tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo lãnh đạo đạt kết quả

Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Môn : Nghệ thuật lãnh đạo
LÃNH ĐẠO ĐẠT KẾT QUẢ
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
NHÓM DỊCH : Nhóm 4 – QTKD Đ3 – K19
1/ Lê Thanh Long
2/ Nguyễn Thị Thanh Phương
3/ Viên Trạch Thanh
4/ Nguyễn Ngọc Trâm
5/ Đỗ Vĩnh Trúc
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
1
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nghiên cứu mới đây kiến nghị rằng nhà quản trị hiệu quả nhất sử dụng
phong cách lãnh đạo riêng biệt, đúng lúc và đúng mức độ. Tính linh
hoạt của nó khó đưa vào hành động nhưng nó thưởng phạt tùy theo
cách thức thực hiện, và hơn nữa, nó có thể được học hỏi.
Lãnh Đạo Đạt Kết Quả
Daniel Goleman
Đặt câu hỏi “Những nhà lãnh đạo hiệu quả họ làm điều gì ? ” với
bất cứ nhóm doanh nhân nào, bạn sẽ nghe được những câu trả lời như
lãnh đạo thiết lập chiến lược, họ động viên, tạo sứ mạng, họ thiết lập
văn hóa. Sau đó hỏi rằng “Lãnh đạo nên làm gì ?” nếu họ là những
người dày dạn, bạn sẽ nghe 1 câu trả lời là : Công việc duy nhất của
lãnh đạo là đạt kết quả.
Nhưng bằng cách nào đây ? Điều bí ẩn của việc các lãnh đạo có
thể và bắt buộc phải làm nhằm chuyền lửa cho nhân viên của họ thực
hiện 1 cách tốt nhất đã trở nên rất lâu đời rồi.
Những năm gần đây, điều bí ẩn đó đẻ ra cả 1 ngành thủ công,
hàng ngàn chuyên gia lãnh đạo đã làm cái nghề thử nghiệm và huấn
luyện các quản trị viên, tất cả họ đều mưu cầu tạo ra những doanh

nhân có thể chuyển hóa những mục tiêu (Chiến lược, tài chính, tổ chức
hoặc cả 3 ) liều lĩnh thành hiện thực.
Hầu như không có nghiên cứu định lượng nào chỉ ra rằng hành vi
của lãnh đạo sẽ dẫn đến kết quả tích cực. Các chuyên gia đưa ra
những khuyến nghị dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng. Đôi
khi họ đúng nhưng cũng có lúc sai.
Nghiên cứu mới đây của công ty tư vấn Hay McBer rút ra mẫu
ngẫu nhiên của 3,871 quản trị viên từ cơ sở dữ liệu của hơn 20,000
quản trị viên trên khắp thế giới. Nghiên cứu đã tìm thấy 6 phong cách
lãnh đạo riêng biệt, mỗi phong cách xuất phát từ những thành phần
khác nhau của sự thông minh cảm xúc. Phong cách có sự tác động trực
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
2
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
tiếp và độc đáo vào không khí làm việc của công ty, bộ phận hay nhóm
và lần lượt là sự thực hiện tài chính. Và có lẽ quan trọng nhất là nghiên
cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo có kết quả tốt không chỉ dựa trên 1 phong
cách lãnh đạo, họ sử dụng hầu hết các phong cách ở các mức độ khác
nhau tùy thuộc vào tình huống kinh doanh.
Sáu phong cách lãnh đạo là gì? không có điều gì làm cho những
nhân viên kỳ cựu sửng sốt cả. Thật ra, mỗi phong cách sẽ có thể tạo sự
cộng hưởng với bất cứ ai dẫn dắt, bị dẫn dắt hoặc cả 2 như trường hợp
của hầu hết chúng ta. Những nhà lãnh đạo thích ép buộc thì đòi hỏi sự
phục tùng tức thời. Những nhà lãnh đạo có thẩm quyền thì huy động
mọi người hướng về 1 tầm nhìn. Những nhà lãnh đạo giỏi kết nối tạo sự
liên kết và hài hòa. Những nhà lãnh đạo dân chủ tạo lập sự đồng lòng
thông qua sự tham dự. Những nhà lãnh đạo cấp tiến kỳ vọng sự xuất
sắc và sự tự định hướng. Những nhà lãnh đạo thích huấn luyện thì phát
triển nhân viên cho tương lai.
Hãy nhắm mắt lại và chắc chắn bạn sẽ tưởng tượng ra được 1

đồng nghiệp có sử dụng 1 trong những phong cách này. Bản thân bạn
sử dụng 1 trong những phong cách ấy. Cái mới trong nghiên cứu này
chính là nội hàm về hành động. Trước hết, nó cung cấp sự hiểu biết về
cách thức mà qua đó các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng quá trình
thực thi và kết quả. Thứ hai, nó cung cấp sự chỉ dẫn rõ ràng khi nào thì
1 nhà lãnh đạo nên chuyển hướng giữa các phong cách ấy. Nó cũng
đồng thời đề nghị 1 cách mạnh mẽ rằng nên chuyển hướng linh hoạt.
Nghiên cứu mới đây phát hiện rằng mỗi 1 phong cách lãnh đạo xuất
phát từ các thành phần khác nhau của sự thông minh xúc cảm.
Sự trí tuệ xúc cảm – khả năng chế ngự bản thân và các mối quan
hệ 1 cách hiệu quả – bao gồm 4 loại năng lực cơ bản : Nhận thức bản
thân, chế ngự bản thân, nhận thức xã hội vả kỹ năng xã hội. Mỗi 1 loại
năng lực lần lượt được tạo nên bởi 1 tập hợp của sự thành thạo đặc
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
3
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
trưng riêng biệt. Dưới đây là danh mục các loại năng lực và các đặc
điểm tương ứng.
Nhận thức bản
thân
Chế ngự bản
thân
Nhận thức xã hội Kỹ năng xã hội
+ Tự nhận
thức cảm xúc :
khả năng đọc
và hiểu cảm xúc
cũng như nhận
ra tác động của
nó trong công

việc, các mối
quan hệ và sở
thích.
+ Tự đánh giá
bản thân đúng
mức : 1 đánh
giá thực tế về
điểm mạnh và
hạn chế của
bạn.
+ Tự tin: Ý
thực giá trị bản
thân mạnh và
tích cực.
+ Tự điều khiển :
khả năng điều
khiển được cảm
xúc gãy vỡ và
chế ngự được
cơn bốc đồng.
+ Chân giá trị :
Sự biểu lộ 1 cách
kiên định của sự
chân thật và
chính trực.
+ Sự tận tâm :
khả năng tự xoay
xở & tinh thần
trách nhiệm.
+ Khả năng thích

nghi : kỹ năng
điều chỉnh trước
những tình huống
thay đổi và vượt
qua trở ngại.
+ Định hướng
thành tựu : Dẫn
dắt đến 1 tiêu
chuẩn nội tại của
+ Sự thấu cảm :
kỹ năng nhận
thức cảm xúc của
người khác. Hiểu
được triển vọng
của họ, đưa sự
hào hứng chủ
động vào mối
quan tâm của họ.
+ Nhận thức tổ
chức: khả năng
đọc được hiện
trạng của đời
sống tổ chức, tạo
lập mạng lưới ra
quyết định và sự
lèo lái định vị.
+ Định hướng
phục vụ : khả
năng nhận ra và
đáp ứng nhu cầu

khách hàng.
+ Lãnh đạo có tầm
nhìn xa: có khả
năng đảm đương
và tạo cảm hứng
với 1 tầm nhìn
thuyết phục.
+ Ảnh hưởng :
khả năng vận dụng
1 tập hợp các chiến
thuật thuyết phục.
+ Phát triển
những người khác:
xu hướng phát triển
năng lực của người
khác thông qua sự
hướng dẫn và phản
hồi.
+ Giao tiếp : kỹ
năng lắng nghe và
gởi những thông
điệp rõ ràng,thuyết
phục và dễ nghe.
+ Thay đổi chất
xúc tác: sự thành
thạo trong việc khởi
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
4
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
sự xuất chúng.

+ Hành động :
sự sẵn sàng nắm
bắt cơ hội.
xướng những ý
tưởng mới và dẫn
dắt người khác vào
một hướng mới.
+ Quản lý mâu
thuẫn : khả năng
giảm thiểu sự bất
đồng và sự phân
giải dàn xếp.
+ Tạo dựng sự
liên kết : Thành
thạo trong việc nuôi
dưỡng và duy trì 1
mạng lưới các mối
quan hệ.
+ Làm việc nhóm
và sự cộng tác:
năng lực xúc tiến
sự hợp tác và xây
dựng đội ngũ.
Đo lường tác động của lãnh đạo
Đã hơn 1 thập niên kể từ khi có nghiên cứu đầu tiên kết nối khía
cạnh sự thông minh xúc cảm với kết quả kinh doanh. Nhà tâm lý học
Đại học Harvard David McClelland phát hiện rằng những nhà lãnh đạo
có thế mạnh trong việc sở hữu khối lượng then chốt của 6 (hoặc nhiều
hơn) khả năng thông minh xúc cảm thì hiệu quả hơn nhiều so với
những người cùng cấp nhưng thiếu các thế mạnh đấy. Ví dụ, khi anh ta

phân tích hoạt động của chi nhánh thuộc công ty thức ăn thức uống
toàn cầu, anh ta phát hiện rằng trong số những nhà lãnh đạo có khối
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
5
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
lượng khả năng then chốt này, thì có đến 87% nằm trong số 3 người
dẫn đầu về tiền thưởng hàng năm dựa trên hoạt động kinh doanh của
họ. Chi nhánh của họ trung bình đạt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm là 15%
đến 20%. Những nhà quản trị thiếu sự thông minh xúc cảm thì hiếm khi
được xếp hạng xuất sắc trong tổng kết hoạt động hàng năm của họ, và
các chi nhánh của họ hoạt động dưới năng lực trung bình khoảng 20%.
Một nghiên cứu mới đây về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự
thông minh xúc cảm, giữa môi trường và hoạt động. Nhóm đồng sự của
McClelland nghiên cứu số liệu về hàng ngàn quan sát về điều hành, ghi
nhận lại những hành vi riêng biệt và tác động của họ lên môi trường
làm việc. Cá nhân động viên trực tiếp như thế nào ? quản trị thay đổi
năng lực ? xử lý khủng hoảng ? nó sẽ nằm trong phần sau của nghiên
cứu mà chúng ta sẽ nhận dạng năng lực sự thông minh xúc cảm nào sẽ
dẫn đến Sáu phong cách lãnh đạo. Họ đánh giá sự điều khiển bản thân
và kỹ năng xã hội bằng cách nào ? Nhà lãnh đạo thể hiện mức độ đồng
cảm cao hay thấp ?
Nhóm đã thử nghiệm tầm ảnh hưởng trực tiếp của mỗi nhà điều
hành lên trên môi trường. Môi trường ở đây không phải thuật ngữ vô
định hình, nó liên quan đến 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến môi trường
làm việc của 1 tổ chức : Sự linh hoạt của nó, nhân viên cảm thấy thoải
mái như thế nào khi được đổi mới mà không bị cản trở bởi thói quan
liêu; ý thức của họ về trách nhiệm đối với tổ chức; mức chuẩn do mọi
người đặt ra; ý thức về độ chính xác hoạt động phản hồi và sự thưởng
thích đáng; sự rõ ràng về sứ mạng và giá trị; và cuối cùng là sự tận tụy
đối với mục tiêu chung.

Chung ta thây r ng ca Sau phong cach lanh đao đêu co hiêu qua co thê đo l nǵ ́ ̀ ́ ́ ̃ ̀ ́ ́ ̀ă ̉ ̣ ̣ ̉ ̉ ươ
đ c trên môi khia canh cua môi tr ng lam viêc. H n n a, khi chung ta nhin vao tac̃ ́ ̀ ̀ ̃ ́ ̀ ̀ ́ượ ̣ ̉ ươ ̣ ơ ư
đông cua môi tr ng lam viêc đên kêt qua tai chinh- nh l i nhuân ban hang, t ng̀ ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ̣̀ ̉ ươ ̣ ̉ ư ợ ̣ ă
tr ng l i t c, hiêu suât va kha n ng sinh l i – Ta thây co s t ng quan tr c tiêṕ ́ ̀ ̀ ́ ́ ́ưở ợ ư ̣ ̉ ă ơ ự ươ ự
gi a 2 bên. Nh ng nha lanh đao s dung phong cach anh h ng tich c c đên môĩ ̃ ̀ ̃ ́ ́ ́ư ư ̣ ử ̣ ̉ ưở ự
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
6
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
tr ng lam viêc đa co đ c kêt qua tai chinh tôt h n nh ng nha lanh đao không co.̀ ̀ ̃ ́ ́ ̀ ́ ́ ̃ ̀ ̃ ́ươ ̣ ượ ̉ ơ ư ̣
iêu đo không co nghia la môi tr ng cua tô ch c la đ ng dân duy nhât cua hoat̀ ́ ́ ̃ ̀ ̀ ́ ̀ ̀ ̃ ́Đ ươ ̉ ̉ ư ươ ̉ ̣
đông. Cac điêu kiên kinh tê va cac đông l c canh tranh co y nghia quan trong. Nh nǵ ̀ ́ ̀ ́ ́ ́ ̣̃ ̣ ̣ ự ̣ ̣ ư
phân tich cua chung ta đê nghi r ng môi tr ng lam viêc giai thich gân 1 phân 3 kêt qua,́ ́ ̀ ̀ ̀ ̀ ́ ̀ ̀ ́̉ ̣ ă ươ ̣ ̉ ̉
va điêu đo tac đông nhiêu đên m c chung ta không thê bo qua.̀ ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ̣́ ư ̉ ̉
Cưỡng
bức
Quyết
đoán
Hợp
tác
Dân
chủ
Nêu
gương
Huấn
luyện
Linh
hoạt
28 .32 .27 .28 07 .17
Trách
nhiệm

37 .21 .16 .23 .04 .08
Tiêu
chuẩn
.02 .38 .31 .22 27 .39
Phần
thưởng
18 .54 .48 .42 29 .43
Rõ ràng 11 .44 .37 .35 28 .38
Tận tâm 13 .35 .34 .26 20 .27
Tác
động
tổng thể
26 .54 .46 .43 25 .42
Sơ lược sáu phong cách lãnh đạo
Nghiên c u c a chúng tôi cho th y các nhà lãnh đ o s d ng 6 phong cách, m i phongứ ủ ấ ạ ử ụ ỗ
cách này đ c phát tri n t nh ng thành ph n khác nhau c a s thông minh xúc c m.ượ ể ừ ữ ầ ủ ự ả
D i đây là m t b ng t ng k t c a các phong cách lãnh đ o, ngu n g c c a nó, hoànướ ộ ả ổ ế ủ ạ ồ ố ủ
c nh t t nh t có th s d ng nó, nh h ng c a nó đ n b u không khí c a t ch cả ố ấ ể ử ụ ả ưở ủ ế ầ ủ ổ ứ
và theo đó là s th hi n c a nó.ự ể ệ ủ
Cưỡng bức Quyết đoán
Cách làm của nhà
lãnh đạo
Yêu cầu phải được
tuân thủ ngay lập tức
Huy động mọi người
hướng đến một tầm
nhìn
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
7
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam

Cụm từ diễn tả
phong cách
“làm nhũng gì tôi nói” “đi theo tôi”
Cơ sở năng lực trí
tuệ cảm xúc
Hướng tới sự thành
đạt, sang kiến, tự chủ
Tự tin vào bản thân,
chất xúc tác cho sự
thay đổi
Thời điểm áp dụng
phong cách hiệu quả
nhất
Trong khủng hoảng,
kích hoạt một sự thay
đổi, hoặc với vấn đề
nhân viên
Khi sự thay đổi đòi hỏi
một tầm nhìn mới
hoặc khi cần một định
hướng rõ ràng
Tác động tổng quát
đến bầu không khí
Tiêu cực Hầu hết là tích cực
Hợp tác Dân chủ Nêu gương Huấn luyện
Tạo nên sự hoà
đồng và xây
dựng những
quan hệ cảm
xúc

Tạo nên sự
đồng lòng thông
qua sự tham gia
của mọi người
Thiết lập công
việc với tiêu
chuẩn cao
Phát triển mọi
người hướng
đến tương lai
“con người là
nền tảng”
“Bạn suy nghĩ
điều gì?”
“Ngay bây giờ,
làm như tôi làm”
“Thử làm điều
này”
Sự đồng cảm,
xây dựng mối
quan hệ, giao
tiếp
Sự cộng tác,
lãnh đạo nhóm,
giao tiếp
Tận tâm, hướng
đến sự thành
đạt, có sáng
kiến
Phát triển năng

lực khác, tự
nhận thức
Hàn gắn rạng
nứt trong nhóm
hoạc thúc đẩy
mọi người trong
suốt thời kỳ căn
thẳng
Để xây dựng sự
đồng thuận,
hoặc có sự
đóng góp của
nhân viên giỏi
Để nhanh chóng
đạt được kết
quả thông qua
sự tích cực vận
động và có
nhóm làm việc
thành thạo
Để giúp đỡ
nhân viên cải
thiện năng lực
làm việc hoặc
phát triển sức
mạnh tổ chức
trong dài hạn
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
8
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam

Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực
Cụ thể các phong cách
Các nhà quản trị sử dụng 6 phong cách lãnh đạo nhưng chỉ có 4 trong
số 6 phong cách đó có những ảnh hưởng tích cực đến bầu không khí
của tổ chức và kết quả đạt được. Chúng tôi sẽ cùng đi sâu vào chi tiết
của từng phong cách. (phần tổng kết có thể xem ở bảng “ Sơ lược 6
phong cách lãnh đạo”)
Phong cách cưỡng bức ( The Coercive Style). Công ty máy
tính trong tình trạng khủng hoảng – doanh số và lợi nhuận đang sụt
giảm, giá chứng khoán tụt dốc không phanh và các cổ đông đang phản
đối. Ban Giám đốc quyết định đổi một Giám đốc điều hành (CEO) mới,
nổi tiếng là bậc thầy trong việc xoay chuyển tình hình. Ông cắt giảm
việc làm, bán bớt các bộ phận và đưa ra những quyết định cứng rắn mà
đáng ra nó nên được thực hiện từ những năm trước. Công ty đã được
cứu, ít ra là xét trong ngắn hạn.
Ngay từ đầu, mặc dù, CEO đã tạo ra một triều đại của sự lo sợ,
ép buộc và hạ thấp dưới sự điều hành của ông ấy, sự bất mãn ở khắp
nơi là một bước đi sai lầm. Những nhân sự cao cấp của công ty lần
lượt ra đi không chỉ vì sự nóng giận thất thường của ông ấy mà còn bởi
sự ly khai. Những báo cáo trực tiếp của CEO đã không mang đến cho
ông những thông tin mới vì họ lo sợ do xu hướng thường trách mắng
những người mang đến tin xấu của ông. Tinh thần làm việc xuống thấp,
điều này được thể hiện ở sự suy sụp trong kinh doanh của công ty sau
một thời gian ngắn gượng dậy. Cuối cùng, CEO bị sa thải bởi Ban
Giám đốc.
Thật dễ hiểu tại sao trong tất cả những phong cách lãnh đạo,
phong cách cưỡng bức là phong các ít hiệu quả nhất trong hầu hết các
trường hợp. Xem xét phong cách này đã gây ra tác động như thế nào
đến bầu không khí của tổ chức. Linh hoạt là cái khó tìm thấy nhất. Nhà
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19

9
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
lãnh đạo ra quyết theo mô hình từ trên xuống dưới nên triệt tiêu hầu hết
các ý kiến mới. Nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, họ nghĩ rằng
“Tôi không cần nghĩ ra ý tưởng mới vì có đưa ra cũng bị bác bỏ mà
thôi!”. Tương tự, ý thức trách nhiệm cũng tan biến : không thể làm việc
theo sáng kiến của mình, họ mất đi ý thức sở hữu và cảm thấy có rất ít
trách nhiệm giải trình đối với sự thực hiện của mình. Một số trở nên oán
giận và thể hiện thái độ “ Tôi sẽ không giúp đỡ con người tàn nhẫn
này!”.
Lãnh đạo kiểu cưỡng bức cũng làm phá hủy hệ thống thưởng.
Phần lớn những nhân viên làm việc đạt kết quả cao được thúc đẩy
không chỉ bởi tiền bạc - họ tìm kiếm sự thõa mãn khi làm tốt công việc.
Phong cách cưỡng bức làm giảm niềm tự hào đó. Và cuối cùng, nó làm
suy yếu một trong những công cụ cơ bản của người lãnh đạo trong việc
động viên nhân viên đó là chỉ cho họ thấy công việc của họ đóng góp
quan trọng như thế nào vào thành công chung của tổ chức. Như một
mất mát, được đo lường bằng sự giảm suy giảm ở các mặt và tận tâm,
đã tách rời mọi người khỏi công việc của họ, tự hỏi : “Vấn đề này xảy ra
như thế nào?”.
Qua các tác động của phong cách cưỡng bức, bạn có lẽ nghĩ
rằng nó không bao giờ được áp dụng. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của
chúng tôi đã phát hiện ra một số trường hợp đã được áp dụng rất hiệu
quả. Xét trường hợp một chủ tịch khu vực được điều đến để thay đổi
hướng phát triển của một công ty thực phẩm đang bị thua lỗ. Hành
động đầu tiên của ông ta là phá hủy phòng họp hội nghị điều hành. Đối
với ông ấy, căn phòng với chiếc bàn đá dài trông giống như “boong tàu
của con tàu Starship Enterprise” - biểu tượng của những thủ tục cũ làm
tê liệt hoạt động của công ty. Việc phá hủy căn phòng và tiếp đó là
chuyển nó tới một căn phòng nhỏ hơn, được bài trí đơn giản hơn, gửi

một thông điệp : “ Không ai được nhớ đến cái cũ và văn hóa của khu
vực được thay đổi nhanh chóng”.
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
10
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Như đã nói, phong cách cưỡng bức phải được sử dụng hết sức
cẩn thận, và trong một số tình huống bắt buộc như trong quá trình vực
dậy tình hình kinh doanh hoặc khi đối thủ đã gần xâm chiếm hết tổ
chức. Trong những trường hợp đó, phong cách cưỡng bức có thể phá
vỡ những thói quen kinh doanh sai lầm và tác động mọi người theo kiểu
làm việc mới. Điều này luôn luôn thích hợp trong những trường hợp
thật sự khẩn cấp như sau một trận động đất hoặc hỏa hoạn. Và nó
cũng được dùng để làm việc với những nhân viên có vấn đề khi các
phương pháp khác đều thất bại. Nhưng nếu nhà lãnh đạo chỉ dựa duy
nhất vào phong cách này hoặc tiếp tục áp dụng nó sau khi tình trạng
khẩn cấp đã qua thì xét về dài hạn những hành động trên sẽ phá hủy
tinh thần làm việc và cảm xúc của nhân viên
Phong cách quyết đoán ( The Authoritative Style). Tom là
phó chủ tịch tiếp thị tại một chuỗi nhà hàng trên toàn quốc , chuỗi nhà
hàng này chuyên về bánh pizza. Không cần phải nói, hoạt động kinh
doanh kém của công ty làm đau đầu nhà quản lý cấp cao và họ đã bị
mất phương hướng để tìm ra những việc cần phải làm. Thứ hai hàng
tuần, các nhà quản lý gặp nhau để xem xét doanh thu gần đây, tranh
luận để lên với các bản sửa lỗi. Theo Tom, cách làm việc này không
thích hợp. "Chúng ta luôn cố gắng tìm hiểu xem tại sao doanh số bán
hàng của chúng tôi đã đi xuống trong tuần trước. Chúng tôi đã để cả
công ty đang đi thụt lùi, đang bị ở lại phía sau thay vì tìm ra những gì đã
phải làm vào ngày mai."
Tom đã thấy một cơ hội để thay đổi cách suy nghĩ của mọi người
bên lề một hội nghị về chiến lược. Mà ở đó, cuộc trò chuyện bắt đầu với

những khó khăn công ty đã và đang phải đối mặt; công ty phải làm tăng
lợi tức cho cổ đông cũng như lợi nhuận trên tài sản của công ty. Tom
tin rằng những khái niệm này không đủ sức thuyết phục đối với một
người quản lý nhà hàng để có thể đổi mới hoặc làm tốt hơn công việc
hiện tại.
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
11
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Vì vậy, Tom thực hiện một bước đi táo bạo. Ở giữa một cuộc
họp, ông đã để các đồng nghiệp của mình suy nghĩ từ quan điểm của
khách hàng. Khách hàng muốn thuận tiện, ông cho biết. Công ty không
phải là kinh doanh nhà hàng, mà là kinh doanh phân phối chất lượng
cao, thuận tiện trong việc cung ứng bánh pizza. Đó là ý tưởng kinh
doanh và không có gì khác nữa – điều này sẽ định hướng tất cả những
việc mà công ty sẽ làm.
Với sự quyết tâm mạnh mẽ và tầm nhìn rõ ràng - những dấu hiệu
của phong cách quyết đoán- Tom là sự lựa chọn thích hợp cho vị trí
lãnh đạo của công ty. Trên thực tế, khái niệm của ông đã trở thành cốt
lõi để thực hiện nhiệm vụ. Nhưng bước đột phá của khái niệm này chỉ
là sự khởi đầu. Tom chắc chắn là nhiệm vụ đã được xây dựng trong
quá trình lập kế hoạch chiến lược của công ty như là thiết kế về sự tăng
trưởng. Và ông bảo đảm rằng tầm nhìn đã được thông tin rõ ràng để
các quản lý nhà hàng ở các địa phương hiểu được rằng họ là chìa khóa
dẫn đến thành công của công ty và được thoải mái, tự do để tìm kiếm
những cách thức phân phối pizza mới.
Đã có những chuyển biến nhanh chóng. Trong vòng một tuần,
nhiều quản lý địa phương đã bắt đầu bảo đảm việc phân phối hàng
nhanh, thay đổi thời gian giao hàng. Thậm chí còn làm tốt hơn, họ bắt
đầu làm việc như các doanh nhân, tìm những địa điểm tốt để mở chi
nhánh mới: kiốt trên các góc phố nhộn nhịp, trạm xe buýt và trạm xe

lửa, thậm chí ở các bãi xe đưa rước tại sân bay và hành lang khách
sạn.
Thành công của Tom không phải là ngẫu nhiên. Nghiên cứu của
chúng tôi cho thấy rằng trong sáu phong cách lãnh đạo, đây là phong
cách hiệu quả nhất, có thể định hướng tất cả các khía cạnh trong bầu
không khí của tổ chức. Các nhà lãnh đạo quyết đoán là một người có
tầm nhìn chiến lược; ông đã thúc đẩy mọi người bằng cách làm cho họ
hiểu rõ ràng công việc của mình, nó đóng vai trò và vị trí như thế nào
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
12
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
trong một tổ chức. Nhân viên sẽ hiểu được công việc họ đang làm và
tại sao lại cần công việc đó. Các nhà lãnh đạo theo phong cách này tận
tâm hết sức cho các mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Do vậy, khi
phân chia công việc cho các cá nhân trong tổ chức thì nhà lãnh đạo
luôn hướng về cái tổng quan, mục tiêu chung mà định hướng. Khi nhận
được kết quả phản hồi – dù tích cực hay tiêu cực – các tiêu chí dù có
hay không liên quan đến mục tiêu tương tai. Các tiêu chuẩn để hoàn
thành tốt công việc được trình bày hết sức rõ ràng cho nhân viên, cũng
như là những ghi nhận, phần thưởng cho những cá nhân xuất sắc. Cuối
cùng, hãy xem xét sự linh hoạt của phong cách này. Nhà lãnh đạo
quyết đoán sẽ là người quyết định cuối cùng nhưng nói chung họ cho
phép nhân viên tự do phát biểu chính kiến của mình. Lãnh đạo quyết
đoán làm cho nhân viên được tự do sáng tạo, thử nghiệm, và mạo
hiểm.
Do tác động tích cực của nó, phong cách quyết đoán được áp
dụng tốt ở hầu hết các tình huống trong kinh doanh. Nhưng nó đặc biệt
hiệu quả khi doanh nghiệp đang trong tình trạng bấp bênh. Một nhà
lãnh đạo quyết đoán sẽ xây dựng nên những ý tưởng làm việc mới và
huấn luyện nhân viên của mình những cái mới này trong dài hạn.

Cho dù phong cách quyết đoán này là có hiệu quả tốt, nhưng
không có nghĩa là nó có thể đáp ứng mọi tình huống trong kinh doanh.
Một ví dụ mà nó sẽ không có tác dụng, đó là khi nhà lãnh đạo làm việc
với một đội ngũ các chuyên gia hoặc cùng người có nhiều kinh nghiệm
hơn, họ có thể xem các nhà lãnh đạo như kiêu ngạo hoặc là khó gần
gũi. Một khuyết điểm khác: nếu một người quản lý sử dụng quyết đoán
của mình mà trở nên hống hách, ông ta có thể làm suy yếu tinh thần
làm việc của một nhóm làm việc có hiệu quả. Cho dù xảy ra những
trường hợp như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ là khôn ngoan khi chọn quyết
đoán làm phong cách cho mình. Có thể nó không đảm bảo là thành
công tức thời, nhưng về lâu dài thì sẽ có kết quả tốt.
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
13
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Một nhà lãnh đạo có quyền lực tuyên bố thành quả cuối cùng
phải đạt được nhưng đem lại cho người ta mất nhiều thời gian để nghĩ
ra kế hoạch hành động.
Phong cách hợp tác (The Affiliative Style) . Nếu một nhà lãnh
đạo có phong cách cưỡng bức yêu cầu “ làm cái gì mà tôi nói” và thúc
đẩy mạnh mẽ bằng quyền lực, “theo tôi”, thì lãnh đạo theo phong cách
hợp tác nói “ con người là trên hết” . Phong cách lãnh đạo này xoay
quanh vấn đề con người - những đề nghị này coi trọng cá nhân và và
cảm xúc của họ hơn là nhiệm vụ và mục tiêu. Nhà lãnh đạo theo phong
cách hợp tác cố gắng để giữ cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và tạo ra
sự hoà hợp giữa mọi người với nhau. Quản lý bằng cách xây dựng
những mối ràng buộc gắn kết bằng tình cảm mạnh mẽ và sau đó gặt
hái những lợi ích từ cách tiếp cận này , cụ thể là sự trung thành mãnh
liệt. Phong cách này cũng có hiệu quả rõ rệt đối với giao tiếp. Người ta
có thể thích nói chuyện với người khác nhiều hơn. Họ có thề chia sẻ
những ý tưởng, cảm nghĩ. Và phong cách này gần với sự linh hoạt ,

tình cảm tốt thật sự với nhau, cho phép đổi mới một cách thường xuyên
và nắm được những rủi ro. Sự linh hoạt cũng tăng bởi vì người lãnh
đạo có phong cách hợp tác , như là cha mẹ mà điều chỉnh những quy
định trong gia đình đối với một thanh thiếu niên lớn tuồi hơn bình
thường, không lạm dụng sự chỉ trích không cần thiết lên việc những
nhân viên làm công việc của họ như thế nào. Người lãnh đạo trao cho
nhân viên quyền tự quyết để họ thực hiện công việc theo cách mà họ
nghĩ là hiệu quả nhất.
Về phần ý nghĩa của việc được công nhận và phần thưởng cho
những công việc được thực hiện tốt thì nhà lãnh đạo theo phong cách
hợp tác đưa ra nhiều thông tin phản hồi một cách rõ ràng. Như thông tin
phản hồi có sức thuyết phục mạnh mẽ ở nơi làm việc bởi vì điều đó là
rất tốt : ngoài bản đánh giá hằng năm, hầu hết mọi người không nhận
được thông tin phản hồi về những nỗ lực làm việc của họ hằng ngày-
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
14
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
hoặc chỉ là những thông tin phản hồi mang tính phản đối , tiêu cực.
Điều đó làm cho ngôn ngữ, lời nói của nhà lãnh đạo theo phong cách
hợp tác mang ý nghĩa động viên nhiều hơn. Cuối cùng, những nhà lãnh
đạo theo phong cách hợp tác là những người chủ/ kiểm soát việc xây
dựng ý thức quan hệ thân thiết/ họ hàng. Ví dụ, như là những bản
hướng dẫn trong bữa ăn hay buổi uống nước, một người với một
người, để nhận thấy họ đang làm việc như thế nào. Họ sẽ mang đến
một cái bánh để tán dương thành quả của một nhóm. Họ là những
người xây dựng mối quan hệ gắn kết mang tính tự nhiên.
Joe Torre, là người quan trọng và vĩ nhân của binh sĩ liên bang
thời chiến ở Mỹ, là nhà lãnh đạo theo phong cách hợp tác kinh điển.
Suốt thời gian 1999, Torre có khuynh hướng hướng tới một cách khéo
léo tinh thần của những ngưới chơi như khi họ đã chịu đựng áp lực về

tinh thần của cuộc đua pennant .Suốt thời gian dài, ông ấy đã tạo ra
một điều đặc biệt để tán dương Scott Brosius, người mà cha của ông
ấy đã chết trong thời gian đó, kìm nén sự tận tâm về việc này khi ông
ấy khóc thương tiếc. Ờ buồi tiệc kỷ niệm sau trò chơi cuối cùng của đội,
Torre tìm thấy người chặn bóng đúng Paul O’Neill. Mặc dù ông ấy nhận
được tin về cái chết của cha ông ấy vào sáng đó, O’Neill chọn cách là
chơi trong dứt khoát- và ông ấy đột nhiên bật lên khóc lúc trận đấu kết
thúc. Torre đã thể hiện sự biết ơn, công nhận những nỗ lực cá nhân
của O’Neill, Torre đã gọi ông ấy là một “ chiến binh” .Torre cũng thường
chú ý cao độ đến việc tán dương khen ngợi hai người chơi mà sự trở
lại của họ , những người mà của những năm sau này bị đe doạ bởi
tranh cãi hợp đồng. Trong cách làm như vậy, ông ấy gửi một tin nhắn rõ
ràng đến đến đội người chủ câu lạc bộ rằng ông ấy vô cùng hãnh hãnh
diện về những cầu thủ này - rất đáng tiếc khi đánh mất họ.
Cùng với sự quan tâm đến cảm xúc của người khác, một nhà
lãnh đạo hợp tác có thể cũng hướng đến thể hiện thẳng thắn cảm xúc
của chính mình . Năm mà anh trai của Torre gần với cái chết đang chờ
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
15
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
đợi ghép tim, ông ấy đã chia sẻ lo lắng của mình với những cầu thủ của
ông ấy . Ông ấy cũng đã nói thật với đội về việc điều trị bệnh ung thư
tuyến tiền liệt của ông ấy.
Sự tác động tích cực phổ biến của phong cách lãnh đạo phổ biến
tạo ra cách tiếp cận tốt, nhưng người lãnh đạo nên tận dụng/ sử dụng
điều này một cách đặc biệt khi cố gắng xây dựng sự hoà hợp của
nhóm, tăng chí khí/ tinh thần, phát triển truyền thông giao tiếp, hoặc
phục hồi lòng tin. Ví dụ như, .một uỷ viên ban quản trị trong bộ phận
nghiên cứu của chúng tôi được thuê để thay thế cho người lãnh đạo tàn
nhẫn/ độc ác. Người lãnh đạo trước thì tin cậy đối với công việc của

nhân viên ông ấy và cố gắng đưa họ ra đọ sức với một người khác.
Những cố gắng của ông ấy cuối cùng thì đã thất bại nhưng ông ấy để
lại cho đội cảm thấy nghi ngại và kiệt sức. Ban quản trị mới quản lý để
cải thiện hoàn cảnh/ môi trường bằng cách thể hiện tình cảm chân thật
và xây dựng lại những ràng buộc. Trong vài tháng với nghệ thuật lãnh
đạo của cô ấy đã tạo ra sự đổi mới về ý thức truyền thông giao tiếp và
năng lực tiềm tàng.
Mặc dù phong cách này đem lại những lợi ích, nhưng phong cách
lãnh đạo hợp tác không nên sử dụng riêng lẻ. Tập trung dành riêng cho
sự khen ngợi có thể xảy ra thành tích kém và đi đến sai lầm, nhân viên
có thể cho rằng những người xoàng xoàng thì cũng được tha thứ/
khoan dung. Và bởi vì những nhà lãnh đạo hợp tác hiếm khi đưa ra
những lời khuyên ngầm hiểu như thế nào để phát triển, nhân viên phải
đoán/ tìm hiểu như thế nào để thực hiện công việc của chính họ. Khi
nhân viên cần hướng dẫn rõ ràng để có thể xuyên suốt thông qua đi
đến cùng những thử thách phức tạp, người lãnh đạo hợp tác để lại cho
nhân viên cảm thấy như không có bánh lái. Thực vậy, nếu tin cậy vào
quá mức, phong cách lãnh đạo này có thể hướng theo một nhóm và đi
đến thất bại. Có lẽ rằng tại sao nhiều nhà lãnh đạo hợp tác, bao gồm cả
Torre , sử dụng phong cách này trong sự kết hợp cái cũ với phong cách
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
16
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
quyết đoán. Những nhà lãnh đạo quyết đoán tuyên bố một tầm nhìn,
đặt ra những tiêu chuẩn, và để cho nhân viên biết công việc của họ giúp
cho những mục tiêu của nhóm/ tổ chức như thế nào. Lần lượt rằng với
tính chu đáo , khuyến khích tiếp cận phương pháp của người lãnh đạo
hợp tác, và bạn có một sự phối hợp mang tính thuyết phục mạnh mẽ.
Phong cách dân chủ ( The Democratic Style) .Chị Mary điều
hành một hệ thống trường học thuộc công giáo trong một khu vực thuộc

trung tâm lớn. Một trong những ngôi trường – ngôi trường công duy
nhất gần nơi bần cùng hóa – đã đang thiếu hụt tiền trong nhiều năm, và
những địa hạt dưới quyền tổng giám mục không còn đủ khả năng để
giữ cho nó tiếp tục hoạt động. Cuối cùng là khi Mary nhận được lệnh
đóng cửa, cô ấy đã không khóa cánh cửa. Cô ta triệu tập một cuộc họp
tất cả các thầy giáo và nhân viên trong trường và giải thích cho họ về
chi tiết về cuộc khủng hoảng tài chính – thời gian đầu mọi người làm
việc tại trường đã bao gồm cả mặt kinh doanh của tổ chức xã hội (tức
kinh doanh từ thiện). Cô ấy xin những ý kiến về những cách giữ cho
trường hoạt động và về thế nào để đối phó với sự đóng cửa, việc đó có
nên đến. Mary sử dụng hầu hết thời gian của cuộc họp để lắng nghe.
Cô ấy tổ chức một cuộc meeting kế tiếp cho phụ huynh và cho ủy
ban hội đồng và thông qua sự thành công của cuộc họp của thầy giáo
và nhân viên. Sau 2 tháng của những cuộc họp, sự nhất trí là quá rõ
ràng: trường học sẽ phải đóng cửa. Một kế hoạch đã hoạch ra để
chuyển học sinh đến trường khác trong hệ thống thuộc công giáo.
Kết quả cuối cùng là không khác gì hơn nếu Mary đã đi đầu và
đóng cửa trường vào ngày mà cô ấy được thông báo . Nhưng bằng sự
cho phép của hội đồng cử tri của trường để đạt được những quyết định
tập thể, Mary đã không nhận được một lời chỉ trích đen tối, đó là một
hành động được trợ giúp như là một biện pháp. Mọi người thương tiếc
cho việc đóng cửa trường học nhưng họ hiểu điều này là điều không
thể tránh được. Hầu như mọi người không phản đối.
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
17
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
So sánh điều đó với những kinh nghiệm của một linh mục trong
nghiên cứu của chúng tôi người đứng đầu một trường công giáo khác.
Ông ấy, cũng được báo là sẽ đóng cửa trường học. Và ông ta đã làm
bằng sự tuyệt đối dứt khoát. Kết quả là thất bại hoàn toàn: những phụ

huynh đưa đơn kiện, thầy giáo và gia đình đặt người đứng gác không
cho ai vào làm, và những tờ báo địa phương điều hành những biên tập
tấn công những quyết định của ông ấy. Để giải quyết những tranh luận
trước khi ông ấy có thể tiến hành đóng cửa trường mất hết thời gian
một năm .
Mary là ví dụ cho phong cách dân chủ trong hành động – và
những lợi ích của phong cách này .Bằng việc sử dụng thời gian để lấy ý
kiến của mọi người và mua trữ, một nhà lãnh đạo xây dựng niềm tin, sự
kính trọng, và sự tận tụy. Bằng việc để nhân viên tự nói ra quyết đinh
của mình mà quyết định đó có ảnh hưởng đến những mục tiêu của họ,
cách họ thực hiện công việc của họ, nhà lãnh đạo dân chủ phải khơi
dậy sự linh hoạt và trách nhiệm. Và bằng sự lắng nghe những quan
tâm của nhân viên, nhà lãnh đạo dân chủ học được cái gì cần phải làm
để giữ được tinh thần ở mức cao. Cuối cùng, bởi vì họ có một tiếng nói
(tham gia) trong việc thiết lập những mục tiêu và những tiêu chuẩn cho
việc đánh giá sự thành công, mọi người hoạt động trong hệ thống dân
chủ hướng tới hiện thực rất nhiều về những cái gì có thể và không thể
đạt được.
Tuy nhiên, phong cách dân chủ có những mặt hạn chế của nó, đó
là tại sao những tác động của nó lên hoàn cảnh/môi trường không cao
bằng một vài phong cách khác. Môt trong những kết quả của điều này
gây bực tức/khiêu khích có thể vào kết thúc cuộc họp ,nơi mà ý kiến
được suy đi tính lại, sự nhất trí vẫn khó đạt được, và kết quả duy nhất
thấy được là lên kế hoạch nhiều buổi họp hơn. Một vài nhà lãnh đạo
dân chủ sử dụng phong cách này để lãng tránh việc tạo ra quyết định
chủ chốt, hy vọng rằng tranh luận đủ triệt để và đi đến những gì sẽ có
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
18
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
hiệu suất cuối cùng thấy được sáng suốt trong mù quáng. Trong thực

tế, những nhân viên của họ kết cuộc là những cảm nhận mơ hồ và
thiếu sự lãnh đạo. Như một cách tiếp cận đó có thể thậm chí mâu thuẩn
càng tăng.
Khi nào phong cách này là hiểu quả nhất? Cách tiếp cận này là lý
tưởng khi một nhà lãnh đạo chưa chắc chắn về những hướng tốt nhất
để tạo ra và cần những ý kiến và sự chỉ dẫn từ những nhân viên có khả
năng. Và thậm chí nếu một nhà lãnh có sự nhìn nhận mạnh mẽ, phong
cách dân chủ rất hiệu quả đối với những ý kiến mới tổng quát cho việc
thực hiện tầm nhìn.
Phong cách dân chủ, tất nhiên, tạo ra những ý thức kém rất nhiều
khi những nhân viên không có đủ khả năng trình độ hoặc không nắm
được đủ tình hình để đưa ra những lời khuyên tốt. Và nó hầu hết đi mà
không cần nói rằng sự xây dựng sự nhất trí là sai lầm hàng đầu trong
thời gian khủng hoảng. Lấy tình huống của một ông CEO người sở hữu
công ty máy tính hiếm bị đe dọa bởi những sự thay đổi trong thị trường.
Ông ta luôn tìm kiếm sự nhất trí về những cái để làm. Bởi vì những nhà
cạnh tranh cướp đi khách hàng và những nhu cầu của khách hàng thay
đổi, ông ta tiếp tục chỉ định ủy ban để quan tâm đến tình huống. Khi thị
trường tạo ra sự thăng trầm đột xuất bởi những công nghệ mới. CEO
đó ổn định trong con đường của ông ấy. Hội đồng quản trị sẽ thay thế
ông ta trước khi ông ta có thể trang bị cho mình một sức mạnh quyền
lực trong công việc khác để cân nhắc một vị trí. Những CEO mới, trong
khi thỉnh thoảng dân chủ và tínhhợp tác, dựa rất nhiều vào phong cách
quyết đoán đặc biệt là trong tháng đầu của ông ấy.
Phong cách nêu gương ( The Pacesetting Style) : giống như
phong cách ép buộc cưỡng bức, phong cách nêu gương có vai trò của
nó trong kho kiến thức của nhà lãnh đạo, nhưng nó nên được sử dụng
ít thôi (tằn tiện). Đó không phải cái chúng ta hy vọng tìm kiếm. Sau tất
cả, dấu xác nhận tiêu chuẩn của phong cách lãnh đạo nêu gương nghe
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19

19
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
có vẻ tuyệt vời . Nhà lãnh đạo đặt ra những tiêu chuẩn thực hiện cực kỳ
cao và lấy bản thân ông ấy làm ví dụ minh hoạ cho điều đó. Ông ấy ám
ảnh về những gì tốt hơn và nhanh hơn, và ông ta yêu cầu những người
khác giống nhau và gần giống ông ta. Ông ta nhanh chóng chỉ định đích
xác những người thực hiện kém và yêu cầu nhiều hơn từ họ. Nếu họ
không tỏ ra có khả năng ứng đối với tình hình, ông ta sẽ thay thế họ bởi
ai có thể. Bạn sẽ suy nghĩ về một cách tiếp cận sẽ cải thiện kết quả,
nhưng nó không phải vậy .
Thực ra, phong cách lãnh đạo nêu gương phá hủy bầu không
khí. Rất nhiều nhân viên cảm thấy bị tấn công dồn dập bởi những yêu
cầu để tốt nhất của những người lãnh đạo nêu gương, và chí khí của
họ sẽ bị tụt xuống. Những sự chỉ dẫn trong công việc có thể rõ ràng
hơn trong đầu của những người lãnh đạo, nhưng cô ta không trình bày
chúng một cách rõ ràng; cô ta hy vọng mọi người biết những người để
làm và thậm chí những “ nếu tôi phải nói cho bạn nghe, bạn đang là
người sai trong công việc” Công việc trở thành không là vấn đề của
những người tốt nhất về một khóa học rõ ràng không bằng phỏng đoán
thứ hai cái gì là nhà lãnh đạo muốn. Tại cùng một thời gian, mọi người
thường cảm thấy rằng những nhà lãnh đạo nêu gương sẽ không tin họ
để họ làm theo cách của họ hoặc đưa ra điều gì mang tính sáng kiến .
Sự linh hoạt và sự chịu trách nhiệm, công việc trở thành quá coi trọng
tập trung vào nhiệm vụ và mang tính lề thói nó rất chán.
Về thưởng, những người theo phong cách nêu gương cũng
không cho những phản hồi về việc mọi người làm việc như thế nào
hoặc nhảy vào để kéo họ lên khi họ nghĩ họ đang theo sau. Và nếu
những người lãnh đạo rời khỏi, mọi người cảm thấy sự mất phương
hướng, họ có thói quen sử dụng những chuyên gia đặt ra những luật lệ.
Cuối cùng, sự tận tuỵ co lại/nhỏ lại dưới chế độ của một người lãnh đạo

nêu gương vì mọi người không có ý thức về việc như thế đển những nổ
lực cá nhân của họ thõa mãn với một bức tranh tổng thể/lớn.
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
20
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Ví dụ về phong cách lãnh đạo nêu gương, lấy trường hợp của
Sam, một nhà sinh học trong bộ phận nghiên cứu và phát triển tại một
công ty dược lớn. Những kinh nghiệm kỹ thuật siêu phàm của Sam đã
làm cho anh ấy sớm trở thành ngôi sáng : anh ta là một người mà mọi
người hướng tới khi họ cần sự giúp đỡ. Anh ấy sớm được tiến cử làm
trưởng của đội phát triển sản phẩm mới. Những nhà khoa học khác
trong cùng một đội có khả năng và tự tin như Sam; giá trị người lãnh
đạo đội của anh ta trở thành việc tạo cho bản thân anh ta một mô hình
về việc như thế nào để làm công việc khoa học hàng đầu dưới những
áp lực giới hạn về thời gian rất kinh khủng, bắt tay vào công việc khi
nào cần thiết. Đội của anh ta hoàn thành công việc trong thời gian kỷ
lục.
Nhưng sau đó đến một nhiệm vụ mới: Sam đã được giao nhiệm
vụ của phân chia nhiệm vụ toàn bộ cho phòng R&D. Vì nhiệm vụ của
anh ta được mở rộng và anh ấy phải nói rõ ràng tầm nhìn, phối hợp
những dự án, uỷ thác trách nhiệm, và giúp người khác phát triển, Sam
bắt đầu sơ suất/sai lầm. Không tin tưởng rằng cấp dưới của anh ta đã
có tài như anh ta. Anh ấy trở thành một nhà quản lý nhỏ nhặt, bị ám
ảnh với những chi tiết và sự vượt lên của người khác khi những hoạt
động bị chậm lại. Thay vì tin tưởng họ để cải thiện với những chỉ dẫn và
phát triển, Sam đặt ra cho bản thân anh ta những buổi tối làm việc và
những cuối tuần sau khi bị bước vào để vượt lên cho người đứng đầu
của một đội nghiên cứu. cuối cùng, chủ của anh ta đề nghị, để anh ta
giải khuây, rằng anh ta trở về vị trí cũ của anh ta là trưởng đội phát triển
một sản phẩm mới.

Mặc dù Sam nản chí, chùn bước, những người lãnh đạo nêu
gương không phải là một hiểm họa. Cách tiếp cận công việc tốt khi tất
cả mọi nhân viên là tự tin, có khả năng, năng lực cao, và cần có một vài
phương hướng và sự kết hợp – thí dụ, nó có thể tốt, hiệu quả đối với
một lãnh đạo có kỹ năng cao, và tự tin đẳng cấp, như nhóm R&D hoặc
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
21
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
một nhóm chính quy. Và, được đưa một đội có tiềm năng để quản lý,
lãnh đạo nêu gương làm chính xác điều đó: công việc được làm đúng
thời gian và thậm chí vượt kế hoạch. Nhưng giống như những phong
cách lãnh đạo khác, phong cách nêu gương không bao giờ nên được
sử dụng bởi chính bản thân nó.
Phong cách huấn luyện (The Coaching Style) : một đơn vị sản
phẩm tại một công ty máy tính toàn cầu đã nhìn ra những việc kinh
doanh trượt dốc từ gấp đôi như những đối thủ của công ty đến chỉ phân
nửa như thế. Do đó Lawrence, tổng giám đốc bộ phận sản xuất, đã
quyết định đóng cửa đơn vị và phân phối lại nhân sự và những sản
phẩm của Công ty. Nhờ vào việc nghe ngóng thông tin. Jame, quản đốc
đơn vị chuẩn bị bị đóng cửa, đã quyết định đi gặp sếp trên của sếp anh
ta và bàn luận trường hợp của anh ta đến giám đốc điều hành.
Lawrence đã làm gì? thay vì gây căng thẳng với Jame, anh ta
ngồi xuống với sự báo cáo trực tiếp một cách bực tức của anh ta và đã
tiếp quản không chỉ quyết định đóng cửa bộ phận mà còn nói tương lai
về sau của Jame. Ông ta đã giải thích cho Jame đến một bộ phận mới
sẽ giúp anh ấy phát triển những kỹ năng mới như thế nào. Điều này sẽ
làm anh ta thành một nhà lãnh đạo tốt hơn và dạy anh ta nhiều về công
việc kinh doanh của công ty.
Lawrence đã hành động khá giống một người tư vấn hơn là một
ông sếp truyền thống. Ông ta đã lắng nghe những tâm tư và nguyện

vọng của Jame và đã chia sẽ những tâm tư riêng của ông. Ông ta nói
ông ta đã tin tưởng Jame đã phát triển theo lối mòn trong vị trí hiện tại
của anh ta. Nó đã, sau tất cả, chỉ một vị trí anh ta đã làm việc trong
công ty. Ông ta đã tiên đoán rằng Jame sẽ là niềm hứa hẹn trong một
vai trò mới.
Sau đó cuộc thảo luận đã theo một chiều hướng tích cực, Jame
đã chưa gặp giám đốc điều hành – lý do vì một nhu cầu mãnh liệt của
anh ta khi nghe tin bộ phận của anh ta sắp đóng cửa. Biết được điều
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
22
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
này và cũng biết được rằng giám đốc điều hành chấp thuận một cách
kiên trì đóng cửa bộ phận – Lawrence đã dành thời gian để hướng dẫn
Jame làm thế nào để trình bày trường hợp của anh ta trong cuộc họp.
“bạn đừng đến tiếp kiến giám đốc điều hành khá thường xuyên” Ông ta
cảnh báo “hãy tạo ra sự chắc chắn bạn ấn tượng ông ta với sự vô tư
của bạn” Ông ta đã khuyên Jame không bàn cãi chuyện cá nhân của
anh ta mà phải tập trung vào đơn vị kinh doanh : “Nếu ông ta nghĩ anh
ở đó cho địa vị của anh, Ông ta sẽ mời anh ra ngoài nhanh hơn anh
bước qua cửa” và Ông ta đề xuất anh nêu ra những ý kiến của anh
bằng tờ trình viết tay, giám đốc điều hành luôn đánh giá cao giá trị điều
đó.
Lý do của Lawrence cho sự huấn luyện thay thế cho sự rườm rà?
“Jame là một người tốt, rất thông minh và nhiều triển vọng. Cán bộ cấp
cao đã giải thích đến chúng tôi” và tôi không muốn điều này làm lệch
hướng nghề nghiệp của anh ta. Tôi muốn anh ta ở lại công ty, tôi muốn
anh ta phát triển, tôi muốn anh ta học, tôi muốn anh ta được lợi và
thăng tiến bởi vì anh ta đã xử lý tình thế kém không có nghĩa là anh ta
tệ”
Những hành động của Lawrence giải thích phong cách huấn

luyện khá xuất xắc. Những nhà lãnh đạo huấn luyện hỗ trợ nhân viên
nhận ra những mặt mạnh độc nhất của họ và những điểm yếu và gắn
chặt họ đến với những khát vọng cá nhân và nghề nghiệp của họ. Họ
động viên nhân viên thiết lặp những mục tiêu phát triển dài hạn và hỗ
trợ họ phát thảo một kế hoạch cho việc đạt được những mục tiêu . Họ
tạo ra những sự tán đồng với những nhân viên của họ về vai trò và
trách nhiệm của họ trong những kế hoạch phát triển được ban hành và
họ đưa ra những chỉ dẫn khá phong phú và thông tin phản hồi. Những
nhà lãnh đạo huấn luyện nổi trội về sự ủy thác; Họ đưa những nhân
viên vào những nhiệm vụ thách thức. Ngay cả điều đó được giải thích
những nhiệm vụ sẽ không được hoàn tất một cách nhanh chóng. Nói
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
23
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
một cách khác, những nhà lãnh đạo này thì sẵn lòng để tính kế với sự
không phù hợp ngắn hạn nếu điều đó học hỏi xa hơn một cách dài hạn.
Của 6 loại, nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện rằng. Phong
cách huấn luyện được sử dụng ít thường xuyên. Nhiều nhà lãnh đạo đã
kể cho chúng tôi họ không có thời gian trong nền kinh tế áp lực cao cho
công việc chậm trễ và dài dòng cho việc hướng dẫn nhiều người và hỗ
trợ họ để họ phát triển. Nhưng sau đoạn đầu tiên, nó chiếm ít hoặc
không nhiều thời gian. Những nhà lãnh đạo phớt lờ loại này thì đang từ
chối 1 công cụ mạnh mẽ. Sự tác động của nó lên môi trường và sự khả
thi thì rõ ràng khá lạc quan.
Được thừa nhận, có một sự nghịch lý trong sự lạc quan của sự
huấn luyện tác động lên việc thực hiện kinh doanh bởi vì huấn luyện tập
trung chủ yếu lên sự phát triển cá nhân, không trên những nhiệm vụ
công việc liên quan ngay tức thì. Tuy vậy sự huấn luyện cải tiến những
kết quả. Lý do : nó đòi hỏi cuộc đối thoại kiên định, và cuộc đối thoại đó
có một cách của việc đẩy lên tất cả người cầm lái của môi trường. Nắm

một cách linh động, khi một nhân viên biết ông chủ của anh ta đang
nhìn anh ta và để ý đến cái gì anh ta đang làm, anh ta cảm thấy tự do
để làm thí nghiệm. Sau tất cả, anh ta thì chắc chắn gặt hái nhanh chóng
và sự góp ý ngược lại. Tương tự, cuộc đối thoại đang tiến triển của
những sự bảo đảm huấn luyện đó mọi người biết cái gì được mong đợi
của họ và thế nào công việc của họ phù hợp với một sứ mạng hay
chiến lược lớn. Điều đó ảnh hưởng trách nhiệm và sự rõ ràng. Do đó
đối vối sự tận tâm, huấn luyện cũng hỗ trợ những điều đó, bởi vì thể lệ
thông điệp ẩn tàng thì “tôi tin bạn, tôi đang đầu tư cho bạn, và tôi đang
mong đợi những sự nỗ lực tốt nhất của bạn” nhân viên thường vượt lên
trên thử thách bằng con tim, suy nghĩ và tâm trí của họ.
Phong cách huấn luyện hoạt động tốt trong nhiều tình huống kinh
doanh, nhưng nó có lẽ phần lớn hiệu quả khi con người đang trước
thảm họa thì “đưa ra xem xét”. Ví dụ : phong cách huấn luyện hoạt
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
24
Lãnh đạo đạt kết quả GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
động tốt một cách đặt biệt khi những nhân viên thì thật sự nhận ra khả
năng trao đổi mới như thế nào có thể hỗ trợ họ có lợi. Tóm lại nó hoạt
động tốt nhất với những nhân viên ai muốn được huấn luyện
Những Nhà Lãnh Đạo Ai Đã Tin Thông Hay Khá Đặc Biệt Về Phong
Cách Quyết Đoán, Dân Chủ, Hợp Tác, Huấn Luyện Có Môi Trường
Và Sự Thực Hiện Kinh Doanh Tốt Nhất
Bằng sự tương phản, phong cách huấn luyện tạo ra một ít ý
nghĩa khi nhân viên, cho bất kể lý do gì thì kiên định để học hoặc thay
đổi những cách của họ. Và nó thất bại nếu nhà lãnh đạo thiếu sự tinh
thông để hỗ trợ nhân viên đi lên. Sự việc là nhiều nhà quản lý không
biết hoặc không có khả năng huấn luyện, đặc biệt khi nó đi đến cam kết
sự phản hồi thực hiện liên tục, điều đó thúc đẩy khá hơn là tạo ra sự lo
sợ hay sự hờ hửng. Một vài công ty đã nhận ra sự tác động đối nghịch

của kiểu này và đang cố gắng để tạo ra nó một năng lực cốt lõi.
Tại một số công ty, việc phân chia của lợi tức hàng năm quan
trọng được ràng buộc đến sự thực thi phát triển của bản báo cáo trực
tiếp của anh ta hay cô ta. Nhưng nhiều tổ chức chưa phải nắm hoàn
toàn lợi thế của loại nhà lãnh đạo này. Mặc dù phong cách huấn luyện
có thể không gào lên “kết quả dưới đáy” Nó diễn giải chúng.
Những Nhà Lãnh Đạo Cần Nhiều Cách
Nhiều nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu này, đã chỉ ra rằng nhiều
phong cách một nhà lãnh đạo biểu lộ tốt hơn. Những nhà lãnh đạo đã
tinh thông bốn hay nhiều hơn - đặc biệt về phong cách quyết đoán, dân
chủ, hợp tác, huấn luyện có môi trường và thực hiện kinh doanh tốt
nhất và hầu hết những nhà lãnh đạo có năng lực thay đổi linh hoạt
trong số những phong cách lãnh đạo khi cần thiết. Mặc dù như điều đó
nghe như làm nản chí, chúng tôi đã chứng minh nó khá thông thường
hơn bạn đoán, cả hai sự hợp tác lớn lao và những sự khởi động nhỏ
bé, bởi những người từng trải có thể giải thích một cách chính xác thế
Nhóm dịch : Nhóm 4 –QTKD Đ3 –K19
25