tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý

NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI QUẢN LÝ
Thông thường, các nhà lãnh đạo hiếm khi giải thích rõ ràng khi họ nói vế cấu trúc tổ
chức, báo cáo tài chính, công việc lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Những điều này thường
dẫn đến những khủng hoảng nhưng nếu họ có những giải thích rõ ràng thì sẽ có nhiều
thuận lợi.
Nếu bạn muốn biết vì sao các công ty rơi vào khủng hoảng hãy nhìn vào những gì họ nói.
Việc lãnh đạo dù ở mọi cấp độ đều không đơn giản. Nhưng nếu như không có những
tuyên bố rõ ràng, chính thức thì công việc lãnh đạo sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều.
Nhà lãnh đạo thường xuyên đối mặt với những tình huống như “hãy tậ p trung vào những
vấn đề này trong quý”, “khàch hàng là trên hết” hay “Chúng ta cần một cuộc họp báo cho
tháng này” và dần dần làm cho họ bối rối khi không biết công ty sẽ đi về đâu. Thường thì
họ nghĩ mọi người sẽ chia sẻ chung suy nghĩ về tầm nhìn, lòng trung thành, trách nhiệm,
quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tập trung, ưu tiên, văn hóa, tiết kiệm, ra quyết định,
kết quả… và hàng vô số thứ khác.
Thậm chí một nhà quản lý cấp cao còn đồng tình rằng, khi một CEO huyên thuyên trong
những khái niệm phức tạp này cho dù nhân viên có cảm thấy không thoải mái thì liệu họ
có thực sự thấu hiểu nó. Thật sự là nếu họ cũng lo ngại là họ bị mất mặt khi phải giải
thích những khái niệm như thế và họ phớt lờ mặc cho những suy diễn mà nhân viên có
thể hiểu. Khi thiếu vắng những giải thích rõ ràng để nhân viên hiểu rõ ý tưởng của lãnh
đạo thì họ có quyền mường tượng những điều họ cho là có thể. Và thường thì hậu quả là
sẽ làm công ty tốn kém một khoản chi phí nhất định cho sự kém giao tiếp này. Thời gian
quý báo trôi qua, dư luận bao quanh, người có năng lực bị mất phương hướng và dự án
thất bại.
Ngược lại, trong một tổ chức hiệu quả, nhóm phản ứng nhanh hay đội SWAT, làm việc,
các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ mà họ làm. Bác sĩ và trợ lý có chung ngôn ngữ. Nhóm
Swat hiểu rõ vũ khí gì có thể sử dụng và trong những điều kiện nào. Trong những tình
huống như thế thì mọi giao tiếp đều suông sẻ. Nếu không hiểu nhau, mọi người sẽ phải
hy sinh. Không có sự chết chóc trong tổ chức nhưng mọi người sẽ làm việc kém hiệu quả
nếu thiếu sự truyền đạt chính xác.
Trong 5 năm qua, tôi có dịp tiếp xúc với hàng trăm CEO ở những cương vị khác nhau và
bản thân tôi cũng là CEO. Kể cả những CEO có hàng trăm đến hàng ngàn nhân viên.

Quan sát họ, tôi nhận thấy lãnh đạo là nhằm khơi gợi cảm hứng cho tổ chức nhằm đạt
đựơc những thành tựu trong tương lai. Tôi tin rằng việc truyền đạt hiệu quả là một trong
những yếu tố quan trọng để công ty thành công. Và dù là rõ ràng hay ngầm định, thì việc
làm sáng tỏ những khái niệm sẽ giúp cho nhân viên hình dung ra được tương lai một cách
chính xác. Thông qua việc diễn giải một cách rõ ràng sẽ kích thích những nổ lực quý giá
của nhân viên tận tụy phục vụ tổ chức.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng ít có nhà lãnh đạo chịu khó bỏ thời gian
để diễn giải một cách rõ ràng những thuật ngữ hay những tuyên ngôn mà công ty đeo
đuổi. Họ hiếm khi nghĩ rằng họ cần phải giải thích một cách chi tiết đầy đủ những vấn đề
này. Các nhà lãnh đạo tự cho rằng mặc nhiên nhân viên hiểu được những gì mà ngôn từ
diễn đạt. Họ ngạc nhiên là không những những gì họ diễn đạt là mơ hồ mà còn không
hiểu rằng nhân viên của họ mong muốn sự giải thích và vì thế họ buộc phải tự suy diễn
theo những gì họ cho là sếp đang nghĩ đến.
Nếu chúng ta cho rằng công việc của lãnh đạo là nhằm động viên nhân viên tinh thần
trách nhiệm tổ chức thì điều gì là chìa khóa quan trọng nhất? Công cụ gì nhà lãnh đạo cần
có để thực hiện nhiệm vụ? Mô týp tinh thần nào lãnh đạo cần có? Tôi cho rằng lãnh đạo
ví như một đầu tàu xe lửa. Đoàn tàu đựơc dẫn dắt bởi những toa và kiểm soát. Khi người
lái tàu bật một nút, đoàn tàu tiến lên và khi tắt nó thì đoàn tàu sẽ đứng lại. Tương tự,
người lãnh đạo nếu biết bật công tắc thì cả tổ chức sẽ vận động, ngược lại, nếu không biết
cách vận hành thì tổ chức sẽ dừng lại.
Theo kinh nghiệm của tôi thì có 5 yếu tố nhằm kiểm soát đoàn tàu: cấu trúc và cấp bậc tổ
chức, kết quả tài chính, cảm xúc về công việc của lãnh đạo, quản lý thời gian và văn hóa
tổ chức. Nắm bắt những thông điệp này sẽ điều khiển được tổ chức thành công. Khi nhà
lãnh đạo làm cho tổ chức chia sẻ và thấu hiểu được những mô týp tinh thần liên quan đến
5 yếu tố nói trên thì việc kiểm soát đoàn tàu là tốt đẹp. Nó tăng cường tinh thần trách
nhiệm, sự phù hợp và đảm bảo bền vững năng lực thực hiện của cả công ty.
Trước khi có thể tiếp tục bàn sâu hơn về 5 yếu tố này, tôi muốn nói thêm một chút về các
trợ ngại thường xảy ra. Đầu tiên, tại sao 5 yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng như vậy?
Tại sao việc định nghĩa văn hóa công ty lại quan trọng hơn là tạo mối quan hệ khách
hàng? Dĩ nhiên là có nhiều vấn đề quan trọng trong tổ chức, nhưng điều tôi muốn nói ở

đây: 5 yếu tố này là bước khởi đầu tốt và thường đại diện cho những khó khăn mà các
nhà lãnh đạo thường xuyên gặp phải trong trao đổi hàng ngày. Chủ đề này không chỉ đưa
ra những ví dụ tiêu biểu mà còn chỉ ra cho chúng ta thấy nếu biết làm chủ một cách chính
xác trong việc giao tiếp sẽ tạo đòn bẩy mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo đi đến thành công.
Thông điệp 1: Cấu trúc và cấp bậc của tổ chức
Biểu đồ của tổ chức, bởi vì nó trình bày quyền lực hoặc thế lực cá nhân, là một khuôn
khổ về nhiệm vụ thậm chí trong thời gian ổn định nhất của công ty. Nhưng khi cơ
cấu doanh nghiệp đang thay đổi, thì sơ đồ tổ chức có thể trở nên đáng sợ nhất là trong các
công ty có sự khác nhau về văn hóa, các nhân viên lo lắng về rủi ro xảy ra cho cá nhân
họ.
Nếu một CEO không xác định rõ quyền lực của việc tái cấu trúc lại, với viễn cảnh giảm
bớt công việc, thay đổi cấp trên, và phương thức làm việc mới, thì toàn bộ công ty có
thể phải dừng lại. Một vài năm trước đây, Carly Fiorina đã quyết định rằng Hewlett-
Packard cần được cải tổ từ đầu đến cuối. Cô đã có một ý tưởng cố định rằng việc tái cấu
trúc lại phải được quản lý với sự quan tâm đặc biệt, và cô hoàn toàn truyền đạt niềm
tin của mình, bằng cách thận trọng, cô trình bày những ý tưởng của mình với các nhà
quản lý cấp cao. Cô lo lắng rằng một kế hoạch cải tổ sẽ đụng chạm đến những nhạy
cảm về địa vị của Pandora, đặc biệt là trong quản lý cấp trung. Vì lý do này, tất cả mọi
người cho rằng "việc tái cấu trúc lại" là nguyên nhân cho sự sợ hãi và run rẩy.
Trong vòng hai tháng trước thông báo chính thức của Fiorina, việc làm chậm
lại hoặc ngừng lại do các nhân viên, không biết chính xác chờ đợi hay sợ hãi cái
gì, chuyển giao trọng trách của họ với những thay đổi sắp tới. Các quản lý tranh giành
quyền lực và vị trí, đã bị mất trong trận chiến chính trị. Động lực giảm mạnh. Các nhà
thầu thì hoãn lại, kể từ khi không biết ai sẽ được quản lý bộ phận nào sau khi tái cấu trúc
lại. Khi cơ cấu tổ chức mới cuối cùng đã được hoàn tất, vẫn còn nhiều việc chưa thực
hiện được như bố trí người lao động vào các vị trí mới. Trong 12 tuần – một quý thì hiệu
quả làm việc bị sụt giảm. Nếu bạn nhân thời gian bằng mức lương của người lao
động, với các yếu tố sai sót không thể tránh khỏi trong khâu dịch vụ khách hàng và cải
tiến sản phẩm trong giai đoạn này, bạn có thể ước tính một cách thận trọng khoảng thiệt
hại cho công ty.

Nó có thể không hợp lý để quy trách nhiệm cho Fiorina về việc không nhận ra là cô ấy
đang truyền đạt sự lo lắng của mình hoặc chê trách cô ấy không dự đoán được hậu quả
bởi những sáng kiến tái cấu trúc lại vào những tháng trước. Xét cho cùng, các nhà lãnh
đạo đã không được tổ chức hoàn thiện trong việc thực hiện. Nhưng họ có thể xây dựng
được một tiêu chuẩn khi truyền đạt tầm nhìn và lý do. Nếu Fiorina đưa ra một kế hoạch
tổng thể sau khi tái cấu trúc lại rõ ràng hơn, thực hiện các quyết định của mình nhanh
hơn, và truyền đạt một cách rõ ràng hơn, tập đoàn tại Hewlett-Packard sẽ có được một sự
hiểu biết tốt hơn về quá trình này, những lý do cho việc thời gian kéo dài, và những vị trí
tương lai của họ trong công ty.
Một nhà lãnh đạo nhanh chóng có trách nhiệm truyền đạt ra xung quanh việc tái cấu trúc
lại có thể ngăn ngừa các cuộc nói chuyện tạo ra sự sợ hãi. Cách hiệu quả nhất cho các nhà
lãnh đạo suy nghĩ về cơ cấu tổ chức như một bản kế hoạch linh hoạt của việc thi hành
các trách nhiệm và, do đó, các kết quả - sự hướng dẫn có mục đích là xác định rõ mục
tiêu và tối ưu hóa các nguồn lực, chứ không phải để thay thế người lao động. Khi việc tái
cấu trúc lại được đưa ra như vậy. Cho dù thực tế hay tưởng tượng, nó không còn bị tiếng
xấu như là sự ủy quyền cho việc thay đổi quyền lực cá nhân,
Một CEO của một công ty phần mềm gồm 150 nhân viên cho thấy cách một nhà lãnh
đạo có thể ngăn ngừa những lo ngại chính trị từ việc nắm giữ bằng cách giữ thông tin liên
lạc ngắn gọn và cho điểm. Thay vì xem biểu đồ tổ chức như là nguồn gốc của sự lo
lắng, và truyền đạt thái độ đó đến công ty, các CEO đã đơn giản coi nó như là một cấu
trúc tạm thời cho việc tối ưu hóa các nguồn lực. Khi một chiến lược mới hoặc phương
hướng được đưa ra, ông ta đã có được nguồn lực gồm những nhân viên tích cực cho sự
thay đổi, do đó họ sẽ không tự hỏi liệu họ có trở thành nạn nhân hay không. Ví
dụ, các CEO thực hiện tại thời điểm mà ông thấy cần phải tổ chức lại các nguồn lực nội
bộ bởi vì một đối thủ cạnh tranh cùng ngành đang có được ưu thế hơn. Ông đã triệu tập
một cuộc họp toàn thể người lao động vào buổi sáng thứ hai, ông nói rằng, "chúng ta
đang ở trong một cuộc chiến tranh giành thị phần. Tôi được trả lương để giành chiến
thắng, và các bạn cũng vậy. Nhưng ngay bây giờ tôi không nghĩ rằng chúng ta có một cơ
cấu đúng cách để chiến thắng trận chiến đặc biệt mà chúng ta đang tham gia, vì vậy tôi
thay đổi cơ cấu các nguồn lực để chúng ta có thể thực hiện hiệu quả hơn. Hầu hết các bạn

sẽ tiếp tục làm những công việc mà các bạn đang làm bây giờ, nhưng các bạn có thể có
một người giám sát khác nhau." Sau khi cho mọi người xem sơ đồ tổ chức mới, ông ta
nhìn vào đồng hồ và nói “Bây giờ là 10h45, các bạn có thể bực mình đến tận trưa, đó là
phản ứng của các bạn. Vào buổi trưa, sẽ có bánh pizza. Vào lúc 1h, chúng ta sẽ vào làm ở
những vị trí mới”.
Sau đó CEO đã giải thích những gì ông nói: "chúng tôi đã có một đối thủ cạnh tranh cho
chúng tôi thấy một phương pháp tốt hơn để giành chiến thắng trong kinh doanh. Cả hai
chúng tôi giống như những đội trưởng đội chữa cháy. Mỗi đội có bảy người và một bộ đồ
nghề đầy đủ các thùng và vòi phun nước. Đội của tôi có năm chàng trai được trang bị
thùng và hai người được trang bị vòi phun nước. Đội anh ta có ba người được trang bị
thùng và bốn người được trang bị vòi phun nước. Chúng tôi chỉ là không được tổ chức để
đua tài với nhau và giành chiến thắng. Tôi đã không cố gắng để chuyển giao quyền lực,
tôi chỉ cố gắng để tối ưu hóa nguồn lực của chúng tôi. Tôi đã không sẵn sàng để cho sự
thay đổi này được xem như là một sự kiện chính trị. Tôi muốn nó được xem như là một
điều cần thiết trong kinh doanh để duy trì sự cạnh tranh".
Rõ ràng, đó là một vấn đề cần xem xét để chuyển đổi nhân sự ở một công ty có 150 nhân
viên và hoàn toàn giống hệt để làm như vậy trong một công ty khổng lồ như HP. Nhưng
tôi sẽ chứng minh giá trị của sự trong sạch, trung thực, sự truyền đạt rõ ràng tăng lên theo
cấp số nhân cùng với quy mô của tổ chức. Trong thực tế, một công ty lớn có thể được cải
tổ nhanh hơn khi CEO quyết định một cách thận trọng không cố ý thổi phồng bong bóng
chính trị và sẽ không dung thứ cho những người khác làm như vậy.
Bằng việc thu thập các dữ liệu và đưa ra quyết định, Fiorina đã không có cung cấp đầy đủ
việc xem trước của các điểm sắp tới. Trong vòng 48 giờ của việc thông báo, cô đã có thể
tổ chức một cuộc họp toàn công ty, hoàn toàn với Webcast, để giải thích tại sao việc thay
đổi là cần thiết. Để giữ cho tinh thần của mọi người không bị hoảng loạn, cô có thể đã
yêu cầu tất cả mọi người tham gia vào những thay đổi để cùng thống nhất và đồng tình,
nhanh gọn và không ồn ào, những mục tiêu rõ ràng trong 60 ngày tiếp theo. Như vậy cô
ấy sẽ có thể truyền đạt rằng sơ đồ tổ chức không có dính dáng gì tới chính trị và tất cả
đều vì hiệu quả của tổ chức.
* 84 điều tuyệt vời

Để có được một ý tưởng về những gì có thể xảy ra khi CEO tìm cách hạn chế thời gian
bằng cách thiết lập những kỳ vọng hợp lý, hãy tưởng tượng rằng bạn có bảy bảng báo cáo
trực tiếp, mỗi người trong số họ cam kết sẽ hoàn thành không quá ba điều quan trọng, các
sáng kiến rất có thể làm được mỗi quý. Nếu những bản báo cáo này và các đội của họ đáp
ứng được những mục tiêu của họ, trong bốn quý sẽ mang lại 84 thành quả đáng kể. Nếu
công ty của bạn có thể thực hiện bất kỳ nơi nào gần 84 điều đáng kể trong vòng một năm,
thì những kết quả không có gì là quá ngạc nhiên. Một đối thủ thật sự để thực hiện 84
điều tuyệt vời là sự cám dỗ để thực hiện mục tiêu thứ 85 và xa hơn, không có lợi cho các
mục tiêu được ưu tiên đặc biệt hơn. Để giữ cho mọi người không bị lạc lối, người lãnh
đạo nên truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng và yêu cầu hành động đó bám sát
những vấn đề ưu tiên trước.
Thông điệp 2: Kết quả tài chính
"Kết quả" là một khái niệm mạnh mẽ khác mà nếu không được quản lý sẽ gây rủi ro cho
sức khỏe lâu dài của công ty. Khi một nhà điều hành hàng đầu cho nhân viên biết họ
cần phải "tập trung vào kết quả chúng ta đã hứa", giám đốc cấp cao thường giải thích
điều đó có nghĩa là "làm bất cứ điều gì để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư". Việc mất
tầm nhìn về sự kết nối giữa hành vi của nhân viên và kết quả, và không tận dụng cơ hội
học tập, các nhà lãnh đạo đã bỏ lỡ việc xây dựng giá trị lâu dài cho các công ty của họ.
Một CEO mà tôi biết thực sự tin rằng mục đích duy nhất của việc làm của ông là đưa ra
dự đoán tích cực và hứa hẹn về kết quả hàng quý và sau đó đạt được các con số bằng
cách nào có thể. Đến tuần thứ chín của mỗi quý, khi dự đoán giảm trong ngắn hạn, ông
đã gây áp lực rất lớn về doanh số bán hàng của mình đối với những người bán hàng
chuyên nghiệp và tài chính. Thông điệp ẩn của ông là: "Đây là những kết quả mà
tôi cần, tôi không quan tâm làm thế nào bạn có thể thực hiện được nó". Ông hoàn toàn
mong muốn công ty phát triển mạnh.
Điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra. Bởi vì các giám đốc điều hành quy định "kết quả" rất
hạn hẹp và động viên không đúng cách hay cân bằng (điều hòa) đội ngũ bán hàng của
mình, lực lượng bán hàng không có sự ăn năn về sự hỗn hợp các kênh bán hàng. Với tư
tưởng công ty chưa bao giờ có bất kỳ hành động trừng phạt nào, hoạt động nghèo nàn của
nó bắt buộc phải tính toán lại kết quả và đã phơi bày một sự suy giảm (vốn) to

lớn. Doanh thu ngừng lại ở mức $ 10 triệu USD một quý, và công ty cuối cùng đã được
mua lại với giá giảm đến mức bằng với doanh thu hàng năm của nó.
Trong dài hạn, các kết quả nhất quán tích cực xuất hiện từ chiến lược thông minh và sự
tập trung không ngừng vào chất lượng thực hiện. Hãy nghĩ về một tay golf chuyên nghiệp
như Tiger Woods, tốt nhất là đặt cược cho chiến thắng chức vô địch chính là mục tiêu
tổng thể, sắp đặt, và swing (xoay). Một quả bóng đang ở trong không khí, không có cách
nào để kiểm soát nó, nó sẽ rơi xuống đất ở nơi mà nó sẽ rơi. Tương tự, các nhà lãnh đạo
hiệu quả hiểu rằng có nhiều đòn bẩy trong việc sử dụng kết quả hàng quý như là một
thước đo cho việc chiến thắng thị trường lâu dài. Bằng cách sử dụng kết quả như là một
công cụ chẩn đoán trong các dịch vụ cải thiện việc thực thi trong tương lai, và bằng cách
hỏi nhân viên để tham gia vào việc phân tích, các nhà lãnh đạo hiệu quả khuyến khích sự
trung thực và tham gia đội của họ trong cuộc đối thoại mở. Nhân viên có nhiều khả năng
để tạo ra những ý tưởng tốt, và công ty có nhiều khả năng vượt trội sự mong đợi về tài
chính sau từng quí.
Tôi có niềm vui công việc trong sáu năm dưới sự lãnh đạo của John Adler, cựu Giám đốc
điều hành của công ty công nghệ Adaptec. Trong suốt 12 năm ông nắm quyền, Adler đã
đưa giá trị của công ty từ $ 100 triệu USD lên hơn $ 5 tỷ USD bởi vì ông đã có một thái
độ rất lành mạnh về mục tiêu kinh doanh và kết quả tài chính. Đối với ông, kết quả không
phải là một vũ khí trừng phạt mà là một công cụ chẩn đoán và học tập hữu ích. Tại thời
điểm khi công ty không đạt kết quả của quý, ông và đội ngũ quản lý đã phân tích tất cả
những yếu tố góp phần vào sự thiếu hụt này. Họ phát hiện ra rằng, đó là kết quả của
một vấn đề kiểm soát chất lượng không bình thường, công ty đã không thể hoàn thành
một số chuyến hàng cuối cùng của quý. Thay vì phản ứng theo cảm xúc và khiển
trách, Adler hỏi những câu hỏi nghiêm khắc về đội ngũ quản lý cấp cao, trong đó đã có
thể phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Ông truyền đạt thông tin này rộng rãi
để đảm bảo việc học hỏi trong tổ chức. Bằng cách tập trung và chịu trách nhiệm đối với
sự thật, Adler làm cho những người khác trong công ty cảm thấy an toàn để thảo luận
về các vấn đề mà không sợ một phản ứng cảm tính có thể dẫn đến hình phạt tùy tiện.
Thông qua hành động của mình, Adler đã gửi một thông điệp ngầm rằng quá khứ đã qua
và ngày mai là một ngày khác. Thay vì được cố định bởi sự không chắc chắn và tự hỏi ai

sẽ bị buộc phải chịu trách nhiệm, các kỹ sư phần mềm và các kỹ thuật viên đảm bảo chất
lượng làm việc với nhau để cải thiện quy trình của họ để giảm thiểu khả năng không đạt
mục tiêu doanh số bán hàng vì chất lượng phút cuối hoặc trục trặc trong sản xuất. Từ thời
điểm đó về sau, hồ sơ theo dõi của công ty về chất lượng là sự thèm muốn (ghen tị) của
ngành công nghiệp. Bằng cách điều chỉnh "swing" (xoay chuyển) của ông, Adler đã có
thể đạt được sự chính xác, nhất quán các kết quả xuất sắc trong suốt nhiệm kỳ của ông.
Thông điệp 3: Ý thức của lãnh đạo về công việc của họ
CEO có nhiều vai trò trong việc phục vụ lãnh đạo, nhưng, bao quanh bởi những người
tìm kiếm thông tin phản hồi và phê duyệt của họ, một số rơi vào cái bẫy suy nghĩ rằng
trách nhiệm của họ là người có tất cả các câu trả lời. (Điều này đặc biệt đúng với các
CEO là doanh nhân và cũng là người sáng lập, bởi vì bản sắc của họ quan hệ chặt chẽ với
các công ty của họ). Những "người đàn ông trả lời" đã nhầm lẫn trong việc tin rằng mình
là trọng tài cuối cùng của các xung đột, quyết định, và các tình huống khó xử. Điều này
đặt họ vào một vị trí rất cô đơn, bị cô lập, nơi mà thông tin trở nên không đáng tin cậy và
dữ liệu đầu vào hữu ích bị che giấu.
Một giám đốc điều hành mà tôi gọi là Jim, người đã từng quản lý công ty phần mềm máy
tính để bàn-xuất bản (desktop-publishing software firm) thành công rực rỡ và bây giờ
công ty không còn tồn tại nữa, cho rằng cả cuộc đời ông ta đã xuất sắc.
{{{Khi tái cấu trúc được trình bày như một cách hướng dẫn đơn giản để xác
định mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực, nó sẽ mất DANH TIẾNG CỦA NÓ
NHƯ LÀ MỘT ĐẠI DIỆN cho việc thay đổi quyền lực cá nhân.}}}
Người nhận bằng MBA của Standford và tiến sĩ của MIT và là chủ sở hữu mười bằng
sáng chế phần mềm, Jim cũng là một Midas: Tất cả mọi thứ ông chạm vào dường như
biến thành vàng. Đó là một bước nhảy vọt không nhiều đối với anh ta vì anh ta đã quá
thông minh, anh ta nhất thiết phải biết điều gì tốt nhất cho công ty. Thực sự, Jim đã được
an ủi lớn lao trong giả định này kể từ khi anh ta đi sâu vào sự không an toàn trong các
lĩnh vực lãnh đạo khác, sự nhận diện của ông ta ngừng lại ở đó.
Mặc dù Jim đã thực hiện việc thuê những người tốt nhất và sáng nhất từ những trường kỹ
thuật và kinh doanh hàng đầu, ông đã không lắng nghe đội mới của mình. Ví dụ, về
chiến lược Jim không phù hợp nhất, nhưng ông tin rằng ông biết làm thế nào tốt nhất để

chống lại mối đe dọa cạnh tranh. Khi các nhà quản lý của mình thực hiện các đề xuất cho
chặn đứng cuộc cạnh tranh, Jim bỏ qua họ, bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của mình
để rút ra (drown out) trong thảo luận. Ông nói về một công ty đối thủ: "Không có cách
nào để những gã đó có thể đến gần công nghệ của chúng ta. Tôi đã gặp CEO ở đó và tôi
biết chúng ta có thể đánh bại họ. Tôi sẽ giải thích những gì chúng ta phải làm ". Trong
khi mạnh mẽ và có phần thuyết phục, ông đã xa rời với thực tế thị trường, và nhóm của
ông biết điều đó. Thất vọng, những người quản lý của ông sớm nắm được thông điệp
ngầm rằng họ không được lắng nghe và cũng không có giá trị, và họ bắt đầu chạy trốn
khỏi công ty, lấy đi những người có trí thức cùng với họ. Jim, không nhận thức gì
về hành vi của mình, bị ngăn cản bởi cuộc di cư này, cho rằng: những người còn
lại không "có được nó".
Ngược lại, lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng vai trò của họ là đưa ra các câu trả lời theo những
cách khác. Họ làm điều này bằng cách rất rõ ràng và tìm kiếm sự đóng góp một cách rõ
ràng, thách thức, và sự cộng tác từ những người báo cáo cho họ, bằng cách sử
dụng quyền lực vị trí của họ không phải để thống trị mà là để điều khiển quá trình ra
quyết định. Nhiều sự hợp tác và phi chính trị các quá trình, các nhà lãnh đạo ít bị cô
lập, và lớn hơn là chiến lược kinh doanh sẽ được căn cứ trên thực tế.
Tương phản với sự hiểu biết và cách giao tiếp của Jim trong vai trò của một CEO mà tôi
gọi là Chris, người điều hành một công ty nghiên cứu công nghệ. Chris cũng đã chói
sáng và tự tin -ở hàng top trong lớp của ông tại Harvard và là một anh hùng quân
đội trongchiến tranh vùng Vịnh - nhưng thay vì thể hiện trí tuệ kiêu ngạo của
mình, ông chuyển thành tò mò. Trong các cuộc họp chức năng, ông giao thiệp trong thời
gian của phiên họp, ông không dùng quyền lực vị trí của mình như là Giám đốc điều
hành mà thay vào đó chỉ là một người đóng góp các ý tưởng. Ông lắng nghe quan
điểm của mọi người trước khi thể hiện quan điểm của mình. Ông đặt ra câu hỏi và thách
thức các quan điểm. Trong một cuộc họp với đội ngũ tiếp thị của mình, ông đã lắng
nghe trình bày từ các nhà quản lý quan hệ công chúng, tiếp thị,và quảng cáo. Khi
ông nói, ông lưu ý rằng công ty đã bỏ nhiều tiền hơn đối thủ trong một nỗ lực để nâng
cao khả năng hiển thị cho sản phẩm chủ đạo của mình nhưng vẫn chưa thực hiện được
một phần nhỏ trong thị phần của đối thủ. Ông đã yêu cầu triệu

tập một nhóm nhỏ trong một tuần để tìm hiểu tại sao. Nhận thức được rằng "trả lời của
ông chủ" sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo của nhóm và do đó làm hại nhiều hơn lợi, ôngchống
lại sự cám dỗ trạng thái của mình.
Trong yêu cầu nhóm của ông chịu trách nhiệm về chẩn đoán các vấn đề, Chris đã không
cáo buộc bất cứ ai hay đổ lỗi cho ai. Qua đó ông chuyển tải vai trò của ông là giúp đội xử
lý thông tin. Ông đã nói rõ với những người làm việc cho ông thấy rằng công việc của
mình không phải là để cung cấp những câu trả lời, mà là để giúp tìm ra giải pháp tốt
nhất. Cách tiếp cận của ông đích thực hợp tác khuyến khích những người thông minh
xung quanh mình đóng góp ý kiến của họ. Nhiệm vụ đã tạo ra nửa tá lý thuyết sâu sắc và
khả thi và một số kế hoạch khôi phục toàn diện, kế hoạch hấp dẫn nhất trong số đó đã
được đưa vào hành động. Nó đã tạo ra những hy vọng trong việc thay đổi thị phần trong
ba quý tới. Trong quá trình đó, một số ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị thành công
khác đã được sinh ra. Kết quả dưới sự lãnh đạo của mình, công ty của Chris đã thiết lập
nó như là một tổ chức có thế lực về vốn trí tuệ trong lĩnh vực công nghệ. Công ty của ông
hiện nay được coi là nguồn duy nhất về thông tin thị trườngvà được trả lệ phí đáng kể để
công bố phát hiện của mình. Giống như các nhà lãnh đạo cấp 5 Jim Collins mô tả, Chris
tách cái tôi của mình ra khỏi công việc. Các nhà lãnh đạo như Chris hiểu rằng vai trò của
họ là đặt những câu hỏi lớn, và họ biết rằng câu trả lời có thể được tìm thấy miễn là nhân
viên cảm thấy an toàn cho họ. Do đó, toàn đội sẽ đưa công ty về phía trước.
Thông điệp 4: Quản lý thời gian
Mỗi nhà điều hành nhận thấy thời gian là hữu hạn.Các nhà tổ chức, các lớp học về quản
lý thời gian và các trợ lý cho chúng ta biết về thời gian mà chúng ta không có. Với việc
đáp ứng thời hạn cuối cùng, các nhà quản lý vượt qua các hạn chế này bằng cách cố gắng
siết chặt và kiểm soát khoảng thời gian hữu hạn trong ngày.
Hãy cho phép tôi được minh họa bằng một ví dụ có thật về một Giám đốc điều hành
(CEO) mà tôi đã làm việc cùng.Ông ấy tên là Alan, là người đứng đầu một công ty về kỹ
thuật hạng trung ở thung lũng Silicon. Một kỹ sư trước đây bị kiểm soát bởi thời gian,
danh sách những điều cần làm và điện thoại BlackBerry, ông ta bắt đầu mỗi ngày bằng
việc thấy rằng mình luôn chậm trễ. Alan luôn quan niệm rằng thời gian là kẻ thù, ông đã
truyền đạt thông điệp này cho các thành viên trong đội của ông và bảo họ rằng bằng việc

quản lý thời gian tốt hơn các đối thủ cạnh tranh thì họ có thể đưa công ty đến thành công.
Nỗi ám ảnh của ông về thời gian đã khiến bản thân lo lắng quá mức.
Khi điều kiện kinh tế ở thung lũng trở nên xấu đi, Alan buộc phải tạm ngừng sự tăng
trưởng (head-count growth). Sau đó công ty nhận được lời đề nghị từ BellSouth. Alan đã
nắm bắt cơ hội này để bán dự án phần mềm lớn và tập trung lực lượng lao động cho dự
án này. Quản lý thời gian đã hoàn toàn trở thành hoạt động phổ biến của tổ chức. Thậm
chí, Alan trở nên hiểu rõ hơn về cách thức sử dụng thời gian của nhân viên, vì vậy ông ta
đã chia các yếu tố của dự án thành nhiều nhánh nhỏ, qua đó cho ông ta các báo cáo trực
tiếp về địa điểm, cách thức sử dụng thời gian của họ vào việc sản xuất RFP. Khi ông đưa
thông tin phản hồi về các báo cáo này thì câu hỏi đầu tiên ông đề cập đến là các nhân
viên đã sử dụng thời gian như thế nào cho công việc của họ. Mặc dù mọi người đều rất nỗ
lực làm việc, tuy nhiên vẫn không có đủ thời gian trong ngày để theo kịp.
Alan và nhóm của ông đã tạo ra một RFP hoàn hảo nhưng lại thất bại trong việc tạo mối
quan hệ với mọi người tại BellSouth. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh đã xây dựng được
mối quan hệ thân thiết với công ty viễn thông. Đơn giản là nhân viên của Alan đã quá
chú trọng việc hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn đến nỗi họ đánh mất tầm nhìn của dự án
nói chung và khách hàng nói riêng. Nó như thể các đầu bếp tại công ty của Alan đã làm
ra một bữa ăn tối thật tuyệt với 5 món ăn nhưng lại quên mất đi rượu, khăn trải bàn, hoa
và chỉ phục vụ với thức ăn đơn thuần. Họ đã cung cấp đúng những gì Alan đã kỳ vọng.
Một giám đốc điều hành có thể hiệu quả hơn nếu bà ấy truyền đạt đến công ty rằng không
phải siết chặt nguồn lực thời gian vì giá trị của nó mà thay vào đó phải sử dụng nó một
cách có chiến lược. Một người lãnh đạo luôn nhắc đi nhắc lại với người quản lý những
hạn chế về mặt thời gian, cố gắng thúc đẩy họ làm thật nhiều việc trong khoảng thời gian
được giao thì có thể khiến tổ chức trở nên quay cuồng và cuối cùng không mang lại được
hiệu quả. Một người lãnh đạo truyền đạt rằng khi thời gian trở nên hạn hẹp thì nên làm ít
việc hơn nhưng phải làm chúng thật tốt. Điều này tạo cho các nhà quản lý sự tin tưởng để
có thể sử dụng nguồn lực quý giá này một cách tốt nhất. Theo cách đó thì những người có
liên quan làm việc trong giới hạn thời gian cho phép thì sẽ làm những gì cần được làm.
Nếu một nhà điều hành hàng đầu cho rằng các nhân viên cần “tập trung vào
những kết quả đầy hứa hẹn” thì các nhà quản lý thường làm sáng tỏ điều đó

là “hãy làm bất cứ điều gì để làm thỏa mãn những kỳ vọng của các nhà đầu
tư”
Nhà lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của việc truyền đạt đúng về thời gian là Mark
King, giám đốc điều hành của TaylorMade-adidas Golf. King muốn đưa ra một sản phẩm
tạo sự thay đổi về mặt công nghiệp để đánh dấu lễ kỷ niệm 25 năm thành lập công ty vào
mùa xuân năm 2004. Việc kinh doanh dụng cụ chơi gofl giống như âm nhạc, xe hơi, và
thời trang thì đang là xu hướng, King biết rằng nếu công ty có thể phát triển một sản
phẩm có tính đột phá và đưa nó ra thị trường tại một thời điểm hùng mạnh trong lịch sử
công nghiệp thì công ty sẽ trở thành thương hiệu hoạt động hàng đầu trong lĩnh vực gofl.
Đầu tiên, King hình dung ra một dòng gậy chơi golf hoàn toàn mới và ông bố trí tất cả
các kỹ sư giỏi nhất làm việc nhằm phát triển ý tưởng đó. Họ làm việc trong khoảng thời
gian dài nhưng khi chỉ còn 6 tháng, King nhận ra rằng mục tiêu của ông sẽ không thể đạt
được trước ngày kỷ niệm công ty. Ông không thể yêu cầu được nhiều thời gian hơn từ
nhóm, và ông cũng không thẻ thay đổi thời hạn hoàn thành. Vì vậy ông đã thay đổi mục
tiêu. TaylorMade sẽ phát triển một cây gậy đánh gofl đơn lẻ và sản phẩm sẽ ra mắt lần
đầu tại sự kiện kỷ niệm công ty trước hàng trăm phóng viên và những người có khả năng
ảnh hưởng trong lĩnh vực công nghiệp.
Thay vì đấu tranh chống lại sự hạn chế về mặt thời gian, King đã thay đổi sự chọn lựa
của mình. Ông đã tự hỏi rằng làm sao nhóm của ông có thể sử dụng thời gian của họ tốt
nhất? Thay vì đánh bại thời gian bằng cách cố gắng làm mọi thứ mà King mong muốn thì
các nhân viên của ông có thể tập trung năng lượng của họ tốt nhất ở đâu? Làm thế nào có
thể đánh giá thời gian một cách lạc quan? Bằng việc hiểu rằng bản thân có thể lựa chọn 1
phương án làm thế nào có thể sử dụng thời gian hữu hạn một cách tốt nhất, King đã bỏ
qua các nguồn lực về Marketing và kỹ thuật mà tập trung vào chất lượng và thương hiệu.
Gậy golf mới TaylorMade r7 quad river được công bố vào ngày kỷ niệm công ty đã thu
hút được nhiều lời khen ngợi. Giới chơi golf hành trình Châu Âu và PGA đã tranh nhau
mua nó. Vào lúc hành trình này kết thúc, một nửa giới chuyên môn trên toàn thế giới đã
sở hữu được cây gậy mới này và phổ biến rộng rãi trong cộng đồng những người chơi
golf. Mười sản phẩm bổ sung sau đó đã hoàn thành tầm nhìn của nhóm cho dòng sản
phẩm gậy chơi golf. Điều này có thể ví như một bữa ăn đã được lên kế hoạch, nấu nướng

và phục vụ tốt. Ngày nay, TaylorMade là một công ty về trang bị dụng cụ chơi golf phát
triển nhanh nhất trên toàn thế giới và gậy r7 driver của nó là sản phẩm dẫn đầu trong
dòng sản phẩm hàng trăm triệu dollar.
Alan, giám đốc điều hành công ty về kỹ thuật, đã gửi thông điệp rằng thời gian phải được
kháng cự lại và ông đã đưa ra những mong đợi không hợp lý. Thông điệp của Mark King
là thời gian không phải là kẻ địch và có những đòn bẩy khác dễ kiểm soát hơn mà có thể
được sử dụng để vượt qua các thách thức sắp tới. Alan xem thời gian như một con quái
vật đáng sợ, không nhân nhượng được, chiến thắng tốt nhất là bằng lực lượng tàn bạo.
King xem thời gian như một hiện tượng trung lập, được xử lý tốt nhất với tính linh hoạt.
Cả hai ông đều có một tầm nhìn mạnh về sự thành công sẽ trông giống như thế nào,
nhưng King sẵn sàng đưa ra các trao đổi trong dịch vụ về chất lượng
Thông Điệp 5: Văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là gì, và tại sao sự truyền đạt một cách rõ ràng và chính xác về nó
là quan trọng? Văn hóa là không tạo ra bằng cách công bố, nó xuất phát từ mong muốn
tập trung vào chiến thắng. Bạn chỉ có thể có một nền văn hóa được khuyến khích thực
hiện nếu bạn tuyển dụng đúng người, đòi hỏi họ phải hành xử theo một cách nhất quán
với các giá trị được tán thành của công ty, và thực hiện những quy trình mà sẽ cho phép
công ty giành chiến thắng trên thị trường.
Những nhà CEO không định nghĩa thành công và truyền đạt tầm nhìn của họ về nó, và
không làm nhân viên của mình hiểu rõ về những mong đợi của mình, đã tạo ra những văn
hóa vô nghĩa. Các hoạt động văn hóa ngớ ngẩn phát sinh từ các bong bóng công nghệ cao
của cuối những năm 1990 là một ví dụ tuyệt vời. Tôi nhớ rằng có một CEO của Silicon
Valley đã mở ra các "tủ văn hóa", chiêu đãi nhân viên dưới nhiều hình thức như, thứ sáu
đãi tiệc bia, cho nhân viên chơi môn đá banh trên bàn và những thứ đại loại như thế. Ông
thậm chí đã thuê một "Trưởng phòng văn hóa", và một Giám đốc nhân sự mà công việc
là làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ nhanh chóng, ngay cả khi công ty bị mất một khách
hàng hoặc đã có một quý kinh doanh tồi tệ. Ý tưởng là nếu mọi người cảm thấy vừa lòng,
nếu họ đã được "trao quyền" và đã được làm việc cùng nhau, và những kết quả tốt đẹp sẽ
theo đó đến một cách tự nhiên. Đó là tất cả về tinh thần và thái độ của nhân viên và làm
việc theo nhóm. Nhưng các nhà quản lý đã mất đi thị giác về các số liệu kinh doanh cốt

lõi. Cuối cùng, mọi người muốn làm việc cho một công ty mà đã làm được cho họ nhiều
hơn là chỉ cổ vũ cho họ, họ muốn mình được đóng góp một phần trong IPO thành công.
Dần dần, công ty chỉ đạt được giá trị tài sản không đáng kể thay vì phát triển một chiến
lược giành chiến thắng trên thị trường, các CEO đã buộc phải cam kết tránh xa những sự
nhu nhược đó.
Một nền văn hóa lành mạnh được tạo ra và duy trì bằng cách tập trung vào các mục tiêu
đúng và tạo ra những kinh nghiệm để chiến thắng trên thị trường. Một CEO công ty phần
mềm điện thoại mà tôi gọi là Jeff - điều hành công ty của ông ta giống như một đội thể
thao trình diễn thật cao độ. Một bảng điểm lớn theo phong cách bóng đá trên một bức
tường phòng hội thảo sẽ hiển thị những số liệu cho mọi người thấy về việc bán hàng, chi
phí, doanh thu. Tất cả nhân viên trong công ty đều được sàn lọc theo tính cộng tác cũng
như kỹ năng phân tích của họ, làm việc sáu người trong một nhóm (theo Hải quân SEAL
của Mỹ, số sáu là con số lý tưởng của người tham gia vào bất kỳ dự án nào có cường độ
cao). Cá nhân chỉ có hiệu quả như nhóm của họ khi tất cả mọi người trong công ty tuân
thủ nghiêm ngặt một tập hợp các giá trị và tiêu chuẩn tiến hành công việc cơ bản. Cuối
cùng, tất cả mọi người trong công ty có thể biết được chiến thắng là như thế nào: tỷ số
P/E là 15, 20% thị phần, và 30% tăng trưởng doanh thu hàng năm. Nếu mục tiêu của
công ty là thu được 20 triệu USD trong quý thứ ba thì mục tiêu phải được chia nhỏ thành
các nhiệm vụ chiến lược được đánh dấu trên bảng điểm này. Tinh thần của công ty là
một chức năng của các cam kết tập thể của mình để thành công, không phải là chuyến đi
chơi công ty gần đây nhất. Các công ty thành công là nơi mà mọi người muốn đến làm
việc, không được nuông chiều nhưng để tạo sự khác biệt.
Trong các công ty với các nền văn hóa lành mạnh, nhân viên không được giữ trong bóng
tối, thay vào đó, họ được hỗ trợ trong niềm tin rằng họ là một phần của một nền văn hóa
thú vị. Họ đến để làm việc với ngọn lửa bên trong họ, đó là một kết quả của sự lãnh đạo
rõ ràng và mọi người đều có thể hiểu rõ ràng được thực tiễn kinh doanh của công ty. Mỗi
người trong công ty biết làm thế nào để cá nhân đóng góp cho tương lai của nền văn hóa
thú vị đó.
Bằng cách nhận ra các tác động của truyền đạt rõ ràng và trực tiếp và tìm kiếm thông tin
phản hồi từ các đội của họ, các nhà lãnh đạo thúc đẩy, chứ không lạm dụng quyền lực vị

trí của họ. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất tôi biết, những CEO hiểu rằng những rủi ro
của truyền thông sai lệch là rất cao, họ tự hỏi mình những câu hỏi sau đây trên đường đi
làm: Những gì cần phải xảy ra ngày hôm nay để chúng tôi có thể đi tới nơi chúng tôi
muốn đi? Trong công ty mình lộn xộn ở chỗ nào? Niềm tin hoặc quan niệm mơ hồ nào
mình có thể làm rõ hoặc bóc trần ngày hôm nay? Liệu có những vấn đề gì mình đã không
truyền đạt trọn vẹn hoặc rõ ràng không? Những gì mà mọi người cảm nhận được đại loại
như vậy?
Cuối cùng, sức mạnh của sự truyền đạt rõ ràng thực sự là một trò chơi của đòn bẩy. Một
giám đốc điều hành truyền đạt một cách chính xác cho 10 bài báo cáo trực tiếp, họ giao
tiếp với độ chính xác bằng 40 nhân viên tài năng khác, có hiệu quả gắn cam kết của tổ
chức và năng lượng xung quanh một sự nhận biết đúng và rõ ràng về tầm nhìn cũng như
hiểu được những mục tiêu thực sự, những ưu tiên và cơ hội của công ty. Anh ta hoặc cô
ta tiết kiệm được thời gian cho công ty, tiết kiệm tiền bạc, và các nguồn lực và cho phép
những điều phi thường có thể xảy ra.