bài giảng hành vi tổ chức - chương 8 lãnh đạo trong một nhóm

HÀNH VI TỔ CHỨC
LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2
Kết thúc chương này chúng ta có thể:
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính điển
hình.
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
MỤC TIÊU HỌC TẬP
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3
Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến
một nhóm nhằm đạt được
các mục tiêu
Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự sắp
xếp chính thức để đạt được sự
tuân thủ của các thành viên
trong tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển
hình của người lãnh đạo
Các lý thuyết này xem xét tính

cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể
chất để phân biệt giữa người
lãnh đạo và những người không
phải là lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển hình
Các đặc điểm lãnh đạo:
Các đặc điểm lãnh đạo:
•
Tham vọng và sinh lực
Tham vọng và sinh lực
•
Mong muốn lãnh đạo
Mong muốn lãnh đạo
•
Trung trực và liêm chính
Trung trực và liêm chính
•
Tự tin
Tự tin
•
Thông minh
Thông minh
•
Có kiến thức liên quan công việc
Có kiến thức liên quan công việc
Các đặc điểm lãnh đạo:
Các đặc điểm lãnh đạo:
•

Tham vọng và sinh lực
Tham vọng và sinh lực
•
Mong muốn lãnh đạo
Mong muốn lãnh đạo
•
Trung trực và liêm chính
Trung trực và liêm chính
•
Tự tin
Tự tin
•
Thông minh
Thông minh
•
Có kiến thức liên quan công việc
Có kiến thức liên quan công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
Những hạn chế:
•
Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán
Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán
người lãnh đạo trong mọi tình huống.
người lãnh đạo trong mọi tình huống.
•
Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong
Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong

tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh”
tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh”
•
Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển
hình.
hình.
Những hạn chế:
Những hạn chế:
•
Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán
Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán
người lãnh đạo trong mọi tình huống.
người lãnh đạo trong mọi tình huống.
•
Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong
Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong
tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh”
tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh”
•
Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển
hình.
hình.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7
Các học thuyết cá tính điển hình

Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
Những hạn chế:
•
Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài
Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài
của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người
của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người
lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu
lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu
quả.
quả.
Những hạn chế:
Những hạn chế:
•
Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài
Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài
của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người
của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người
lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu
lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu
quả.
quả.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8
Các học thuyết về hành vi
Các học thuyết về hành vi
Các học thuyết hành vi lãnh đạo
Các học thuyết này cho rằng một số hành vi cụ
thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và
không phải người lãnh đạo

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9
Các nghiên cứu của bang Ohio
Các nghiên cứu của bang Ohio
Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ
chức vai trò của mình cũng như vai trò của
cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu
Quan tâm
Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan
hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau,
tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến
tình cảm của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10
Nghiên cứu của đại học Michigan
Nghiên cứu của đại học Michigan
Người lãnh đạo quan
tâm đến nhân viên
Nhấn mạnh đến mối quan
hệ giữa mọi người; quan
tâm đến nhu cầu của nhân
viên và chấp nhận sự khác
biệt cá nhân giữa các
thành viên trong nhóm
Người lãnh đạo quan
tâm đến công việc
Người lãnh đạo nhấn
mạnh đến khía cạnh kỹ
thuật và nhiệm vụ của
công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–11

Lưới quản
lý
Lưới quản
lý
Ma trận 9-9 tạo
ra 81 phong cách
lãnh đạo khác
nhau
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–12
Các học thuyết về hành vi
Các học thuyết về hành vi
•
Học thuyết cá tính điển hình:
Học thuyết cá tính điển hình:
Người lãnh đạo được sinh ra
Người lãnh đạo được sinh ra
không phải được tạo ra.
không phải được tạo ra.
•
Lý thuyết hành vi:
Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được
Cá tính lãnh đạo có thể được
huấn luyện
huấn luyện
•
Học thuyết cá tính điển hình:
Học thuyết cá tính điển hình:
Người lãnh đạo được sinh ra
Người lãnh đạo được sinh ra

không phải được tạo ra.
không phải được tạo ra.
•
Lý thuyết hành vi:
Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được
Cá tính lãnh đạo có thể được
huấn luyện
huấn luyện
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–13
Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler
Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler
Mô hình tình huống của Fiedler
Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu
quả phụ thuộc vào sự tương thích
hợp lý giữa phong cách lãnh đạo
với cấp dưới và mức độ qua đó
tình huống kiểm soát và ảnh
hưởng đến người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–14
Mô hình Fiedler: Xác định tình huống
Mô hình Fiedler: Xác định tình huống
Mối quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Mức độ tin cậy, và tôn
trọng của cấp dưới với
người lãnh đạo
Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân
công công việc được thủ

tục hóa
Quyền lực vị trí
Ảnh hưởng của một người từ
vị trí chính thức của họ trong
tổ chức; quyền bao gồm:
quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ
luật, thăng tiến và tăng lương
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–15
Những phát hiện của Fielder
Những phát hiện của Fielder
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–16
Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và
Blanchard
Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và
Blanchard
T
í
n
h

s
ẵ
n

s
à
n
g

c

ủ
a

c
ấ
p

d
ư
ớ
i
:

k
h
ả

n
ă
n
g

v
à

T
í
n
h

s
ẵ
n

s
à
n
g

c
ủ
a

c
ấ
p

d
ư
ớ
i
:

k
h
ả

n
ă
n

g

v
à

s
ẵ
n

s
à
n
g

l
à
m

v
i
ệ
c
s
ẵ
n

s
à
n
g

l
à
m

v
i
ệ
c
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát
Lý thuyết lãnh đạo
tình huống
Học thuyết này nhấn
mạnh đến tính sẵn
sàng của cấp dưới
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–17
Bạn chọn cách nào?
Bạn chọn cách nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc mới, bà
ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm. Bà
ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao
phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế nào,
nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại ngại nhận
công việc mới này.
b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng cách
giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công việc

mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết quả của
công việc bà ta làm.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–18
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết này cho rằng công việc
của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp
dưới đạt được mục tiêu của họ và
đưa ra những hướng dẫn cũng
như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo
rằng mục tiêu của cấp dưới phù
hợp với mục tiêu chung của
nhóm hoặc tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–19
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Hành vi lãnh đạo
-
Chỉ huy
-
Hỗ trợ
-
Tham gia
-
Định hướng thành tựu
Hành vi lãnh đạo
-
Chỉ huy
-

Hỗ trợ
-
Tham gia
-
Định hướng thành tựu
Các yếu tố tình huống môi trường
-
Cơ cấu nhiệm vụ
-
Hệ thống quyền lực chính thức
-
Nhóm làm việc
Các yếu tố tình huống môi trường
-
Cơ cấu nhiệm vụ
-
Hệ thống quyền lực chính thức
-
Nhóm làm việc
Đặc điểm của cấp dưới
-
Khả năng kiểm soát
-
Kinh nghiệm
-
Khả năng nhận thức
Đặc điểm của cấp dưới
-
Khả năng kiểm soát
-

Kinh nghiệm
-
Khả năng nhận thức
Kết quả
-
Thực hiện
công viên
-
Hài lòng
Kết quả
-
Thực hiện
công viên
-
Hài lòng
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–20
CÂU HỎI THẢO LUẬN
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Một tổ chức cần phát triển lãnh đạo
hay quản lý? Lãnh đạo hay quản lý,
vai trò nào quan trọng hơn cho sự
thành công của tổ chức?
Các nhóm trình bày: 7, 8, 14
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–22
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ
chức
Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
Duy trì vs. sáng tạo

và thay đổi
Duy trì Sáng tạo và thay
đổi
Suy nghĩ và tầm
nhìn ngắn hạn vs.
dài hạn
Ngắn hạn Dài hạn và lập kế
hoạch cho thành
công trong tương
lai
Quyết định theo 1
hướng vs. tham gia
ra quyết định
Quyết định bởi ban
quản lý
Tham gia ra quyết
định
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–23
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ
chức
Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
Tuân thủ vs.
cam kết và sở
hữu
Tuân thủ Chịu trách nhiệm với
quyết định của mình và
sở hữu thành quả
Kiểm soát vs.

phân quyền
Kiểm soát Phân quyền
Tránh rủi ro vs.
chấp nhận rủi ro
Tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro
Cá nhân vs.
nhóm
Cá nhân để đạt
được thành công
Nhóm để tăng tính
sáng tạo và năng suất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–24
LỰA CHỌN QUẢN LÝ VS. LÃNH ĐẠO
LỰA CHỌN QUẢN LÝ VS. LÃNH ĐẠO
Tính phức tạp
Sự thay đổi
Thấp
Cao
Cao
Người
quản lý
Người
quản lý
Người lãnh
đạo
Người lãnh
đạo
THẢO LUẬN NHÓM
THẢO LUẬN NHÓM
Một người được phân công đến lãnh đạo trong một nhóm

có kết quả công việc không cao, với một nhiệm vụ hết sức
khó khăn. Nhóm thường xuyên có những xung đột trong
quá trình làm việc.
Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo này sẽ có hành vi lãnh đạo
như thế nào để phù hợp với tình huống lãnh đạo của
nhóm?