tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo hướng dẫn sống còn cho nhà lãnh đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài tiểu luận
HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO
NHÀ LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
Lớp: Cao học kinh tế K19 - QTKD Đêm 5
Nhóm 19:
1. Trương thị Hoàng Nga
2. Trần Bình Nguyên
3. Bùi Minh Tuấn
4. Lê Thị Nhã Trúc
5. Ngô Huỳnh Tường Vy
Tp. HCM , 6/2011
HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO
Dẫn dắt một tổ chức qua các lần thay đổi có thể rất nguy hiểm, nó có thể phá
huỷ dữ dội đối với một lãnh đạo. Để tránh những cơn nguy này, hãy để một vài
nguyên tắc cơ bản hướng dẫn hành động và la bàn bên trong cho bạn.
Ronald A. Heifetz and Marty Linsky
Nghĩ về những người điều hành cấp cao nhất trong những năm gần đây, sau một
khoảng dài của những thành công to lớn, họ bị sụp đổ và tiêu tan mọi thứ. Hay là
nghĩ về những cá nhân trong vị trí ít nổi bật hơn, có thể họ khởi xưởng những thay
đổi lớn trong tổ chức của họ, những người mà bỗng nhiên tìm thấy chính mình khi
mất việc. Nghĩ về bản thân bạn: thực hành việc lãnh đạo, bạn đã bao giờ bị sa thải
hay bị gạt sang một bên?
Hãy đối diện với nó, lãnh đạo là sống một cách mạo hiểm. Trong khi lãnh đạo
thường mô tả như một sự gắng sức rất thú vị và hấp dẫn, một khi ở trong đó, bạn sẽ
truyền cảm hứng cho người khác đi theo bạn thông qua những lần tốt và tồi, như là
một bức chân dung về việc lãnh đạo mà bỏ qua những điểm tối của nó: sự cố gắng

thường là để kéo bạn ra khỏi một “game”.
Sự cố gắng này thỉnh thoảng được biện minh. Những người ở vị trí cao thường
trả giá cho một chiến lược sai lầm hoặc một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng
thường thường, một vài thứ nhiều hơn là công việc. Ở đây chúng ta không nói về
những chính sách mang tính thủ tục hành chính, mà chúng ta nói về những rủi ro đe
doạ mà bạn phải đối mặt bất cứ khi nào bạn cố gắng lãnh đạo một tổ chức đi qua
khó khăn với những thay đổi cần thiết.Những rủi ro trong suốt thời gian như vậy thì
đặc biệt rất cao vì sự thay đổi mà thực sự thay đổi về chất của tổ chức, nó có thể là
một tổ chức tỷ đô hay là một đội sales mười người thì yêu cầu là mọi người từ bỏ
những thứ gần gũi như: thói quen hàng ngày, lòng trung thành, cách suy nghĩ.
Trong những thứ nhận được từ những sự hy sinh này có thể không gì hơn là một
tương lai tốt đẹp hơn.
Chúng tôi đề cập loại thay đổi tổ chức một cách triệt để như là một “sự thay đổi
thích ứng”, một số rất khác với “sự thay đổi kỹ thuật” đối với người ở vị trí quyền
lực dựa theo quy tắc. Trong khi vấn đề kỹ thuật thường rất thử thách, có thể được
giải quyết bằng việc sử dụng bí quyết hiện hữu và quy trình giải quyết vấn đề hiện
có của tổ chức. Vấn đề thích ứng lại kháng lại những loại giải pháp này bởi vì nó
đòi hỏi những cá nhân thông qua tổ chức để sửa đổi cách của họ, vì con người bản
thân họ đã là vấn đề, giải pháp là quyền của họ. Đáp lại một sự thay đổi thích ứng
bằng việc chỉnh sửa kỹ thuật có thể có sự “kháng cáo” (appeal) ngắn hạn. nhưng để
tạo ra một quy trình thực sự thì sớm muộn những người lãnh đạo cũng phải tự đòi
hỏi bản thân họ và những người trong tổ chức đối diện với những vấn đề sâu hơn,
và chấp nhận những giải pháp mà đòi hỏi phải lật ngược một phần nào đó của công
ty.
Đây chính là điểm nguy hiểm tiềm ẩn. Và hầu hết những người lãnh đạo trong
tình huống như vậy-quyết liệt trong hành động, đấu tranh cho một lý do mà họ tin
tưởng-bị mắc lại một cách không hay biết. cứ lặp đi lặp lại như vậy, chúng ta có
thể thấy một tinh thần dũng cảm bất chấp những đe doạ đang đến cho đến khi quá
muộn để làm lại.
Mối nguy có thể dưới nhiều hình thức. Bạn có thể bị tấn công trực tiếp trong sự

cố gắng thoái thác sự tranh luận đối với tính cách và phong cách của bạn và né
tránh thảo luận về sự khởi xướng của bạn. Bạn có thể bị đưa ra lề, ép vào vị trí rất
tường tận với một vấn đề đến nỗi mà quyền lực to lớn của bạn bị phá hoại suy yếu.
Bạn có thể bị dụ dỗ bởi những người hỗ trợ bạn và sợ hãi việc đánh mất quyền phê
duyệt và ảnh hưởng, thất bại trong việc yêu cầu họ có những hy sinh cần thiết cho
việc bắt đầu thành công. Bạn có thể đi trệch mục tiêu của bạn bởi những người làm
bạn bận rộn với bởi những chi tiết thực hiện hết ngày này qua ngày khác, làm cho
bạn luôn bận tâm và bận rộn.
Mỗi thủ thuật cản trở-cho dù là cố ý hay không-phát triển ngoài sự mong muốn
của con người, làm mất thăng bằng cho tổ chức được tạo ra bởi sự khởi xướng của
bạn. Bằng cố gắng loại bỏ bạn, người ta cố gắng lập lại trậ tự cũ, duy trì tất cả
những gì quen thuộc với họ, và bảo vệ họ khỏi những tổn hại của việc thay đổi
thích ứng. Họ muốn thoải mái trở lại, và bạn đang cản đường họ.
Vậy bạn làm thế nào để bảo vệ bản thân mình? Kết hợp kinh nghiệm dạy học và
tư vấn trên 50 năm, chúng tôi đòi hỏi bản thân chúng tôi xem xét về thời gian trong
khi quan sát những người xuất sắc, có ý định tốt thoát ra khỏi “game”. Thỉnh
thoảng, sự xem xét có thể trở thành tổn thương cá nhân, chúng ta dĩ nhiên là những
cá nhân từng thất bại hay thụ động hơn trong chính nỗ lực lãnh đạo của chúng ta.
Chúng ta đang đưa ra những gì chúng ta hy vọng là những câu trả lời thực dụng
phát triển bên ngoài những kinh nghiệm và sự quan sát này. Chún g ta nên lưu ý
rằng những lời khuyên của chúng ta rõ ràng là áp dụng cho những vị trí điều hành
cấp cao, nó cũng được áp dụng cho những người đang cố gắng lãnh đạo sự khởi
xướng từ một vị trí ít hoặc không có quyền lực chính thức.
“Sự hướng dẫn sống còn” này có 2 phần chính. Cái nhìn đầu tiên bên ngoài đưa
ra những lời khuyên chiến thuật về sự liên quan với tổ chức của bạn và những
người bên trong đó. Nó được thiết kế để bảo vệ bạn khỏi sự cố gắng gạt bạn qua 1
bên trước khi bạn hoàn thành việc khởi xướng của mình. Cái nhìn thứ hai hướng tới
bên trong, tập trung vào nhu cầu và tính châấ t “con người” của bạn. Nó thiết kế để
giữ bạn khỏi tuột dốc.
Thích ứng biến đổi kỹ thuật - Vấn đề của ai?

Tầm quan trọng và khó khăn của việc phân biệt giữa biến đổi thích
nghi và kỹ thuật có thể được minh họa bằng một phân tích. Khi xe của
bạn có vấn đề, bạn đi đến một thợ cơ khí. Hầu hết, thợ cơ khí có thể sửa
chữa xe. Nhưng nếu vấn đề của xe bạn xuất phát từ phương thức một ổ
đĩa trong xe, các vấn đề có khả năng tái diễn. Điều trị các vấn đề hoàn
toàn thuộc về kỹ thuật của chiếc xe để đạt được thời gian cho thợ sửa
chữa và đưa nó trở lại trên đường – đánh dấu những vấn đề thực sự. Có
lẽ bạn cần phải được người mẹ khuyên bảo để bạn ngừng uống rượu và
lái xe, có ông nội khuyên bảo để từ bỏ giấy phép lái xe của mình, hoặc
thời thiếu niên của bạn sẽ làm bạn thận trọng hơn. Đối với những vấn đề
tiềm ẩn, thợ cơ khí không thể giải quyết chúng. Thay vào đó, những thay
đổi trong gia đình cần phải xảy ra, và rằng sẽ không dễ dàng. Mọi người
sẽ chống lại sự di chuyển, thậm chí phủ nhận rằng vấn đề như vậy tồn
tại. Đó là bởi vì ngay cả những người không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi thích ứng thường khó chịu khi ai đó gây rối loạn một nhóm
hoặc cân bằng của tổ chức.
Như vậy chống lại thay đổi thích ứng chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh
doanh. Thật vậy, đó là lỗi cổ điển: Các công ty xử lý những thách thức
thích ứng như là chúng là các vấn đề kỹ thuật. Ví dụ, giám đốc điều hành
cố gắng để cải thiện dòng dưới cùng bằng cách cắt giảm chi phí trên
bảng. Điều này không chỉ tránh sự cần thiết phải có của những lựa chọn
khó khăn về những khu vực cần được cắt tỉa, nó cũng có đánh dấu thực
tế là thách thức thật sự của công ty nằm ở thiết kế lại chiến lược của
mình.
Giải quyết những thích nghi là những thách thức kỹ thuật cho phép
nhà quản trị làm điều mà họ đã xuất sắc trong suốt sự nghiệp của họ:
giải quyết vấn đề của người khác. Và nó cho phép những người khác
trong tổ chức tận hưởng sự bình an của tâm thức dẫu biết rằng người chỉ
huy của họ đã có một kế hoạch để duy trì trật tự và ổn định. Sau cùng,
điều hành không phải kích động, và mọi người không cần phải trải qua

thay đổi, khó chịu. Hầu hết mọi người sẽ đồng ý rằng, mặc dù việc cắt
giảm chi phí của một cơn đau có chọn lọc ít gây chấn thương hơn tái
đầu tư một công ty.
MỘT MÔI TRƯỜNG CHỐNG ĐỐI
Lãnh đạo cho những thay đổi chính của tổ chức thường bao gồm sự định dạng
lại tận gốc một mạng lưới liên hệ phức tạp của con người, nhiệm vụ và những trụ
sở mà đã đạt được thỏa thuận tạm thời cho dù nó xuất hiện đột ngột với bạn như thế
nào. Khi tình thế đảo lộn, người ta cảm thấy một sự mất mát sâu sắc và tiêu tan hết
mong đợi. Họ có thể đi qua những giai đoạn thiếu năng lực, hay sự trung thành.
Không có gì thắc mắc khi họ chống lại sự thay đổi và cố gắng loại bỏ những yếu tố
hiển hiện. Chúng tôi đưa ra một số kỹ thuật rất rõ ràng về khái niệm nhưng khó
thực hiện để tối thiểu những mối nguy bên ngoài này.
HOẠT ĐỘNG TRÊN VÀ BÊN TRONG NHỮNG XUNG ĐỘT.
Khả năng duy trì triển vọng giữa những hành động này thì thiết yếu để giảm
thiểu sự chống đối. Bất kỳ người lính nào cũng biết tầm quan trọng của việc duy trì
khả năng chống trả, đặc biệt là trong “sương mù của sự chiến tranh”. Những vận
động viên tuyệt vời cần phải đồng thời vừa chơi “game” vừa quan sát nó một cách
tổng thể. Chúng tôi gọi kỹ năng này là “rời bỏ sàn tập và đi lên ban công”- một
hình ảnh nhằm nắm bắt hoạt động tinh thần của việc bước lùi từ hành động và hỏi”
Điều gì đang xảy ra?”.
Lãnh đạo là một nghệ thuật ứng biến. Bạn có thể được hướng dẫn bởi những
tầm nhìn bao quát, giá trị rõ ràng, và một kế hoạch chiến lược nhưng những gì bạn
thực sự làm từng giờ từng phút thì không viết ra được. Bạn phải phản hồi lại những
sự kiện xảy ra. Để sử dụng phép ẩn dụ của chúng ta, bạn phải đi tới đi lui từ ban
công cho tới sàn nhảy, lặp đi lặp lại qua ngày, qua tuần, qua tháng, qua năm. Trong
khi kế hoạch hôm nay có thể có ý nghĩa bây giờ, ngày mai bạn sẽ khám phá ra
những tác động không mong muốn của những hành động hôm nay và phải điều
chỉnh. Để giữ vững sự lãnh đạo tốt thì đòi hỏi khả năng đầu tiên là phải thấy được
những gì đang xảy ra với bạn và với sự khởi xướng của bạn vì nó đang xảy ra và
phải hiểu được những điều đang làm hôm nay sẽ ảnh hưởng kế hoạch ngày mai.

Nhưng để có một cái nhìn “từ ban công” thì cực kỳ gay go khi bạn đang dính
chặt với những thứ bên dưới, bị kéo đẩy bởi những sự kiện và những người xung
quanh. Ngay cả nếu bạn có thể dứt ra và quay trở lại và nhìn một bức tranh lớn thì
cũng rất phức tạp bởi một vài yếu tố. Ví dụ khi bạn đã đi xa một đoạn thì bạn vẫn
hiểu một cách chính xác những gì bạn nghe và thấy. Điều này nói dễ hơn là làm.
Trong một sự cố gắng tránh những thay đổi khó khăn, con người một cách tự nhiên,
thậm chí không có ý thức sẽ bảo vệ những thói quen và lối suy nghĩ của mình. Khi
như bạn tìm kiếm đầu vào từ một nhóm người, bạn luôn luôn phải nhận thức được
những yếu tố tiềm ẩn này. Bạn cũng cần phải quan sát hành động của chính mình,
nhìn bản thân mình một cách khách quan như bạn nhìn xuống từ ban công có lẽ là
nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả.
Thật may mắn là bạn có thể học cả hai việc quan sát và ngừoi tham gia cùng 1
lúc. Khi bạn đang ngồi trong cuộc họp, thực hành bằng việc quan sát những gì đang
xảy ra trong khi nó đang xảy ra-ngay cả khi bạn là một phần của những gì đang xảy
ra. Quan sát những mối quan hệ và thấy rằng sự quan tâm của người ta đến một
người khác có thể khác nhau:hỗ trợ, cản trở, hay lắng nghe. Quan sát ngôn ngữ cơ
thể. Khi bạn có một quan điểm chống lại những cái đang tồn tại thì bạn hãy chuẩn
bị bảo vệ những gì mình đã nói. Một kỹ thuật cũng đơn giản như bạn đẩy cái ghế
của bạn một vài inch từ từ cái bàn sau khi bạn nói có thể cung cấp một bài học cũng
như một khoảng cách ẩn dụ mà bạn cần để trở thành một người quan sát.
Cầu thân với những người trung lập
Đó là sự hấp dẫn để một mình dẫn đầu một sáng kiến thay đổi. Không ai có thể
pha loãng những ý tưởng của bạn hoặc chia sẻ sự vinh quang, và điều đó thường
chỉ là sự hào hứng minh bạch. Đó cũng là sự khờ dại. Bạn cần phải tuyển những đối
tác, những người có thể bảo vệ bạn từ các cuộc tấn công và là người có thể chỉ ra
những sai sót có khả năng gây tử vong trong chiến lược hay sáng kiến của bạn. Hơn
thế nữa, bạn sẽ ít bị tổn thương khi bạn ở bên ngoài điểm với số đông hơn là ở một
mình. Bạn cũng cần phải giữ khoảng cách gần phe đối lập. Biết được đối thủ đang
nghĩ gì sẽ giúp bạn thách thức lại một cách có hiệu quả và cản trở những cố gắng
của họ để thiết lập lịch trình cho bạn – hoặc cho phép bạn mượn những ý tưởng đó

để cải tiến những sáng kiến của bạn. Bạn có đi uống café hàng tuần với người quan
trọng nhất có thể thấy bạn những lúc thất bại.
Nhưng trong mối quan hệ với những đồng minh và đối thủ thì rất cần thiết,
những người sẽ xác định sự thành công của bạn thì thường ở giữa, nhưng dù sao
những người tự do thì cũng cần cảnh giác cho kế hoạch của bạn. Họ thường không
có đóng góp đáng kể trong sáng kiến của bạn, nhưng họ có góp phần vào sự thoải
mái, ổn định và an toàn của hiện trạng. Họ thấy được sự thay đổi đến rồi đi của
người quản lý, và họ biết rằng sáng kiến của bạn sẽ phá vỡ cuộc sống của họ và làm
cho tương lai của họ trở nên không chắc chắn. Bạn muốn chắc rằng những lo lắng
chung này không phát triển để đẩy bạn sang một bên.
Những người này sẽ cần thấy rằng sáng kiến của bạn là quan trọng – ví dụ, bạn
sẽ hài lòng đi cùng với những người mà không làm thay đổi các yêu cầu trong sáng
kiến của bạn. Nhưng mọi người cũng phải biết rằng bạn hiểu sự mất mát mà bạn
yêu cầu họ chấp nhận. Bạn cần gọi tên sự mất mát, có thể là một sự thay đổi trong
thời gian vinh dự làm việc, hoặc xem xét lại một thói quen các giá trị cốt lõi của
công ty, và ghi nhận rõ ràng những kết quả thực tế. Bạn có thể làm được điều này
thông qua một loạt báo cáo đơn giản, nhưng nó thường đòi hỏi một cái gì đó hữu
hình và rộng rãi hơn – chương trình hồi tưởng Franklin Roosevelt của đài phát
thanh gọi là "sưởi ấm cuộc trò chuyện" trong thời đại Đại khủng hoảng để thuyết
phục mọi người rằng bạn thực sự hiểu được họ.
Ngoài việc sẵn sàng chấp nhận thương vong và thiệt hại của mọi người, có hai
dạng hành động thuộc về cá nhân có thể xoa dịu sự chống cự tiềm năng cho bạn và
các sáng kiến của bạn. Việc đầu tiên là thực hành những gì bạn thuyết giảng. Năm
1972, Gene Patterson chuyển qua là biên tập viên của St Petersburg Times. Nhiệm
vụ của ông là tạo nên sự tôn trọng cho một tờ báo khu vực lên mức cao hơn, nâng
cao danh tiếng của mình để có bài viết tốt nhằm trở thành nguồn tin không hề sợ
hãi và khó viết.
Điều này sẽ đòi hỏi không chỉ thay đổi lớn trong cách nhìn của cộng đồng báo
chí mà còn trong cách các phóng viên tờ Times nghĩ về bản thân và vai trò của họ.
Bởi vì các tổ chức, cá nhân nổi bật sẽ không còn được bảo đảm thay thế sự chỉ

trích, phóng viên đôi khi có thể bị giận dữ quở trách bởi các đối tượng của bài viết.
Một vài năm sau khi Patterson đến, ông tham dự một bữa tiệc tại nhà của biên
tập viên nước ngoài của tờ báo. Lái xe về nhà, ông lái xe đến một đèn đỏ và làm
trầy chiếc xe hơi bên cạnh ông. Các sĩ quan cảnh sát gọi đến hiện trường để phạt
Patterson vì lái xe dưới độ tỉnh táo cho phép. Patterson đã gọi điện thoại cho Bob
Haiman, một nhân viên kỳ cựu của tờ Times, một người bán báo vừa được bổ
nhiệm làm biên tập viên điều hành, và nhấn mạnh câu chuyện về vụ bắt giữ ông.
Như Haiman nhớ lại, ông đã cố gắng để nói chuyện nhằm đưa Patterson ra khỏi đó,
ông cho rằng DUI bắt giữ mà không liên quan đến thương tích hiếm khi được báo
cáo, ngay cả khi nhân vật nổi tiếng đã tham gia. Tuy nhiên, Patterson đã kiên quyết
và khẳng định rằng câu chuyện xuất hiện trên trang nhất.
Patterson, vẫn được xem như phần nào là một người ngoài cuộc ở tờ báo, biết
rằng nếu ông muốn nhân viên của mình để thực hiện theo các tiêu chuẩn cao nhất
báo chí, ông sẽ phải hiển thị các tiêu chuẩn, ngay cả khi nó gây ra tổn thương. Rất ít
nhà lãnh đạo được kêu gọi để làm nhục mình trên trang nhất của tờ báo. Nhưng
việc áp dụng các hành vi mà bạn mong đợi từ những người khác cho dù đó là tham
gia cắt giảm chi tiêu trong thời điểm khó khăn hoặc trải qua một ngày làm việc kế
tiếp cho người lao động dựa trên việc tái cấu trúcdây chuyền sản xuất, có thể là rất
quan trọng trong việc mua vào từ những người có thể cố gắng làm suy yếu sáng
kiến của bạn.
Điều thứ hai bạn có thể làm để hóa giải những thế đối lập là thừa nhận trách
nhiệm của riêng bạn cho bất cứ vấn đề tổ chức hiện đang phải đối mặt. Nếu bạn đã
có được khoảng thời gian với công ty, dù ở vị trí cấp cao hay không, bạn đã có thể
đóng góp một cách để giải quyết những lộn xộn hiện nay. Thậm chí nếu bạn là
người mới, bạn cần phải xác định khu vực của hành vi riêng bạn để có thể kiềm chế
sự thay đổi mà bạn hy vọng thực hiện.
Trong giảng dạy, đào tạo và tư vấn của chúng tôi, chúng tôi thường hỏi mọi
người viết hay nói về lãnh đạo là một thách thức mà họ hiện đang phải đối mặt.
Trong những năm qua, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn những thách thức đó.
Thông thường, trong phiên bản đầu tiên của câu chuyện, tác giả không được tìm

thấy. Thông điệp cơ bản: "Nếu chỉ có những người khác hình thành lên, tôi có thể
tạo ra quy trình ở đây." Nhưng do quá dễ dàng chỉ ngón tay của bạn ở những người
khác, bạn có nguy cơ làm cho mình trở thành một mục tiêu. Hãy nhớ rằng, bạn
đang yêu cầu mọi người di chuyển đến một nơi mà họ đang sợ hãi. Nếu cùng một
lúc bạn đổ lỗi cho họ vì đã đến đó, họ chắc chắn sẽ quay lưng lại với bạn.
Trong những năm đầu thập niên 1990, Leslie Wexner, người sáng lập và CEO
của Limited, nhận ra sự cần thiết phải thay đổi quan trọng tại công ty, bao gồm cả
việc giảm đáng kể lực lượng lao động. Tuy nhiên, chuyên gia tư vấn của ông nói
với ông rằng cái khác phải thay đổi là: thói quen lâu đời đã được hình thành trong
trái tim của chính họ. Đặc biệt, ông đã phải ngừng điều trị các công ty như thể nó là
gia đình ông. Người sáng lập đam mê lạc thú đã trở thành tổng giám đốc nhân sự,
đặt đúng người vào đúng công việc và có trách nhiệm về công việc của họ. "Tôi là
một vận động viên được đào tạo để trở thành một cầu thủ bóng chày," Wexner nhớ
lại trong bài phát biểu gần đây tại Trường Kennedy của Harvard. "Và một ngày,
một ai đó vỗ vai tôi và nói: "Bóng đá." Và tôi nói: "Không, tôi là một cầu thủ bóng
chày." Và ông nói, "bóng đá." Và tôi nói: "Tôi không biết làm thế nào để chơi bóng
đá. Tôi không phải 6'4”, và tôi không cân nặng 300 pounds." Nhưng nếu không có
một ai quan tâm đến giá trị bóng chày nữa, các cầu thủ bóng chày sẽ bị loại ra trong
kinh doanh. Vì vậy, tôi nhìn vào gương và nói: "Schlemiel, không ai muốn xem
bóng chày. Hãy chuyển sang bóng đá". Cá nhân ông thực hiện hết mình vai trò tha
thứ của người sáng lập cho những người được xem là không nắm giữ của riêng
mình, giúp ảnh hưởng các nhân viên khác để trở lại một công ty làm hết mình. Và
sự sẵn sàng thay đổi của ông đã giúp bảo vệ ông khỏi bị tấn công và thành công
trong vòng quay của công ty.
Giải quyết xung đột.
Quản lý xung đột là một trong những thách thức lớn nhất mà một nhà lãnh đạo
phải đối mặt trong quá trình thay đổi tổ chức. Sự xung đột có thể gồm sự chống đối
lại sự thay đổi, hoặc là nó gồm nhiều quan điểm trái ngược nhau về cách thức thực
hiện việc thay đổi. Thường thì nó sẽ âm ỉ ở bên trong hơn là bộc lộ ra bên ngoài.
Bởi vì hầu hết các tổ chức đều dị ứng với sự xung đột, xem nó là nguyên căn nguy

hiểm, điều mà chắc hẳn có thể xảy ra. Nhưng sự xung đột là một yếu tố cần thiết
trong tiến trình thay đổi, nếu vận dụng một cách đúng đắn, nó có thể là một động
lực phục vụ cho tiến trình thay đổi.
Như vậy, một nhiệm vụ quan trọng mà một nhà lãnh đạo cần cố gắng để đạt
được thay đổi đáng kể là quản lý những đam mê khác biệt của mọi người theo cách
làm giảm tiềm năng phá hoại của họ và khai thác năng lượng của họ trong công
việc. Có hai phương pháp có thể giúp bạn đạt được mục đích này. Thứ nhất, tạo ra
một nơi an toàn để cho xung đột được tự do bùng phát. Thứ hai, kiểm soát được sự
căng thẳng để đảm bảo cuộc xung đột sẽ không bị mất kiểm soát và sẽ dìm chết bạn
trong đó.
Trong tổ chức mà một cuộc xung đột không thể kiểm soát được, sẽ tạo ra nhiều
quan điểm bất đồng, mất đi sự nhạy bén, và ý tưởng bị pha lẫn trong đó – sẽ có
những cách nhìn và suy nghĩ khác nhau trong những tình huống khác nhau. Nó có
thể là không gian được bảo vệ, một vị trí bên ngoài tổ chức, nơi mà những điều
kiện thuận tiện của không gian sẽ giúp cho nhóm làm việc thông qua sự khác biệt
của không gian này. Nó có thể là một tập hợp rõ ràng các quy tắc và quy trình để
cho những tiếng nói thiểu số tự tin rằng họ sẽ được lắng nghe mà không cần phải
phá vỡ quá trình để đạt được sự chú ý. Nó có thể là ngôn ngữ chung và lịch sử của
một tổ chức để gắn kết mọi người sát lại gần nhau hơn trong những thời điểm khó
khăn. Với bất cứ hình thức nào, nó là một nơi hay là một phương tiện chứa đựng
các chống đối bởi sự đe dọa của những thay đổi quan trọng.
Nhưng tổ chức chỉ có thể chịu được một sức căng nhất định trước những sóng
gió. Là một nhiệm vụ khó khăn mà bạn, một nhà lãnh đạo, phải đối mặt là giữ
những căng thẳng trong nhân viên của bạn ở một mức độ hữu ích. Thành công
trong nỗ lực thay đổi – cũng như quyền lực và thậm chí là cả sự sống còn, đòi hỏi
bạn phải giám sát sức chịu đựng của tổ chức của bạn và quyết định mức độ nào là
phù hợp.
Trước tiên bạn cần phải tăng sức ép đủ để mọi người phải ngồi lại, phải quan
tâm, và đối mặt với những mối đe doạ và thách thức thực sự. Sau tất cả những điều
này, nếu không có đau đớn thì cũng không có động cơ để thay đổi. Bạn có thể tăng

sức ép bằng cách tập trung sự chú ý của mọi người về các vấn đề khó khăn, bằng
cách buộc họ phải chịu trách nhiệm để khắc phục và giải quyết các vấn đề, và bằng
cách đưa các cuộc xung đột âm ỉ bên trong bộc lộ ra bên ngoài.
Nhưng bạn phải giảm sức ép khi cần thiết để giảm những biến động phản tác
dụng có thể xảy ra. Bạn có thể giảm sức ép bằng cách trì hoãn sự thay đổi hoặc
bằng cách giải quyết vài khía cạnh kỹ thuật của vấn đề một cách đơn giản, và như
thế sẽ làm giảm sự lo âu của mọi người và hâm nóng họ bằng một nhiệm vụ khó
khăn hơn. Bạn quyết định chương trình để giải quyết vần đề, tạo ra các nhóm làm
việc với những nhiệm vụ cụ thể, giới hạn thời gian hoàn thành, thiết lập các quy tắc
cho việc ra quyết định, và phác thảo mối quan hệ báo cáo. Bạn có thể sử dụng sự
hài hước hoặc đưa ra lý do để cho nghỉ ngơi hoặc tổ chức một bữa tiệc nhằm tạm
thời giảm bớt căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về nỗi sợ hãi của mọi người và
quan trọng hơn, nói về những ước vọng của họ cho những hứa hẹn trong tương lai.
Bằng việc chỉ cho mọi người thấy được tương lai sẽ như thế nào, bạn cần phải thể
hiện sự lạc quan hơn là sự lo lắng, và bạn phải giảm việc sử dụng quyền lực để giải
quyết xung đột.
Mục đích của hai phương pháp này là giữ sức nóng vừa đủ để thúc đẩy mọi
người, nhưng cũng đủ thấp để ngăn cản một tai họa thảm khốc – cái mà chúng ta
gọi là “giảm thiểu thiệt hại”. Dù vậy, nên nhớ rằng hầu hết người lao động sẽ luôn
muốn chống đối bạn để giảm sức ép, thật ra sự than phiền của họ có thể chỉ ra môi
trường làm việc có thật sự khó khăn hay không.
Chúng ta đề cập đến một ví dụ kinh điển trong việc quản lý thảm họa để thay
đổi cơ bản đó là: Franklin Roosevelt trong những năm đầu của nhiệm kỳ thổng
thống. Khi ông ta lên nắm quyền vào năm 1933, sự lộn xộn, sự căng thẳng và mối
lo âu do tình hình kinh tế suy thoái trầm trọng. Những kẻ chống đối làm bùng lên
những cuộc xung đột giai cấp, dân tộc, phân biệt chủng tộc đe doạ xé nát đất nước
thành từng mảnh nhỏ. Người dân thì lo ngại một tương lai không chắc chắn. Điều
đầu tiên Roosevelt làm là ông ta có thể làm giảm cảm giác bất ổn đến mức có thể
chịu đựng được. Ông ta đã có hành động kiên quyết và có căn cứ xác thực, ông ta
đã đưa ra một số lượng bất thường của các bộ luật và đã được Quốc hội thông qua

trong 100 ngày đầu tiên của nhiệm kỳ một cách phi thường, và điều đó làm cho
người Mỹ có cảm giác tin tưởng, an toàn, yên tâm, rằng họ đang ở trong tay những
người có năng lực thực sự. Trong bài phát thanh buổi nói chuyện của tổng thống
với nhân dân Mỹ, ông ta đã nói đến mối quan tâm và sự giận dữ của người dân và
đưa ra những viễn cảnh tích cực cho tươ ng lai giúp cho những khủng hoảng hiệ n
tại có thể chịu đựng được và có vẻ nó đáng giá cho sự thay đổi. Nhưng ông ta biết
những vấn đề mà quốc gia đang phải đối mặt không thể giải quyết từ Nhà Trắng.
Ông ta cần tập hợp nhiều người và khiến họ phải suy nghĩ, vạch kế hoạch, đầu
tranh và cuối cùng là chấp nhận một số giải pháp “thương đau” để thay đổi – điều
đó có thể thay đổi vận mệnh đất nước và đưa đất nước tiến lên phía trước. Để làm
được điều đó, ông ta cần duy trì sự động viên và sự căng thẳng ở một mức độ nhất
định. Ví dụ, ông ta tạo ra những cạnh tranh một cách công khai về quyền ưu tiên và
những chương trình trong số những vị trí mà ông ta đưa vào Chính Phủ. Bằng cách
đưa cùng một nhiệm vụ cho hai nhà quản lý khác nhau và từ chối chỉ rõ vai trò của
họ, ông ta để cho họ sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới và cạnh tranh nhau.
Roosevelt thể hiện cả sự sắc bén khi nhận ra sự căng thẳng trong nước đã tăng quá
mức và sức mạnh tinh thần có thể làm tăng nhiệt huyết và sự lo âu thì có thể luôn
tồn tại.
Để hóa giải những thế đối lập, bạn nên thừa nhận trách nhiệm của mình cho
bất cứ vấn đề gì mà tổ chức hiện đang phải đối mặt.
Đặt công việc đúng chỗ.
Bởi vì những thay đổi chính yêu cầu mọi người trong toàn bộ tổ chức phải thích
ứng, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo cần phải chịu được phản ứng ngược trở lại
của mọi người với những câu trả lời của bạn. Thay vì phải tự giải quyết, bạn hãy
đưa những công việc và những rắc rối cần phải giải quyết cho những người khác,
như Roosevelt đã làm. Nếu bạn không làm như vậy, những thay đổi thực sự và xác
thực không thể xảy ra. Thêm vào đó, thật là rủi ro cho ai đó tiếp tục giữ những công
việc mà đáng ra nên để cho những người khác làm.
Là một nhà quản trị thành công, bạn sẽ nhận được sự tin cậy của người khác và
có uy quyền bằng cách chứng minh được khả năng giải quyết những rắc rối của

người khác. Khả năng này có thể là một ưu điểm, cho đến khi bạn phải đối mặt với
một tình huống là bạn không thể đưa ra hướng giải quyết. Khi điều này xảy ra, bạn
phải lần lượt vứt bỏ tất cả những thói quen, sự kiêu hãnh, khả năng phán đoán của
bạn đi, bởi vì bạn phải huy động tất cả mọi cách giải quyết hơn là tự bạn tìm ra
cách giải quyết. Bằng cách cố gắng giải quyết thách thức về sự thích ứng cho mọi
người, tốt nhất bạn nên tái định hình lại như là một vấn đề kỹ thuật và tạo ra vài sự
trợ giúp nhỏ. Nhưng vấn đề thì sẽ không bao giờ kết thúc.
Vào năm 1994 trong trận bán kết khu vực phía Đông do Hiệp hội bóng rổ quốc
gia tổ chức, Đội Bulls – Chicago lần đầu tiên đã để thua 2 hiệp đầu trước Đội
Knicks – New York, sau chuỗi chiến thắng 7 trận liên tiếp. Chicago đã chứng minh
rằng nó còn hơn cả một đội có một người nổi tiếng dẫn dắt, nó có thể chiến thắng
mà không có Michael Jordan người vừa mới giã từ sự nghiệp từ cuối mùa giải
trước.
Trong hiệp thứ 3, điểm số đang hòa nhau 102 và còn ít hơn hai giây thì trận đấu
kết thúc. Chicago đang có bóng và trong khoảng thời gian hội ý, lên kế hoạch cho
một cơ hội cuối cùng. Huấn luyện viên Phil Jackson gọi Scottie Pippen, là ngôi sao
của đội Bulls kể từ khi Jordan nghỉ thi đấu, quay trở về nhường chỗ cho Toni
Kukok thực hiện cơ hội cuối cùng. Khi trận đấu tiếp tục, Jackson nhận thấy Pippen
đang ngồi ở cuối của băng ghế. Jackson hỏi anh ta có tiếp tục ra sân thi đấu hay
không. “Tôi không ra”, Pippen nói với giọng phẫn nộ rằng tại sao anh ta không
được thực hiện cơ hội cuối cùng này. Chỉ với bốn cầu thủ trên sân, Jackson nhanh
chóng xin được hội ý và xin thay đổi người một cách thông minh, cầu thủ dự bị
Pete Myers được đưa vào thay Pippen. Myers có một cú chuyền bóng hoàn hảo cho
Kukoc, người mà đã di chuyển khắp sân và thực hiện một cú ăn may phi thường để
đem lại chiến thắng cho đội.
Đội Bulls đang đi vào lối dành cho các cầu thủ, trạng thái phấn chấn của họ bị
giảm xuống bởi những hành động không chịu phục tùng bất thường của Pippen.
Jackson đã gọi anh ta đi vào một phòng trống khác, mà anh ta không chắc sẽ phải
làm gì. Anh ta nên trừng phạt Pippen? Bắt anh ta xin lỗi? Giả vờ mọi chuyện không
xảy ra? Mọi con mắt đổ dồn vào anh ta. Huấn luyện viên nhìn xung quanh, nhìn

chằm chằm vào từng cầu thủ, và nói, “Cái gì đã làm tổn thương chúng ta. Bây giờ
các bạn phải vứt bỏ nó đi”.
Jackson biết rằng nếu anh ta không có hành động kiên quyết để giải quyết
khủng hoảng ngay lập tức, anh ta sẽ khiến những hành vi của Pippen trở thành mâu
thuẫn giữa cầu thủ và huấ n luyện viên. Nhưng anh ta hiểu rằng một hậu quả sâu xa
sẽ được khắc vào tim của cầu thủ với rắc rối: Không có Michael Jordan thì đội
Chicago Bulls là ai? Đó không phải là vấn đề: Ai sẽ là người kế tục Jordan? mà là
các cầu thủ có thể hình thành một đội được không, khi mà không có ai là người
thống trị và tất cả các cầu thủ có sẵn lòng làm mọi thứ để thực hiện được điều đó.
Vấn đề còn lại với tất cả các cầu thủ chứ không chỉ riêng anh, và chỉ có họ mới có
thể giải quyết được điều đó. Vấn đề không phải là những gì họ quyết định ngay
lúc đó mà vấn đề ở đây là chính họ, chứ không phải Jackson, họ phải quyết định.
Những gì sẽ xảy ra tiếp theo sau cuộc thảo luận được dẫn dắt bởi một người giàu
tình cảm Bill Cartwright, một cầu thủ kỳ cựu của đội. Theo Jackson, cuộc nói
chuyện đưa cả đội trở nên thân thiết với nhau hơn. Đội Bulls đã có một chuỗi các
trận thắng liên tiếp 7 trận trước khi để thua đội Knicks.
Jackson đã đưa vấn đề nhắm vào cả Pippen lẫn Jordan nhằm tác động đến cả đội
với một lý do khác: nếu anh ta không nắm quyền kiểm soát vấn đề, anh ta sẽ không
thể đạt được kết quả, ít nhất là ngay lúc đó. Trong trường hợp của anh ta, vị trí huấn
luyện viên có thể không bị đe dọa. Nhưng ở trong những trường hợp khác, việc
chịu trách nhiệm giải quyết các xung đột bên trong một tổ chức có thể sẽ chịu nhiều
rủi ro. Rất có thể bạn sẽ gặp những sự bực tức bởi những bè phái mà bạn quyết định
sẽ chống đối và chịu trách nhiệm gần như với tất cả mọi người cho quyết định nổi
loạn của bạn. Trong mắt của nhiều người, chỉ có cách trung lập hóa các mối nguy
thì bạn mới được giải thoát.
Bất chấp rủi ro, hầu hết những nhà quản trị không thể chống lại sự cám dỗ việc
tự mình giải quyết vấn đề cơ bản chủ yếu của tổ chức. Người ta mong đợi bạn luôn
ở bên cạnh và sửa chữa mọi thứ, luôn ở bên và giải quyết những rắc rối. Sau tất cả
những điều đó, những nhà quản lý hàng đầu sẽ được trả những gì? Khi bạn đáp ứng
tất cả sự mong chờ, người ta sẽ rất khâm phục bạn và thậm chí tâng bốc bạn là một

“nhà lãnh đạo”. Nhưng để hiểu được những mong muốn của người lao động của
bạn thì đòi hỏi phải hết sức cam đảm và có khả năng lãnh đạo.
Những hiểm họa bên trong
Chúng ta đã mô tả một tá chiến thuật lãnh đạo mà bạn sử dụng để ảnh hưởng lên
những người xung quanh bạn, đặc biệt là những người làm cản trở những sáng kiến
của bạn. Những chiến thuật này tạo thuận lợi cho sáng kiến của bạn và cũng rất
quan trọng vì đảm bảo rằng bạn vẫn còn ở một vị trí mà nhờ đó các sáng kiến có
thể được áp dụng. Nhưng từ quan sát của chính chúng tôi và những kinh nghiệm
xương máu của cá nhân, chúng tôi biết rằng một trong những cách chắc ăn nhất cho
công ty để hạ bệ bạn đơn giản chỉ là thúc đẩy sự sụp đổ của chính bạn.
Trong sức nóng của việc lãnh đạo, với sự kích thích, rất dễ dàng để tự thuyết
phục mình rằng bạn không phải là vấn đề gây ra lỗi lầm thường thấy của con người.
Bạn bắt đầu hành động như thể là bạn không thể bị phá hủy. Nhưng những thách
thức về mặt trí tuệ, thể chất và cảm xúc của lãnh đạo thì thật đáng kinh sợ. Vì thế,
ngoài việc làm quen với sự cân bằng, bạn cần bước từng bước cho sự phòng bị cốt
lõi của mình và đánh giá những thách thức thiệt hại đang mắc phải. Nếu bạn không
làm được thì cảm giác không thể bị phá hủy của bạn có thể tự hủy hoại bạn. Nhân
tiện, chính điều này là kết quả lý tưởng cho đối thủ và bạn bè của bạn - và cho cả
những người chống đối với những sáng kiến của bạn - bởi vì không ai cảm thấy
trách nhiệm cho sự xuống dốc của bạn.
Kiểm soát những khát vọng của bạn:
Tất cả chúng ta đều có những khát vọng, mong muốn miêu tả những nhu cầu
cần thiết của con người. Nhưng thỉnh thoảng những khát vọng này làm ảnh hưởng
đến khả năng hành động sáng suốt hay quan trọng của chúng ta. Cho dù được kế
thừa hay là sản phẩm của sự giáo dục của chính mình, một số khát vọng có thể quá
mạnh đến nối làm cho chúng ta bị tổn thương ngay lập tức. Thông dụng hơn, một
tình huống hay sự thiết lập căng thẳng có thể phóng đại một mức độ nhu cầu bình
thường, khoa trương khát vọng của chúng ta và áp đảo những quy tắc bình thường
của bản thân chúng ta. Hai trong số những khát vọng thường thấy và nguy hiểm
nhất là khát vọng kiểm soát và khát vọng cho vai trò quan trọng.

Mỗi người đều muốn có một số biện pháp kiểm soát trong cuộc đời của anh ấy
hay cô ấy. Tuy nhiên, nhu cầu kiểm soát của một số người thì cao một cách không
cân xứng. Họ có thể được nuôi nấng trong gia đình nơi mà được xây dựng chắc
chắn hay có sự hỗn loạn bất thường, trong cả hai trường hợp ấy, tình huống đẩy họ
trở thành bậc thầy trong việc chế ngự sự hỗn loạn không chỉ trong cuộc sống của
mình mà còn cho công ty của họ.
Nhu cầu kiểm soát đó có thể là cội nguồn của sự tổn thương. Tất nhiên, ban đầu,
khả năng biến không tuân lệnh trở thành tuân lệnh có thể được xem như là một
thuộc tính. Trong khi một công ty đang đối mặt với sự bất ổn, bạn có thể gặp của
trời cho nếu như bạn có thể ( và rất muốn) dấn thân vào và phụ trách. Bằng việc
hạn chế vấn đề đến mức có thể chịu được, bạn đã giữ được cái ấm thoát khỏi việc
sôi sục.
Nhưng trong khát vọng kiểm soát của bạn, bạn gây ra lỗi lầm dẫn đến sự kết
thúc. Thay vì đảm bảo mức độ vấn đề của công ty duy trì ở mức độ vừa đủ để hủy
tiến trình giải quyết vấn đề, bạn tập trung duy trì trật tự như một kết thúc cho chính
nó (để tự kết liễu). Áp đặt người ta tạo ra sự cân bằng khó khăn mà cần sự thay đổi
cơ bản đe dọa tạo ra sự hốn loạn mà bạn căm thù. Khả năng kiểm soát tình huống
của bạn cũng phù hợp với những người trong công ty, nhưng người bản chất thích
sự điềm tĩnh hơn là sự hỗn loạn. Thật không may, khát khao kiểm soát làm bạn dễ
bị tổn thương, và là đại diện mong muốn của công ty để tránh làm việc thông qua
các vấn đề tranh cãi. Trong khi điều này có thể đảm bảo sự tồn tại của bạn trong
thời gian ngắn, cuối cùng bạn nhận ra mình bị lên án một cách chính đáng về việc
thất bại khi xử lí những thách thức dai dẳng khi vẫn còn thời gian để làm như vậy.
Hầu như con người ta cũng có nhu cầu cảm thấy được coi trọng và được khẳng
định bởi người khác. Điều nguy hiểm ở đây là bạn sẽ cho sự khẳng định ấy cho
mình một quan điểm tự cao về chính mình và lý lẽ của mình. Sự vĩ đại trong việc
coi trọng bản thân dẫn đến việc tự lừa dối bản thân. Đặc biệt, bạn có ý định quên đi
vai trò sáng tạo điều này làm cho sự nghi ngờ - thứ tiết lộ ra những phần của sự thật
nếu bạn không thấy - đóng vai trò trong việc cải thiện công ty . Bỏ qua sự nghi ngờ
làm bạn chỉ thấy điều gì là công nhận sự tranh đấu của bạn, thứ hầu như đảm bảo

cho những bước đi tai họa sau này.
Một phản ứng phụ tai hại của việc coi trọng bản thân là bạn sẽ khiến những
người trong công ty trở nên phụ thuộc vào bạn. Mức độ vấn đề càng cao, thì bạn
càng phải cho họ nhiều hy vọng và sự mong đợi để giải thoát. Điều này làm giảm
trách nhiệm của họ đối với việc phát triển công ty. Sự ỷ lại của họ có thể gây bất lợi
không chỉ cho tổ chức mà còn cho chính bản thân bạn. Sự ỷ lại có thể biến thành sự
coi thường bởi những người bạn ủy nhiệm phát hiện ra những thiếu xót của chính
bạn.
Hai câu chuyện nổi tiếng về nghành công nghiệp máy tính minh họa cho sự
nguy hiểm của việc lệ thuộc - và làm thể nào để tránh khỏi. Ken Olsen, vừa là nhà
sáng lập công ty Digital Equipment Corporation , công ty tạo lập với 120000 người
đang trên đỉnh sự nghiệp, vừa là giám đốc cạnh tranh với IBM. Là một người hào
phóng, ông ấy đối xử với nhân viên quá tốt và thử nghiệm những chính sách cá
nhân được thiết kế để làm tăng trí sáng tạo, khả năng làm việc nhóm,v à hài lòng
cho lực lượng lao động. Điều này, song song với thành công của công ty trong
những năm qua, việc lãnh đạo cấp cao của công ty được giao cho ông ấy như là
người tạo nên những quyết định cho tất cả những vấn đề quan trọng. Cái quan điểm
tránh xa thị trường máy tính cá nhân bởi vì niềm tin rằng vài người muốn sở hữu 1
cái máy tính, nghe có vẻ hợp lí trong thời gian đó, được xem như là sự bắt đầu cho
việc phá sản của công ty. Nhưng nó không phải là vấn đề, mọi người trong công ty
đưa ra những quyết định tồi tệ. Vấn đề là, Olsen đã nuôi dưỡng như một bầu không
khí của sự phụ thuộc vào các quyết định của ông hiếm khi bị thách thức bởi các
đồng nghiệp - ít nhất là không cho đến khi nó đã quá muộn.
Vài năm sau đó, trái ngược với quan điểm của ông là quan điểm của Bill Gates,
để giữ cho hãng Microsoft tách khỏi việc kinh doanh Internet. Không tốn nhiều thời
gian để ông ngược lại lập trường của ông ta và khởi động một cuộc cải tổ công ty là
chuyển phát Internet dịch vụ như trung tâm của nó. Sau khi xem xét sự thay đổi
nhanh chóng của nền công nghiệp máy tính và lắng nghe các đồng nghiệp cẩn thận,
Gates thay đổi quan điểm của mình với sự tổn thương không lâu cho niềm kiêu
hãnh của ông ấy và nâng cao được danh tiếng của mình tất nhiên là nhờ vào sự thay

đổi linh hoạt của ông ấy.
Dựa vào chính bản thân mình
Để tồn tại trước sóng gió của đại dương khi có một sáng kiến thay đổi, bạn cần
phải tìm ra cách để tự trấn an và ổn định chính mình. Đầu tiên, bạn phải tạo ra một
bến cảng an toàn nơi mà mỗi ngày bạn có thể suy ngẫm về những gì xảy ra của
ngày hôm qua, sữa chữa những tổn hại tinh thần mà bạn đã gây ra, đổi mới nguồn
cảm xúc của bạn, và điều chỉnh lại phạm vi đạo đức của bạn. Thiên đường của bạn
có thể là một địa điểm cụ thể, chẳng hạn như bàn ăn tại nhà một người bạn, hoặc
một thói quen, ví dụ như đi bộ hàng ngày trong khu phố. Bất kể là nơi trú ẩn nào,
bạn cần sử dụng và phải bảo vệ nó. Thật không may, việc tìm kiếm thời gian nghỉ
ngơi như vậy thường được coi là một sự xa xỉ, nhưng hãy làm điều đó đầu tiên khi
mà cuộc sống trở nên căng thẳng và bạn bị rơi vào trong tình trạng đó.
Thứ hai, bạn cần có một người bạn tâm tình, một người mà bạn có thể nói
chuyện về những gì trong tim và trong tâm trí của bạn mà không sợ bị phán xét hay
phản bội. Với một cái đống lộn xộn ở trên bàn, bạn có thể bắt đầu phân chia người
bạn tâm tình nào là tốt nhất để trút hết tâm sự. Người bạn tâm tình, thường không
phải là một đồng nghiệp, có thể vực bạn dậy khi bạn tuyệt vọng và có thể kéo bạn
trở lại trái đất khi bạn được tán dương quá nhiều. Nhưng đừng nhầm lẫn giữa
những người bạn tâm tình với các đồng minh: Thay vì ủng hộ các sáng kiến hiện tại
của bạn, người bạn tâm tình đơn giản chỉ là cổ vũ bạn thôi. Một sai lầm phổ biến là
việc tìm kiếm một người bạn tâm tình trong số các đồng minh đáng tin cậy, mà
lòng trung thành của họ có thể biến mất khi có một vấn đề mới đối với họ quan
trọng hơn việc bạn nổi lên và trở thành trung tâm sân khấu.
Có lẽ quan trọng nhất , bạn cần phân biệt giữa cá nhân bạn - thứ phục vụ bạn
như cái neo khi thời tiết giông bão, và vai trò nghề nghiệp - thứ sẽ không bao giờ
làm thế. Rất dễ lẫn lộn giữa chúng. Và những người khác chỉ làm tăng sự lộn xộn:
đồng nghiệp, cấp dưới, và ngay cả ông chủ thường hành động như thể bạn đóng vai
trò quan trọng thật sự. Nhưng đó không phải là trường hợp, cho dù bạn giỏi đến thế
nào - niềm đam mê của bạn, giá trị của bạn, tài năng của bạn - mà bạn thực sự xứng
đáng khi dồn vào vài trò nghề nghiệp của mình. Hãy hỏi bất cứ ai đã từng trải qua

một sự thật phũ phàng là khi họ rời khỏi vị trí quyền lực thì đột nhiên nhận ra rằng
các cuộc gọi điện của họ không được hồi đáp nhanh như trước.
Một bài học khắc nghiệt giữ một sự thật khác quan trọng là có thể dễ dàng bị
lãng quên: Khi người ta tấn công một người nào đó ở một vị trí quyền lực, họ rất
hay tấn công vào vai trò lãnh đạo, chứ không phải là cá nhân. Ngay cả khi cuộc tấn
công mạnh mẽ vào cá nhân bạn, bạn cần phải xem chúng chủ yếu là những phản
ứng, và bạn, trong vai trò lãnh đạo, đang ảnh hưởng đến cuộc sống của họ như thế
nào. Hiểu được những lời chỉ trích để mà ngăn chặn không cho nó phá hoại sự ổn
định và ý thức của bạn về giá trị bản thân. Và điều đó thật sự quan trọng vì khi bạn
cảm thấy tức giận vì bị chỉ trích, bạn có thể sẽ trở nên phòng thủ và đả kích mạnh
mẽ các kẻ phê bình bạn, điều này sẽ làm cho bạn nhanh chóng bị hạ gục.
Chúng ta vội vàng để nói rằng những lời chỉ trích có thể chứa những quan điểm
chính đáng về cách bạn đang thực hiện vai trò của mình. Ví dụ, có thể bạn đã không
khéo léo khi đưa ra một sáng kiến thay đổi đối với tổ chức của bạn, hoặc bạn có thể
đã tăng sức nóng lên quá nhanh khi đưa ra một sáng kiến thay đổi. Nhưng thực
chất, những chỉ trích thường là nhắm đến những sáng kiến này, chứ không phải là
bạn. Thông qua chiêu bài tấn công cá nhân bạn, người ta thường chỉ đơn giản là cố
gắng để trung hòa các mối đe dọa mà họ nhận thức trong quan điểm của bạn. Đã
bao giờ bạn bị tấn công khi bạn làm những cuộc kiểm tra lớn hay cung cấp tin tức
tốt lành? Người ta sẽ tấn công nhân cách, phong cách hoặc là quyết định của bạn,
khi họ không thích thông điệp này.
Khi bạn đưa ra một sự công kích mang tính cá nhân, bạn vô tình hùa vào những
cách thức thông thường, mà theo đó bạn có thể vượt quá xa hành động của mình –
tự bạn chuốc lấy rắc rối. Trái ngược với cách hành xử của mà những ứng viên tổng
thống như Gary Hart và Bill Clinton xử lý khi bị buộc tội tán tỉnh. Hart đã phản
công một cách giận dữ, chỉ trích những tay phóng viên đã theo dõi ông ta. Việc
phản ứng phòng thủ mang tính cá nhân đó khiến mọi người tập trung vào hành vi
của ông ta. Còn Clinton, trên truyền hình quốc gia, ông ta đã thú nhận sai lầm và
xem đây là một việc làm dại dột. Cách xử lý mang tính chiến lược của ông ta trong
tình huống này đã cho phép ông ta chuyển từ mối tập trung cho chiến dịch tranh cử

sang các vấn đề về chính sách. Mặc dù cả hai sự công kích đó đều mang tính cá
nhân, nhưng chỉ có mỗi Clinton mới hiểu được rằng họ bị công kích vì vị trí mà họ
đang nắm giữ và vai trò mà họ đang đảm nhiệm.
Đừng đánh giá thấp khó khăn của việc tự phân biệt từ vai trò, sự hưởng ứng
kém nhiệt tình đến việc hứng thú tham gia một cuốc tấn công cá nhân, đặc biệt là
khi sự chỉ trích đang xảy ra, từ những người mà bạn quan tâm. Nhưng xử lý kỷ luật
bản thân mình để có thể cung cấp một mỏ neo giữ cho bạn khỏi mắc cạn và cung
cấp cho bạn sự ổn định để giữ bình tĩnh, tập trung và liên tục trong việc tham gia
cùng mọi người để giải quyết những vấn đề khó khăn.
Tại sao phải lãnh đạo???
Chúng tôi sẽ thất bại nếu như “cuốn sổ tay chỉ dẫn sống sót” này giúp tránh xa
những hiểm họa của lãnh đạo lại khiến bạn trở nên hoài nghi hoặc nhẫn tâm hoặc
lảng tránh những thách thức của việc lãnh đạo. Chúng tôi cũng không đụng đến
nguồn kích thích cảm hứng cho việc nảy sinh những giải pháp sáng tạo để giúp thay
đổi tổ chức tốt đẹp hơn. Chúng tôi hy vọng là chúng tôi đã chỉ ra được những điều
cốt yếu của việc lãnh đạo trong khả năng đưa ra những tin tức gây náo động và đặt
ra những câu hỏi khó theo cách mà nó làm cho người ta chấp nhận thông điệp hơn
là giết chết người đưa ra thông điệp đó. Nhưng chúng tôi cũng không đề cập đến lý
do tại sao một người nào đó lại thích gánh lấy những rủi ro như vậy.
Tất nhiên, rất nhiều người đấu tranh giành những vị trí có quyền thế cao thì luôn
bị hấp dẫn bởi quyền lực. Nhưng xét cho cùng, điều đó là chưa đủ đáng giá để đánh
cược lớn cho cuộc chơi như vậy. Chúng tôi cho rằng, khi họ nhìn sâu vào trong
chính bản thân mình, họ đang vật lộn với những thách thức của việc lãnh đạo là để
làm cho cuộc sống của những người khác có một sự khác biệt tích cực.
Khi chủ tịch và phó chủ tịch của một doanh nghiệp ở cuối những năm tuổi năm
mươi, họ thường nhìn lại sự nghiệp đã cống hiến để giành chiến thắng trên thương
trường. Có người trong số họ có thể đạt được những thành công vang đội, nhưng
cũng có vài cá nhân gặp khó khăn trong cuộc sống vì một số thứ mà họ phải từ bỏ.
Đối với nhiều người, thành công của họ dường như là vô nghĩa. Họ đặt ra câu hỏi
liệu họ có nên xông xáo trong việc đặt vấn đề về mục đích của tổ chức hoặc trong

việc sáng tạo những tầm nhìn tham vọng hơn cho tổ chức của họ hay không?
Giả thuyết cơ bản của chúng tôi trong bài báo này là bạn có thể lãnh đạo và
sống sót, không phải là thở thoi thóp mà phải thật sự là đang sống bình thường.
Nhưng những phương kế bảo vệ cổ điển của một người có quyền lực thường có
khuynh hướng cách ly họ ra khỏi những phẩm chất có thể thúc đẩy những trải
nghiệm sâu sắc trong cuộc sống. Sự hoài nghi, thường được khoác cái áo bên ngoài
là chủ nghĩa hiện thực sẽ làm suy yếu khả năng sáng tạo và sự bạo dạn. Tính kiêu
ngạo, gắn với những người có uy quyền, sẽ làm tiêu tan tính tò mò và sự hăm hở
cho việc đặt câu hỏi. Sự nhẫn tâm, thỉnh thoảng được mô tả như một sự chai lì cảm
xúc, sẽ dập tắt lòng thương cảm đối với những người khác.
Sự thật khó khăn là không thể biết được phần thưởng và niềm vui thích của lãnh
đạo nếu như chưa trải qua nỗi đau. Nhưng nếu tiếp tục cuộc chơi và gánh chịu
những nỗi đau thì cũng xứng đáng, bởi vì bạn không những làm cho cuộc sống của
những người khác có những thay đổi tích cực mà còn làm cho chính cuộc sống của
bạn thêm ý nghĩa.