tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo chọn đúng chiến lược chuyển đổi

Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
TIỂU LUẬN MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Lớp K19 Đêm 3 – ĐHKT TP. HCM
GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam
Thành viên nhóm 20:
1. Phạm Thanh Thảo
2. Nguyễn Việt Ngọc Linh
3. Võ Thị Mai Thanh
4. Lý Mười
5. Quang Nhựt Tiến
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
1
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
CHỌN ĐÚNG CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI
Đây là một công cụ phù hợp với chiến lược lãnh đạo của bạn trong môi trường kinh doanh mới
Tác giả: Michael D.Watkins
//
Chuyển sang vai trò lãnh đạo thì không phải ít thách thức hơn làm nhân viên văn phòng. Bạn sẽ
bị kiểm tra năng lực quản trị từng ngày, với áp lực của việc nhận dạng, lên kế hoạch, ủy quyền và
khả năng giao tiếp hiệu quả. Điều này có quá phóng đại không? Hãy xem kết quả một cuộc khảo sát
tôi làm gần đây: 87% trong số 143 cựu chuyên viên nhân sự cao cấp đồng ý hoặc nhất trí với tuyên
bố “Giai đoạn chuyển sang vị trí lãnh đạo là thời gian thử thách nhất trong thâm niên nghề nghiệp
của các nhà lãnh đạo.” 70% đồng ý hoặc nhất trí là “sự thành công hay thất bại trong thời gian
chuyển tiếp là sự tiên đoán chắc chắn cho sự thành công hay thất bại trong sự nghiệp sau này.”
Tất nhiên, không có một mẫu số chung dẫn đến việc thành công trong giai đoạn chuyển tiếp sang
vị trí lãnh đạo. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý có thể tuân theo các nguyên tắc cơ bản nhất
định để thúc đẩy sự đam mê của họ trong vai trò mới hoặc công ty mới- ví dụ, học hỏi về việc kinh
doanh, tìm kiếm các phương thức để đảm bảo thắng nhanh, nhanh chóng xây dựng đội ngũ nhân
viên bạn cần, để đạt được những mục tiêu hàng đầu của bạn, và thu hút được sự ủng hộ từ phía công
ty. Nhưng cách bạn áp dụng các nguyên tắc phụ thuộc rất nhiều vào tình hình kinh doanh mà bạn
đang đối mặt: Bạn đang quản lý một công ty nhỏ vừa mới thành lập hay một công ty đa quốc gia đã

ổn định? Bạn đang phát triển công ty hay chuẩn bị “thanh lý” nó? Bạn đang thăng tiến ở công ty
hiện tại hay gia nhập vào công ty mới với các chuẩn mực văn hóa và chính trị rất khác nhau?
Các nhà lãnh đạo trong giai đoạn chuyển đổi thường dựa vào các kỹ năng và chiến lược đã từng
được họ áp dụng thành công trong quá khứ; xét cho cùng thì những thành công trước đây của họ là
cái đã đưa họ đến những cơ hội mới. Đó là sai lầm. Công việc lúc trước của tôi là quan sát hàng
trăm nhà quản trị khám phá ra đường đi của họ thông qua hàng loạt vị trí quản lý trong vô số công
ty và nền công nghiệp, đã chỉ ra rằng một quan niệm khác đã tồn tại: Nhà quản lý trong giai đoạn
chuyển đổi phải hiểu rõ tình hình trong lòng bàn tay và ứng dụng điều đó vào thực tiễn. Nói cách
khác, diễn giải theo Mark Twain, con người với cái búa trong tay thì sẽ hành động như thể mọi vật
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
2
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
đều là cái đinh, thậm chí khi công việc đang làm có thể được hoàn thành tốt hơn với một cái máy
khoan hoặc cái cưa. Đây là lý do tại sao tôi phát triển mô hình STARS- một mô hình để tiếp cận
tình hình kinh doanh và giúp các nhà lãnh đạo mới tìm ra cách áp dụng chiến lược (và chính họ) sao
cho phù hợp.
“STARS” là một từ viết tắt của năm tình huống lãnh đạo thường gặp: khởi động, thay đổi, phát
triển nhanh, tổ chức lại, và duy trì sự thành công. Mô hình phác thảo những nét đặc trưng và những
thách thức khi tung ra một dự án hoặc kế hoạch; phục hồi công việc kinh doanh hoặc khởi sự đầy
khó khăn; đối đầu với sự mở rộng nhanh chóng; tăng viện cho công ty mẹ đang gặp khó khăn; và
theo bước của một vị lãnh đạo nổi tiếng, thừa hưởng thành công của người đó.
Bằng cách sử dụng STARS để đánh giá tình trạng hiện tại của bạn, bạn có thể hiểu rõ hơn về sự
thay đổi trong cơ cấu tổ chức khi cần và, vì lẽ đó, sự thích nghi cá nhân là điều bắt buộc. Việc đánh
giá tổ chức bao gồm cả việc tự hỏi bản thân rằng những việc nào cần phải làm- ví dụ như, một bước
đột phá về thị phần, cắt giảm hoạt động kinh doanh hoặc mở rộng sang những thị trường khác- để
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thích nghi của cá nhân bạn liên quan đến phong
cách lãnh đạo của bạn trong từng tình huống- cách giao tiếp của bạn phải phù hợp với nền văn hóa
mà bạn gặp phải, ví dụ, hoặc thay đổi cách bạn thu thập và xử lý thông tin. Được trang bị với những
điều rõ ràng như thế, bạn có thể thiết kế các dự định của mình để quản lý tổ chức và cả chính bạn
nữa.

Trong trang tiếp theo, chúng tôi sẽ tiếp cận sâu hơn với những nguyên tắc cơ bản trong giai đoạn
chuyển đổi sang vị trí lãnh đạo và những thách thức về mặt cá nhân và tổ chức mà nhà lãnh đạo sẽ
đối mặt khi áp dụng chúng. Chúng tôi sẽ tập trung vào hai môi trường kinh doanh cụ thể: thay đổi
và tổ chức lại. Mặc dù có vài sự trùng lặp trong cách bạn áp dụng các nguyên tắc chuyển đổi theo
từng hoàn cảnh, sự thay đổi và tổ chức lại thể hiện những thách thức khác nhau của nhà lãnh đạo và
đòi hỏi có những chiến lược chuyển đổi nhất định.
Tóm Tắt
 Những nhà lãnh đạo trong giai đoạn chuyển tiếp thường dựa trên những kỹ năng và chiến
lược mà họ thấy có hiệu quả trong quá khứ, nhưng những cách thức làm việc này không
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
3
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
nhất thiết sẽ phát huy tác dụng ở trong môi trường mới.
 Để thực hiện vai trò mới một cách thuận lợi, người điều hành cần phải nắm chính xác tình
huống kinh doanh trong lòng bàn tay - ví dụ như là tổ chức đang được thay đổi hay đơn
giản là sắp xếp lại?
 Sử dụng mô hình STARS của tác giả, những nhà lãnh đạo mới có thể tính toán được công
ty đang ở trong tình trạng nào, và quan trọng hơn là làm thế nào để thay đổi chiến lược
của tổ chức và cá nhân tương ứng
 Kết quả cuối cùng là gì? Sự lãnh đạo dứt khoát đúng đắn ngay từ đầu, cộng thêm việc có
tiếng nói chung cho sự thay đổi có thể đẩy nhanh giai đoạn chuyển tiếp trong vai trò và cơ
hội mới
Đánh giá tình trạng doanh nghiệp
Để thấy tình trạng doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược trong giai đoạn chuyển
tiếp, hãy xem xét làm thế nào Stefan Eisenberg (không phải tên thật của ông ấy) điều chỉnh phương
pháp tiếp cận của mình khi ông chuyển sang một vị trí mới. Là một nhà điều hành người Đức vững
vàng, Stefan đã rất thành công khi làm thay đổi hoàn toàn việc điều hành sản xuất tại châu Âu của
một công ty sản xuất hàng tiêu dùng quốc tế có trụ sở tại Mỹ. Là phó chủ tịch điều hành sản xuất,
ông đã cương quyết tái cấu trúc lại tổ chức bởi vì chúng đang trong tình trạng tồi tệ do sự phát triển
quá mức của công ty thông qua việc “mua lại” và tập trung vào việc điều hành ở địa phương, làm

mất đi các cơ hội khác. Chỉ trong vòng 1 năm, Stefan đã tập trung vào những chức năng hỗ trợ sản
xuất quan trọng nhất, đóng cửa 4 nhà máy hoạt động kém hiệu quả nhất, và chuyển phần lớn công
đoạn sản xuất sang Đông Âu. Những thay đổi này, dù khó khăn, nhưng đã bắt đầu có tác dụng sau
18 tháng, và hiệu quả hoạt động tiếp tục được cải thiện. Sau 3 năm kể từ khi bắt đầu thay đổi, các
nhà máy của công ty đã lọt vào top 20% nhà máy đạt chuẩn của Châu Âu.
Nhưng không phải hành động tốt nào cũng được tán thưởng. Sự thành công của Stefan ở Châu
Âu đã dẫn đến việc bổ nhiệm ông vào chức vụ Phó chủ tịch điều hành chuỗi cung ứng của công ty ở
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
4
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
khu vực Bắc Mỹ, có trụ sở tại New Jersey. Công việc này lớn hơn, kết hợp giữa sản xuất với nguồn
cung ứng chiến lược, vận tải bên ngoài, và dịch vụ khách hàng. Với sự bổ nhiệm này, các tổ chức
riêng biệt trước đây đã được thống nhất trong một chuỗi cung ứng duy nhất từ đầu đến cuối.
Ngược lại với vị trí ở Châu Âu, việc điều hành ở Bắc Mỹ không tạo ra sự khủng hoảng tức thì-
điều này là bản chất của vấn đề. Công ty đã thành công trong thời gian dài và chỉ vừa có dấu hiệu
tụt dốc gần đây. Trong năm trước, theo tiêu chuẩn ngành công nghiệp, hiệu suất sản xuất của công
ty ở dưới mức trung bình về hiệu quả tổng thể; và xếp thứ ba thấp hơn đối với tiêu chuẩn quan trọng
là làm thỏa mãn khách hàng bằng việc giao hàng đúng hạn. Mức điểm này tuy bình thường nhưng
cũng chưa đến nổi phải thét lên “cần thay đổi hoàn toàn”.
Trong khi đó, theo đánh giá riêng của Stefan về tổ chức thì vấn đề nghiêm trọng đã được báo
trước. Công ty đã quen chữa cháy, nhà quản trị thích thú với khả năng phản ứng tốt trong khủng
hoảng hơn là giải quyết vấn đề từ gốc. Stefan tin rằng đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi những
thất bại lớn xảy ra. Hơn nữa, việc điều hành dựa quá nhiều vào cảm tính để đưa ra các quyết định
quan trọng, và hệ thống thông tin cung cấp quá ít các dữ liệu khách quan. Theo quan điểm của
Stefan, những thiếu sót này cần được khắc phục và không có cơ sở để lạc quan về tương lai của
công ty.
Sử dụng mô hình STARS, Stefan nhận ra sự khác biệt rõ ràng giữa việc tổ chức lại do ông dẫn
đầu (ở nơi tập trung nhiều vấn đề, nhưng mà kết quả tồi tệ nhất vẫn chưa diễn ra) với sự thay đổi
đầy ấn tượng mà ông đã thực hiện quá thành công ở Châu Âu (nơi mà những nhu cầu cấp bách cần
được giải quyết ngay lập tức). Trong việc tổ chức lại, cần có một nền tảng tức thì; nhưng vấn đề là

phải truyền đạt đến mọi người trong công ty. Sẽ có rất nhiều sự phản đối, nhà lãnh đạo cần mở rộng
tầm nhìn của mọi người rằng sự thật là vấn đề vẫn đang tồn tại. Nếu Stefan xử lý tình huống mới
bằng cách thay đổi và cố gắng tiến hành những sửa chữa cấp tiến, có thể ông sẽ phải chịu cả sự
kháng cự chủ động và bị động, làm suy yếu khả năng của ông, để nhận ra sự cần thiết phải thay đổi,
đặc biệt vì ông là người từ bên ngoài đến và vì thế dẫn đến nguy cơ bị cô lập và loại bỏ. Nhận ra
được điều gì là cần thiết tại tổ chức ở Bắc Mỹ, Stefan đã chấp nhận một phương pháp tiếp cận được
đo lường kỹ hơn.
Gợi ý thực hiện
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
5
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Một khi bạn hiểu được bản chất của tổ chức, phòng ban mà bạn dẫn dắt, bạn có thể áp dụng hiệu
quả hơn những nguyên tắc căn bản (một vài nguyên tắc được liệt kê dưới đây) để dễ dàng hơn trong
giai đoạn chuyển tiếp của bạn và tăng khả năng thành công dài hạn. Tình hình kinh doanh của bạn
quyết định cách bạn áp dụng các nguyên tắc này. Ví dụ như việc thay đổi và tổ chức lại yêu cầu các
cách tiếp cận khác nhau.
Tổ chức để tìm hiểu về doanh nghiệp
Ví dụ:
Trong quá trình thay đổi, tình hình rất khốc liệt. Nhà quản trị cần nhanh chóng đánh giá chiến
lược của công ty, đối thủ, sản phẩm, thị trường và công nghệ.
Trong quá trình tổ chức lại: đã có khói nhưng chưa có lửa. Sự hiểu biết về kỹ thuật là quan trọng,
nhưng quan trọng hơn là tìm hiểu xem làm thế nào để điều hành trong môi trường văn hóa và chính
trị.
Thiết lập các danh mục ưu tiên
Ví dụ:
Trong quá trình thay đổi, chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp đang ngăn cản doanh
nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Nhà quản trị cần giải quyết những thiếu sót ngay lập tức bằng
cách cắt giảm chi phí.
Trong quá trình tổ chức lại: chiến lược và cấu trúc thường không bị phá vỡ- tối thiểu là không
nằm ngoài điểm có thể phục hồi. Ban đầu, nhà quản trị cần tập trung vào hệ thống, các kỹ năng và

văn hóa. Ví dụ, họ có thể đặt câu hỏi: “liệu văn hóa của chúng ta có khuyến khích việc sửa chữa hay
hợp tác giải quyết vấn đề?”
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo năng động
Ví dụ:
Trong quá trình thay đổi. Nhà quản trị cần làm “sạch” tổ chức cấp cao và tuyển dụng những nhân
tài từ bên ngoài
Trong quá trình tổ chức lại. Đội ngũ lãnh đạo sẽ phải thật sự mạnh, mặc dù cần một vài thay đổi
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
6
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
ở mức độ cao (loại trừ những người không chịu ủng hộ tầm nhìn mới hay thúc đẩy các tiềm năng
với những ý tưởng sáng tạo đột phá)
Xác định nơi mà bạn có thể đảm bảo giành thắng lợi nhanh
Ví dụ
Trong quá trình thay đổi. Nhà quản trị cần đạt được những thắng lợi ban đầu quan trọng bằng
cách chuyển mọi người từ trạng thái tuyệt vọng sang hy vọng- ví dụ, bằng cách đóng cửa các nhà
máy chưa đủ mạnh và chuyển hướng sản xuất để tái tập trung tổ chức trong điểm mạnh cốt lõi của
nó.
Trong quá trình tổ chức lại, thông thường, thắng lợi ban đầu quan trọng nhất là nâng cao nhận
thức của mọi người về sự cần thiết phải thay đổi. Một cách khác mà một nhà quản trị có thể đạt
được điều này bằng cách cải tạo hiệu suất trong sản xuất hoặc trong chất lượng dịch vụ khách hàng
nhằm tập trung sự quan tâm của nhân viên vào những khuyết điểm trọng yếu trong lĩnh vực này.
Sự thay đổi tổ chức
Những chiến lược phù hợp tạo nên sự thay đổi của tổ chức được bắt nguồn trực tiếp từ STARS.
Khi bạn phác thảo những thách thức mới cho mình một cách rõ ràng thì bạn cũng như Stefan có thể
áp dụng toàn bộ những nguyên tắc cơ bản một cách hiệu quả hơn. Điều đó sẽ tạo sự thuận lợi cho
giai đoạn chuyển tiếp của bạn và sự lãnh đạo của bạn thành công hơn trong dài hạn. Đặc biệt, bạn
phải tổ chức để học về kinh doanh, thiết lập một danh mục thứ tự ưu tiên, định rõ mục tiêu chiến
lược, xây dựng nhanh đội nhóm lãnh đạo, nhận biết nơi mình có thể đảm bảo thành công sớm nhất
và tạo được sự ủng hộ từ những người xa lạ.

Chúng ta hãy xem xét làm cách nào Stefan đã ứng dụng được 4 trong số những nguyên tắc trên.
Tổ chức học tập - đó là sự tính toán học cái gì, học từ ai, và cách học như thế nào để đạt kết quả tốt
nhất và nhanh nhất. Trong tình hình thay đổi, Stefan cần đánh giá nhanh những khía cạnh quan
trọng của tổ chức – chiến lược, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, thị trường và công nghệ như một
chuyên gia tư vấn thực hiện. Trong vai trò lãnh đạo mới của mình, thách thức trong việc học tập của
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
7
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Stefan rất khác biệt. Hiểu các khía cạnh của tổ chức vẫn là điều quan trọng, hiển nhiên là vậy,
nhưng vấn đề học hỏi về văn hóa và chính trị thì vẫn được xem trọng hơn. Đó là vì những động lực
bên trong thường tạo ra sự thành công cho tổ chức, nhưng lại kéo theo những rắc rối, và vì làm cho
con người nhận thức được nhu cầu phải thay đổi là sự thách thức về mặt chính trị nhiều hơn là sự
thách thức về mặt kỹ thuật. Đặc biệt với những người mới đến tổ chức, như Stefan, một sự hiểu biết
về văn hóa và chính trị là điều tiên quyết dẫn đến thành công trong mối quan hệ lãnh đạo và thậm
chí là vấn đề sống còn.
Như đã nêu bên trên, khi Stefan làm việc để thiết lập một danh mục thứ tự ưu tiên, ông đã phải
cân nhắc những yêu cầu của tình hình lúc đó. Sự thay đổi đòi hỏi sự mổ xẻ triệt để. Chiến lược và
cấu trúc của tổ chức đã ngăn cản công ty đạt được những mục tiêu và phải được thay đổi nhanh
chóng. Vì vậy Stefan đã đóng cửa các nhà máy, di dời nơi sản xuất và cắt giảm mạnh lực lượng lao
động (gọi là chiến lược di chuyển). Ông cũng nhanh chóng tập trung vào những chức năng sản xuất
quan trọng để giảm sự phân tán và cắt giảm chi phí (gọi là sự di chuyển chức năng). Ngược lại, sự
thay đổi không đòi hỏi sự biến đổi về chiến lược và cấu trúc ngay tức thì. Những vấn đề về công
suất và năng suất không phải là vấn đề chính, vì vậy việc đóng cửa nhà máy là không cần thiết.
Những chức năng sản xuất đã được tập trung và rất mạnh. Những vấn đề thực sự nằm trong hệ
thống, kỹ năng và nền văn hóa. Vì thế, Stefan đã tập trung vào những lĩnh vực này.
Những yếu tố tình huống cũng đóng một vai trò quan trọng trong cách Stefan xây dựng đội nhóm
lãnh đạo của mình. Để thay đổi một cách nhanh chóng việc kinh doanh ở Châu Âu, Stefan đã loại
bỏ đội ngũ lãnh đạo cấp cao không phù hợp trong tổ chức và thay thế bằng những người giỏi từ bên
ngoài. Tuy nhiên ở Bắc Mỹ, đội nhóm lãnh đạo do Stefan tiếp nhận vẫn còn rất mạnh. Ông đã nhận
ra rằng ông cần trả lương cao nhằm làm thay đổi trong việc phân công công việc: Một vài vị trí ở

trung tâm sản xuất yêu cầu các nhà lãnh đạo có kỹ năng kỹ thuật giỏi hơn để hỗ trợ cho sự thay đổi
hệ thống mà ông đã lên kế hoạch để thực hiện. Bất chấp nổ lực của Stefan, một nhà quản trị có ảnh
hưởng vẫn không nắm bắt được nhu cầu thay đổi, thật sự, chính sự thụ động của nhà quản trị này đã
đe dọa làm suy yếu sự lãnh đạo của Stefan. Người đó đã gửi đi thông điệp rất quan trọng đến phần
còn lại của tổ chức. Trong khi đó, Stefan đã thúc đẩy mọi người nhằm tập hợp tổ chức cho kế hoạch
của mình. Mọi người thấy rằng, Stefan không chỉ tập trung vào những điểm yếu của doanh nghiệp
mà còn đánh giá cao những điểm mạnh của nó.
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
8
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Cuối cùng, Stefan đã có phương án tốt để bảo đảm thắng trong hai tình huống. Trong sự thay đổi,
người lãnh đạo phải tránh cho mọi người rơi vào tình trạng tuyệt vọng để nhìn thấy tia sáng ở cuối
đường hầm. Stefan đã làm được điều đó ở châu Âu bằng cách đóng cửa các nhà máy hoạt động kém
và chuyển đổi sản xuất, tập trung vào thế mạnh của tổ chức và giúp cắt giảm các dự án và hoạt động
không cần thiết. Trong việc tổ chức lại, thành công quan trọng nhất của Stefan là nâng cao nhận
thức của mọi người về sự cần thiết phải thay đổi. Ông thừa nhận rằng: bằng cách chú tâm vào các
sự kiện và con số: ông đã thay đổi hoạt động của công ty trong sản xuất và dịch vụ khách hàng để
tập trung sự chú ý của nhân viên vào những điểm yếu quan trọng trong lĩnh vực này. Ông cũng dựa
trên các tiêu chuẩn bên ngoài và những đánh giá khắt khe bởi các chuyên gia tư vấn uy tín để giúp
giải quyết những vấn đề của mình. Tất cả những điều này giúp ông tránh được sự lạc quan vô căn
cứ và sự chống đối lan rộng trong tổ chức .
Gần đây, Stefan đã triệu tập 200 nhà quản lý cấp cao trong nhóm của ông ta trong các buổi họp
thường kỳ, để họ có thể kiểm tra chung các hệ thống cốt lõi, kỹ năng, và văn hóa, phát hiện ra
những nguyên nhân gây ra tình trạng bất ổn, và tìm cách tạo dựng dựa trên sức mạnh của tổ chức.
Dự án này đang diễn ra, nhưng công ty đã báo cáo những cải tiến trong sản xuất và thực hiện dịch
vụ khách hàng.
The STARS Framework/ Khung STARS
Bạn có một tổ
chức hay một
dự án đang

trong giai
đoạn bắt đầu,
đang đối mặt
với khủng
hoảng và cần
thay đổi, đang
trong giai
đoạn phát
Khởi động
Kết nối các
nguồn lực
( con người,
tài chính, và
kỹ thuật) để
thực hiện công
việc kinh
doanh mới
hoặc bắt đầu
một nền tảng
Thay đổi
Phục hồi hoạt
động kinh
doanh và bắt
đầu nhận biết
những vấn đề
khó khăn
Phát triển
nhanh
Quản lý việc
mở rộng kinh

doanh một
cách nhanh
chóng
Tổ chức lại
Truyền năng
lượng cho tổ
chức khi nó
đang gặp khó
khăn.
Duy trì sự
thành công
Tiếp tục duy
trì thành tựu
đã đạt được
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
9
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
triển nhanh, bị
cuốn vào
những khó
khăn,
Những thách
thức
Xây dựng
chiến lược,
cấu trúc, và hệ
thống từ điểm
xuất phát mà
không cần
đóng khung

trong một giới
hạn
Tuyển dụng
và gắn kết
thành đội xuất
sắc
Thực hiện với
nguồn lực giới
hạn
Truyền năng
lượng cho
những nhân
viên sa sút và
các bên hữu
quan
Đưa ra những
quyết định
đúng đắn
trong điều
kiện áp lực.
Đủ khôn
ngoan để loại
bỏ những khó
khăn và chọn
lựa nhân sự
Đặt hệ thống
và cấu trúc
vào đúng chỗ
để cho phép
tích hợp hiệu

quả nhiều
nhân viên mới
Thuyết phục
nhân viên rằng
thay đổi là cần
thiết
Tái cấu trúc
đội ngũ cấp
cao và tập
trung vào tổ
chức một cách
thận trọng
Sống dưới cái
bóng của vị
lãnh đạo trước
và quản lý đội
ngũ mà người
đó đã tạo ra
Duy trì những
nền tảng tốt
trước khi bắt
đầu những
công việc mới
Tìm cách để
kinh doanh
phát triển
Những cơ hội
Bạn có thể
làm đúng ngay
từ đầu

Mỗi người
nhận thấy rằng
thay đổi là cần
thiết .
Sự biểu quyết
Sự phát triển
tiềm năng
giúp thúc đẩy
mọi người
Tổ chức có
sức mạnh lớn
Mọi người
muốn thấy
chính họ tạo
Một đội ngũ
mạnh sẵn sàng
ở đúng vị trí
Mọi người
được tạo động
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
10
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Mọi người
được truyền
năng lượng
bằng tất cả
khả năng
Không cứng
nhắc với các
thành kiến

mang đến sự
hỗ trợ lớn.
Một thành
công nhỏ góp
phần tạo nên
sự phát triển
lâu dài.
Mọi người sẽ
có chiều
hướng thể
hiện chính họ
và với những
người cùng
làm việc với
họ
ra thành công lực để tiếp tục
thành công
như trong quá
khứ
Một nền tảng
cho sự thành
công liên tục
(như một
đường dẫn sản
phẩm dài)
được đặt đúng
chổ
Thay đổi cá nhân
Tổ chức của bạn đang ở trong tình trạng điều chỉnh thì bạn cần phải kiểm soát chính mình. Điều
này đặc biệt đúng khi xác định phong cách lãnh đạo và tìm hiểu liệu bạn thích hợp trở thành một

“anh hùng” hay một “người quản lý”.
Trong sự thay đổi, các nhà lãnh đạo thường làm việc với những người đang khao khát hy
vọng, tầm nhìn, và định hướng – điều này cần thiết cho một phong cách lãnh đạo “anh hùng” , chủ
trì chống lại kẻ thù với thanh kiếm trong tay. Mọi người xếp hàng phía sau người anh hùng trong
thời kỳ khó khăn và thực hiện theo các mệnh lệnh. Rõ ràng, đây là trường hợp của Stefan ở châu
Âu. Ông ngay lập tức đã chủ trì, xác định phương hướng, và đưa ra những lời kêu gọi rất tâm
huyết. Bởi vì triển vọng ảm đạm, mọi người trong doanh nghiệp sẵn sàng hành động theo chỉ thị của
ông mà không có nhiều đề nghị chống đối.
Ngược lại, việc tổ chức lại, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có tài quản lý – có tài ngoại giao nhiều
hơn và ít làm theo cái “tôi” của mình, để tạo được sự đồng lòng của mọi người. Đây là điều cần
thiết cho sự thay đổi. Những người quản lý có nhiều kiên nhẫn và có phương pháp làm việc hơn so
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
11
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
với những nhà lãnh đạo “anh hùng” trong việc quyết định nên tiếp tục hay loại bỏ nhân sự, quy
trình, và các nguồn lực khác. Với chức vụ được bổ nhiệm ở Bắc Mỹ, Stefan cần phải học cách kiềm
chế khuynh hướng “anh hùng” của mình, ông phải thực hiện việc đánh giá cẩn thận, thay đổi một
cách thận trọng hơn, và đặt nền móng cho sự thành công bền vững.
Liệu trong quá trình chuyển đổi, các nhà lãnh đạo có thể thích nghi được với chiến lược lãnh
đạo riêng của họ một cách thành công bằng cách nắm vững các vấn đề quản lý như: tăng cường sự
tự giác, thực hiện kỷ luật cá nhân, và xây dựng thêm đội ngũ.
Tăng cường sự tự giác. Hiểu được cách phản ứng linh hoạt của mình để quản lý những thách
thức là một điều rất quan trọng đối với nhà quản lý. Bạn thích được học hỏi như thế nào trong
những tình huống mới? Khuynh hướng cá nhân của bạn về “chủ nghĩa anh hùng” giống như Steven
hay một nhà quản lý? Trắc nghiệm tâm lý có thể giúp bạn biết về phong cách lãnh đạo của
bạn, như 360-độ và các quan sát phản hồi khác. Nếu bạn là 100% "anh hùng", thì tốt nhất bạn nên
chọn những cơ hội “thay đổi”, tránh các nhiệm vụ lãnh đạo khác. Tuy nhiên, hầu hết các nhà lãnh
đạo cần phải linh hoạt thích ứng khi cần thiết - miễn là mọi người hiểu rõ xu hướng của họ và sẵn
sàng để thay đổi.
Thực hiện kỷ luật cá nhân. Các nhà lãnh đạo sáng suốt trong quá trình chuyển đổi tự hỏi,"tôi

giỏi về cái gì - hoặc những gì tôi thích làm – tôi cần ít làm điều gì hơn?" Họ cũng hỏi: "Tôi không
giỏi ở điểm nào - hoặc tôi không thích làm gì - tôi cần làm điều gì nhiều hơn? Và sau đó họ ý thức
là phải cố gắng để làm những điều này hàng ngày. Ở Châu Âu, Stefan có thể giải quyết mọi chuyện
một cách tự nhiên - một phong cách lãnh đạo anh hùng. Ở vị trí mới của mình, mặc dù, ông biết ông
phải thực hiện “quản lý” nhiều hơn - ngay cả khi nó thực sự gây ra sự tổn thương. Theo từng bước
của sự thay đổi, Stefan thường muốn bước vào và chỉ thị vấn đề, nhưng ông hiểu rằng bằng
cách đứng ngoài, ông cho phép mọi người đi đến kết luận riêng của họ và nắm bắt sâu hơn những
vấn đề của doanh nghiệp. Stefan nhận ra, những khó khăn này có giá trị của nó, khi mọi người bắt
đầu hiểu rằng tổ chức đang sa sút nghiêm trọng.
Sự thay đổi đòi hỏi phong cách lãnh đạo anh hùng. Việc tổ chức lại cần phong cách quản lý
hơn.
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
12
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Xây dựng thêm đội ngũ. Đơn giản là bạn không thể làm tất cả, bất chấp bối cảnh kinh doanh, và
bạn không thể hoàn toàn trở thành một cái gì đó hoặc ai đó mà bạn không thể- điều này làm
cho việc kết hợp chính xác phong cách anh hùng và quản lý (tổ chức nào cũng cần cả hai) trong đội
nhóm của bạn có tính quyết định hơn. Stefan định tự mình hướng về phong cách quản lý
ở Bắc Mỹ, nhưng ông biết ông đóng vai trò anh hùng một cách tự nhiên hơn và hiệu quả hơn. Mối
quan hệ mật thiết với sự tự nhận thức gồm hai phần: Đầu tiên, với phong cách quản lý tự nhiên, ông
cần phải tìm người quản lý cho đội, người này sẽ được ông cho những lời khuyên không ngoan và
được ủy quyền cho những nhiệm vụ lớn hơn. Thứ hai, ông phải xác định nơi thực sự có ý
nghĩa để tập trung một số các nguồn năng lực “anh hùng” của mình. Cuối cùng, mọi tổ chức, ngay
cả những tổ chức thành công nhất, đều có các bộ phận đang gặp khó khăn nghiêm trọng. Miễn là
ông đã không từ bỏ chỉ vì ông không thể giải quyết chúng và không gây nguy hiểm cho mục
tiêu lớn hơn là tổ chức lại doanh nghiệp, đây là một cách thích hợp để đạt được sự cân bằng.
Một phong cách lãnh đạo không phù hợp cho tất cả
Nghiên cứu cho rằng sáu nguyên tắc cơ bản sẽ giúp các nhà lãnh đạo hoàn thành hiệu quả quá
trình chuyển đổi trong vai trò mới. Các kiểu môi trường kinh doanh sẽ quyết định cách
mà những nguyên tắc cần được áp dụng. Dưới đây là sự thay đổi và tổ chức lại, cho tất cả các chiến

lược khác nhau.
Nguyên tắc cơ bản Thay đổi Tổ chức lại
Tổ chức để học hỏi
Tính toán học cái gì, học
chúng từ ai, và cách học như
thế nào để đạt kết quả tốt
nhất.
Tập trung vào kỹ thuật
học tập (chiến lược, thị
trường, công nghệ, v.v )
Chuẩn bị để hành
động nhanh chóng.
Tập trung vào việc học văn
hóa và chính trị.
Chuẩn bị hành động cẩn trọng
Xác định mục đích chiến
lược
Phát triển và truyền đạt
một tầm nhìn hấp dẫn cho tổ
chức. Phác thảo một chiến
lược rõ ràng để đạt được tầm
nhìn đó.
Lượt bớt những thành
phần không thuộc hoạt động
cốt lõi của doanh nghiệp
Rèn luyện và tận dụng khả
năng hiện có.
Kích thích
Cải tiến
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s

13
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
Thành lập mục ưu tiên
hạng A
Xác định một số mục
tiêu quan trọng và không
ngừng theo đuổi chúng. Hãy
suy nghĩ về những gì bạn cần
phải hoàn thành khi kết thúc
một năm ở vị trí mới.
Hãy hành động nhanh
hơn, mạnh bạo hơn.
Tập trung vào chiến
lược và cơ cấu.
Hãy hành động chậm hơn, có
cân nhắc hơn
Tập trung vào hệ thống, kỹ
năng, và văn hóa.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo
Đánh giá đội ngũ mà
bạn nhận được. Hành động
khéo léo để thực hiện
các thay đổi cần thiết; tìm sự
cân bằng tối ưu giữa việc đem
về tài năng bên ngoài và nâng
cao các tiềm lực mạnh
mẽ trong tổ chức.
Sắp xếp bộ phận quản lý
cấp cao một cách gọn gàng
Tuyển dụng nhân tài từ bên

ngoài.
Thực hiện một vài thay đổi
quan trọng.
Thúc đẩy các tiềm năng mạnh
mẽ từ bên trong.
Đảm bảo thành công nhanh
Hãy nghĩ xem bạn lên kế
hoạch như thế nào để đến tổ
chức mới. Tìm cách để xây
dựng uy tín cá nhân và năng
lượng trong đội ngũ.
Thay đổi tư duy tổ
chức từ tuyệt vọng đến hy
vọng.
Thay đổi tư duy tổ chức từ sự
không nhận thức đến nhận thức.
Tạo ra liên minh hỗ trợ
Xác định cách tổ chức thực
sự làm việc và những
người có ảnh hưởng. Tạo các
liên minh chủ chốt trong việc
hỗ trợ các khởi xướng của
bạn
Giành được sự hỗ
trợ từ cấp trên và các bên
liên quan khác để đầu
tư các nguồn lực cần thiết.
Xây dựng các liên
minh ngang và dọc để đảm
bảo việc thực hiện tốt hơn.

Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
14
Chọn Đúng Chiến Lược Chuyển Đổi Picking The Right Transition Strategy
***
Như những đề nghị về quá trình chuyển đổi của Stefan, khung STARS là hữu ích cho các cá
nhân khi chuyển sang tình huống kinh doanh mới và tìm cách phát triển các chiến lược tổ chức
và cá nhân có hiệu quả trong bối cảnh đó. Nó cũng có thể đóng vai trò trung tâm, bất kể tình huống
kinh doanh nào, trong nỗ lực của một nhà lãnh đạo mới để làm cho các ông chủ, đồng
nghiệp, và các báo cáo trực tiếp đồng ý về những thách thức cốt lõi mà tất cả đều phải đối mặt. Thật
vậy, các nhà lãnh đạo có thể rơi vào cái bẫy nguy hiểm nếu nhận thức của mọi người không được
sắp xếp: Bạn có thể thương lượng như thế nào để đạt được các kỳ vọng nếu sếp của bạn cho rằng
các vấn để của tổ chức quan trọng nhiều hay ít hơn là bạn tin như thế? Làm thế nào bạn có thể nhận
được sự hỗ trợ cần thiết để nhanh chóng thay đổi tổ chức của bạn nếu đồng nghiệp của bạn nghĩ
rằng bạn chỉ đơn giản là tổ chức lại các hoạt động, hoặc ngược lại? Các giám đốc điều hành có
thể làm thay đổi dễ dàng hơn trong các công ty của họ cũng như chính bản thân họ bằng cách sử
dụng mô hình STARS để phát triển một ngôn ngữ chung mà sẽ đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của
mọi người với vai trò và cơ hội mới.
Nhóm 20 – Nghệ Thuật Lãnh Đạo s
15