tiểu luận môn quản trị nguồn nhân lực một nghiên cứu thực nghiệm về các nhân tố quan trọng trong việc chấp nhận quản lý tri thức ở khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
MỘT NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ CÁC NHÂN TỐ
QUAN TRỌNG TRONG VIỆC CHẤP NHẬN QUẢN LÝ TRI
THỨC Ở KHU VỰC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Nhóm học viên thực hiện:
Vũ Phi Long (7701220644)
Võ Lý Thị Nhị Nương (7701220854)
Lớp: QTKD_Đêm 5_K22
TP.HCM, tháng 11 năm 2013
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
MỤC LỤC
Lời nói đầu
1. Tóm tắt đề tài 3
2. Giới thiệu chung 4
3. Cơ sở lý thuyết 5
4. Phương pháp nghiên cứu 8
4.1. Quy trình nghiên cứu 8
4.2. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu 10
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu 12
5. Kết quả nghiên cứu 13
5.1. Các đặc tính và thông tin về các mẫu hồi đáp 13
5.2. Đánh giá các nhân tố thành công then chốt 17
5.3. Phân tích các nhân tố thành công then chốt 21
6. Đóng góp và hàm ý quản trị 25
7. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tương lai 28
8. Kết luận 29

Tài liệu tham khảo
4.1.
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 2
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Lời nói đầu
Quản lý tri thức là một lĩnh vực tương đối mới mẻ và đang ngày càng được
áp dụng rộng rãi trên thế giới. Trong thời gian gần đây, lĩnh vực này cũng đang
bắt đầu nhận được sự quan tâm của các doanh nghiệp Việt Nam. Trong phạm vi
môn học Quản Trị Nguồn Nhân Lực, căn cứ trên yêu cầu môn học đối với bài
tiểu luận và sự quan tâm của nhóm đến lĩnh vực quản lý tri thức cũng như khu
vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), nhóm lựa chọn đề tài “An empirical study
of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector”
của 2 tác giả Kuan Yew Wong và Elaine Aspinwall để thực hiện tiểu luận với các
mục tiêu sau đây:
 Nhận diện và trình bày các nội dung cơ bản của nghiên cứu theo cấu trúc được
yêu cầu của giảng viên
 Hiểu thêm về lĩnh vực quản trị tri thức và những đề xuất áp dụng cho các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, làm cơ sở cho việc nghiên cứu và ứng dụng trong
tương lai
Kính mong nhận được góp ý của cô để bài làm được hoàn chỉnh.
Nhóm thực hiện,
Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương
Thông tin về tài liệu gốc
 Đường dẫn: />3270&volume=9&issue=3&articleid=1502140
 Thông tin trích dẫn:
Kuan Yew Wong, Elaine Aspinwall, (2005) "An empirical study of the
important factors for knowledge-management adoption in the SME sector",
Journal of Knowledge Management, Vol. 9 Iss: 3, pp.64 - 82
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 3
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh

1. TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Mục tiêu – Kiểm định các nhân tố thành công then chốt (hay “nhân tố thành
công”) đối với việc chấp nhận quản lý tri thức trong các doanh nghiệp quy mô
nhỏ và vừa (DNNVV) – một lĩnh vực mà cho đến hiện tại vẫn còn nhận được ít
sự chú ý trong nghiên cứu.
Thiết kế/ phương pháp/ cách tiếp cận - Bảng khảo sát gồm 11 nhân tố và 66
thành phần đã được xây dựng. Thông qua khảo sát bằng thư tín, dữ liệu được thu
thập từ các DNNVV ở vương quốc Anh. Một khảo sát song song khác cũng được
tiến hành đối với một nhóm các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn và những người thực
hành trong lĩnh vực quản lý tri thức để cung cấp một cái nhìn tổng quát hơn về
các nhân tố thành công.
Khám phá – Bảng khảo sát cho thấy độ tin cậy và giá trị đều đạt được. Các phân
tích thống kê thích hợp đã được sử dụng. Việc kết hợp kết quả từ cả hai nghiên
cứu tiến hành song song tạo ra một danh mục các nhân tố thành công được sắp
xếp theo mức độ quan trọng đối với việc ứng dụng quản lý tri thức.
Giới hạn nghiên cứu – Số lượng bảng khảo nhận về tương đối ít bởi vì quản lý
tri thức còn tương đối mới mẻ, do đó chưa có nhiều DNNVV chính thức áp dụng.
Gợi ý thực tiễn – Kết quả của nghiên cứu này giúp các DNNVV hiểu rõ hơn về
lĩnh vực quản lý tri thức, tạo tiền đề cho việc ứng dụng và lựa chọn các hành
động ưu tiên. Các nhà nghiên cứu có thể sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng
các mô hình phục vụ cho các nghiên cứu khác về quản lý tri thức sau này.
Đóng góp mới/ Giá trị - Nghiên cứu này có lẽ là nghiên cứu đầu tiên nỗ lực xác
định các nhân tố thành công đối với việc ứng dụng quản lý tri thức trong các
DNNVV một cách có hệ thống. Nó cung cấp nguồn thông tin tham khảo hữu ích
cho các DNNVV, vốn còn chưa bắt nhịp kịp trong lĩnh vực quản lý tri thức.
Từ khóa – Nhân tố thành công then chốt, Quản lý tri thức, Khảo sát, Doanh
nghiệp vừa và nhỏ
Loại báo cáo – Báo cáo nghiên cứu
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 4
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh

2. GIỚI THIỆU CHUNG
[Sự cần thiết của nghiên cứu]
Nền tảng khả năng cạnh tranh của tổ chức trong nền kinh tế hiện đại đã và đang
chuyển đổi từ các nguồn tài nguyên vật lý và hữu hình sang tri thức. Điểm tập
trung của các hệ thống thông tin cũng thay đổi từ việc quản lý thông tin sang việc
quản lý tri thức. Các doanh nghiệp khai thác hiệu quả tri thức bên trong tổ chức
và áp dụng chúng vào vận hành, sản xuất và dịch vụ sẽ có được lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp đã và đang được xem như các
doanh-nghiệp-dựa-trên-tri-thức trong đó việc quản lý tri thức được chính thức
ứng dụng. Ngày nay, quản lý tri thức đang nhanh chóng trở thành một hoạt động
kinh doanh cần thiết cho các tổ chức khi họ nhận ra rằng sự cạnh tranh xoay
quanh hiệu quả của quản lý tri thức (Grover và Devenport, 2001).
Quản lý tri thức có thể được định nghĩa một cách dễ hiểu là “một sự kết hợp giữa
thiết kế tổ chức và các nguyên tắc vận hành, các quy trình, cấu trúc tổ chức, các
ứng dụng và công nghệ giúp các lao động tri thức đẩy mạnh sự sáng tạo và khả
năng truyền tải giá trị doanh nghiệp” (Gurteen, 1998). Một trong những mối quan
tâm chính đối với quản lý tri thức là việc làm sao để thực hiện được nó. Các công
ty đang cố gắng tiến hành quản lý tri thức vẫn chưa chắc chắn được cách tiếp cận
tốt nhất để ứng dụng quản lý tri thức (Mofett và đồng sự, 2002). Dường như có
một sự thống nhất về mặt lý thuyết rằng cách tiếp cận có tính công nghệ và xã
hội được chấp nhận. Dù sao đi nữa, con đường phía trước sẽ thuận lợi hơn nếu
các tổ chức nhận thức được các nhân tố then chốt tác động đến việc ứng dụng
quản lý tri thức một cách thành công. Vì thế, điều quan trọng là phải nhận diện
xác yếu tố này cũng như kiểm định chúng bằng các công cụ thực nghiệm.
[Khe hổng nghiên cứu]
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 5
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Sự phát triển của lĩnh vực quản lý tri thức dẫn đến việc nhận diện nhiều nhân tố
thành công quan trọng đối với việc ứng dụng. Tuy nhiên, các nghiên cứu trước
chủ yếu khám phá các nhân tố thành công từ góc nhìn ở các công ty lớn. Không

nghi ngờ gì, có hàng tá những nghiên cứu mô tả việc các công ty lớn thành công
trong việc thực hành quản lý tri thức. Đến hiện tại, có rất ít các nghiên cứu một
cách có hệ thống chỉ ra được các nhân tố thành công đối với việc ứng dụng quản
lý tri thức trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Thêm vào đó, các
nghiên cứu cũng bị giới hạn bởi sự khan hiếm các nghiên cứu thực nghiệm kiểm
định các nhân tố này trong khu vực doanh nghiệp cụ thể trên.
[Điểm khác biệt]
Báo cáo này trình bày kết quả khảo sát các nhân tố thành công đối với việc ứng
dụng quản lý tri thức, được tiến hành trong khu vực các DNNVV ở Anh. Nghiên
cứu này khác so với các nghiên cứu về nhân tố thành công điển hình là nó không
chỉ xuất phát từ nhận thức của các công ty đang ứng dụng quản lý tri thức, nhưng
cũng bao gồm ý kiến của nhóm các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn và những người
thực hành trong lĩnh vực này (nhóm sau sẽ được gọi là “cộng tác viên” xuyên
suốt bài báo này). Lí do cho việc này là để tạo ra sự so sánh chéo về mức độ quan
trọng của các nhân tố được cảm nhận bởi cả hai nhóm. Điều này sẽ giúp củng cố
kết quả đạt được về các nhân tố thành công trong việc ứng dụng quản lý tri thức
trong DNNVV. Một lí do khác, thông qua việc khảo sát cả “người thi hành” và
“nhà lý thuyết”, khả năng đạt được một cái nhìn chính xác và tổng quan hơn sẽ
tăng lên.
[Giới thiệu cấu trúc báo cáo]
Báo cáo bắt đầu với phần tổng quan về các nhân tố quan trọng đối với việc ứng
dụng quản lý tri thức, tiếp đó là phác thảo phương pháp nghiên cứu được sử
dụng. Phần tiếp theo trình bày kết quả nghiên cứu cũng như các phân tích thống
kê và kiểm định được áp dụng. Diễn giải kết quả và thảo luận được trình bày sau
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 6
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
đó. Báo cáo khép lại với kết luận được rút ra cùng với việc chỉ ra một số giới hạn
nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai.
3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
[Tổng quan về các nhân tố thành công trong việc ứng dụng quản lý tri thức]

Các nhân tố bổ trợ cho thành công của quản lý tri thức có thể được nhận diện bởi
các tác giả đã nghiên cứu trực tiếp đề tài này. Ban đầu, các nghiên cứu về những
nhân tố này chủ yếu khám phá bản chất, đào sâu vào những điều mà những công
ty đầu tiên thực hành quản lý tri thức, ví dụ các công ty lớn, đã thực hiện để tận
dụng tri thức của họ. Một trong những nhóm nhân tố thành công trong việc thực
hành quản lý tri thức đã được báo cáo bởi Skyrme và Amidon (1997). Họ đề xuất
7 nhân tố thành công then chốt dựa trên các bài học rút ra từ một nghiên cứu
quốc tế về thực tế và kinh nghiệm của các công ty dẫn đầu trong việc quản lý tri
thức. Hỗ trợ các tiếp cận này, Davenport và đồng sự (1998) đã tiến hành một
nghiên cứu khám phá thực tế của 31 dự án quản lý tri thức ở 24 công ty. Đối với
các dự án được cho là thành công đó, 8 nhân tố chính đã được suy ra là có đóng
góp vào sự thành công.
Tương tự, Liebowitz (1999) đã đề xuất 6 thành phần then chốt để tiếng hành
quản lý tri thức thành công, dựa trên các bài học được rút ra từ các công ty dẫn
đầu trong lĩnh vực này. Ông đề xuất rằng nhu cầu đối với một chiến lược quản lý
tri thức với sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao, giám đốc quản lý tri thức (CKO)
hoặc tương đương và một cơ sở hạ tầng cho quản lý tri thức, triết lý và kho tàng
tri thức, hệ thống quản lý tri thức và các công cụ, động lực để khuyến khích việc
chia sẻ tri thức và một nền văn hóa mang tính hỗ trợ. Một cách tiếp cận khác đề
xuất bởi nghiên cứu của Holsapple and Joshi (2000). Mục đích chính của họ là
phát triển một mô hình mô tả để đặc trưng hóa các nhân tố có tác động đến sự
thành công của quản lý tri thức. Các nhân tố này được xây dựng từ các bài
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 7
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
nghiên cứu khác nhau, và một nghiên cứu dạng phỏng vấn chuyên gia “Delphi”
đã được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của mô hình.
Một số nhân tố quan trọng đã được rút ra từ công trình của những nhà nghiên cứu
trên, ở dạng tổng quan hoặc cụ thể một nhân tố nào đó. Bởi vì nghiên cứu này
nhắm vào các DNNVV, tổng quan các nghiên cứu về DNNVV cũng quan trọng
trong việc nhận diện các thành phần có thể thúc đẩy việc chấp nhận quản lý tri

thức. Việc tổng kết sâu sắc lý thuyết đã chỉ ra rằng nhiều nhân tố đã được nhận
diện là có vai trò quan trọng trong việc ứng dụng quản lý tri thức. Mặc dù các
nhà nghiên cứu khác nhau sử dụng các thuật ngữ khác nhau để chỉ ra các nhân tố
này, chúng có thể được trình bày trong một đề tài chung. Thêm vào đó, chúng
cũng được đề cập trong lý thuyết với mức độ nhấn mạnh vào bao phủ khác nhau.
Dựa trên tổng quan lý thuyết, các tác giả đề xuất giả thuyết và 11 nhân tố thành
công để tạo ra nền tảng cho việc ứng dụng quản lý tri thức trong DNNVV: sự
lãnh đạo và hỗ trợ; văn hóa; công nghệ thông tin; chiến lược và mục đích; sự đo
lường; cơ sở hạ tầng tổ chức; quy trình và các hoạt động; phương thức động viên;
các nguồn lực; giáo dục và đào tạo; và quản trị nguồn nhân lực.
Danh mục dưới đây chỉ ra các nhân tố cùng với nguồn tham khảo:
1. Sự lãnh đạo và hỗ trợ: (Skyrme và Amidon, 1997; Holsapple và Joshi,
2000; Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002;
American Productivity & Quality Center (APQC), 1999; Ribiere và Sitar,
2003).
2. Văn hóa (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng sự, 1998;
Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002; APQC, 1999; McDermott và O’Dell,
2001).
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 8
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
3. Công nghệ thông tin (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng sự,
1998; Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002; APQC, 1999; Alavi và Leidner,
2001).
4. Chiến lược và mục đích (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng
sự, 1998; Liebowitz, 1999; APQC, 1999; Zack, 1999).
5. Sự đo lường (Holsapple và Joshi, 2000; Davenport và đồng sự, 1998;
Hasanali, 2002; APQC, 1999; Ahmed và đồng sự, 1999).
6. Cơ sở hạ tầng tổ chức (Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999;
Hasanali, 2002; Herschel và Nemati, 2000).
7. Các quy trình và các hoạt động (Skyrme và Amidon, 1997; Holsapple và

Joshi, 2000; Davenport và đồng sự, 1998; Bhatt, 2000).
8. Công cụ động viên (Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999; Yahya
và Goh, 2002; Hauschild và đồng sự, 2001).
9. Các nguồn lực (Holsapple và Joshi, 2000; Davenport và Volpel, 2001;
Wong và Aspinwall, 2004).
10. Giáo dục và đào tạo (Horak, 2001; Yahya và Goh, 2002; Mentzas, 2001).
11. Quản trị nguồn nhân lực (Yahya và Goh, 2002; Wong và Aspinwall, 2004;
Brelade và Harman, 2000).
Sau khi đã liệt kê các nhân tốt thành công then chốt, một số thành phần đo lường
hay biến đo lường đã được xác định một cách cẩn thận dựa trên nền tảng của các
nghiên cứu trước để phản ánh ý nghĩa và phạm vi của từng biến. Tổng cộng 66
thành tố đã được gắn với các nhân tố (chi tiết được cung cấp trong Phụ Lục). Kết
quả là một bảng khảo sát để đo lường các nhân tố thành công liên quan đến việc
ứng dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bảng khảo sát này
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 9
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
đã được kiểm tra và đánh giá nhiều lần, các điều chỉnh đã được thực hiện trước
khi chính thức sử dụng. Độ tin cậy và độ giá trị sẽ được thảo luận trong báo cáo
này.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Quy trình nghiên cứu
(trang tiếp)
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 10
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Tham khảo lý thuyết
Tham khảo các nghiên cứu tương tự
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 11
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Chỉ ra 11 yếu tố quan trọng đối

với việc áp dụng quản lý tri thức
và thiết lập hệ thống 66 biến đo
lường cho 11 nhân tố
Xây dựng, điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi
Xác định điều kiện, phạm vi và cách thức chọn mẫu
 Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach Alpha
 Kiểm định giá trị thang đo với phân tích nhân tố
 So sánh sự giống nhau và khác nhau trong đánh giá của 2 nhóm về 11 nhân tố
thành công then chốt
 Xếp hạng các nhân tố thành công then chốt
 Trình bày các khá phá và hàm ý quản trị
 Chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và gợi ý hướng nghiên cứu tương lai
Gửi bảng câu hỏi đến các DNNVV
Thu thập dữ liệu và phân tích thông tin người trả lời
Gửi bảng câu hỏi đến các “cộng tác viên”
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
4.2. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu
Loại dữ liệu thu thập: dữ liệu thực nghiệm
Công cụ thu thập dữ liệu: bảng câu hỏi định lượng
Phương pháp: khảo sát qua thư tín. Phương pháp này được lựa chọn vì các lý do
sau (Chauvel và Despres, 2002):
 Một bảng khảo sát tập trung vào một vấn đề thông qua việc xác định và
cụ thể hóa các thành phần đa dạng của nó
 Kết quả của bảng khảo sát nhìn chung là có thể định lượng, và vì thế thích
hợp đối với phân tích thống kê
 Xử lý thống kê cho phép các kết quả từ mẫu có thể được mở rộng sang
tổng thể lớn hơn, vì thế có thể xử lí các phát biểu phổ quát hơn; và
 Nhanh hơn, trực tiếp hơn so với các phương pháp nghiên cứu khác
[Bảng câu hỏi và thang đo]
Bởi vì mục tiêu của nghiên cứu này là sử dụng các kinh nghiệm và nhận thức của

DNNVV cũng như những “cộng tác viên” để đánh giá mức độ quan trọng của
một bộ các nhân tố thành công then chốt đối với việc ứng dụng quản lý tri thức,
hai bảng câu hỏi khác nhau đã được xây dựng. Bộ câu hỏi cho DNNVV được
chia thành 3 phần. Phần đầu tiên khám phá các vấn đề cơ bản và các đặc tính của
tổ chức, chẳng hạn như quy mô của công ty, loại hình công nghiệp, sự khẳng
định rằng công ty thực sự có thực hành quản lý tri thức, và mức độ chấp nhận
quản lý tri thức. Phần thứ hai nhằm đánh giá 11 nhân tố thành công then chốt và
các thành phần được rút ra từ lý thuyết. Người trả lời được yêu cầu đánh giá mức
độ quan trọng cho từng thành phần với thang đo Likert 6 điểm (1 = hoàn toàn
không quan trọng, 2 = khá quan trọng, 3 = mức quan trọng trung bình, 4 = quan
trọng, 5 = rất quan trọng, 6 = cực kì quan trọng). Đối với những người trả lời
không biết hoặc không chắc về câu trả lời, một điểm “0” được bổ sung.
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 12
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Một thang đo Likert với một điểm trung vị có xu hướng làm giảm tính phân cực
trong sự lựa chọn (Albaum, 1997). Thêm vào đó, những người trả lời trả lời nhìn
chung ngại thể hiện các quan điểm cực đoan cho dù họ nghĩ như thế, và thường
xuyên, họ chọn một phương án hợp lí thể hiện qua một “câu trả lời có thể chấp
nhận về mặt xã hội” (Lee và Choi, 2003). Việc sử dụng thang đo 6 điểm giúp
giảm bớt sự thiên lệch này bằng việc tránh một điểm trung vị, vì thế ngăn chặn
khả năng xảy ra lỗi do khuynh hướng chọn điểm trung vị (Gotzamani và Tsiotras,
2001). Một câu hỏi được bổ sung để hỏi người trả lời đánh giá một nhóm các
phát biểu – một câu hỏi cho mỗi nhân tố thành công then chốt, từ 1 đến 11(1 =
quan trọng nhất, 11 = ít quan trọng nhất) để xếp hạng mức độ quan trọng của các
yếu tố. Phần thứ ba của bảng câu hỏi liên quan đến những người không ứng dụng
quản lý tri thức, cụ thể là xem xét lí do của họ trong việc không thực hiện quản lý
tri thức và liệu họ có định thực hiện trong tương lai hay không. Bảng câu hỏi
dành cho các “cộng tác viên” cũng tương tự như vậy, ngoại trừ phần đầu tiên
nhằm mục đích khám phá các thông tin chung về nhân khẩu học, và phần thứ ba
được bỏ đi.

[Đối tượng khảo sát]
Đơn vị phân tích hay đối tượng của khảo sát là các công ty hoặc các “cộng tác
viên”. Đối với các DNNVV, chỉ một bảng câu hỏi được gửi cho mỗi công ty
được lựa chọn, vì thế cách tiếp cận là đồng nhất, thay vì nhiều bản cho một công
ty. Cách tiếp cận thứ hai thường dẫn đến số lượng các phản hồi không đồng đều
từ các tổ chức khác nhau, trong khi cách tiếp cận thứ nhất giúp loại trừ thiên lệch
này, cũng như giúp cho việc phân tích nhân khẩu tác động đến biến (Thiagarajan
và Zairi, 1998). Tiếp theo là định nghĩa của Liên Minh Châu Âu, DNNVV được
lựa chọn để tham gia cuộc khảo sát là những doanh nghiệp với tổng số lao động
ít hơn 250 (Ủy Ban Cộng Đồng Châu Âu, 2003; Deakins, 1999). Không có giới
hạn nào trong sự lựa chọn liên quan đến lĩnh vực kinh doanh. Nguồn dữ liệu mẫu
các doanh nghiệp được lấy từ cơ sở dữ liệu của FAME, trong khi danh sách các
“cộng tác viên” được lấy từ các tạp chí liên quan đến quản lý tri thức.Các mẫu
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 13
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
được lựa chọn ngẫu nhiên, từ những công ty có thông tin liên hệ đầy đủ. Thông
tin được kiểm tra cẩn thận và xác định lại để đảm bảo độ chính xác và cập nhật.
Người trả lời được chỉ định trong các DNNVV là Giám Đốc Quản Lý hoặc Giám
Đốc Điều Hành. Những người này được xem là những nguồn thông tin tốt nhất
vì họ giám sát tổng quan hoạt động doanh nghiệp và khả năng là người lãnh đạo
tư duy về quản lý tri thức. Có thể tranh luận rằng các bảng câu hỏi nên được gửi
đến các Giám Đốc Quản Lý Tri Thức (CKO) hoặc tương tự, nhưng thực tế thì các
vị trí trên vẫn chưa phổ biến (Jarrar, 2002). Cuối cùng, các bảng câu hỏi cùng với
thư ngỏ giải thích mục đích của cuộc khảo sát được chuyển đến 300 DNNVV và
100 “cộng tác viên”. Số lượng doanh nghiệp nhiều hơn đã được lựa chọn nhằm
mục đích đánh giá các biến đo lường của các nhân tố thành công then chốt. Các
công ty được chọn trong Anh quốc, nhưng những “cộng tác viên” thì không giới
hạn như thế. Hai tuần sau khi gửi đi bảng câu hỏi, các lá thư nhắc nhở được gửi
tiếp để gia tăng tỷ lệ hồi âm.
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp phân tích dữ liệu như sau:
 Thống kê mô tả các đặc trưng của hai nhóm mẫu
 Phân tích độ tin cậy thang đo với Cronbach Alpha
 Phân tích nhân tố để đánh giá giá trị thang đo
 Phân tích hồi quy và kiểm định giả định hồi quy để đánh giá giá trị dự báo
của 11 yếu tố then chốt
 Kiểm định t để so sánh sự khác nhau giữa hai nhóm mẫu
 Một số kiểm định khác (kiểm định phi tham số Mann-Whitney, hệ số
tương quan hạng Pearson)
Cách thức tiến hành phân tích cụ thể và kết quả được trình bày ở mục kết quả
nghiên cứu tiếp theo.
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 14
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.1. Các đặc tính và thông tin về các mẫu hồi đáp
Đối với các DNNVV, tổng cộng 72 bảng câu hỏi (chiếm 24%) được hồi đáp. Tuy
nhiên, chỉ có 26 doanh nghiệp xác nhận rằng họ có thực hành quản lý tri thức. Về
phía bên kia, chỉ có 18 bảng câu hỏi được hồi đáp từ phía các “cộng tác viên”.
Các con số trên tương ứng với 8.7% và 18% hồi đáp từ hai nhóm là các tỷ lệ có
thể sử dụng được khi so sánh với các khảo sát trước đó trong cùng lĩnh vực quản
lý tri thức; ví dụ: Khalifa và Liu (2003) – 19.1%, Moffett và đồng sự (2002) –
8.8%, de Pablos (2002) – 5.8%, Gimenez và Rincon (2003) – 5%, và ở các lĩnh
vực khác như Lin và đồng sự (2002) – 20.3%, Antony và đồng sự (2002) –
16.5%, và Rungasamy và đồng sự (2002) – 14.1%. Mức độ hồi đáp thấp từ các
DNNVV không có gì đáng ngạc nhiên vì các nghiên cứu sơ bộ trước đó đã cho
thấy rằng chỉ có một số ít các DNNVV ứng dụng quản lý tri thức một cách chính
thức (Wong và Aspinwall, 2004; Matlay, 2000).
Bảng số I đến III tóm tắt thống kê mô tả cho 26 công ty hồi đáp (có áp dụng quản
lý tri thức) về các khía cạnh số lượng lao động, các lĩnh vực kinh doanh và thời
gian họ đã ứng dụng quản lý tri thức. Như có thể thấy, 42% số các công ty hồi

đáp có dưới 50 lao động. Các lĩnh vực kinh doanh là đa dạng, trong đó lĩnh vực
tư vấn chiếm đa số. Điều này đã được dự đoán vì nó gồm các công ty thâm dụng
tri thức định hướng dịch vụ, phát triển và bán “bí quyết” (know-how), và vì thế
sự thành công của họ phụ thuộc lớn vào hiệu quả của quản lý tri thức. Nhiều
công ty tư vấn lớn như McKinsey, Ernst & Young, và Accenture, chắc chắn là
những tiên phong trong việc ứng dụng quản lý tri thức. Các công ty công nghệ
thông tin, xây dựng, và hóa chất là những công ty hồi đáp khác.
Bảng I Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng
dụng quản lý tri thức): tổng số lao động
Dãy dữ liệu Số lượng công ty Phần trăm
Ít hơn 10 (doanh nghiệp siêu nhỏ) 2 7.7
10-49 (doanh nghiệp cỡ nhỏ) 9 34.6
50-249 (doanh nghiệp cỡ vừa) 15 57.7
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 15
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Tổng cộng 26 100.0
Bảng II Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng dụng quản lý tri
thức): Loại hình kinh doanh
Các ngành kinh
doanh
Ngành cụ thể Số lượng công ty Phần trăm
Sản xuất Hóa chất 4 15.4
Điện tử 2 7.7
Ô tô 1 3.8
Máy móc/thiết bị 1 3.8
Giấy / bảng 1 3.8
Dịch vụ Tư vấn 5 19.2
Xây dựng 3 11.5
Công nghệ thông
tin

3 11.5
Truyền thông 2 7.7
Tài chính 1 3.8
Bảo hiểm 1 3.8
Vận tải 1 3.8
Khác 1 3.8
Tổng cộng 26 100.0
Bảng III Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng dụng quản lý
tri thức): Số năm thực hành quản lý tri thức
Dãy số liệu Số lượng công ty Phần trăm
2 hoặc ít hơn 4 15.4
3-4 7 26.9
5-6 5 19.2
7-8 4 15.4
9-10 2 7.7
11-12 1 3.8
13-14 2 7.7
15-16 0 0.0
17-18 1 3.8
Tổng cộng 26 100.0
Về phương diện số năm ứng dụng quản lý tri thức, trung bình là 6.5 năm, xem
xét kĩ hơn bảng I –III cho thấy mode của số liệu thuộc nhóm 3-4 năm. Khái niệm
về quản lý tri thức đã được đặt ra từ năm 1986 bởi Karl Wiig (Beckman, 1999);
sau đó bùng bổ trong khoảng giữa và cuối những năm 1990, với sự bỗ trợ của
của nhiều hội thảo và các tạp chí kinh tế liên quan. Cân nhắc đến yếu tố này, các
công ty hồi đáp ở mức độ nào đó là chậm trong việc ứng dụng quản lý tri thức.
Điều thú vị là, bốn trong số những công ty hồi đáp cho rằng đã ứng dụng quản lý
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 16
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
tri thức hơn 10 năm. Có lẽ họ những DNNVV có trình độ cao và đã đưa quản lý

tri thức kết hợp với các chức năng kinh doanh tích hợp vào trong tổ chức.
Sự tham gia vào quản lý tri thức của các công ty hồi đáp cũng được làm rõ. Họ
được hỏi về hoạt động nào trong số 10 hoạt động bắt đầu quản lý tri thức mà họ
đã thực hiện (rõ ràng là họ có thể chọn nhiều hơn một hoạt động). Bảng IV mô tả
kết quả. Không có DNNVV hồi đáp nào đã ứng dụng tất cả 10 hoạt động. Ba
hoạt động hàng đầu là lưu trữ dữ liệu điện tử (100%), sử dụng công nghệ thông
tin dể chia sẻ và chuyển giao tri thức (96.2%), và sử dụng mạng nội bộ để công
khai và truy cập thông tin (80.8%). Các hoạt động như phát triển các chiến lược
quản lý tri thức, chỉ định nhóm và lãnh đạo chịu trách nhiệm quản lý tri thức, và
Khen thưởng cho người lao động đóng góp và chia sẻ tri thức đã không được
đánh giá cao trong các tổ chức này. Điều này hàm ý rằng vẫn còn nhiều cơ hội
cho việc phát triển và cải thiện thực tế quản lý tri thức của họ. Hoạt động được
thực hiện ít nhất là đo lường giá trị nguồn vốn tri thức. Điều này có thể hiểu được
bởi vì lĩnh vực hoạt động này vẫn chưa phát triển và chưa được ứng dụng rộng
rãi trong quản lý tri thức (Okunoye và Karsten, 2002). Các kết quả được thảo
luận ở trên cũng tương tự như kết quả của uit Beijerse (2000), kết luận rằng các
công cụ quản lý tri thức khác nhau được ứng dụng trong các DNNVV, chiến
lược, cấu trúc và văn hóa vẫn chưa được chuẩn hóa để hỗ trợ quản lý tri thức.
Bảng IV Các hoạt động quản lý tri thức
bước đầu được ứng dụng
Các hoạt động bước đầu Tần suất Phần trăm
- Lưu trữ dữ liệu điện tử 26 100.0
- Sử dụng công nghệ thông tin dể chia sẻ và chuyển
giao tri thức
25 96.2
- Sử dụng mạng nội bộ để công khai và truy cập
thông tin
21 80.8
- Xây dựng và duy trì kỹ năng và chuyên môn của
người lao động

19 73.1
- Nhận diện các thực tế tốt nhất bên trong và bên
ngoài
18 69.2
- Tạo ra môi trường hỗ trợ cho việc chia sẻ tri thức 17 65.4
- Phát triển các chiến lược quản lý tri thức 14 53.8
- Chỉ định nhóm và lãnh đạo chịu trách nhiệm quản
lý tri thức
10 38.5
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 17
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
- Khen thưởng cho người lao động đóng góp và
chia sẻ tri thức
10 38.5
- Đo lường giá trị của nguồn vốn tri thức 5 19.2
Đối với các công ty hồi đáp rằng họ không thực hành quản lý tri thức, một thông
tin thú vị quyết định lý do tại sao như thế. Một danh mục các lí do tiềm tàng
được đưa ra, và một lần nữa, những người hồi đáp có thể chọn nhiều hơn một lí
do. Như được trình bày trong bảng V, khoảng một nửa trong số họ nói rằng họ
không chắc chắn về lợi ích tiềm năng của quản lý tri thức hoặc chưa bao giờ
nghe về nó. Thêm vào đó, 17.4% chỉ ra rằng họ không hiểu về nó. Những lí do
này cho thấy sự thật là vẫn còn thiếu một nền tảng lí thuyết rõ ràng về quản lý tri
thức. Điều này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu khác liên quan đến
DNNVV (Lim và Klobas, 2000; McAdam và Reid, 2001; Wong và Aspinwall,
2004). Vì thế, cần nhiều nỗ lực hơn để làm cho các DNNVV làm quen với quản
lý tri thức. Thiếu nguồn nhân lực và thời gian cũng là lí do cho việc không ứng
dụng quản lý tri thức. Liên quan đến dự định của những người hồi đáp không
ứng dụng quản lý tri thức về việc ứng dụng trong tương lai, chỉ có 15.2% nói
rằng họ sẽ thực hiện.
Bảng V Các lí do cho việc không ứng dụng

quản lý tri thức
Lí do Tần suất Phần trăm
- Không chắc chắn về lợi ích của nó 21 45.7
- Chưa từng nghe về nó 21 45.7
- Thiếu nguồn nhân lực 10 21.7
- Không có thời gian 9 19.6
- Không hiểu nó 8 17.4
- Thiếu nguồn tài chính 7 15.2
- Không hứng thú / không cần 7 15.2
- Lãnh đạo cấp cao không hỗ trợ 3 6.5
- Khác 1 2.2
Về trường hợp những “cộng tác viên” đã hồi đáp, các đặc tính của họ được tóm
tắt trong bảng VI và VII. Như có thể thấy, phần lớn họ là những nhà nghiên cứu.
Sự đóng góp của họ đối với kĩnh lực quản lý tri thức chỉ ra kinh nghiệm và sự
chuyên nghiệp. Bên cạnh các bài báo xuất bản trên các tạp chí khoa học, họ cũng
năng động trong các lĩnh vực khác như là trình bày báo cáo tại các hội thảo,
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 18
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
giảng về quản lý tri thức, cung cấp dịch vụ tư vấn, tiến hành nghiên cứu…Thời
gian họ tham gia lĩnh vực quản lý tri thức từ 6 đến 27 năm, trong đó hơn 66%
tham gia trên 10 năm. Vì thế, nhóm này có nền tảng vững chắc và kinh nghiệm
trong quản lý tri thức, và vì thế có đủ khả năng đánh giá về các yếu tố thành công
then chốt đối với hoạt động quản lý tri thức.
Bảng VI Thông tin về người cộng tác:
Phân bổ nhóm
Nhóm Số người cộng tác Phần trăm
- Nghiên cứu (học thuật) 10 55.6
- Tư vấn 6 33.3
- Người thực hành 5 27.8
Ghi chú:

Tổng số sẽ vượt qua số 18 bởi vì một số người cho rằng họ thuộc về nhiều hơn một
nhóm
Bảng VII Thông tin về người cộng tác:
Đóng góp vào lĩnh vực quản lý tri thức
Hoạt động Tần suất Phần trăm
- Viết báo định kỳ 18 100.0
- Thuyết trình báo cáo tại
các hội thảo
16 88.9
- Giảng dạy về các chủ đề
liên quan
15 83.3
- Cung cấp dịch vụ tư vấn 13 72.2
- Tiến hành nghiên cứu 12 66.7
- Viết sách 12 66.7
- Khác 4 22.2
5.2. Đánh giá các nhân tố thành công then chốt
Đánh giá và điều chỉnh các nhân tố then chốt là cần thiết trước khi các phân tích
tiếp theo được tiến hành. Kiểm định độ tin cậy và độ giá trị đã được tiến hành
dựa trên thứ tự và cách tiếp cận của Saraph và các đồng sự (1989), Yusoft và
Aspinwall (2000) và Antony cùng đồng sự (2002). Dữ liệu từ các DNNVV đã
được tận dụng như đã đề cập trước đó. Thêm vào đó, số lượng phản hồi từ nhóm
này cũng cao hơn nhóm “cộng tác viên”. Hai nhóm không được gộp chung để
kiểm định bởi vì chúng tôi cảm thấy rằng họ có những đặc trưng khác nhau.
[Về độ tin cậy]
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 19
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
Độ tin cậy của thang đo (nhân tố hoặc biến quan sát) là để đánh giá độ nhất quán
nội tại thông qua việc tính toán Cronbach’s Alpha. Phương pháp này chỉ ra các
biến quan sát trong một thang đo liệu có đồng nhất hoặc tương quan không

(Saraph và đồng sự, 1989, Barid và đồng sự, 1995). Nó cũng phản ánh độ nhất
quán giữa các biến đo lường trong một thang đo, trong việc đo lường cùng một
đặc tính. Nhìn chung, giá trị alpha lớn hơn 0.7 được xem là có thể sử dụng
(Nunnally, 1994; Cuieford, 1965), mặc dù giá trị 0.6 đã được sử dụng bởi các nhà
nghiên cứu như Black và Porter (1996), Rungasamy và đồng sự (2002).
Bảng VIII Kết quả phân tích độ tin cậy
Nhân tố
Số biến
quan sát
Giá trị alpha
ban đầu
Biến
loại bỏ
Giá trị alpha
cuối cùng
Sự lãnh đạo và hỗ trợ 7 0.7113 0.7113
Văn hóa 8 0.8424 2.5 0.8687
Công nghệ thông tin 6 0.8825 0.8825
Chiến lược và mục đích 6 0.8623 0.8623
Sự đo lường 5 0.8739 5.5 0.9047
Cơ sở hạ tầng tổ chức 4 0.8507 0.8507
Các quy trình và hoạt động 10 0.7411 7.5 0.7533
Công cụ động viên 5 0.7437 0.7437
Nguồn lực 5 0.8474 0.8474
Giáo dục và đào tạo 5 0.8889 0.8889
Quản trị nguồn nhân lực 5 0.8344 11.3 0.8506
Bảng VIII ở trên đã tóm tắt kết quả phân tích độ tin cậy cho từng nhân tố. Có thể
thấy, giá trị alpha ban đầu cho từng nhân tố dao động từ 0.7113 đến .08889.
Nhưng vẫn có một vài biến đo lường đã được xóa khỏi các nhân tố để cải thiện
độ nhất quán nội tại. Ví dụ, việc xóa bỏ biến đo lường mã 2.5, “khuyến khích làm

việc nhóm trong nhân viên” từ yếu tố văn hóa, gia tăng alpha lên 0.8687. Các giá
trị alpha cuối cùng sau khi loại bỏ một số biến đo lường, dao động từ 0.7113 đến
0.9047. Điều này cho thấy rằng tất cả các nhân tố đều có độ nhất quán nội tại
cao, và vì thế là đạt độ tin cậy.
[Về giá trị nội dung]
Một thang đo đạt giá trị nội dung nếu các biến đo lường của nó bao phủ được các
nội dung chính của khái niệm được đo lường (Ahire và đồng sự, 1996). Nó
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 20
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
không được đánh giá về mặt con số, nhưng có thể được đánh giá một cách chủ
quan bởi nhà nghiên cứu (Saraph và đồng sự, 1989; Gotzamani và Tsiotras,
2001). Công cụ khảo sát được sử dụng trong nghiên cứu này là sản phẩm của một
quá trình kiểm tra và điều chỉnh lặp lại. Các nhân tố cơ bản và các biến đo lường
được rút ra từ các khảo sát sâu sắc và cẩn thận các lý thuyết liên quan. Thêm vào
đó, đa số là các nhân tố chung và dựa trên các nghiên cứu hàng đầu về quản lý tri
thức, chẳng hạn như của Davenport và đồng sự (1998) và Liebowitz (1999).
Hence, có thể tin rằng mỗi nhân tố cũng như các biến đo lường nhìn chung đạt
giá trị nội dung.
[Về giá trị dự báo]
Giá trị tiêu chuẩn hay giá trị dự báo đề cập đến mức độ mà một đo lường có thể
dự báo chính xác một giá trị độc lập liên quan đến xu hướng đang được đo lường.
Bởi vì đo lường này đang đo mức độ quan trọng của một bộ các nhân tố tác động
tích cực đến việc ứng dụng quản lý tri thức, nó chắc chắn liên quan đến sự thành
công trong nỗ lực quản lý tri thức của công ty. Nói cách khác, việc quản lý tri
thức thành công phát sinh từ sự chú ý hoặc mức độ quan trọng đặt cho các nhân
tố thiết yếu. Một câu hỏi trong bảng khảo sát yêu cầu người phản hồi chỉ ra mức
độ thành công trong nỗ lực áp dụng quản lý tri thức trên thang đo từ 1 đến 6 (1 =
hoàn toàn không thành công, 6 = cực kỳ thành công). Phân tích đa hồi quy được
sử dụng để xem xét mối quan hệ giữa “điểm quan trọng trung bình” cho từng
nhân tố, được cho bởi những người phản hồi riêng lẻ (11 biến hay chỉ báo độc

lập) với điểm phản ánh mức độ thành công trong nỗ lực quản lý tri thức (biến
phụ thuộc). Các giả định đối với phân tích đa hồi quy – tính chuẩn tắc, phương
sai không đổi, tuyến tính và tính độc lập (Norusis, 1995) – đã được kiểm định và
kết quả cho thấy không có sự vi phạm các giả định. Giá trị R bình phương hiệu
chỉnh từ mô hình hồi quy là 0.420. Mặc dù không cao, nhưng có thể suy luận
rằng khi tất cả các nhân tố đi cùng nhau sẽ đạt một mức độ dự báo chấp nhận
được.
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 21
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
[Về giá trị thang đo]
Cuối cùng, mỗi nhân tố sẽ được kiểm định giá trị đo lường (construct validity).
Cách tiếp cận thông thường là phân tích nhân tố nhóm các biến đo lường cho
từng nhân tố thành công riêng lẻ để kiểm tra tính “đơn nhất” hoặc “đa hướng”.
Một nhân tố là “đơn nhất” khi tất cả các biến đo lường của nó chỉ đo lường cho
một nhân tố. Số trường hợp trong nghiên cứu này khá nhỏ để có một phân tích
nhân tố hiệu quả. Về khía cạnh này, nhiều quy tắc được đưa ra để xác định số
quan sát cần thiết, nhưng chưa có câu trả lời khoa học nào (Edari, 2004). Dù sao
đi nữa, các tác giả cho rằng tiến hành phân tích nhân tố vẫn tốt hơn trong việc chi
ra giá trị đo lường của các nhân tố thành công then chốt. Giá trị KMO được dùng
để đánh giá độ phù hợp của bộ dữ liệu cho phân tích nhân tố; giá trị này lớn hơn
0.5 cho thấy điều kiện được chấp nhận (Field, 2000; Black và Porter, 1996). Như
có thể thấy trong kết quả ở cột thứ hai bảng IX, yêu cầu này được đáp ứng đối
với tất cả nhân tố.
Bảng IX Kết quả cuối cùng của phân tích nhân tố
Nhân tố
KM
O
Biến
loại bỏ
Tải nhân tố

Eigenvalu
e
Phần trăm
phương sai giải
thích được
Sự lãnh đạo và hỗ trợ 0.512 1.5 0.604-0.826 3.520 61.997
Văn hóa 0.763 0.706-0.870 4.002 57.170
Công nghệ thông tin 0.696 0.733-0.872 3.828 63.807
Chiến lược và mục đích 0.677 0.597-0.906 3.604 60.067
Sự đo lường 0.808 0.848-0.90 3.124 78.100
Cơ sở hạ tầng tổ chức 0.706 0.789-0.906 2.781 69.537
Các quy trình và hoạt động 0.585 7.8, 7.9 0.617-0.803 3.826 60.372
Công cụ động viên 0.735 8.4 0.583-0.829 2.299 57.476
Nguồn lực 0.710 0.734-0.865 3.158 63.153
Giáo dục và đào tạo 0.800 0.746-0.896 3.555 71.096
Quản trị nguồn nhân lực 0.640 0.743-0.885 2.787 69.675
Kết quả nhận được từ phân tích nhân tố lần đầu tiên đã không thỏa mãn, vì chỉ có
8 trong 11 nhân tố được xem là “đơn nhất”. Các biến đo lường có vấn đề đã được
nhận diện và loại bỏ dựa trên cách tiếp cận giá trị tiêu chuẩn áp dụng bởi Yusoft
và Aspinwall (2000). Phân tích nhân tố lần thứ hai được tiến hành với các nhân
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 22
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
tố chưa “đơn nhất”. Kết quả lần này cho thấy tất cả nhân tố đều “đơn nhất” và vì
thế đạt giá trị đo lường. Bảng IX ở trên cho thấy kết quả cuối cùng. Có thể thấy,
hơn 57% phương sai của từng nhân tố đã được giải thích bởi các thành phần của
nó. Vì thế, tất cả các kiểm định ở trên cho thấy rằng các nhân tố thành công then
chốt được đề xuất trong nghiên cứu này là đạt cả độ tin cậy và độ giá trị.
5.3. Phân tích các nhân tố thành công then chốt
Độ quan trọng của các nhân tố thành công then chốt
Bảng X Mức độ quan trọng trung bình và thống kê T-test

Độ quan trọng
trung bình
T-test (giả định phương sai đồng đều)
Nhân tố
DNNV
V
Cộng
tác viên
t p
Kết quả
Sự lãnh đạo và hỗ trợ 4.840 5.056 - 1.078 0.287 Không khác biệt
Văn hóa 4.885 4.857 0.139 0.890 Không khác biệt
Công nghệ thông tin 3.801 4.148 - 1.377 0.176 Không khác biệt
Chiến lược và mục đích 4.276 4.759 - 1.971 0.055 Không khác biệt
Sự đo lường 3.269 3.833 - 1.674 0.102 Không khác biệt
Cơ sở hạ tầng tổ chức 3.683 3.861 - 0.472 0.639 Không khác biệt
Các quy trình và hoạt động 4.418 4.270 0.675 0.504 Không khác biệt
Công cụ động viên 3.750 3.931 - 0.576 0.567 Không khác biệt
Nguồn lực 4.400 4.322 0.273 0.786 Không khác biệt
Giáo dục và đào tạo 4.062 4.100 - 0.131 0.896 Không khác biệt
Quản trị nguồn nhân lực 4.183 4.208 - 0.088 0.930 Không khác biệt
Điểm trung bình được tính toán cho từng nhân tố để đánh giá mức độ quan trọng
được cảm nhận. Kết quả cho các DNNVV và các “cộng tác viên” được tóm tắt
trong 2 cột đầu tiên của bảng X. Có thể thấy, các giá trị đối với các DNNVV nằm
trong khoảng 3.269 (sự đo lường) đến 4.885 (văn hóa), trong khi đối với các
“cộng tác viên” thì dao động từ 3.833 (sự đo lường) đến 5.056 (sự lãnh đạo và hỗ
trợ). Vì tất cả các giá trị đều nằm trong khoảng “khá quan trọng” đến “rất quan
trọng”, có thể nói rằng tất cả các nhân tố đều được cảm nhận rằng có vai trò quan
trọng trong việc chấp nhận quản lý tri thức.
Độ quan trọng trung bình từ nhóm DNNVV đối với 3 nhân tố, văn hóa, quy trình

và các hoạt động, và nguồn lực cao hơn so với nhóm “cộng tác viên”, trong khi
các nhân tố còn lại đều thấp hơn. Mặc dù có sự khác biệt giữa giá trị trung bình
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 23
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
giữa nhóm DNNVV và “cộng tác viên”, kiểm định thống kê cần được tiến hành
để đánh giá mức ý nghĩa. Kiểm định t thông thường đã được sử dụng. Giả định
phân phố chuẩn (Norusis, 1995) đã được kiểm định cho từng bộ dữ liệu. Trong
11 nhân tố, 9 nhân tố được chấp nhận; trong khi giáo dục và đào tạo, quản trị
nguồn nhân lực thì không thỏa giả định này. Kiểm định t rất mạnh mẽ và có thể
xử lý được sự vi phạm giả định phân phối chuẩn ở mức hợp lý (Norusis, 1995),
kiểm định phi tham số Mann-Whitney được tiến hành cho hai nhân tố trên bởi vì
cỡ mẫu khá nhỏ.
Bảng XI Mức độ quan trọng trung bình tổng hợp
của các nhân tố thành công then chốt
Hoạt động Trung bình chung Phân loại quan trọng
Sự lãnh đạo và hỗ trợ 4.948 A
Văn hóa 4.871 A
Công nghệ thông tin 3.975 B
Chiến lược và mục đích 4.518 A
Sự đo lường 3.551 B
Cơ sở hạ tầng tổ chức 3.772 B
Các quy trình và hoạt động 4.344 A
Công cụ động viên 3.841 B
Nguồn lực 4.361 A
Giáo dục và đào tạo 4.081 A
Quản trị nguồn nhân lực 4.196 A
Ghi chú: A = quan trọng - rất quan trọng; B = khá quan trọng – quan trọng
Như trình bày trong bảng X, kiểm định t cho thấy không có sự khác biệt có ý
nghĩa thống kê giữa mức độ quan trọng cảm nhận giữa hai nhóm. Kiểm định
Mann-Whitney được tiến hành với hai nhân tố còn lại cũng cho kết quả tương tự.

Kết quả cho thấy mức độ quan trọng của các nhân tố được cảm nhận bởi nhóm
những “nhà tư duy” là tương đối thống nhất với nhóm “người thi hành”. Nói
cách khác, những khẳng định từ lý thuyết cũng gần giống với những gì trong
thực tế. Điều này được xem là một khám phá quan trọng bởi vì một sự khẳng
định phổ quát hơn có thể được đưa ra về các nhân tố quan trọng đối với việc ứng
dụng quản lý tri thức. Dữ liệu từ hai nhóm được kết hợp để cho ra giá trị chung
của từng nhân tố (xem bảng XI). Dựa trên đây, tất cả các nhân tố được xác định
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 24
Quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa GVHD: TS. Bùi Thị Thanh
mức độ quan trọng toàn bộ. Việc phân loại này sẽ giúp các DNNVV tùy chọn sự
nhấn mạnh và tập trung đối với các nhân tố thành công then chốt.
Xếp hạng các nhân tố thành công then chốt
Cuối cùng, những người tham gia được yêu cầu xếp hạng 11 phát biểu, đại diện
11 nhân tố thành công (nhưng được diễn đạt hơi khác đi), theo thứ tự từ 1 đến 11.
Hạng trung bình của mỗi phát biểu đối với hai nhóm phản hồi được trình bày
trong bảng XII và XIII. Nhóm 3 nhân tố trên cùng theo các DNNVV là “Quản lý
cấp cao hỗ trợ và lãnh đạo”, “Nền văn hóa thân thiện với tri thức”, và “Chiến
lược rõ ràng trong quản lý tri thức, trong khi ba nhân tố chót bảng là “Phát triển
cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Các động cơ khuyến khích quản lý tri thức”, và “Đo
lường hiệu quả của quản lý tri thức”. Liên quan đến nhóm “cộng tác viên”,
“Quản lý cấp cao hỗ trợ và lãnh đạo”, “Chiến lược rõ ràng trong quản lý tri
thức”, và “Nền văn hóa thân thiện với tri thức” xếp cao nhất, trong khi “Vai trò &
trách nhiệm với quản lý tri thức”, “Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ”, và “Đo
lường hiệu quả của quản lý tri thức” là kém quan trọng nhất.
Một khía cạnh thú vị ở đây là liệu có sự thống nhất hoặc tương tự giữa các hạng
trung bình giữa hai nhóm hay không. Hệ số tương quan hạng Spearman đã được
sử dụng vì cỡ mẫu khá nhỏ (11 nhân tố), và dữ liệu đã phân nhóm, với thứ tự có
ý nghĩa. Giá trị là 0.909, vì thế là bằng chứng tốt chứng minh rằng cả hai nhóm
thống nhất với việc xếp hạng 11 nhân tố.
Bảng XII Xếp hạng mức độ quan trọng

của các nhân tố thành công then
chốt
Phát biểu Xếp hạng trung bình
DNNVV Cộng tác viên
Quản lý cấp cao hỗ trợ và lãnh đạo 1.885 (1) 1.944 (1)
Nền văn hóa thân thiện với tri thức 3.500 (2) 3.611 (3)
Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ 7.231 (9) 7.944 (10)
Chiến lược rõ ràng trong quản lý tri thức 3.731 (3) 2.722 (2)
Đo lường hiệu quả của quản lý tri thức 9.385 (11) 8.889 (11)
Vai trò & trách nhiệm với quản lý tri thức 7.154 (8) 7.556 (9)
Quy trình và hoạt động quản lý tri thức có hệ
thống
6.231 (6) 4.778 (4)
Các động cơ khuyến khích quản lý tri thức 9.231 (10) 7.111 (7)
Học viên: Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương Trang 25