tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG TẦM NHÌN
CHO DOANH NGHIỆP
Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM

James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
LỚP : K19 - QTKD - ĐÊM 3
NHÓM : 18
Tp.HCM, Tháng 06/2011
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 2
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 18
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 3
STT Họ & Tên Lớp/ Khóa
1 Trần Thị Thùy Trang QTKD – Đêm 3 K19
2 Trần Thị Thu Hương QTKD – Đêm 3 K19
3 Nguyễn Huỳnh QTKD – Đêm 3 K19
4 Võ Thị Xuân Trang QTKD – Đêm 3 K19
5 Khưu Phước Hưng QTKD – Đêm 3 K19
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
XÂY DỰNG TẦM NHÌN CHO DOANH NGHIỆP
Những công ty có được sự thành công lâu dài đều có những giá trị và mục đích cốt
lõi, những thứ này là bất biến còn những chiến lược và thực tiễn kinhh doanh của họ thì
luôn bất biến theo sự thay đổi của thế giới. Động cơ để bảo vệ điều cốt lõi đó trong tiến
trình thúc đẩy đó là lý do mà những Công ty chẳng hạn như: Hewlett Packard, 3M,
Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola và Nordstrom trở thành
những định chế ưu tú có khả năng tự đổi mới và đạt được những công năng dài và siêu

hạn.
Nhân viên của Hewlett Packard đã từ lâu biết rằng sự thay đổi thực tiễn hoạt động,
văn hóa và chiến lược kinh doanh không có nghĩa là mất đi tinh thần của HP Way,
nguyên tắc chủ yếu của Công ty, Johnson & Johnson liên tục đưa ra những vấn đề về kết
cấu và chỉnh sửa quá trình của họ trong khi bảo tồn tư duy được đưa vào tôn chỉ của họ.
Trong năm 1996, công ty 3M đã bán hết một số lớn doanh nghiệp trưởng thành và một
phong trào đầy bi kịch đã làm ngạc nhiên giới báo chí kinh doanh họ tập trung vào mục
đích cốt lõi lâu bền về những vấn đề đang được giải quyết, chưa được giải quyết. Chúng
tôi nghiên cứu những công ty chẳng hạn như những khảo sát của công ty về việc xây
dựng cho đến cuối cùng: thói quen thành đạt của những công ty hư ảo và thấy rằng họ đã
làm tốt hơn thị trường chứng khoán chung bởi 1 trong 12 yếu tố kể từ năm 1925.
1
1
James C. Collins là một nhà quản lý giáo dục và cũng là một tác giả của Bouldet, Colorado, ông ta hoạt động và quản lý một
phòng thí nghiệm để tiến hành khảo sát và thi công với tư cách là người điều hành. Ông ấy cũng là một giáo sư chuyên thăm
viếng và quan tâm về vấn đề quản trị kinh doanh tại Đại học đường Virginia tại Charlottesville. Jerry1. Porras là một Giáo Sư về
môn hành vi và thay đổi tổ chức tại Đại Học Standford, tốt nghiệp trường kinh doanh tại Standford bang Califonia nơi này ông
ấy cũng là Giám đốc chương trình điều hành trong việc thay đổi quản lý và lãnh đạo, Collins và Porras là hai đồng tác giả của
tác phẩm của Built to Last: thói quen có tính thành đạt đối với những Công Ty hư ảo (HatperBusiness, 1994).
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 4
Chúng tôi sẽ không dùng sự thăm dò nào
Và kết thúc những sự thăm dò của chúng tôi
Sẽ đến nơi nào chúng ta bắt đầu
Và biết chỗ đó lần đầu tiên
T.S. Eliot, Four Quartes
Chúng tôi sẽ không dùng sự thăm dò nào
Và kết thúc những sự thăm dò của chúng tôi
Sẽ đến nơi nào chúng ta bắt đầu
Và biết chỗ đó lần đầu tiên
T.S. Eliot, Four Quartes

James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
Thực ra, những công ty lớn hiểu được sự khác biệt giữa những gì không nên thay
đổi và những gì cần thay đổi, giữa những gì bất khả xâm phạm và những gì có thể đột
phá được. Điều này có khả năng để quản lý sự liên tục, thay đổi, đòi hỏi kỷ luật hành
nghề có tính tự giác, có liên hệ mật thiết với khả năng phát triển tầm nhìn. Tầm nhìn cung
cấp sự hướng dẫn về những gì cốt lõi cần lưu giữ và định hướng phát triển trong tương
lai. Nhưng tầm nhìn cũng trở thành một trong những từ ngữ ít được người ta hiểu nhất
hoặc sử dụng quá đáng trong ngôn ngữ tạo ra những hình ảnh khác biệt và con người
khác biệt hoặc nắm giữ chặt chẽ những giá trị, những thành công xuất sắc, sự kết nối xã
hội, làm cho các mục tiêu đầy phấn khởi cũng như thúc đẩy năng lực hoặc có lý do tồn
tại. Chúng tôi đề nghị một khuôn khổ làm việc có tính khái niệm để xác định tầm nhìn và
thêm sự xác minh rõ ràng mạnh mẽ đối với những gì còn mơ hồ, mà những điều đó đang
xoay tít trong thời hạn có khuynh hướng mới nhất cho chúng ta một sự hướng dẫn thực tế
để kết nối tầm nhìn cố hữu trong phạm vi tổ chức. Đó là một khuôn khổ làm việc có tính
mô tả mà nó đã bén rễ trong 6 năm khảo sát sau đó được thanh lọc và được thử nghiệm
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 5
Hệ tư tưởng cốt lõi
• Giá trị cốt lõi
• Mục đích cốt lõi
Tương lai được hình dung
• Mục tiêu lớn táo bạo
(BHAG)
• Mô tả sống động
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
qua công trình đang tiến hành của chúng tôi có các viên chức điều hành từ nhiều tổ chức
khác nhau của khắp thế giới.
Một tầm nhìn được nhận biết rõ ràng có 2 thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và
tương lai được hình dung. Hệ tư tưởng cốt lõi là phần “âm” - xác định những gì chúng ta
có chủ đích gì và tại sao chúng ta tồn tại, là không thay đổi và bổ sung cho phần “dương”
- tương lai được hình dung. Tương lai này là những gì chúng ta khao khát để trở thành,

đạt được, tạo ra, là một cái gì đó đòi hỏi phải có sự thay đổi lớn để đạt được.
HỆ TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định tính chất lâu bền, dài hạn của một tổ chức, một bản
sắc nhất quán vượt quá chu kỳ sống của sản phẩm và của thị trường, những phát minh kỹ
thuật, những phương thức quản lý và những nhà lãnh đạo. Thật ra sự đóng góp có ý nghĩa
và kéo dài nhất của những ai xây dựng tầm nhìn là hệ tư tưởng cốt lõi. Vì Bill Hewlett đã
nói về đối tác làm ăn và bạn bè lâu dài của ông ấy, David Packard qua cái chết của
Packard cách đây không lâu lắm “Cho đến khi công ty được quan tâm thì điều lớn lao
nhất mà ông đã để lại đó là vấn đề đạo đức mà được người ta biết như là HP Way” - hệ tư
tưởng cốt lõi của HP, phương pháp này đã hướng dẫn công ty kể từ lúc bắt đầu cách đây
hơn 50 năm kể cả sự tôn trọng sâu sắc đối với cá nhân, sự tận tâm với chất lượng và uy
tín có thể đáp ứng được, một cam kết trách nhiệm cộng đồng (chính Packard đã để lại di
chúc 4.3 triệu đô la) vào chứng khoán của Hewlet Packard trên cơ sở nền tảng từ thiện và
nhận thấy rằng Công Ty tồn tại để đưa ra sự đóng góp kỹ thuật và tiên tiến cũng như an
sinh nhân đạo. Người xây dựng công ty chẳng hạn như David Packard, Masaru Ibuka của
Sony, George Merch của Merch, William MeKnight của 3M và Paul Galvin của
Motorola đã hiểu rằng biết bạn là ai quan trọng hơn biết bạn sẽ đi đâu, hoặc bạn sẽ thay
đổi như thế nào khi thế giới quanh bạn thay đổi. Những nhà lãnh đạo rồi sẽ qua đời,
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 6
Hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp một chất kết dính liên kết
các tổ chức với nhau trong suốt thời kỳ
Hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp một chất kết dính liên kết
các tổ chức với nhau trong suốt thời kỳ
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
những sản phẩm rồi sẽ lỗi thời, thị trường sẽ thay đổi, những công nghệ mới sẽ đến và đi,
những hệ tư tưởng cốt lõi của một công ty thành danh sẽ tồn tại mãi mãi như một sự
hướng dẫn và truyền cảm.
Hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp một chất kết dính liên kết các tổ chức với nhau khi tổ
chức phát triển, phân quyền, đa dạng, bành trướng có tính toàn cầu và phát triển đa dạng
nơi làm việc. Có thể suy nghĩ về nó tương tự như đối với nguyên tắc của người Do Thái,

họ là những người không có quê hương thậm chí họ di tản khắp nơi trong nhiều thế kỷ
đến những nơi người ta dành cho người Do thái nhưng họ vẫn gắn kết với nhau, hoặc suy
nghĩ về lẽ thật mà nó tỏ ra hiển nhiên trong bài diễn văn Tuyên Ngôn Độc Lập hoặc các
tư duy và nguyên tắc của cộng đồng khoa học nó kết hợp các Khoa học gia lại với nhau
từ mỗi Quốc tịch trong một mục đích chung để phát triển kiến thức con người. Mọi tầm
nhìn có hiệu quả điều được đưa vào hệ tư tưởng cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm 2
thành phần khác biệt: giá trị cốt lõi (hệ thống hướng dẫn nguyên tắc giáo điều) và mục
đích cốt lõi (lý do cơ bản nhất cho tổ chức tồn tại).
Giá trị cốt lõi
Giá trị cốt lõi là những điều thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Một tập hợp các
hướng dẫn, nguyên tắc trong dài hạn, giá trị cốt lõi không chứa các yếu tố bên ngoài mà
chúng có giá trị nội bộ và tầm quan trọng đối với những ai nằm bên trong tổ chức. Giá trị
cốt lõi của Công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và lợi ích của con người chứ không
phải phát xuất từ yêu cầu thị trường mà từ niềm tin bên trong của nhà sáng lập, họ tin
rằng hình ảnh tưởng tượng và đều tốt lành nuôi dưỡng lợi ích của họ. William Procter và
James Gamble đã không truyền đạt văn hóa của P&G là tập trung sản phẩm tuyệt hảo
như là chiến lược để thành công nhưng vì gần như là tín điều tôn giáo và rằng giá trị bị
xuống cấp hơn 15 thập niên của công nhân P&G. Dịch vụ đối với khách hàng, thậm chí
với những điểm dịch vụ là một cách sống tại Nordstrom mà nó được đánh dấu nguồn gốc
từ thời 1901, tám thập niên trước khi chương trình dịch vụ khách hàng được trở thành
thịnh hành. Còn đối với Bill Hewlett và David Packard về vấn đề cá nhân là hàng đầu và
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 7
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
trên hết là giá trị cá nhân sâu sắc, họ không nhận được từ một quyển sách hoặc nghe từ
những cố vấn có uy tín. Ralph S. Larsen - Giám đốc điều hành của Johnson & Johnson
đưa nó vào đường lối này “giá trị cốt lõi được thể hiện vào tín điều của chúng ta có thể là
một lợi thế cạnh tranh nhưng đó là lý do chúng ta không có chúng. Chúng ta có chúng là
vì chúng xác định những gì chúng ta chịu đựng được và sẽ giữ chúng, thậm chí nếu
chúng trở thành cạnh tranh bất lợi trong các tình huống nhất định ”. Điểm này là điều một
công ty lớn tự quyết định giá trị nào mà họ nắm giữ được mà họ làm nòng cốt, độc lập

đối với môi trường hiện tại, những đòi hỏi có tính cạnh tranh hoặc những phương thức
quản lý .
Một công ty không cần có giá trị cốt lõi dưới hình thức hệ thống dịch vụ khách
hàng (Sony không có) hay sự kính trọng dành cho cá nhân (Disney không có) hoặc chất
lượng (cửa hàng Wal – Marr không có) hoặc tập trung vào thị trường (HP không có) hoặc
làm việc theo đồng đội (Nordstrom không có) một công ty có thể hoạt động theo chiến
lược kinh doanh hay). Một công ty có thể có những họat động tác nghiệp và những chiến
lược kinh doanh xây dựng quanh những đặc tính mà không nhất thiết dùng chúng như là
chất tinh túy để giá trị cốt lõi của mình hiện hữu. Thêm nữa, những công ty nổi danh
không nhất thiết phải có những giá trị cốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công
ty có chúng. Điểm chính yếu không phải là những giá trị cốt lõi gì công ty có được, mà là
công ty có những giá trị cốt lõi đó, bất luận là gì.
Mỗi công ty có khuynh hướng có chỉ vài giá trị cốt lõi mà thôi thường thường từ 3
– 5. Thật ra chúng tôi thấy rằng không có công ty nào mà chúng tôi đã nghiên cứu theo
sách vở mà chúng có hơn 5: đa số chỉ có 3 hoặc 4 mà thôi (Xem đính kèm giá trị cốt lõi
là tính điều thiết yếu của Công ty) và thật ra chúng ta mong rằng chỉ một vài giá trị có thể
là cốt lõi thật và nó cơ bản và sâu sắc mà chúng ta sẽ ít khi thay đổi.
Để nhận dạng các giá trị cốt lõi thuộc tổ chức riêng, phải thúc đẩy sự chân thật có
lương tâm và xác định giá trị nào là trung tâm của sự thật nếu bạn kết hợp 5 hoặc 6,
những thay đổi qua đó bạn đang lẫn lộn các giá trị cốt lõi mà nó không thay đổi trong
hoạt động, chiến lược kinh doanh hoặc những chỉ tiêu văn hóa (nó nên công khai thay
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 8
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
đổi). Nên nhớ giá trị phải chịu một thời gian thử nghiệm. Sau khi bạn đã soạn thảo một
liệt kê thay đổi về một giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng người liệu những hoàn cảnh này có
thay đổi và trừng phạt chúng ta không để giữ cho cốt lõi này có giá trị, và chúng ta sẽ giữ
nó nếu quý vị không thành thật trả lời có thì giá trị không cốt lõi, và sẽ bị đánh mất từ sự
xem xét cân nhắc không?
Một công ty công nghệ cao tự hỏi rằng họ có nên đưa chất lượng vào liệt kê cốt lõi
của họ không? Giám đốc điều hành CEO hỏi “Giả định trong 10 năm chất lượng không

phản ánh được sự khác biệt trong thị trường của chúng ta, giả định chỉ có một điều là các
vấn đề chỉ được gia tốc theo mã lực nhưng không chú ý chất lượng, liệu chúng ta có còn
muốn đưa chất lượng vào liệt kê giá trị cốt lõi của chúng ta không? Các thành viên của
toán quản lý sẽ nhìn nhau và cuối cùng họ nói không. Chất lượng nằm trong chiến lược
của công ty và các chương trình cải thiện chất lượng vẫn nằm tại chỗ vì cơ chế tiến triển
thúc đẩy nhưng chất lượng không làm nên một liệt kê giá trị cốt lõi nào.
Cùng một tập đoàn điều hành rồi họ tranh đấu với sự cải thiện lợi thế có tính lãnh
đạo như một giá trị cốt lõi. Giám đốc điều hành CEO hỏi “Liệu chúng ta sẽ giữ được sự
cải thiện nên liệt kê giá trị cốt lõi, mà không có vấn đề làm thế nào cho thế giới quanh
chúng ta thay đổi không?” thời điểm này đội quản lý sẽ đưa ra câu trả lời có. Viễn cảnh
có thể được tóm lược vì “chúng ta luôn luôn muốn làm sự cải thiện lợi thế có tính lãnh
đạo. Đó là vấn đề chúng ta là ai, điều thật sự quan trọng đối với chúng ta luôn luôn sẽ là.
Không có vấn đề là gì và nếu như thị trường hiện nay của chúng ta không đánh giá được
nó thì chúng ta sẽ tìm được những thị trường mà nó làm được điều này”. Sự cải thiện lợi
thế có tính lãnh đạo đã tiếp tục liệt kê và lưu lại đó. Một công ty không thay đổi giá trị
cốt lõi của nó vì thay đổi thị trường thì nó sẽ thay đổi thị trường nếu cần để giữ giá trị cốt
lõi của nó.
Vấn đề ai sẽ liên quan đến việc kết nối giá trị cốt lõi sẽ tùy theo quy mô, tuổi đời
và sự phân tán theo vùng địa lý của công ty nhưng trong nhiều tình huống chúng ta đã đề
nghị ra nhóm Sao Hỏa. Nó làm việc giống như điều này: tưởng tượng rằng người ta yêu
cầu bạn tái tạo lại những cái tốt đẹp nhất trên một hành tinh khác nhưng bạn đã có một
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 9
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
chỗ ngồi trên tàu vũ trụ chỉ chứa từ 5 – 7 người vậy bạn sẽ phái ai đi, giống như vậy bạn
sẽ chọn người nào mà người đó có sự hiểu biết và tinh thần theo giá trị cốt lõi của công ty
và mức độ tin cậy cao nhất, người sẽ đảm nhận công việc có liên kết với giá trị cốt lõi
một cách chính xác bởi vì họ là những hình mẫu của những giá trị đó – là một phần đại
diện của mật mã nguồn gốc công ty. Ngay cả một tổ chức toàn cầu bao gồm những người
đến từ nhiều nền văn hóa đa dạng khác nhau vẫn có thể xác định được một tập hợp những
giá trị cốt lõi cho tất cả các thành viên. Bí quyết là làm việc từ cá nhân đến tổ chức.

Những người có liên quan đến hệ thống giá trị cốt lõi cần trả lời vài câu hỏi sau:
 Những giá trị cốt lõi nào từ bản thân bạn mang đến cho công việc của bạn?
 Đây có phải là những điều cơ bản bạn nên giữ bất kể bạn có được thưởng hay không?
 Những gì bạn sẽ nói với con bạn là giá trị cốt lõi bạn luôn giữ cho công việc và bạn
hy vọng rằng chúng cũng sẽ giữ nó khi chúng trưởng thành và làm việc.
 Nếu bạn thức dậy vào sáng ngày mai và có đủ số tiền để có thể nghỉ việc và sống hết
cuộc đời còn lại của bạn, liệu bạn có tiếp tục sống cho những giá trị cốt lõi đó hay
không?
 Bạn có thể hình dung được chúng có còn đúng đắn với bạn trong một trăm năm nữa
kể từ hôm nay không?
 Bạn có muốn phá vỡ những giá trị cốt lõi ngay cả khi một vài hay nhiều hơn những
giá trị đó bất lơi cho bạn?
 Nếu ngày mai bạn sẽ bắt đầu làm việc cho một tổ chức mới với dòng công việc khác,
giá trị cốt lõi nào bạn sẽ xây dựng cho tổ chức mới bất kể ở lĩnh vực nào.
Ba câu hỏi cuối cùng đặc biệt quan trọng bởi vì nó tạo nên sự khác biệt cốt yếu giữa
việc nuôi dưỡng các giá trị cốt lõi không bao giờ thay đổi và những chiến lược hành động
thay đổi theo thời gian.
Giá trị cốt lõi là những nguyên lý thiết yếu của một công ty
Merek
 Hợp nhất trách nhiệm xã hội.
Sony
 Nâng cao văn hóa Nhật Bản và vị
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 10
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
 Xuất sắc trong mọi mặt của công ty.
 Cải tiến dựa trên khoa học.
 Trung thực và liêm chính.
 Lợi nhuận – lơi nhuận từ công việc
đem lại lơi ích cho nhân loại.
Nordstrom

 Dịch vụ cho khách hàng là trên hết.
 Làm việc siêng năng và năng suất cá
nhân.
 Không bao giờ tự hài lòng.
 Xuất sắc trong danh tiếng, trở thành
một phần của cái gì đó đặc biệt.
Philip Moris
 Quyền tự do lựa chọn
 Chiến thắng – đánh bại đối thủ một
cách minh bạch.
 Khuyến thích sáng kiến cá nhân.
 Cơ hội dựa trên trên thành tích,
không ai có đặc quyền riêng.
 Làm việc chăm chỉ và liên tục cải
tiến bản thân.
thế quốc gia.
 Là nhà tiên phong, không đi theo
người khác, làm những gì không
thể.
 Khuyến khích khả năng và sáng tạo
cá nhân.
Walt Disney
 Không hoài nghi
 Nuôi dưỡng và truyền bá những giá
trị lành mạnh của người Mỹ.
 Sáng tạo, ước mơ và giàu trí tưởng
tượng.
 Lòng tin tuyệt đối vào tính bền
vững và chi tiết.
 Bảo tồn và kiểm soát sự kỳ diệu

của Disney.
Mục đích cốt lõi
Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ tư tưởng cốt lõi, là lý do tồn tại của tổ
chức. Một mục đích cốt lõi hiệu quả phản ánh những động lực lý tưởng của những thành
viên làm việc cho công ty. Nó không chỉ mô tả hiệu suất hay khách hàng mục tiêu của tổ
chức, nó nắm giữ linh hồn của tổ chức (Xem “ Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của một
công ty”). Mục đích được minh họa trong bài phát biểu của David Packard trước nhân
viên của công ty HP vào năm 1960 là nguyên nhân sâu xa cho sự tồn tại của tổ chức,
vượt xa cả việc kiếm ra tiền cho công ty. Packard nói:
“Tôi muốn thảo luận tại sao một công ty hiện hữu từ khi nó sinh ra. Nói một cách
khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ rằng, một cách sai lầm, nhiều người cho
rằng một công ty tồn tại chỉ để kiếm ra tiền. Điều này là kết quả quan trọng cho
sự tồn tại của công ty nhưng lúc đó chúng ta phải đi sâu hơn để tìm ra nguyên
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 11
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
nhân thực sự cho sự tồn tại này. Khi điều tra về vấn đề này, chúng ta chắc hẳn đi
đến kêt luận rằng một nhóm người tập hợp lại và cùng tồn tại trong một thể chế
gọi là công ty để họ có thể hoàn thành những công việc tập thể mà họ không thể
hoàn thành riêng lẻ được. Họ đã có những đóng góp cho xã hội- một từ nghe có
vẻ quá quen thuộc nhưng nó là nền tảng. Bạn có thể nhìn xung quanh (việc kinh
doanh chung cả thế giới) và thấy rằng mọi người chỉ hứng thú với tiền và không
gì khác nữa, tuy nhiên với một cách nhìn toàn diện hơn bạn sẽ thấy rằng người ta
sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ…nói chung là làm nên những gì có giá trị”
Mục đích ( không thay đổi trong ít nhất 100 năm ) không bị nhầm lẫn với mục tiêu
cụ thể hay chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhiều lần trong 100 năm). Ở nơi nào bạn
có thể đạt được mục tiêu hay chiến lược cạnh tranh, bạn không thể thực hiện được mục
đích; giống như bạn đi theo một ngôi sao trên trời, mãi mãi đuổi theo nhưng không bao
giờ với tới được. Tuy nhiên, mặc dù mục đích không tự nó thay đổi, nó được truyền cảm
hứng để thay đổi. Một điều rất thực tế là mục đích không bao giờ được nhận thức một
cách đầu đủ, điều đó có nghĩa là tổ chức sẽ không bao giờ ngừng khuyến khích thay đổi

và đi lên.
Trong việc xác định mục đích, một số công ty mắc sai lầm khi chỉ mô tả dòng sản
phẩm hiện tại hay vài phân khúc khách hàng. Người ta không cân nhắc những lời phát
biểu phản ánh mục đích hiệu quả: “Chúng ta tồn tại để lấp đầy những thể chế của chính
phủ và tham gia vào thị trường thế chấp thứ yếu cho đầu tư an toàn” - một phát biểu chỉ
đơn thuần mô tả. Một phát biểu hiệu quả hơn về mục đích được diễn tả bởi những chuyên
gia của Hiệp Hội Thế chấp Liên Bang, Fannie Mae “ Tăng sực mạnh cho cấu trúc xã hội
bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà”. Thị trường cầm cố thứ yếu như chúng
ta biết không thể tồn tại trong 100 năm, nhưng việc làm cho cấu trúc xã hội vững mạnh
bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà có thể là mục đích lâu dài, mặc dù thế
giới có thay đổi như thế nào. Được hướng dẫn và tryền cảm hứng từ mục tiêu này, vào
đầu thập niên 90, Fannie Mae đã dấn thân vào những hàng loạt những sáng kiến, bao
gồm chương trình phát triển hệ thống mới cắt giảm chi phí văn bản thế chấp xuống 40%
trong 5 năm, các chương trình loại bỏ phân biệt chủng tộc trong quá trình cho vay và mục
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 12
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
tiêu táo bạo vào năm 2000 sẽ cung cấp một ngàn tỷ đô la cho hơn một triệu hộ gia đình
có hoàn cảnh không được cho phép sở hữu nhà, dân tộc thiểu số, người nhập cư và nhóm
có thu nhập thấp.
Tương tư, 3M xác định mục đích của nó trong những thuật ngữ xác đáng và tác
động mạnh như sự theo đuổi không ngừng để giải quyết những vấn đề chưa được giải
quyết một cách đổi mới - một mục đích đã dẫn dắt 3M vào nhiều lĩnh vực mới. Mục đích
của McKinsey & Company là không quản lý cố vấn mà giúp cho các đoàn thể và chính
phủ thành công hơn. Hewlett Packard không tồn tại để làm các thử nghiệm về điện hay
các dụng cụ đo lường mà để đóng góp về kỹ thuật để cải thiện cuộc sống con người - mục
đích đã giúp công ty tiến xa hơn trong sản xuất các thiết bị điện.
Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của công ty
3M: Giải quyết các vấn đề chưa được
giải quyết một cách mới mẻ.
Cargill: Cải thiện mức sống trên toàn

thế giới.
Fannie Mae: Tăng cường cấu trúc xã
hội bằng cách bằng cách liên tục dân
chủ hóa quyền sở hữu nhà.
Hewlett Packard: Đóng góp kỹ thuật
cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân loại.
Lost Arrow Corporation: Trở thành
một hình mẫu và công cụ để thay đổi xã
hội.
Pacific Theatres: Cung cấp một nơi để
con người nâng cao và phát huy tính
cộng đồng.
Mary Kay Cosmetics: Mang đến cơ
hội không giới hạn cho phụ nữ.
McKinsey & Company: Giúp dẫn dắt
các tâp toàn và chính phủ đến thành
công hơn.
Merck: Bảo tồn và cải thiện đời sống
con người.
Nike: Trải nghiệm những cảm xúc của
một đấu sĩ, chiến thắng và đè bẹp đối
thủ.
Sony: Trải nghiệm niềm vui của sự cải
tiến và áp dụng kỹ thuật cho lợi ích cộng
đồng.
Telecare Corporation: Giúp những
người sa sút tinh thần nhận thấy tiềm
năng đầy đủ.
Wal-Mark: Đem đến cho người dân
bình thường cơ hội mua sắm như người

giàu có.
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 13
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
Walt Disney: Làm cho con người hạnh
phúc.

Disney đã hình thành mục tiêu của công ty là làm cho mọi người vui vẻ hơn là sản
xuất phim hoạt hình, nếu không phải như vậy, có lẽ chúng ta đã không có Chuột Mickey,
công viên Disney, trung tâm EPCOT hoặc đội những chú vịt chơi Hockey.
Một phương pháp mạnh mẽ để đạt được mục tiêu là phương pháp 5 lần tại sao. Bắt
đầu với những mô tả chi tiết. Chúng ta sản xuất sản phẩm X hoặc chúng ta cung cấp một
dịch vụ X và sau đó hỏi: Tại sao nó lại quan trọng 5 lần. Sau nhiều lần với câu hỏi tại sao,
ta sẽ nhận ra được mục tiêu cơ bản của tổ chức. Chúng ta sẽ sử dụng phương pháp này để
đi sâu hơn và làm phong phú hơn một thảo luận về mục tiêu khi chúng ta làm việc với
một công ty nghiên cứu thị trường nhất định. Nhóm điều hành đầu tiên đã mất một vài
giờ để xác định mục tiêu tổ chức của họ. Đó là cung cấp những dữ liệu nghiên cứu thị
trường tốt nhất sẳn có. Sau đó chúng ta hỏi theo những câu hỏi: tại sao cung cấp những
dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất sẳn có lại quan trọng? Sau khi thảo luận, những
người điều hành trả lời theo cách mà nó phản ánh với ý nghĩa sâu hơn về mục tiêu của tổ
chức. Cung cấp các dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất sẳn có giúp khách hàng hiểu về
thị trường của họ tốt hơn là họ tự tìm hiểu. Một cuộc thảo luận thêm đã giúp các thành
viên của đội nhận ra rằng giá trị bản thân của mục tiêu đó không chỉ giúp khách hàng
hiểu hơn về thị trường của họ tốt hơn mà còn đóng góp vào sự thành công của khách
hàng. Cuối cùng với mặc định này đã dẫn dắt công ty xác định được mục tiêu của nó là:
Góp phần vào sự thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu hơn về thị trường.
Với mục tiêu này, công ty sẽ đóng khung những quyết định về sản phẩm không phải với
câu hỏi chúng ta sẽ bán gì? Mà là với câu hỏi chúng ta sẽ làm gì để đóng góp vào sự
thành công của khách hàng.
Năm lần tại sao có thể giúp những công ty trong khu công nghiệp kết cấu công
việc của họ một cách ý nghĩa hơn. Một công ty nhựa đường và đá sỏi sẽ bắt đầu bằng

việc nói. Chúng ta sẽ làm ra sản phẩm nhựa đường và đá sỏi. Sau một vài lần với câu hỏi
tại sao, có thể kết luận rằng sản xuất nhựa đường và đá sỏi là quan trọng bởi vì chất
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 14
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
lượng của cơ sở hạ tầng có vai trò quan trọng trong việc an toàn và kinh nghiệm cho con
người, bởi vì lái xe trên một con đường đầy hố thì không an toàn và nguy hiểm. Bởi vì
747 giây không thể an toàn trên đoạn đường được xây dựng bởi một đội ngũ tay nghề
kém hoặc chất lượng bê tông kém hơn. Bởi vì xây dựng với những nguyên vật liệu không
đạt tiêu chuẩn sẽ bị suy yếu theo thời gian và vỡ nát theo biến động của trái đất. Từ
những suy tưởng trên có thể xuất hiện mục tiêu là: Tạo một cuộc sống tốt hơn cho mọi
người bằng cách bằng cách cải thiện chất lượng của cơ sở hạ tầng nhân tạo. Với ý nghĩa
mục tiêu xuyên suốt những dòng trên, công ty đá Granite của Watsonville, bang
Caliornia, đã chiến thắng giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige – không
phải là một thành tích dễ dàng đối với một công ty đá và nhựa đường nhỏ. Và Granite
Rock đã tiếp tục có những bước tiến để trở thành một trong những công ty tiến bộ và thú
vị nhất chưa từng có trong ngành công nghiệp.
Cần nhận thức rằng không có mục đích cốt lõi nào rơi vào thể loại “Tối đa hóa lợi
nhuận của cổ đông”. Vai trò cơ bản của mục đích cốt lõi là tập trung hướng vào và
khuyến khích tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông, không khuyến khích ở tất cả tầng lớp
người trong một tổ chức, và nó cung cấp một ít hướng dẫn quý giá. Tối đa hóa lợi nhuận
là mục tiêu tiêu chuẩn cho những tổ chức mà chưa xác định được mục đích cốt lõi thực
sự của họ. Nó có thể bị thay thế.
Nhân viên Motorola nói về sự ấn tượng về cải thiện chất lượng và hiệu quả của
những sản phẩm mà họ sản xuất ra trên thế giới. Nhân viên Hewlett Packard nói về cơ sở
hạ tầng kỹ thuật đóng góp cho thị trường. Nhân viên Nordstrom nói về dịch vụ khách
hàng đáng ngưỡng mộ và hiệu quả cá nhân đáng chú ý của những chiến binh sale trong
công ty. Khi một kỹ sư Boeing nói về việc phát động một cuộc cách mạng thú vị về sản
phẩm máy bay mới, cô ấy không nói, “Tôi đặt trái tim và tâm hồn vào dự án này bởi vì
nó sẽ kiếm thêm cho chúng ta 37 cents trên mỗi cổ phiếu.
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 15

Lắng nghe người trong một tổ chức tuyệt vời nói về những thành tích của họ,
họ nói rất ít về việc kiếm phần trăm cổ tức.
Lắng nghe người trong một tổ chức tuyệt vời nói về những thành tích của họ,
họ nói rất ít về việc kiếm phần trăm cổ tức.
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
Một cách để đạt được mục tiêu nằm ngoài tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông là chơi
trò chơi ”Sát thủ ngẫu nhiên hàng loạt của các công ty”. Nó làm việc như thế này: Giả sử
bạn có thể bán công ty cho một ai đó mà có thể trả một cái giá mà tất cả mọi người trong
và ngoài công ty đều đồng ý thì công bằng hơn (thậm chí với một giả định hào phóng về
sự mong đợi dòng tiền tương lai của công ty). Giả sử trong tương lai, sau hợp đồng mua
bán, người mua này sẽ bảo lãnh sự ổn định cho tất cả nhân viên trong cùng một qui mô
nhưng không bảo đảm về những công việc tương tự trong cùng một ngành công nghiệp.
Cuối cùng, giả sử kế hoạch của người mua giải thể công ty sau khi thực hiện giao dịch
mua bán, những sản phẩm và dịch vụ của nó sẽ bị ngưng lại, tổ chức của nó sẽ bị đình
trệ, thương hiệu của nó sẽ bị trì hoãn mãi mãi…và cứ vậy công ty sẽ hoàn toàn không tồn
tại. Bạn sẽ chấp nhận lời đề nghị đó? Tại sao đồng ý hoặc tại sao không? Bạn sẽ mất điều
gì nếu công ty giải thể? Tại sao nó lại quan trọng khi công ty tiếp tục tồn tại? Chúng ta đã
tìm thấy bài tập này có tác dụng mạnh mẽ cho việc trợ giúp cho bàn tay tài chính tập
trung đi sâu tìm hiểu lí do tồn tại của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận khác là hỏi mỗi thành viên của Nhóm Sao Hỏa “Làm thế
nào chúng ta có thể xác định được mục tiêu của tổ chức nếu chúng ta tỉnh dậy và có đủ
tiền trong ngân hàng để có thể nghỉ hưu ngay lúc đó, bạn có muốn tiếp tục làm việc
không?” Mục đích cốt lõi và sâu sa để động viên bạn tiếp tục dâng hiến năng lượng sáng
tạo và nỗ lực cho công ty là gì?
Khi bước vào thế kỉ 21, nhưng công ty sẽ cần đầy đủ những năng lượng sáng tạo
và tài năng của con người. Nhưng tại sao mọi người nên cung cấp những tiêu chuẩn đầy
đủ đó? Vì Petter Drucker đã chỉ ra rằng, những người tốt nhất và tận tâm nhất cuối cùng
là những tình nguyện viên, họ có cơ hội để làm điều gì đó khác cho cuộc sống của họ.
Đối mặt với một xã hội mà thông tin ngày càng phát triển, không sẳn sàng tin tưởng về
sự sống của công ty, và một phân đoạn mở rộng kinh doanh của nền kinh tế, các công ty

cần hơn bao giờ hết phải có một sự hiểu biết rõ ràng về mục đích của mình để có thể làm
cho công việc có ý nghĩa hơn, có thể thu hút, động viên và giữ lại những người nổi bật.
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 16
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
Nghe mọi người trong các công ty thực sự tuyệt vời nói về thành tựu của họ - bạn sẽ nghe
thấy rất ít về thu nhập trên mỗi cổ phiếu
Khám phá hệ tư tuởng cốt lõi
Bạn không tạo hoặc thiết lập các hệ tư tưởng cốt lõi. Bạn khám phá ra hệ tư tưởng
cốt lõi. Bạn không suy ra nó bằng cách nhìn vào môi trường bên ngoài. Bạn hiểu biết về
nó bằng cách nhìn vào bên trong. Tư tưởng đã được xác thực. Bạn không thể giả mạo nó.
Khám phá hệ tư tưởng cốt lõi không phải là một bài tập thể dục về trí tuệ. Không nên hỏi:
“Giá trị cốt lõi nào mà chúng ta nên giữ?” Thay vào đó hãy hỏi: “Những giá trị cốt lõi
nào mà chúng ta nên thực sự muốn và đam mê để giữ lại?” Bạn không nên nhầm lẫn giữa
những giá trị mà bạn cho rằng tổ chức nên có - với giá trị cốt lõi xác thực. Làm như vậy
sẽ tạo ra sự hoài nghi của tổ chức. ("Họ cố gắng như một đứa trẻ là ai? Chúng ta đều biết
đó không phải là một giá trị cốt lõi "). Nguyện vọng phù hợp hơn như là một phần của
hình dung trong tương lai của bạn hoặc là một phần của chiến lược của bạn, không phải
là một phần của hệ tư tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, giá trị cốt lõi đích thực đã bị suy yếu theo
thời gian có thể được coi là một phần chính đáng của các hệ tư tưởng cốt lõi - miễn là bạn
thừa nhận với tổ chức là bạn phải làm việc chăm chỉ để làm sống lại chúng.
Vai trò rõ ràng của hệ tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và truyền cảm hứng, không
phải để phân biệt. Hai công ty có thể có cùng một mục đích cốt lõi. Nhiều công ty có thể
có cùng một mục tiêu là xây dựng cơ sở hạ tầng, nhưng rất ít người nhiệt tình như
Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có mục tiêu là bảo tồn và cải thiện cuộc sống của
con người, nhưng rất ít người giữ mục tiêu đó sâu sắc như Merck. Nhiều công ty có thể
có giá trị cốt lõi là xây dựng dịch vụ khách hàng đáng ngưỡng mộ, nhưng rất ít tạo ra
cường độ văn hóa cao xung quanh giá trị như Nordstrom. Nhiều công ty có thể có giá trị
cốt lõi của sự đổi mới, nhưng ít tạo ra các cơ chế liên kết mạnh mẽ kích thích sự đổi mới
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 17
Bạn phát hiện ra tư tưởng cốt lõi bằng cách nhìn vào bên trong.

Nó phải được xác thực. Bạn không thể giả mạo nó.
Bạn phát hiện ra tư tưởng cốt lõi bằng cách nhìn vào bên trong.
Nó phải được xác thực. Bạn không thể giả mạo nó.
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
mà chúng ta đã thấy ở 3M. Tính xác thực của kỷ luật, và nội dung của tư tưởng sống còn,
đã phân biệt các công ty có tầm nhìn khác nhau.
Hệ tư tưởng cốt lõi cần phải có ý nghĩa và truyền cảm hứng chỉ cho những người
bên trong tổ chức; nó không cần cuốn hút người bên ngoài. Tại sao không? Bởi vì những
người bên trong tổ chức là những người cần cam kết với hệ tư tưởng tổ chức trong thời
gian dài. Hệ tư tưởng cốt lõi thu hút với những người trong công ty có giá trị cá nhân phù
hợp với giá trị cốt lõi của công ty; ngược lại, nó loại trừ những người có giá trị cá nhân
không tương thích. Bạn không thể áp đặt các giá trị cốt lõi mới hoặc mục tiêu lên mọi
người. Không phải là những giá trị cốt lõi và mục tiêu đều được mọi người chấp nhận.
Người điều hành thường hỏi, làm thế nào để chúng ta có được mọi người chia sẻ tư tưởng
cốt lõi của họ? Bạn có thể không? Thay vào đó, tìm những người mà dễ dàng chia sẻ giá
trị cốt lõi và mục tiêu của bạn, và để cho những người không chia sẻ các giá trị cốt lõi của
bạn đi nơi khác. Thực sự, quá trình của tầm nhìn cốt lõi có thể gây ra bởi một số người để
lại khi họ nhận ra rằng họ không phải là cá nhân tương thích với mục đích cốt lõi của tổ
chức. Đó chắc chắn là mong muốn giữ lại trong hệ tư tưởng cốt lõi đa dạng và quan điểm
của mọi người. Những người chia sẻ giá trị cốt lõi và mục tiêu giống nhau không nhất
thiết tất cả các suy nghĩ hay nhìn nhận giống nhau.
Đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với tuyên ngôn cốt lõi. Một công ty có
thể có hệ tư tưởng cốt lõi mạnh mẽ mà không cần những phát biểu rõ ràng. Ví dụ như
hãng Nike (theo chúng tôi) không có một tuyên bố rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi. Tuy
nhiên, theo quan sát, Nike có mục đích cốt lõi rất mạnh xuyên suốt toàn bộ công ty: trải
nghiệm cảm giác cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp đối thủ. Dường như Nike là một nơi
dành cho những người có tinh thần tranh đấu hơn là một tập đoàn sản xuất. Nhiều hình
ảnh những vị anh hùng của Nike được phóng to treo dọc các bức tường, những hình
tượng bằng đồng của vận động viên Nike đứng sừng sững dọc khuôn viên và xây dựng
những nhà vô địch thế vận hội như vận động viên việt dã Joan Benoit, cầu thủ bóng rỗ

Micheal Jordan, tay vợt John McEnroe. Những con người không cảm nhận tinh thần
tranh đấu và đam mê chiến thắng thì sẽ không thể gắn bó lâu dài với văn hóa Nike. Thậm
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 18
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
chí cái tên Nike cũng gợi lên cảm giác tranh đấu: theo nghĩa Hy Lạp là đam mê chiến
thắng. Vì vậy, dù Nike không nêu ra một cách rõ ràng mục đích nhưng tinh thần và mục
đích thì được cảm nhận một cách đầy đủ.
Việc xác định giá trị và mục đích cốt lõi không phải do rèn luyện mà thành. Thật
sự, tổ chức sẽ tạo ra một loạt tuyên bố khách nhau theo thời gian nhằm mô tả hệ tư tưởng
cốt lõi. Theo hồ sơ công ty Hewlett Packard, chúng ta thấy rằng có hơn nữa tá phiên bản
khác nhau về phương thức HP được soạn thảo bởi David Packard từ 1956 đến 1972. Tất
cả các phiên bản đều có cùng các quy tắc nhưng được phát biểu bằng từ ngữ khác nhau
tùy thuộc từng thời điểm nhất định. Tương tự, hệ tư tưởng cốt lõi của công ty Sony cũng
được phát biểu khác nhau trong lịch sử. Lúc mới hình thành, Masaru Ibuka mô tả 2 thành
phần chính của tư tưởng Sony: Chúng tôi sẽ luôn đón nhận những thách thức công nghệ
và tập trung vào sản phẩm kỹ thuật tinh xảo. Tạo giá trị hữu ích cho xã hội bất kể số
lượng nhiều ít. Chúng tôi sẽ tập trung vào năng lực, khả năng thực hiện và cá tính để từng
cá nhân thể hiện tốt nhất khả năng và kỹ năng của mình. Bốn thập kỷ sau đó, tư tưởng
này vẫn giữ nguyên nhưng được phát biểu thành Tinh thần tiên phong Sony: Sony là nhà
tiên phong và không bao giờ chấp nhận là người đi sau. Thông qua sự tiến bộ, Sony
mong muốn phục vụ toàn thế giới. Là người khám phá những điều chưa được biết đến…
Nguyên tắc của Sony là tôn trọng và cổ vũ khả năng của mọi người… và luôn luôn thách
thức năng lực con người. Đây là những động cơ sống còn của Sony. Đó là những tuyên
bố khác nhau cho giá trị cốt lõi.
Vì vậy, bạn nên tập trung vào việc tìm kiếm những nội dung thích hợp là nắm bắt
được giá trị và mục đích cốt lõi. Vấn đề không phải là tạo ra những tuyên ngôn hoàn hảo
mà là thấu hiếu những giá trị và mục đích cốt lõi được thể hiện dưới những tuyên bố khác
nhau. Chúng tôi thường khuyên rằng một khi giá trị cốt lõi được nhận ra, các nhà quản lý
nên sáng tạo tuyên ngôn cho riêng mình về giá trị cốt lõi để chia sẻ với mọi người.
Một điều nữa là không nên nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và khái niệm

năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lỗi là một quan điểm chiến lược xác định năng lực tổ chức
của một doanh nghiệp, cái mà bạn đặc việt giỏi – trong khi hệ tư tưởng cốt lỗi có được
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 19
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
giúp bạn đứng vững và tại sao bạn tồn tại. Năng lực cốt lõi phải phù hợp với hệ tư tưởng
cốt lõi và thường xuất phát từ đó. Nhưng chúng hoàn toàn không phải là một ví dụ, năng
lực cốt lõi của Sony là chế tạo ra những sản phẩm nhỏ gọn – đây là một sức mạnh được
áp dụng trong rất nhiều sản phẩm đáp ứng nhiều thị trường nhưng hệ tư tưởng cốt lõi của
nó không phải là sự thu nhỏ sản phẩm. Có thể Sony không có khả năng chế tạo những sản
phẩm thu nhỏ trong 100 năm tới. Nhưng vẫn có thể là một công ty có tầm cỡ, vì nó vẫn
giữ được những giá trị cốt lõi đó là “Tinh thần tiên phong Sony”. Đó là lý do nền tảng
cho sự tồn tại – sử dụng công nghệ tiên tiến để mang lại lợi ích cho nhân loại. Những
công ty có tầm nhìn như Sony, thì năng lực cốt lõi thay đổi qua hàng chục năm nhưng hệ
tư tưởng cốt lõi thì không thay đổi.
Một khi mà bạn đã hiểu được hệ tư tưởng cốt lõi, bạn có thể thay đổi bất kỳ điều
gì miễn điều đó không làm thay đổi hệ tư tưởng. Bất cứ một người nào đó nói rằng bạn
không nên thay đổi bởi vì nó là một phần trong văn hóa của chúng ta hay là chúng ta hay
làm theo cách đó. Nếu nó không thuộc về giá trị cốt lõi, vô tư thay đổi nó. Tuy nhiên, xây
dựng hệ tư tưởng cốt lõi chỉ là điểm khởi đầu. Bạn phải xác định được loại tiến bộ nào
bạn muốn thúc đẩy.
TƯƠNG LAI ĐƯỢC HÌNH DUNG
Thành phần quan trọng thứ hai của lý thuyết tầm nhìn là tương lai được mường
tượng. Nó bao gồm hai phần: mục tiêu lớn, táo bạo trong 10-30 năm và mô tả sống động
mục tiêu đề ra. Chúng tôi nhận ra rằng “Tương lai được hình dung” đó là điều hơi nghịch
lý. Một mặt, nó tồn tại dưới dạng vật chất - cái gì đó nhìn thấy được, sống động và rất
thật. Mặt khác, tầm nhìn đề cập đến một khoản thời gian mà việc đó chưa được thực hiện,
nó chỉ có trong mơ, là niềm hy vọng và tham vọng của tổ chức.
Mức độ tần nhìn mục tiêu lớn táo bạo: Chúng tôi tìm thấy trong nghiên cứu này
là một tổ chức có tầm nhìn thường có những sứ mạng táo bạo hoặc có những cái mà
chúng ta gọi là mục tiêu lớn, táo bạo, như là một cách đầy quyền lực để kích thích sự

tiến bộ. Tất cả các công ty đều có mục tiêu. Nhưng sự khác biệt giữa những mục tiêu đơn
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 20
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
thuần và những cam kết trở thành mục tiêu to lớn, có thể thách thức lớn và gan dạ - như
là leo núi Everest Một mục tiêu lớn táo bạo thực sự là điều rõ ràng và có sức thuyết
phục và nó phục vụ như một chất xúc tác cho tinh thần đồng đội. Nó có thời gian hoàn
thành rõ ràng và vì vậy tổ chức có thể biết là khi nào nó đạt mục tiêu. Một mục tiêu lớn
táo bạo thúc đẩy con người vượt lên và đạt được mục tiêu. Nó xác thực, đầy năng lượng
có độ tập trung cao. Mọi người sẽ có thể hiểu nó ngay lập tức mà không mất quá nhiều
thời gian để giải thích. Ví dụ, nhiệm vụ lên mặt trăng của Nasa thập niên 1960 không cần
một Ủy ban để giải thích tuyên truyền. Nó là sự khẳng định tầm nhìn. Chính mục tiêu này
quá dễ dàng để chốp lấy vì vậy, nó đã thể hiện đúng chính bản tuyển bố đó rằng đến nổi
mà nó có thể được nói ra 100 cách khác nhau để mọi người có thể hiểu một cách dễ dàng.
Hầu hết những lời tuyên thệ của mọi tổ chức, thấy đuợc làm rất ít để mà đưa ra một sự
chuyển động về phía trước bởi vì lời nói đó không chứa đựng đủ một hệ thống đầy quyền
lực của mục tiêu lớn táo bạo.
Mặc dù những tổ chức có thể có nhiều mục tiêu lớn táo bạo ở nhiều mức độ khác
nhau để điều hành cùng một lúc những mục tiêu này đòi hỏi những loại mục tiêu lớn táo
bạo đặc biệt. Một mục tiêu lớn táo bạo có mức độ tầm nhìn được áp dụng cho toàn bộ
doanh nghiệp và cần 10 – 30 năm nỗ lực để hoàn thành. Thiết lập một mục tiêu lớn táo
bạo kéo dài trong tương lai thì đòi hỏi phải có những suy nghĩ vượt quá khả năng của
doanh nghiệp và môi trường hiện tại. Thực ra việc phát hiện ra những mục tiêu như thế
này sẽ thúc đẩy một đội điều hành đến một tầm nhìn hơn một chiến lược hay chiến thuật.
Một mục tiêu lớn táo bạo không nên là một cuộc cá cược chắc chắn nó có thể chỉ
50 -70% thành công nhưng toàn bộ doanh nghiệp phải tin rằng nó có thể đạt mục tiêu
bằng cách này hoặc cách khác. Một mục tiêu lớn táo bạo thì nên yêu cầu những nỗ lực
bất thường hoặc là một ít may mắn. Chúng ta vừa mới giúp đỡ công ty tạo ra một mục
tiêu lớn táo bạo có một tầm nhìn bằng cách khuyến khích họ nghĩ đến thuật ngữ một cách
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 21
Công ty cần một mục tiêu táo bạo từ 10 – 30 năm để đạt đến một

tương lai được hình dung
Công ty cần một mục tiêu táo bạo từ 10 – 30 năm để đạt đến một
tương lai được hình dung
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
khái quát ở 4 khía cạnh: mục tiêu lớn táo bạo có chủ đích, mục tiêu lớn táo bạo có kẻ thù
chung, mục tiêu lớn táo bạo mô hình mẫu, mục tiêu lớn táo bạo nhằm biến đổi nội bộ
(Xem trích dẫn “ Những mục tiêu lớn táo bạo sẽ trợ giúp cho viễn cảnh lâu dài”).
Những mục tiêu lớn táo bạo sẽ trợ giúp cho viễn cảnh lâu dài
Mục tiêu lớn táo bạo có thể định tính hoặc
định lượng
 Trở thành công ty 125 tỷ vào năm 2000 [Wal
– Mart, 1990]
 Dân chủ hóa xe hơi [Ford 1900]
 Trở thành công ty lớn nổi tiếng với việc thay
đổi hình ảnh kém chất lượng trên toàn thế giới
các sản phẩm của Nhật Bản [Sony 1950]
 Trở thành tổ chức tài chính quốc tế mạnh
nhất, tiện lợi nhất và rộng rãi nhất chưa từng
có [City Bank, 1915]
 Trở thành người chơi vượt trội trong thị
trường máy bay thương mại và mang vào một
thế hệ đen huyền. [Boeing, 1950]
Mục tiêu lớn táo bạo (BHAG) mang tính đe
dọa đối thủ
 Hạ đo ván RJR như là một công ty thuốc lá số
một thế giới [Philip Morris, 1950]
 Crush Adidas [Nike, 1960]
 Chúng ta sẽ phá hủy Yamaha! [Honda, 1970]
BHAG tiêu biểu cho phù hợp của một tổ chức
đầy triển vọng:

 Trở thành Nike của công nghệ tái chế [Giro
Spot Design, 1986]
 Trở thành một sự chú ý trong 20 năm tới như
HP ngày nay [Watkins – Johnson, 1996]
 Trở thành Harvard của Miền Tây [Standford
University, 1940]
Biến đổi bên trong BHAG
 Chúng ta sẽ trở thành người số 1 hoặc số 2
trong tất cả các thị trường mà chúng ta phục
vụ, và cách mạng hóa công ty này để có được
tốc độ và sự nhanh nhẹn của một công ty nhỏ
[General Electric, 1980]
 Biển đổi công ty từ một nhà thầu phụ trở
thành một công ty công nghệ cao bậc nhất
trên thế giới [Rockwell, 1995]
Mô tả sinh động
Ngoài mục tiêu lớn táo bạo cấp tầm nhìn, một tương lai được hình dung cần những
gì mà chúng ta gọi là mô tả sống động - đó là một sự sống động, hấp dẫn và mô tả cụ thể
khi đạt được mục tiêu lớn táo bạo (BHAG). Hãy suy nghĩ về nó như chuyển đổi tầm nhìn
từ những từ ngữ bằng hình ảnh, việc tạo ra một hình ảnh mà mọi người có thể tưởng
tượng trong đầu của họ. Nó là một câu hỏi về vẽ một bức tranh hình ảnh qua diễn đạt
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 22
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
bằng các từ ngữ. Vẽ tranh là điều cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu lớn táo bạo từ
10 đến 30 năm hữu hình trong tâm trí của con người.
Ví dụ, Henry Ford mang đến cho cuộc sống mục tiêu dân chủ hóa của ô tô với mô
tả sinh động: "Tôi sẽ xây dựng một chiếc xe động cơ cho các đám đông lớn. Nó sẽ có giá
thấp đến nỗi không có người đàn ông có một mức lương tốt mà không thể sở hữu 1 chiếc
xe và tận hưởng sự an lành với gia đình bằng niềm vui trong không gian mở tuyệt vời của
Thiên Chúa Khi tôi thông qua, tất cả mọi người sẽ có khả năng có 1 chiếc xe, và tất cả

mọi người sẽ có một chiếc. Những con ngựa sẽ biến mất trên đường cao tốc của chúng ta,
ô tô sẽ được thay vào đó, và chúng tôi sẽ cung cấp cho một số đông nam giới việc làm
với mức lương tốt. "
Việc chia các thành phần hỗ trợ của một công ty sản xuất máy tính có một tổng
giám đốc là người đã có thể mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành mục tiêu theo
đuổi giữa các bộ phận trong công ty: "Chúng tôi sẽ được tôn trọng và ngưỡng mộ của các
đồng nghiệp của chúng tôi các giải pháp của chúng tôi sẽ được tích cực tìm kiếm các
đơn vị sản phẩm cuối cùng, những người sẽ đạt được sản phẩm quan trọng trên thị trường
đánh vào những thị phần lớn là vì những đóng góp kỹ thuật chúng tôi… Chúng tôi sẽ
phải tự hào về bản thân mình… Những con người giỏi nhất trong tương lai trong công ty
sẽ tìm cách để làm việc trong bộ phận của chúng tôi… Người ta sẽ đưa ra phản hồi không
lo lắng đó là họ yêu thích những gì họ đang làm mọi người sẽ đi bộ trên các quả bóng
của bàn chân của họ Họ nguyện sẽ làm việc chăm chỉ vì họ muốn Cả nhân viên và
khách hàng sẽ cảm thấy rằng bộ phận chúng ta đã đóng góp cuộc sống của họ một cách
tích cực"
Trong những năm 1930, Merck đã có mục tiêu lớn táo bạo để biến đổi nó từ một nhà
sản xuất hóa chất thành một trong những công ty làm thuốc ưu việt trên thế giới, với một
năng lực nghiên cứu để cạnh tranh tốt nhất. Trong mô tả hình dung tương lai này, George
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 23
Bạn cần truyền đạt tầm nhìn từ lời nói thành bức tranh được miêu tả
sống động cái bạn sẽ đạt được mục tiêu
Bạn cần truyền đạt tầm nhìn từ lời nói thành bức tranh được miêu tả
sống động cái bạn sẽ đạt được mục tiêu
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
Merck cho biết tại lễ khai mạc cơ sở nghiên cứu của Merck của năm 1933, "Chúng tôi tin
rằng công việc nghiên cứu tiến hành với sự kiên nhẫn và kiên trì sẽ mang đến cơ sở
nghiên cứu công nghiệp và thương mại cuộc sống mới, và chúng tôi có niềm tin rằng
trong phòng thí nghiệm mới này, với các công cụ chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ
được nâng cao, kiến thức được mở rộng và cuộc sống con người chiến thắng, một cuộc
sống tự do hơn khỏi đau khổ và bệnh tật Chúng tôi cam kết mọi viện trợ của chúng tôi

là doanh nghiệp này sẽ xứng đáng với lòng tin mà chúng ta đặt vào nó. Hãy để ánh sáng
của bạn tỏa sáng - đó là những người tìm kiếm chân lý, rằng những người làm việc cực
nhọc mà thế giới này có thể là một nơi tốt hơn để sống, mà những người nắm giữ trên cao
mà ngọn đuốc của khoa học và kiến thức thông qua các xã hội và kinh tế lạc hậu tối tăm,
sẽ nắm lấy lòng can đảm mới và cảm thấy bàn tay của họ hỗ trợ"
Niềm đam mê, cảm xúc là một phần thiết yếu của sự mô tả sinh động. Một số nhà
quản lý không thoải mái thể hiện cảm xúc về những giấc mơ của họ, nhưng đó là những
gì thúc đẩy người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả mục tiêu lớn táo bạo đối mặt
với Vương Quốc Anh vào năm 1940. Ông không chỉ nói, "Beat Hitler." Ông nói, "Hitler
biết ông sẽ phải phá vỡ chúng tôi trên hòn đảo này hay mất chiến tranh. Nếu chúng ta có
thể thắng và tất cả châu Âu có thể được tự do, và sự sống của thế giới có thể di chuyển
tiếp vào kỷ nguyên mới. Nhưng nếu chúng ta thất bại, cả thế giới, trong đó có Hoa Kỳ,
bao gồm tất cả chúng ta đã biết và chăm sóc, sẽ chìm vào vực thẳm của một kỷ nguyên
đen tối, xấu xa hơn và có thể kéo dài hơn bởi những ánh đèn của khoa học biến chất.
Một vài điểm chính. Không nên nhầm lẫn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai.
Đặc biệt, không nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và mục tiêu lớn táo bạo. Các nhà quản lý
thường xuyên trao đổi với người khác, pha trộn cùng nhau hoặc không rõ điểm khác biệt
của nhau. Mục đích cốt lõi không phải một số mục tiêu cụ thể, là lý do tại sao các tổ chức
tồn tại, mục tiêu lớn táo bạo là một mục tiêu rõ ràng. Mục đích cốt lõi không bao giờ có
thể được hoàn thành, trong khi mục tiêu lớn táo bạo là có thể đạt được trong 10 đến 30
năm. Hãy nghĩ đến những mục đích chính như là ngôi sao trên đường chân trời được đuổi
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 24
James C. Collins & Jerry I. Porras Xây Dựng Tầm Nhìn Cho Doanh Nghiệp
mãi mãi; mục tiêu lớn táo bạo là ngọn núi để leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó,
bạn chuyển sang ngọn núi khác.
Xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình phát hiện, nhưng thiết lập trong tương
lai hình dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc điều hành
thường có rất nhiều khó khăn đến với một mục tiêu lớn táo bạo thú vị. Họ muốn phân
tích cách của họ vào tương tai. Chúng tôi đã tìm thấy, do đó, rằng một số giám đốc điều
hành tiến bộ hơn bằng cách bắt đầu với mô tả sống động và sự ủng hộ vào mục tiêu lớn

táo bạo. Cách tiếp cận này liên quan đến việc bắt đầu với câu hỏi như “Chúng tôi sẽ ngồi
ở đây trong 20 năm, những gì chúng tôi rất thích nhìn thấy? Những gì công ty này sẽ
giống như thế? Những gì nó nên cảm thấy như cho nhân viên? Những gì nó cần phải đạt
được? Nếu ai đó viết một bài cho một tạp chí kinh doanh chính về công ty này trong 20
năm, sẽ nói những gì? Một công ty công nghệ sinh học chúng tôi đã làm việc đã có sự cố
gì về việc hình dung tương lai của nó “một thành viên của nhóm điều hành nói: "Mỗi lần
chúng tôi đi lên với một cái gì đó cho toàn bộ công ty, nó chỉ là quá chung chung, một cái
gì đó tầm thường. Khi được hỏi để vẽ một bức tranh của các công ty trong 20 năm qua,
các giám đốc điều hành đã đề cập những thứ như "trên trang bìa của Business Week là
một câu chuyện thành công mô hình của Fortune ngưỡng mộ nhất từ trong top 10, ví
dụ về quản lý xuất sắc và tiến bộ suy nghĩ, "và như vậy. Từ đó, họ đã có thể đặt mục tiêu
trở thành cũng như tôn trọng như Merck hay Johnson & Johnson trong công nghệ sinh
học.
Beethoven đã tạo ra bản giao hưởng thứ 9? Shakespeare đã tạo vở Hamlet? Chúng
tôi không thể trả lời những câu hỏi này. Hình dung tương lai liên quan đến câu hỏi như
vậy cần thiết. Do chúng tôi thấy kích thích? Liệu nó có thúc đẩy chuyển tiếp? Liệu nó
dẫn mọi người đi đâu? Hình dung tương lai rất thú vị theo đúng nghĩa của nó rằng nó sẽ
tiếp tục giữ vai trò thúc đẩy các tổ chức. Ngân hàng thành phố, tiền thân của Citicorp, đã
có mục tiêu lớn táo bạo "để trở thành mạnh mẽ nhất" - một mục tiêu là tạo ra sự phấn
khích cho đến khi nó đã đạt được. Tương tự như, mặt trăng của NASA tiếp tục nhiệm vụ
Nhóm 18 – Lớp Cao Học – QTKD - Đ3 - K19 25