương trình đặc biệt để gia tăng sản lượng trong các tháng
thấp điểm, nhu cầu xây dựng thấp (mùa mưa, nghỉ lễ tết….).


7

Chương 2: CHẨN ĐOÁN THỰC TRẠNG TẠI VICEM HÀ TIÊN KHI ÁP
DỤNG CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG MỚI CHO NĂM 2014
2.1. Đánh giá thực trạng tại Vicem Hà Tiên áp dụng chính sách bán hàng mới trong
3 tháng đầu năm 2014.
Cụ thể sau khi áp dụng chính sách bán hàng mới trong 3 tháng đầu năm 2014 Vicem Hà
Tiên đạt được một số kết quả khả quan sau:
-

-

Tăng sản lượng tiêu thụ so với cùng kỳ năm 2013 cụ thể trong ba tháng đầu năm
2014 sản lượng xi măng bao tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ được
353.767 tấn tăng 8,2%
Khách hàng hài lòng hơn khi Vicem Hà Tiên tăng cường áp dụng các hình thức
chiết khấu, khuyến mãi, chính sách cơng nợ tốt…

Tuy nhiên, trong nội bộ cơng ty đã xuất hiện một số khó khăn có nguy cơ ảnh hưởng đến
mục tiêu kết quả kinh doanh cuối cùng. .
• Tại phịng thị trường:
- Nhân viên gặp nhiều bỡ ngỡ khó khăn do tuyển thêm nhân viên mới chưa được
đào tạo kỹ, công việc lại nhiều khiến nhân viên khơng có thời gian tự đạo tạo,
cũng như là thời gian tham dự các khóa đào tạo.
- Nhân viên có dấu hiệu căng thẳng khi thường xuyên chịu áp lực về chỉ tiêu

doanh số, bị kiểm soát chặt chẽ thời gian khi công ty áp dung phần mềm I Sales
để chăm sóc khách hàng.
- Nhân viên khơng có động lực phấn đấu khi lương được trả cố định trong khi
triển khai thêm nhiều chương trình thì họ phải tốn thời gian đào tạo, học hỏi cái
mới, chi phí cho việc đi lại, tiếp khách và các hao tổn khác phát sinh.
- Nhân viên mới chưa thực sự cảm thấy gắn bó với cơng ty vì lực lượng thương
vụ chỉ ký hợp đồng thời vụ 2 tháng và lo ngại việc giảm biên chế khi không
thực hiện tốt công việc.


8

• Tại phịng kế tốn
- Cơng việc báo cáo bị chậm trễ do khối lượng công việc tăng lên từ các chương
trình marketing mới mà Vicem Hà Tiên áp dụng. Các số liệu nhận từ bộ phận
bán hàng thường bị chậm trễ.
- Sổ sách, chứng từ tăng do thực hiện nhiều chương trình cùng lúc, nhân viên kế
tốn phải nghiên cứu các quy định về kế toán, thuế…để hạch toán các nghiệp vụ
kế tốn cho chương trình marketing, gây nên áp lực lớn đối với nhân viên.
- Nhân viên thường cáu gắt do khối lương công việc tăng nhưng không có sự tăng
lương tương ứng, chứng từ từ phịng thị trường thường chuyển về chậm.
2.2 Phân tích kháng cự của tổ chức.
Khi xảy ra những thay đổi trong tổ chức, thì sẽ ln ln có những trở lực chống lại sự
thay dổi đó. Và những trở lực đó xuất phát từ:
-

-

Sự lo sợ về những điều không biết: Một thay đổi to lớn trong các tổ chức thể
hiện sự không chắc chắn, người ta lo lắng khơng biết những gì xảy ra có ảnh

hưởng đến lợi ích của mình hay khơng? Lo lắng họ có phải làm nhiều hơn
khơng?
Những quan hệ xã hội bị phá vỡ: Sự thay đổi sẽ bỏ đi những hiện tượng, sự vật
cũ khơng cịn phù hợp để thiết lập nên những hiện tượng, sự vật mới.
Không tin vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị thường gặp khó khăn trong
việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi vì tất cả
cịn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lơi
cuốn, thuyết phục được họ.

Sự thay đổi chính sách bán hàng tại Vicem Hà Tiên đã phá vỡ đi những thói quen cũ của
nhân viên ở phòng bán hàng và phòng kế toán nên đã dẫn đến tạo ra sự kháng cự từ họ:
-

-

Nhân viên bán hàng chưa quen việc tự mình phải triển khai các chương trình
marketing trực tiếp cho CHVLXD, bị giám sát thời gian làm việc bởi phần mềm
I - Sales.
Nhân viên Phịng Kế tốn khơng quen với khối lượng công việc tăng thêm, việc
phải đi công tác xa để kiểm soát ngân sách sử dụng hiệu quả.

Hệ thống tại Vicem Hà Tiên chưa phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết nhân
viên băn khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến
việc không đảm bảo nhu cầu lao động. Hệ thống lương thưởng tại Hà Tiên vẫn chưa động
viên khuyến khích được tinh thần làm việc tích cực, hang say của nhân viên.


9

Cơng tác huấn luyện, đạo tào cho nhân viên thích nghi với những sự thay đổi mới chưa

có, dẫn đến việc để nhân viên tự thích nghi theo yêu cầu công việc tạo ra tâm lý hoang
mang, áp lực phải làm tốt…là nguyên nhân dẫn đến sai sót khi thực hiện công việc.


10

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
TẠI VICEM HÀ TIÊN
3.1 Các giải pháp
Một số giải pháp sau nhằm giúp Vicem Hà Tiên có thể quản trị sự thay đổi chính sách
bán hàng trong tổ chức
• Đối với ban lãnh đạo.
- Ra chỉ đạo cho các trưởng phịng ban có liên quan lên kế hoạch và thực hiện các
cơng tác giải quyết tình trạng khó khăn hiện tại mà phịng mình đang vướng
-

phải khi triển khai thực hiện chính sách bán hàng mới.
Cam kết và thể hiện quyết tâm thay đổi để hướng đến mục tiêu mà tổ chức đã

-

đặt ra.
Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thay đổi theo kịp với các chính sách của
cơng ty, đảm bảo khuyến khích được các sáng kiến thay đổi góp phần đưa tổ

-

chức phát triển.
Tổ chức đạo tạo, hoặc cử đi đào tạo để nhân viên được nâng cao nhận thức, cập
nhật những kỹ năng chuyên mơn mới phục vụ cho việc thay đổi chính sách bán

-

hàng của tổ chức.
Yêu cầu các bộ phận có liên quan định kỳ báo cáo về những việc đã thực hiện
được, những khó khăn đang vướng phải để có những giải pháp xử lý kịp thời

-

tránh tình trạng để khó khăn kéo dài gây thiệt hại cho tổ chức.
• Đối với phịng bán hàng.
Triển khai cơng tác đạo tạo tại phịng các kỹ năng bán hàng, chăm sóc, giải quyết khiếu
nại khách hàng cho thương vụ toàn thể nhân viên của phòng, đặc biệt là những nhân viên

-

mới.
Ký hợp đồng dài hạn đối với thương vụ hồn thành cơng việc để họ n tâm cơng tác
Phối hợp với phịng kế toán để biết những hồ sơ, chứng từ cần thiết để tập hợp gửi về cho

-

phịng kế tốn, kiểm tra tính hợp pháp của chứng từ, gửi đúng thời hạn
Tăng cường các buổi đi chơi tập thể cho nhân viên được giải tỏa áp lực, quản lý thường
xuyên lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên phịng mình, quan tâm động viên
nhân viên có dấu hiệu căng thẳng, mất tinh thần, ý chí…
• Đối với phịng kế tốn


11

-

Thường xuyên cập nhật các luật, nghị định, thông tư và các quy định mới về cơng tác kế
tốn, thuế...nhằm giúp nhân viên vững nghiệp vụ không bị lúng túng khi tiếp xúc với các

-

nghiệp vụ mới.
Thực hiện theo đúng quy trình chính sách bán hàng để giảm áp lực công việc, công việc

-

được giải quyết trôi chảy, tránh những sai sót.
Quy định rõ ràng các hồ sơ, chứng từ cần thiết để Phịng Kế tốn dễ kiểm sốt, u cầu

-

phòng bán hàng tập hợp chứng từ gửi về đầy đủ đúng hạn.
Tuyển thêm kế toán nam để phối hợp đi thị trường  kiểm soát việc Trung tâm Bán hàng

-

thực hiện đúng quy trình nội bộ.
Đề nghị tăng ngân sách, tiền mặt để Phịng Kế tốn chủ động thu chi, khơng bị khách

-

hàng phàn nàn do chi trả chậm.
• Đối với phòng nhân sự

Phòng Nhân sự xây dựng lại chính sách lương thưởng, hoa hồng cho lực lượng thương vụ
khi thực hiện tốt công việc, sản lượng/thị phần tăng trong thị trường được giao, điều

-

chỉnh tăng mức lương cho bộ phận kế toán trong trường hợp cần thiết.
Triển khai công tác đạo tạo hoặc cử đi đào tạo đối với những cán bộ có năng lực để họ
nhanh chóng tiếp thu, cập nhật được những kiến thức mới để có thể về triển khai tại cơng
ty, và sẵn sang ứng phó với những thay đổi
3.2 Thể chế hóa
Về pháp lý: Dự án OD sẽ được lên kế hoạch và trình bày cho Ban Giám đốc, sau
khi Ban Giám đốc chấp thuận, toàn bộ kế hoạch sẽ được sao chép và gửi cho các phòng
ban liên quan: Phòng Nhân sự, Phịng Kinh doanh, Phịng Tài chính - Kế tốn.
Về tâm lý: Việc phê chuẩn của Ban Giám đốc và tiếp nhận của các phòng ban liên
quan giúp cho những bộ phận, cá nhân liên quan có tâm lý sẵn sàng với nhiệm vụ mới.
Họ sẽ biết rõ quyền lợi và trách nhiệm trong cơng việc chung, biết được những phịng
ban liên quan trong q trình tương tác cơng việc cũng như tầm nhìn mục tiêu hướng tới
của dự án.
Trong bản trình ký lên Ban Giám đốc và biên bản gửi cho các phòng/ban sẽ nêu
rõ:

-

Mục tiêu, phạm vi, thời gian thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên.


12

-

Vai trò, nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền lợi của các bên tham gia, các phòng ban trực tiếp
và gián tiếp thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên.
Bên cạnh cơ cấu tổ chức, các bên liên quan, quy trình thực hiện dự án OD cũng được nêu
rõ, chi tiết về cơ chế hoạt động, cách đánh giá nhằm hướng đến mục tiêu của Vicem Hà
Tiên.


11

KẾT LUẬN

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, những diễn biến kinh
doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp
thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm sốt. Vì vậy, trong q trình hoạt
động, doanh nghiệp phải nắm bắt được những sự thay đổi bên ngồi của mơi trường
kinh doanh hay trong chính mơi trường nội bộ doanh nghiệp để có những sự thay đổi
phù hợp và kịp thời, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh cũng như
phát triển trở thành những tập đoàn lớn mạnh, bền vững.


12

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Waddell, D.M. et al., 2007. Organisational Change: Development and
Transformation. 3rd Asia Pacific edition. Australia: Cengage Learning.
2. Giáo trình giảng dạy mơn “Thay đổi và phát triển tổ chức” của TS.Trương Thị
Lan Anh
3. Báo cáo Marketing Plan năm 2014 Vicem Hà Tiên
4. Báo cáo nội bộ Vicem Hà Tiên quý I năm 2014.