tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:
NGHỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG
LỢI NHANH CHÓNG
Mark E. Van Buren và Todd Safferstone
Nhóm 22 : Vũ Thạch Anh Quân
Nguyễn Văn Mạnh
Nguyễn Văn Minh
Nguyễn Đình Ngọc
Trần Công Bằng

TPHCM, ngày 28 tháng 6 năm 2011
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
NGHỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG
Mark E. Van Buren và Todd Safferstone
Các nhà lãnh đạo mới phải chứng minh chính mình một cách nhanh chóng, nhưng
việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn rất nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế
nào các nhà quản lý có thể tránh được chúng?
Chìa khóa thành công cho sự chuyển đổi lãnh đạo vào một vai trò mới là gì? Một
vài năm trước đây, một nhóm các nhà điều hành chủ yếu của Ban chấp hành Hội nghiên
cứu bàn tròn và phát triển là từ các công ty lớn, những người chịu trách nhiệm cho việc
trau dồi tài năng lãnh đạo đã tài trợ một dự án nghiên cứu để tìm hiểu. Làm việc với 22 tổ

chức thành viên của Hội nghị bàn tròn là các đối tác nghiên cứu, nhóm của chúng tôi chín
thành viên được khảo sát 5.400 nhà lãnh đạo mới về vai trò của họ và người quản lý họ để
khám phá những gì mà các cá nhân này được tập trung vào, những hành vi họ đã biểu lộ,
và cách họ đang làm trong tháng đầu làm việc của họ. Chúng tôi cũng yêu cầu các nhà
lãnh đạo đánh giá hiệu năng tổng thể của nhóm họ, và chúng tôi yêu cầu quản lý của các
nhà lãnh đạo đánh giá hiệu suất của họ trên thang điểm 10. Chúng tôi sau đó đã tìm kiếm
các mô hình để phân biệt các nhà lãnh đạo, người mà đang phát triển mạnh ở các vị trí
mới của họ từ những người là đối thủ cạnh tranh.
Trong số các nhà lãnh đạo mới có hiệu suất cao, một trong những thuộc tính nổi
bật: tập trung mạnh vào kết quả. Trong thực tế, hầu hết trong số họ đã quản lý để đảm bảo
một "chiến thắng nhanh" - một đóng góp mới và hữu hình cho sự thành công của doanh
nghiệp được thực hiện sớm trong nhiệm kỳ của họ. Những người đã đạt được thắng lợi
một cách nhanh chóng chiếm trung bình gần 20% so với những người không đạt được.
Đây là việc tìm kiếm bắt buộc nhưng không lấy gì làm ngạc nhiên, các chuyên gia quản lý
thường tư vấn cho giám đốc điều hành vừa được thăng chức để đạt được các mục tiêu hội
đồng quản trị đề ra. Một chiến thắng nhanh chóng là một hình thức đảm bảo quan trọng
cho các ông chủ của các nhà lãnh đạo, họ hy vọng những người đã thực hiện các quyết
định xúc tiến đúng đắn; để các thành viên nhóm nghiên cứu để quyết định có nên đặt niềm
tin vào quản lý mới của họ, và để các đồng nghiệp đang cố gắng xác định xem khả năng vị
trí của họ được tham gia.
Phát hiện của chúng tôi trở nên thú vị hơn khi chúng tôi xem xét các nhà lãnh đạo
sống chật vật. Trong nhóm này, chúng ta đã thấy một tỷ lệ cao trong số năm hành vi có
vấn đề: tập trung quá nhiều vào chi tiết, phản ứng tiêu cực với những lời chỉ trích, đe dọa
người khác, đưa ngay đến kết luận, và quản lý chi li những người báo cáo cho họ. Nhìn
qua danh sách này, chúng tôi nhận ra đây là những cái bẫy mà các nhà lãnh đạo có thể rơi
vào nếu họ làm bằng mọi cách để bảo đảm chiến thắng nhanh chóng.
Do đó những gì phải đối mặt với chúng ta là một nghịch lý. Việc theo đuổi không
ngừng một chiến thắng nhanh chóng là những gì ngăn chặn các nhà lãnh đạo mới được
hưởng lợi từ nó. Biết rằng họ phải đặt lên chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân,
các nhà lãnh đạo mới thường đi lên trong sự tìm kiếm kết quả sớm. Trong một số trường

hợp, họ quản lý để đạt được kết quả mà họ đã tìm kiếm trong một chiều hướng hạn hẹp,
nhưng quá trình này là không tốt, hậu quả là có hại, và khả năng để lãnh đạo của họ bị tổn
thương.
Đã xác định được nghịch lý này, tất cả chúng tôi đều ấn tượng với sự hoàn thành,
các nhà lãnh đạo có hiệu suất cao đã bỏ đi. Quan sát kỹ vào các mô hình trong nhóm đó,
chúng tôi nhận thấy rằng có một cách đúng đắn để đi sau những chiến thắng nhanh chóng,
và nó đề cập đến một trong những thế mạnh mà các nhà lãnh đạo chia sẻ: xuất sắc thay đổi
những kỹ năng quản lý. Như các nhà lãnh đạo mới, họ có thể muốn thức tĩnh nhiều điều,
nhưng họ cũng hiểu rằng, như kết quả quảng cáo của họ, các nhóm mới của họ phải giải
quyết với các chuyển đổi của riêng mình. Các giải pháp chúng tôi đề xuất trong bài viết
này cung cấp nhiều lời khuyên lành mạnh cho các nhà lãnh đạo cá nhân thực hiện trên con
đường của họ, nó cũng có tác động đối với các tổ chức như thế nào nên đầu tư vào phát
triển lãnh đạo. Điều quan trọng đầu tiên để khám phá những gì nhiều nhà lãnh đạo đang
làm sai.
Năm cái bẫy trên đường đến một chiến thắng nhanh chóng
Các công ty thường rất cẩn thận trong việc lựa chọn lãnh đạo mới và có kỳ vọng
cao đối với họ, nhưng chương trình nghiên cứu của chúng tôi trong vòng hai năm chỉ ra
rằng, hai trong số các nhà lãnh đạo chuyển tiếp đều thất bại. Những ảnh hưởng quyền thực
hiện này nhiều hơn các nhà lãnh đạo mới, nó giảm nghị lực thực hiện của tất cả mọi người
xung quanh họ, bao gồm những báo cáo trực tiếp, người mà thực hiện dưới mức những
người bình thường, người mà không làm việc dưới sự lãnh đạo mới gần bằng 15%. Hơn
60% những nhà lãnh đạo thực hiện không đầy đủ đã rơi vào ít nhất những cái bẫy chúng ta
biết đến. Chúng ta có cái nhìn tổng thể như là phương hướng trong tình đồng nghiệp và có
lẽ không kháng cự tới một vài chúng ta. Ta thấy rằng những cái bẫy là ngang nhau giữa
nhân viên, nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Rõ ràng, sự hiểu biết để chiến thắng nhanh
chóng nghịch lý thì không tự động đến với kinh nghiệm.
Bẫy thứ 1 : Tập trung quá nhiều vào chi tiết.
Thói quen chung nhất ta tìm thấy sự liên quan với sự thiếu khả năng trong vai trò
lãnh đạo mới theo xu hướng là chú trọng vào chi tiết vụn vặt. Trong tìm kiếm cho chiến
thắng triệt để, nhà lãnh đạo cố gắng thay đổi để cấu thành công việc mới. Tập trung vào

mục tiêu, cô ta không có đủ sự chú ý để chịu trách nhiệm rộng hơn.
Như Loretta là một quản lý chuỗi nhà hàng fastfood, sau ba năm rưỡi đã tạo ra một
cung cách quản lý mới. Đã lo lắng rằng một vài đồng nghiệp nghi ngờ về khả năng của cô
ấy để giám sát hai mươi cửa hàng, cô ấy ham muốn chứng tỏ bản thân.
Là một người quản lý cửa hàng, doanh thu mà Loretta mang lại đã tăng lên do
những sáng kiến của cô ấy cho trưng bày và quảng cáo tại cửa hàng, vì thế cô ấy cố tạo ra
thành công cho khu vực. Khi cô ta khám phá ra không có hai cửa hàng dưới sự quản lý
của cô ta được bố trí với cùng một cách, cô ấy dành hết sức lực để hiểu sự phối hợp màu
sắc của mỗi cửa hàng trong số các cửa hàng mở và sắp xếp sẵn sàng độ dài cho quảng cáo
trên cửa sổ. Thật dễ dàng để thấy cái cách cô ấy bắt đầu khó khăn ở những điểm tốt,
nhưng kết quả thì vô cùng tệ. Bởi vì cô ấy quá chú trọng vào chi tiết, sự dừng lại của
nhóm cô ấy đã cho thấy vai trò mờ nhạt của chính họ trong các nỗ lực này. Cô ta không
tạo ra sự chia sẻ kinh nghiệm mà có khả năng các cửa hàng cùng thống nhất để chấp nhận
những ý kiến trưng bày và quảng cáo tại nơi chúng đặt. Tất cả đều từ chối, cô ta phớt lờ
những vấn đề mà họ ưu tiên hơn. Trong vòng chín tháng, cái giá cho sự chiến thắng đã tạo
ra một số thất bại nhanh chóng. Mặc dù lượng người tăng nhưng doanh số hàng năm vẫn
giảm Cuối cùng cô ta đã bị chuyển khỏi vị trí quản lý Bộ phận Marketing.
Bẫy thứ 2 : Phản ứng tiêu cực với những lời phê bình
Thói quen chung nhất thứ hai trong số những nhà lãnh đạo biếu hiện thấp, chúng ta
đã học một khuynh hướng phản ứng lại với những phê bình. Dựa trên thành công trong
vai trò đầu tàu, cô ấy tự tin là một người có quyền lực. Cô ta có lẽ cũng nghi ngờ rằng
không ai được chào đón những thay đổi cô ta dự định mang đến. Kết quả là cô ấy nhận
được một số phê phán như là một hành động lấn át và tìm kiếm những phương cách trả
đũa. Thật quá ít, một sự bất lực để chống lại lời phê bình nghĩa là nhà lãnh đạo tốn thời
gian dài hơn để cải tiến những khu vực yếu kém có liên quan, nếu cô ta cải tiến tất cả.
Nếu là một lãnh đạo mới có chú ý này, một chiến dịch cho chiến thắng nhanh
chóng để mang lại cho nó sự nổi bật. Thế chủ động sẽ là mục tiêu mà người lãnh đạo tự
tin cô ấy hiểu biết và bởi vì nó là cuộc công kích lớn đầu tiên vào trong kinh doanh như
thường lệ, cô ta có ý định tìm kiếm nó. Đó là trường hợp của Denise, người mà bắt đầu
công việc của cô ta tại Thung lũng Silicon và sau ngày ấy công ty đã phát triển hơn 5000

nhân viên và Denise được đề bạt từ nhóm trưởng lên Giám đốc bán hàng. Bởi vì cô ấy đã
quản lý bộ phận của mình phát triển nhanh hơn những bộ phận khác, cô ta được đề bạt lần
nữa lên Giám đốc bán hàng toàn cầu. Cô ta cam kết tăng doanh số lên 30% trong 6 tháng.
Hội đồng quản trị ủng hộ dự án ấy và cô ta bắt tay vào để nhanh chóng hoàn thành nó.
Khi cô ta nhận được phản hồi về những thể hiện ban đầu sau 3 tháng trong vai trò
mới, thông tin là không tốt. Thành viên trong nhóm cô ta phê phán thúc đẩy sản xuất mà
không tham khảo ý kiến khách hàng, không lắng nghe ý kiến phản hồi của họ. Hơn nữa
những ý kiến đó có giá trị để học hỏi, Denise cho rằng những phê bình là bằng chứng cho
thấy nhóm không thích thay đổi. Cô ta khiển trách họ không đủ tiêu chuẩn cho thực hiện
những chiến lược kinh doanh và đẩy họ vào kế hoạch của cô ấy. Sau 6 tháng ở vị trí mới,
hai trong năm giám đốc đã rời công ty và doanh số giảm chỉ bằng một phần năm. Nhận
thấy không hoàn thành nhiệm vụ, cô ấy đã rời tổ chức.
Bẫy thứ 3: Đe dọa người khác
Khi những người lãnh đạo nhận vai trò mới được tin vào sự tài giỏi và chắc chắn
của sự thăng tiến của họ trong tổ chức, họ có thể là đáng sợ với những người xung quanh
họ. Tin vào những thành công của những dự án của họ, họ có thể sai lầm vì sự tán thành
của những thành viên.
YunLin là một ví dụ, tin tưởng vào bản thân, một ngôi sao đang lên nhanh chóng.
Khi còn trẻ, anh ta muốn là một CEO của một công ty đa quốc gia. Trong tám năm, anh ta
là phó giám đốc của công ty tài chính Asia-Pacific chuyên về thương mại điện tử, nơi mà
lợi nhuận đã tăng gấp đôi. Được đề bạt làm Giám đốc điều hành, anh ta nhận thêm dịch vụ
gia tăng lợi nhuận, đặc biệt là những hoạt động điều hành ở Châu Âu. Yun Lin cảm thấy
anh ta đã chứng tỏ được bản thân và vì thế được thừa nhận của những quản lý cấp cao.Sau
cuộc họp với nhân viên dưới quyền, anh ta tự tin mình đủ khả năng để vượt qua những
chướng ngại mình có thể gặp. Trong vòng 2 tháng trong vai trò mới, anh ta đã tạo nên một
sự thay đổi kế hoạch kinh doanh mà sẽ có khả năng thay đổi những quản lý địa phương
nhằm đạt mục tiêu cuối năm, một thắng lợi nhanh chóng.
Đáng tiếc là sự tin chắc và tham vọng của anh ấy lại ám ảnh đồng đội của mình.
Anh ấy kiêu ngạo, chi phối tất cả. Kết quả là Yun Lin nhận được ít sự ủng hộ của cộng sự,
trong khi thị trường bất động sản Châu Âu đi xuống và nhóm anh ấy chỉ đạt 20% chỉ tiêu.

Yun Lin đưa ra một chiến lược để thay đổi, nhưng nhóm anh ấy không còn động lực.
Công việc rơi vào bế tắc. Sau 9 tháng mà không có bất cứ tiến triển nào, anh ta đã phải rời
công ty.
Sức mạnh về việc tập hợp những chiến thắng nhanh chóng.
Nếu bạn là một nhà quản lí quá độ đến vai trò những nhà lãnh đạo, những chiến
thắng nhanh chóng nên là những bảng ghi điểm của bản thân bạn hoặc những dự án,
nhưng về sự quản lí của bạn về một nhóm của cá nhân. Tập trung trong việc tập hợp
những chiến thắng nhanh chóng chắc chắn rằng công việc vì nhà lãnh đạo là một sự thành
công. Bạn có hầu hết những điểm ảnh hưởng một lựa chọn những chiến thắng nhanh bởi
những thứ sau đây:
Tạo ra những người cùng chí hướng, không phải những người đứng ngoài xem.
Bằng việc định nghĩa, lựa chọn những chiến thắng nhanh chóng ảnh hưởng bạn để tuyển
những đội nhóm trong sự thành công. Hơn thế nữa việc xem ngoại vi( hi vọng một cách
yên tĩnh về sự thành công hay thất bại), những báo cáo trực tiếp của bạn cần trở nên đầy
đủ cam kết và có vẻ bề ngoài trong cuộc chơi. Để làm điều đó, họ phải làm những thứ cải
thiện công việc kinh doanh một cách có nghĩa trong những thứ họ có thể lấy tự hào. Trong
những quan điểm của họ, những ảnh hưởng thực sự xuất hiện vì không chỉ như một nhóm
sản phẩm phụ.
Hiểu một cách không chắc chắn: Nó dễ để đánh giá thấp (hoặc hủy bỏ) mối lo âu
sự sắp đặt mới của bạn tạo ra cho những người mà báo cáo đến bạn. Nếu bạn tập trung
dành riêng cho việc chuyển của bản thân bạn, bạn sẽ thất bại để đánh giá đúng rằng mọi
người thì đang đi qua thời gian khó khăn. Tầm quan trọng trong việc lựa chọn thành tựu
nâng sự không chắc chắn của họ đến cái cơ bản, gửi một tín hiệu rõ ràng rằng bạn xác
định sự thành công như hiệu quả của nhóm.
Đưa ra sự khiêm tốn: Quá nhiều phương pháp chuyển tiếp của nhà lãnh đạo vì nếu
họ không có thứ gì để học. Một tầm quan trọng trong việc ảnh hưởng tập hợp thắng lợi
nhanh chóng đến bạn để dò kiếm sự dìu dắt nhóm của bạn vì họ làm việc với bạn để xác
định và đuổi theo những thành tựu sớm. Điều này thật nhỏ bé nhưng khó về xây dựng sự
tin cậy. Trong việc tìm kiếm lời khuyên, bạn biểu thị sự tôn trọng những năng lực tiềm
tàng và sự sẵn sàng để học.

Học hỏi từ đồng đội của bạn: Không trông số những người trong nhóm để biết bạn
đối thoại có thể thay thế cho những kiến thức được bổ sung từ việc dẫn dắt nhóm của bạn
trong hành động. Công việc hướng về tập hợp những thắng lợi nhanh chóng đưa cho bạn
những cơ hội duy nhất để học về sức mạnh, sự yếu kém, sự thúc đẩy, và động lực về nhóm
của bạn.
Bấy thứ 4: Đưa ngay đến kết luận.
Vài người lãnh đạo hy vọng đạt được chiến thắng nhanh chóng khi bắt tay làm thật
nhanh. Đối với những người xung quanh họ, điều đó làm họ có cảm giác những người
lãnh đạo này muốn vấn đề được giải quyết nhanh chóng thay vì lôi kéo những người khác
vào những kế hoạch.
Điều này từng chống lại Dan, người lãnh đạo một nhóm thầu. Trước khi thăng tiến,
anh ấy đã là một kỹ sư trong một nhóm dự án phục vụ khách hàng cao cấp. Sau đó nhóm
này đã đã được một số lượng lớn sự ưa chuộng, anh đã lên vị trí giám sát ở một nhóm
khác, nhiệm vụ là phát triển kiểu dáng theo yêu cầu của dự án của hai khách hàng khác.
Hạn chót để hoàn thành là một cơ hội đầy triển vọng, và Dan lo lắng nhóm mới của
anh có thể mất quá nhiều thời gian để đẩy nhanh tốc độ. Anh ta đã chỉ đạo phân tích nhanh
yêu cầu của khách hàng, suy ra từ những dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới.
Sự phân tích đó đã thuyết phục anh ấy, ba bản thiết kế mới sẽ được phát triển từ những
thiết kế thông thường chỉ cần sửa đổi vài thứ và hoàn thành trong thời gian chỉ bằng phân
nữa thời gian dự định. Anh ấy tiến hành tự vẽ thiết kế mới và yêu cầu nhóm của mình tập
trung làm những việc như tài liệu công nghệ, hợp đồng cung cấp và quản lý khách hàng.
Dan đã hoàn thành nhanh chóng, nhưng đó không phải là chiến thắng. Bởi vì anh
ấy đã khóa lại mọi vấn đề trước khi hiểu được nhu cầu của khách hàng, hai trong ba khách
hàng đã không chấp nhận thiết kế của nhóm anh ấy. Dan đã phải thiết kế lại từ đầu.
Bẫy thứ 5: Quản lý chi li
Những người lãnh đạo trong vai trò mới thường mắc lỗi can thiệp vào công việc,
họ nên giao phó cho người khác. Không muốn mất thời gian để tìm hiểu cặn kẽ báo cáo
trực tiếp về tình hình tổng quan hoặc kết quả, nhưng họ lại lo lắng những hành động và
quyết định của mình không phù hợp, dẫn đến họ quản lý một cách chi tiết.
Jane là một ví dụ điển hình. Sau khi làm việc 18 tháng với vị trí là tư vấn khách hàng, cô

ấy đã được đề bạt làm quản lý trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại. Thông qua
cuộc họp, để chứng tỏ khả năng của mình, cô đã đưa ra mục tiêu: tăng tỷ lệ những vấn đề
được giải quyết trong cuộc gọi đầu tiên lên 15%/tháng. Quyết tâm để đạt được mục tiêu,
cô bắt đầu xem xét cẩn thận những báo cáo kết quả hằng ngày, và cô yêu cầu nhân viên
giải trình tất cả vấn đề, bao gồm cả những vấn đề họ đã giải quyết và những vấn đề chưa
được giải quyết.
Những người báo cáo trực tiếp cho cô bắt đầu cảm thấy không thoải mái vì họ không có
được sự tự do để quyết định công việc của họ. Họ cảm thấy mình không có giá trị, tệ hơn,
họ không có cảm hứng với mục tiêu Jane đã đặt ra cho họ. Kết quả, sau 5 tháng, tỷ lệ
những cuộc gọi đầu tiên được giải quyết đã giảm xuống 15%.
Nghịch lý vi phạm
Làm thế nào các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tránh được nghịch lý chiến thắng
nhanh chóng? Không phải từ bỏ cuộc tìm kiếm cho kết quả sớm. Phân tích của chúng tôi
cho thấy rằng các nhà lãnh đạo làm cho quá trình chuyển đổi thành công nhất, trong thực
tế, không ngừng tập trung vào chiến thắng nhanh chóng. Tuy nhiên, họ tập trung vào một
loại thành tích khác. Thay chiến thắng bằng cách chà đạp lên những người khác để chứng
minh bản thân, họ theo đuổi những gì chúng ta đã gọi là "tập thể chiến thắng nhanh,"
thành tích mà làm cho toàn bộ nhóm của họ xem là tốt. (Xem các bên "Sức mạnh của tập
thể chiến thắng nhanh.")
Tập thể chiến thắng nhanh chóng đạt được với các đội, không phải bất chấp họ,
nhưng chúng không chỉ là các bài tập xây dựng đội nhóm. Cũng giống như những chiến
thắng nhanh chóng khác, họ đo lường và biết ý nghĩa cho sự thành công của doanh
nghiệp. Nếu chiến thắng không đem lại giảm chi phí, tăng doanh thu, hoặc một số kết quả
kinh doanh hữu hình khác, nó không đủ điều kiện. Cũng không phải là một tập thể chiến
thắng nhanh chóng, trừ khi nó có tính năng đóng góp thực chất từ các thành viên của
nhóm lãnh đạo chuyển tiếp. Các hoạt động tượng trưng thay mặt nhóm nghiên cứu không
tính đến, dù vị thế cao thế nào đi chăng nửa họ có thể được. Nhóm phải làm thật sự, đóng
góp trực tiếp. Hai xét nghiệm đơn giản chứng tỏ hữu ích ở đây: các cầu thủ chủ chốt trong
đội có thể nhìn thấy các dấu vân tay của họ trên kết quả không? Liệu họ viện dẫn đóng
góp của họ với niềm tự hào? Nếu câu trả lời cho câu hỏi, hoặc là không hoặc là chiến

thắng không phải là tập thể.
Để giúp các nhà lãnh đạo chuyển đổi xác định cơ hội để tập thể chiến thắng nhanh chóng,
chúng tôi đã phát triển một công cụ chẩn đoán. (Xem triển lãm "Nhắm đúng mục tiêu theo
chiến thắng nhanh.") Một nhà lãnh đạo không nên sử dụng công cụ này một mình mà nên
tham gia là một thành viên nhóm được tôn trọng để giúp đỡ (một phần vì cô ta có thể có
nhiều uy tín với đội ngũ hơn anh ta, do đó, sự tán thành đầu tiên của cô ta sẽ nhanh chóng
giảm bớt sự hoài nghi của các thành viên khác). Bất kỳ các cơ hội xác định sau đó nên
được phân tích kỹ lưỡng về mặt giá trị, chi phí, rủi ro, và tính khả thi của họ. Cùng với sự
chặt chẽ nên được áp dụng cho một đề nghị chiến thắng nhanh tập thể mà sẽ được áp dụng
cho bất kỳ ý tưởng kinh doanh nào.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cách tiếp cận tốt nhất việc quản lý tập thể chiến thắng nhanh
chóng thông qua ống kính của lãnh đạo, không chỉ đơn giản quản lý dự án. Chắc chắn, họ
biết làm thế nào để nắm giữ một dự án, nhưng họ cũng nhận ra rằng giá trị lâu dài của
thành quả của họ sẽ là cách họ quản lý nhóm của họ. Các nhà lãnh đạo giỏi nhận ra rằng
sự nhiệt tình của họ cho một chiến thắng nhanh chóng có thể tương xứng với sự thận trọng
của nhóm mới của họ và để đạt được những chiến thắng sẽ phụ thuộc vào những thành
viên trong nhóm tham gia tích cực hơn là hy vọng sự phục tùng của họ.
Để đạt mục tiêu thắng lợi nhanh chóng phù hợp
- Làm việc cụ thể với ít nhất một thành viên trong nhóm mới của bạn, tạo ra khả
năng tấn công não cho một tập hợp thắng lợi nhanh chóng, đó là sự đóng góp để
thành công trong kinh doanh mà không được tạo ra chỉ bằng mình bạn, một người
lãnh đạo mới mà phải bằng tất cả những thành viên.
- Bây giờ điểm cho mỗi khả năng dùng The Quick Win Diagnostic. Bạn sẽ có cái
nhìn công bằng đối với mục tiêu liên quan với mỗi hoạt động và có khả năng lựa
chọn để theo đuổi một tập hợp thắng lợi nhanh chóng.
Quick Win Diagnostic Yes No
Giá trị
- Có phải chiến thắng là yếu tố để quyết định ngay tức khắc nghĩa
là kinh doanh tác động rõ ràng tới doanh thu tăng hay chi phí
giảm ?

- Nếu đã hoàn thành thì chiến thắng này xứng đáng tạo ra sự
quyết định của những lãnh đạo cấp trên ?
Chi phí và tính khả thi
- Có thể chiến thắng mà không tạo ra một sự xao lãng với những
trách nhiệm hàng ngày của nhóm ?
- Có phải ta theo đuổi chiến thắng này mà không thu được gì từ
những nguồn mới ?
Ảnh hưởng chung
- Có phải tất cả những thành viên chính của nhóm có thể thấy dấu
ấn của họ trong thành công này ?
- Có phải tất cả những thành viên chính của nhóm có thể kể về
những đóng góp của họ với sự tự hào ?
Cơ hội để học hỏi
- Có phải sự cố gắng này mang lại cho tôi cơ hội để học những
điểm mạnh, điểm yếu, những động cơ làm việc và những tham
vọng của mỗi cá nhân trong nhóm của tôi ?
- Có phải sự cố gắng này sẽ cho phép tôi học những động lực của
những quan hệ làm việc nhóm ?
Cơ hội để thu hút
- Có phải sự cố gắng này yêu cầu tôi để tìm kiếm đầu vào, sự
hướng dẫn và huấn luyện từ những báo cáo trực tiếp của tôi ?
- Có phải sự cố gắng này yêu cầu tôi tìm kiếm đầu vào, sự hướng
dẫn và huấn luyện từ những nhà quản lý trực tiếp và đồng
nghiệp của tôi ?
Tổng điểm :
- Mỗi câu trả lời được 1 điểm. Quyết định mỗi khả năng thắng lợi dựa trên số câu trả
lời Yes
- Điểm 7 – 8 triển vọng nhưng rủi ro. Tại sao sự cố gắng này để nhận tối thiểu điểm
9. Nói cách khác điều này có lẽ không tạo ra một tập hợp thắng lợi nhanh chóng.
- Điểm dưới 6 là không thể chấp nhận. Tìm kiếm một cơ hội khác.

Nếu điều này nghe như lời khuyên từ một cuốn sổ tay quản lý thay đổi, đó là không có
người của các dự án thành công và giành chiến thắng nhanh, nói chung, việc giải quyết
trong thời gian cho các nhà lãnh đạo mới, cũng tương tự như nhiều cách để thay đổi các
sáng kiến quản lý. Cả hai yêu cầu các nhà lãnh đạo để xây dựng nhóm và phát triển con
người. Cả hai yêu cầu mục tiêu rõ ràng rằng cuộc biểu tình xung quanh một nguyên nhân
phổ biến và đảm bảo rằng mọi người biết những gì trong đó cho họ. Trong thực tế, các
nhà lãnh đạo chúng tôi nghiên cứu những người được hưởng lợi từ chiến thắng nhanh
chóng tham dự để thay đổi cơ bản về quản lý: Họ truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng, phát
triển các mối quan hệ xây dựng, sự đồng cảm, chơi một tay vào vai trò trong việc phát
triển khả năng của đội, và kéo tất cả mọi người với nhau. Kết quả là, các dự án nhanh
chóng giành chiến thắng của họ đã thành công. Chú trọng hàng đầu của chúng tôi về sự
thay đổi trong một sự chuyển đổi lãnh đạo có thể là ngạc nhiên. Tuy nhiên, đó là cả sự
ngạc nhiên và mất tinh thần để nhận ra ít chú trọng lãnh đạo, phát triển các chương trình
diễn ra vào khả năng quản lý thay đổi. Hầu hết các công ty thúc đẩy một người nào trong
vai trò lãnh đạo là nhanh chóng để chống đỡ kiến thức của cá nhân và kỹ năng kỹ thuật.
Nhưng các nhà phát triển tài năng tốt nhất nhận ra rằng nó cần thiết để trang bị cho các
nhà lãnh đạo không chỉ với những kỹ năng cần thiết trong vai trò mới của họ mà còn với
các kỹ năng cần thiết cho con người chuyển tiếp vào những vai trò hứa hẹn sự hỗ trợ
mạng lưới công việc. Những công ty có thể thúc đẩy thành công của có năng lực cao.
Những cá nhân bởi sự cố định là họ trong những mạng lưới hỗ trợ mạnh mẽ mà bao gồm
giám đốc, người lãnh đạo mới, giám đốc trước đây, những sự tương đương, và báo cáo
trực tiếp. ALARGE, công ty bảo hiểm, chẳng hạn, rõ ràng truyền thông thành công của
lãnh đạo trên những nỗ lực của điều này.
Tầm quan trọng của thành tích tập thể
Những chiến thắng nhanh chóng nghịch lý là có thật, và hậu quả của nó là rất nhiều
nơi. Các nhà lãnh đạo chúng tôi nghiên cứu đã tránh được các bẫy mới ¬ hình thành 20%
đến 30% cao hơn so với những người vấp, những người có nhóm lớn nhất xây dựng và
nhân dân phát triển kỹ năng, thực hiện gần 60% tốt hơn so với những đồng nghiệp. Đối
với công ty, lợi ích của việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo tránh những chiến thắng nhanh
chóng nghịch lý là rõ ràng.

Các áp lực lên các nhà lãnh đạo mới cho thấy chiến thắng nhanh chóng sẽ không
biến mất, và cũng không cần nó. Đúng loại thành tích đầu - một tập thể nhanh chóng giành
chiến thắng - tăng cường độ tin cậy của các nhà lãnh đạo mới. Tuy nhiên, trong phân tích
cuối cùng, các biện pháp của sự thành công của một chiến thắng nhanh không phải là kích
thước hay tốc độ của tác động của nó trên dòng dưới cùng. Đó là sự khôn ngoan có được
trong tiến trình. Đã làm các nhà lãnh đạo mới đạt được vững chắc hơn các báo cáo trực
tiếp của cô, điểm mạnh, điểm yếu, động cơ, và nguyện vọng? Có phải cô ấy năng động
trong mối quan hệ của nhóm làm việc? Cô ấy hiểu rõ hơn về vai trò lãnh đạo trong những
thách thức cô ấy có khả năng đương đầu? Nếu những câu hỏi này có thể được trả lời trong
khẳng định, thì lãnh đạo có thể di chuyển đội của cô ấy vào trong lãnh thổ nơi những
chiến thắng đến khó hơn và dài hơn Những tổ chức mà học để đánh giá những sức mạnh
tập hợp chiến thắng và những nguy hiểm mà chú ý những sự chiến thắng nhanh chóng. Có
thể làm cho họ là một viên đá góc của sự dẫn đầu về huấn luyện, hơn là tiễn một phần
trăm lớn tài năng được có, họ có thể bắt đầu thực thi sự trở lại đầy đủ trên dẫn đầu của họ.
Mark E. Van Buren (), có trụ sở tại Washington, DC, là
một người quản lý thực hành và Todd Safferstone
(), có trụ sở tại London, là một giám đốc quản lý điều hành
doanh nghiệp với Hội đồng quản trị. Cả hai làm việc tại Công ty Quản trị Nhân lực thực
hành.
Điều chỉnh những nhà lãnh đạo của bạn đến thành công
Nhiều tổ chức thường mang đến chương trình huấn luyện để hỗ trợ những nhà lãnh
đạo trong suốt quá trình chuyển tiếp, nhưng một vài chương trình quan trọng thay đổi kĩ
năng quản lí. Chúng tôi tin rằng sự hợp tác thường chuẩn bị những nhà lãnh đạo về cả vị
trí mới và sự chuyển tiếp giữa họ và đội nhóm của họ có thể giúp quản lí chuyển tới vai
trò của sự lãnh đạo:
Dial back the pressure cooker: Ưu thế về vai trò lãnh đạo phức tạp không xảy ra ngay lập
tức. Sự cầm chân những nhà lãnh đạo có trách nhiệm cho những kết quả tập hợp sớm
nhưng rõ ràng rằng những thành công bất ngờ thì là một chuyện hoang đường và những
tin tức của nhà quản lí đó đến vai trò của họ thì được mong đợi học hỏi trong nghề nghiệp.
Xây dựng năng lực chuyển tiếp, không chỉ vị trí năng lực. Quá nhiều quản lý phát triển

chương trình tập trung dành riêng về đào tạo lãnh đạo mới cho các vị trí cụ thể (Vị trí
năng lực) với khoá học tương tự "KỸ NĂNG CƠ BẢN - QUẢN LÝ", điều quan trọng để
xây dựng quản lý "CHUYỂN TIẾP NĂNG LỰC". Chương trình chuyển tiếp tốt nhất nhấn
mạnh năng lực khi ngày càng trở nên cần thiết cho công việc của các nhà lãnh đạo.