tiểu luận môn quản trị chiến lược xây dựng chiến lược công ty cổ phần địa ốc cáp điện thịnh phát 2014 – 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài: Xây dựng chiến lược
Công ty Cổ Phần Địa Ốc – Cáp Điện
Thịnh Phát 2014 – 2020
GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Nhóm : 3
SV thực hiện Năm sinh Lớp MSSV
1. Lê Quang Hòa 13/02/1987 VB16QT001 33131020281
2. Hồ Tấn Lợi 05/01/1986 VB16QT001 33131020450
3. Nguyễn Đức Vọng 08/04/1986 VB16QT001 33131020448
4. Huỳnh Thị Thùy Trang 30/03/1987 VB14QT008 33111021060
5. Trần Đình Nhật Phương 17/12/1988 VB16QT001 33131020851
6. Bùi Ngọc Thanh 28/08/1988 VB16QT001 33131021267
MỤC LỤC
  
1. MỞ ĐẦU 5
1.1 Lý do chọn đề tài 6
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 7
1.3 Phạm vi nghiên cứu 7
1.4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 7
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7
2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8
2.2 Định nghĩa quản trị chiến lược 8
2.3 Các cấp độ trong quản trị chiến lược 8
2.4 Quy trình quản trị chiến lược 9
2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 10
2.6 Thiết lập mục tiêu dài hạn 10
2.7 Quy định hoạch định chiến lược 10
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12

3.1 Tập hợp lý thuyết 12
3.2 Trình tự nghiên cứu: Việc đánh giá phân tích gồm: 12
3.3 Thu thập thông tin: 12
3.4 Phân tích xử lý thông tin. 13
3.5 Một số hạn chế: 13
4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY THỊNH
PHÁT 13
4.1 Giới thiệu chung về công ty Thịnh Phát 13
4.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Thịnh Phát 14
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 2
TP.HCM, ngày 25 tháng 4 năm 2014
4.3 Sơ đồ tổ chức của công ty 15
4.4 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty 15
4.5 Sứ mệnh 16
4.6 Mục tiêu 16
4.7 Tầm nhìn 17
4.8 Giá trị cốt lõi 17
4.9 Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội tại của Thịnh Phát 17
4.9.1 Môi trường vĩ mô 17
4.9.2 Môi trường ngành 19
4.9.3 Môi trường bên trong 21
4.10 Xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của Thịnh Phát23
4.10.1 Chuỗi giá trị của công ty Thịnh Phát 27
4.11 Các hoạt động sáng tạo giá trị 30
4.11.1 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 30
4.11.2 Chức năng Marketing và bán hàng 30
4.11.3 Quan tâm đến PR 30
4.12 Các hoạt động phụ trợ 31
4.12.1 Quản trị nguồn nhân lực 31
4.12.2 Quản trị cung ứng 31

4.12.3 Quản lý 31
4.13 Phân tích SWOT 31
5. CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 32
5.1 Mục tiêu chiến lược 33
5.2 Nền tảng xây dựng chiến lược 33
5.3 Năng lực triển khai chiến lược 33
5.4 Chiến lược cấp công ty 34
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 3
5.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 34
5.4.2 Chiến lược công ty theo ma trận thị phần tăng trưởng BCG 35
6. CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 38
6.1 (SBU) Đầu tư xây dựng lò nấu đồng, công suất 200 tấn 38
6.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp 38
6.1.2 (SBU) dây dân dụng 38
6.1.3 (SBU) Cáp Điện Lực Các Loại, Kim Loại Màu, Phụ Kiện, Nguyên Liệu Ngành
Điện 39
6.2 Chiến lược cạnh tranh trên thị trường Quốc tế 39
7. CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 40
7.1 Chiến Lược Marketing 40
7.1.1 Chiến lược sản phẩm 40
7.1.2 Chiến lược kênh phân phối 41
7.1.3 Chiến lược giá 41
7.1.4 Chiến lược quảng cáo & khuyến mãi 42
7.1.5 Chiến lược nguồn nhân lực 42
7.1.6 Năng lực quản lý điều hành 43
7.2 Chiến lược huy động vốn 43
7.2.1 Danh mục đầu tư và vốn 43
7.2.2 Kênh huy động vốn 44
7.3 Chiến lược R&D 45
7.3.1 Nghiên cứu thị trường 45

7.3.2 Xây dựng cơ sở nghiên cứu 45
8. TỔNG KẾT 46
8.1 Một số kiến nghị 46
8.2 Giải pháp bổ sung 46
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 4
8.2.1 Thành lập và nâng cao vai trò hiệp hội 46
8.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 47
8.2.3 Tăng cường hoạt động Marketing 47
8.2.4 Xây dựng hệ thống thông tin và áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý47
8.2.5 Xây dựng văn hóa công ty 48
8.3 Kết luận 49
1. MỞ ĐẦU
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 5
Lý do chọn đề tài
“Tầm nhìn chiến lược” đó không chỉ là lời nói sáo rỗng, vô nghĩa. Nó có vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển lâu bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp
muốn có sự phát triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để
đạt được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh đạo và các
nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu khách hàng và làm gia
tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn
thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát
triển.
Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm soát được ngành
kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên
phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến
lược kinh doanh và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp
các khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Sớm hay muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được
những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến lược kinh
doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt được mục

tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động
kinh doanh.
Công ty Cổ Phần Địa Ốc – Cáp Điện Thịnh Phát (gọi tắt là công ty Thịnh Phát) hiện
đang hoạt động trên 2 lĩnh vực là hoạt động sản xuất kinh doanh cáp điện và bất động sản.
Trong những năm gần đây, ngành sản xuất kinh doanh cáp điện được xem là một trong
những ngành có nhiều tiềm năng và triển vọng. Tuy nhiên, trong thời buổi kinh tế khó khăn,
hàng loạt công ty phải đứng bên bờ vựt phá sản, đã ảnh hưởng không nhỏ đến ngành công
nghiệp này, điển hình là công ty cáp điện Sài Gòn, công ty cáp điện Tài Cường Thành và một
số công công ty cáp điện nhỏ khác đã tuyên bố phá sản và không sản xuất kinh doanh trong
lĩnh vực này nữa. Điều này đã vấy lên một hồi chuông cảnh tỉnh đối với các công ty còn lại
trong ngành. Như vậy để tồn tại và phát triển công ty phải có những bước đi đúng đắn và phù
hợp với nền kinh tế hay nói cách khác là công ty phải có chiến lược kinh doanh cụ thể dựa
vào lợi thế cạnh tranh của mình. Đây cũng là lý do vì sao mà nhóm chúng tôi chọn đề tài xây
dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cáp điện Thịnh Phát giai đoạn 2014 – 2020.
Ngoài lĩnh vực kinh doanh cáp điện, công ty cũng kinh doanh một lĩnh vực khác nữa
là bất động sản, tuy nhiên ở lĩnh vực này không phải là thế mạnh của công ty. Những vấn
đề trên vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Từ đó, vai trò
của quản trị chiến lược ngày càng được coi trọng vì nó mang lại cho công ty những lợi ích
sau:
• Giúp công ty thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong tương lai;
• Giúp công ty tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ;
• Giúp công ty luôn chủ động trong cuộc chơi;
• Giúp cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 6
Mục tiêu nghiên cứu
Ngày nay môi trường kinh doanh không ngừng biến động, vì thế trong bất kỳ ngành nghề
kinh doanh nào cũng chứa đựng những cơ hội và tiềm ẩn những mối đe dọa nhất định. Vấn
đề là công ty phải đánh giá đúng khả năng của mình để có hướng đi phù hợp và thích ứng với
những biến đổi trên. Do đó, mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là:
- Xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất của Công ty cáp điện Thịnh Phát;

- Xác định các cơ hội, đe dọa quan trọng nhất đối với Công ty cáp điện Thịnh Phát;
- Xác định các chiến lược hợp lý nhất cho Công ty cáp điện Thịnh Phát giai đoạn 2014
– 2020;
- Ước lượng hiệu quả của các chiến lược được chọn.
Phạm vi nghiên cứu
Công ty cáp điện Thịnh Phát hoạt động trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cáp
điện: Đây là loại hình kinh doanh có tính chất cạnh tranh cao. Vì vậy đề tài chỉ tập trung phân
tích một số đối thủ cạnh tranh trong nước bên lĩnh vực kinh doanh cáp điện.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với công ty Thịnh Phát trong giai đoạn hiện
nay. Thông qua đây, có thể đóng góp cho công ty Thịnh Phát những lợi ích cụ thể như sau:
- Giúp cho công ty Thịnh Phát có cái nhìn tổng quát về quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh, hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh.
- Giúp cho công ty Thịnh Phát thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng
đến công ty của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm mạnh cần phát huy và
những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục.
- Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho công ty Thịnh Phát xác định
hướng đi của mình trong hiện tại và tương lai. Cụ thể là cung cấp cho công ty những phương
án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung đó. Kết quả nghiên cứu
của đề tài nhằm mục đích giúp cho công ty Thịnh Phát lựa chọn chính xác hơn các phương án
kinh doanh của mình một cách phù hợp trong thời gian tới.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương trước, sau khi đã xác định sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty Thịnh Phát, các mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu cũng đã được
trình bày. Trong chương này sẽ trình bày những phần lý thuyết cơ bản nhất có liên quan
đến đề tài. Đó là các khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược, quy trình
quản trị chiến lược toàn diện với các bước cụ thể, tiếp theo tuần tự các bước trong quy
trình trên được trình bày lần lượt các nội dung và lý thuyết chủ yếu. Sau cùng là mô hình
nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Thịnh Phát ”.
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 7

Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc
lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp
các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động,
góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng
chẳng khác nào con thuyền không người lái.
Chiến lược kinh doanh có thể được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của công ty;
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
- Lựa chọn các phương pháp hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực
hiện mục tiêu đó.
Định nghĩa quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Các cấp độ trong quản trị chiến lược
Tùy theo mô hình của công ty, ta sẽ có các cấp độ quản trị khác nhau:
- Chiến lược cấp công ty: công ty cần xác định những vấn đề sau:
• Doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sẽ kinh doanh cái gì?
• Hình thái quản lý ra sao giữa các lĩnh vực kinh doanh (độc lập
hay có kết hợp với các lĩnh vực kinh doanh khác)
• Mối quan hệ xã hội của doanh nghiệp
• Xây dựng những mục tiêu dài hạn và những chiến lược cơ bản.
- Chiến lược cấp kinh doanh:
• Xác định nhiệm vụ cụ thể của từng lĩnh vực kinh doanh.
• Những đóng góp cụ thể cho chiến lược chung của công ty
trong phạm vi giới hạn từng lĩnh vực hoạt động.
• Xây dựng mục tiêu tương đối cụ thể và phải phù hợp với chiến
lược công ty.

• Chiến lược xây dựng ở cấp độ này nhằm đạt được những mục
tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
• Xác định ra chiến lược cụ thể cho mỗi bộ phận chức năng.
• Nhiệm vụ và mục tiêu phải hỗ trợ cho việc đạt được những
nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
• Được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phải phù
hợp và hỗ trợ cho những mục tiêu đã vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 8
• Thường mang tính ngắn hạn.
Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Ngày nay, chúng ta có thể thấy nhiều mô hình quản trị chiến lược, thế nhưng đây là
mô hình được áp dụng rộng rãi nhất. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực
tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược:
- Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược: Đây là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các
cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những
chiến lược thay thế.
- Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai
đoạn hành động của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Để
triển khai các chiến lược đã được ở giai đoạn 1, công ty cần làm rất nhiều việc, bao
gồm: phân bổ các nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách,
xây dựng cấu trúc tổ chức mới cho công ty và cuối cùng là tạo ra môi trường văn hóa
công ty thích hợp.

Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 9
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các
nguồn lực
Xác định nhiệm vụ
(mission), mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Đo lường
và đánh
giá kết quả
Đề ra
các
chính sách
Xây dựng, và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Thực hiện nghiên cứu
môi trường để xác
định các cơ hội và đe
dọa chủ yếu.

Phân tích nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh và điểm yếu
Thông tin phân phối
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
- Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược: Công ty cần tiến hành công
việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng chiến lược đề ra mang lại kết quả mong
muốn – đó là đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Lợi ích quan trọng nhất cả việc
kiểm tra là nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng
thành tích của mọi người và hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hi
vọng được thưởng. Ngoài ra, quá trình kiểm tra cũng cung cấp những thông tin đầu
vào rất bổ ích tạo tiền đề hoạch định chiến lược cho chu kỳ tiếp theo.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp thì việc phần tích thông tin
môi trường (bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp) là quá trình quan trọng nhất. Nó chính là
cơ sở cho việc đưa ra và thực thi chiến lược như thế nào một cách tốt nhất. Nếu việc thu
thập, xử lý và phân tích môi trường không tốt sẽ dẫn đến những thất bại không đáng có vì
thông tin thu thập bị sai và nhiễu quá nhiều sẽ làm các quyết định quản trị chệch khỏi
mục tiêu và dẫn đến thất bại.
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn thường được vạch ra cho công ty cả giai đoạn khoảng từ 5 năm
trở lên. Mục tiêu dài hạn thường để cụ thể hóa sứ mệnh của công ty, nó như kim chỉ nam để
công ty hoạt động đúng hướng và hiệu quả. Mỗi mục tiêu thường gắn liền với một khoảng
thời gian nhất định và các chỉ tiêu cụ thể như: tồn tại và tăng trưởng, lợi nhuận, phân bổ các

nguồn lực và rủi ro, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ,… Do đó, việc thiết lập mục tiêu dài hạn cho công ty là rất quan trọng trong tiến trình
quản trị chiến lược, nó sẽ ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn các chiến lược trong tương lai.
Quy định hoạch định chiến lược
- Quản trị chiến lược là một quy trình bao gồm các bước
sau:
• Phân tích môi trường (Cả bên ngoài và nội tại)
• Xác định nhiệm vụ (mission) và những mục tiêu (Objectives)
• Phân tích và lựa chọn chiến lược
• Thực thi chiến lược
• Đo lường và kiểm soát việc thực hiện chiến lược
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 10
Rà soát
các
yếu tố
môi
trường
Xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược
Đo
lường
và
kiểm
soát
Ngoại vi
- Môi trường
xã hội
- Môi trường
ngành
Nội tại
- Cơ cấu

- Văn hóa
- Nguồn lực
Sứ
mạng
Lý
do
tồn
tại
Mục
tiêu
Đạt
được
những
kết
quả
nào,
vào
lúc
nào
Chiến
lược
Kế
hoạch
thực
hiện
sứ
mạng
và
mục
tiêu

Chương
trình
Các
chương
trình
cần
thiết
để
thực
hiện
kế
hoạch
Ngân
sách
Chi
phí thực
hiện
các
chương
trình
hành động
Qui
trình
Các
bước
thực
hiện
một
hành
động

Sự
vận
hành
Kết
quả
thực
tế
các hành
động

- Phân tích môi trường
• Rà soát và phân tích những thông tin liên quan đến môi
trường bên ngoài và nội tại của doanh nghiệp
• Vai trò của việc phân tích môi trường:
- Cung cấp cơ sở cho việc thiết lập lên nhiệm vụ và những mục tiêu
- Xác định những gì cần phải làm để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được
những mục tiêu
- Xác định nhiệm vụ và những mục tiêu
Những mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được được chia làm ba dạng:
• Nhiệm vụ - sứ mạng (Mission): Là mục tiêu mang tính chất bao quát nhất, nêu ra
lý do cơ bản nhất cho sự tồn tại của doanh nghiệp
• Mục tiêu dài hạn (Long-run goals) và Mục tiêu ngắn hạn (Short-run goals):
Hướng vào những mục tiêu cụ thể hơn
- Phân tích và lựa chọn chiến lược:
• Chọn ra một sự kết hợp tương thích giữa chiến lược công ty (corporate),
chiến
lược kinh doanh (business) và chiến lược của các bộ phận chức năng
(functional)
• Những thủ thuật (procedure) bao gồm những phương pháp và kỹ thuật hành
động, vạch ra những đường hướng cụ thể doanh nghiệp sẽ làm gì trong

những tình huống cụ thể
- Thực thi chiến lược
• Thực hiện đúng những việc đã vạch ra theo đúng lịch trình nhằm đạt được
những mục tiêu và hoàn thảnh nhiệm vụ của doanh nghiệp.
• Được phân bổ theo trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân và bộ phận
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 11
trong doanh nghiệp nhằm đạt được từ những mục tiêu cụ thể nhất đến những
mục tiêu bao quát nhất và cuối cùng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
• Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ và tương thích
giữa các bộ phận với nhau và với những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Đo lường và kiểm soát việc thực hiện chiến lược
• Thu thập và phân tích những thông tin phản hồi về việc thưc thi chiến lược
nhằm
xác định những sai lệch trong quá trình thực hiện.
• Rà soát những thông tin biến động từ môi trường nhằm có những thay đổi
chiến lược kịp thời tương thích với những biến động đó (thông thường doanh
nghiệp sẽ xây dựng cho mình những kế hoạch dự phòng)
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong chương này, chủ yếu trình bày tất cả quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho đề tài
nghiên cứu, chỉ rõ cách thức thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp. Đồng thời, nêu rõ các phương
pháp phân tích dữ liệu.
Để triển khai một cách khoa học, Quy trình thực hiện được chia làm các bước
Tập hợp lý thuyết
- Một số quan điểm lý thuyết về chiến lược quản trị chiến lược.
- Danh mục thông tin theo yêu cầu mô hình chọn.
Trình tự nghiên cứu: Việc đánh giá phân tích gồm:
- Nhận dạng chiến lược hiện tại của Thịnh Phát bằng cách phân tích các yếu tố trong
và ngoài doah nghiệp bằng lý thuyết đã nêu trên.
- Môi trường kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp được đánh giá, xem xét có
phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh và môi trường không.

- Việc triển khai chiến lược của Thịnh Phát, đánh giá việc triển khai này có phù hợp
chiến lược hay không, đề xuất bổ xung, chỉnh sửa.
Thu thập thông tin:
- Sơ cấp:
• Phỏng vấn lãnh đạo Thịnh Phát về lịch sử phát triển, chiến lược hoạt động. Những
khó khăn khi thực hiện.
• Cán bộ chủ chốt - Trưởng các bộ phận kinh doanh, tài chính và một số chuyên
viên về marketing, tiếp cận khách hàng, năng lực xác lập hợp đồng; Sự phản hồi
của khách hàng trong quá trình tác nghiệp.
- Thứ cấp:
• Thông tin từ Báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 12
đây.
• Báo cáo của Hội đồng quản trị.
• Các tài liệu ngành…
Phân tích xử lý thông tin.
- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, phân tích nội bộ công ty. Từ việc tổng
hợp các thông tin từ tài liệu báo cáo và phỏng vấn.
- Đánh giá, xác định nguồn thông tin.
- Sử dụng công cụ lí thuyết để phân tích theo yêu cầu của bài luận.
Một số hạn chế:
- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo cáo tài chính
của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập.
- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả khảo sát.
- Thời gian nghiên cứu hạn hẹp, có thể chưa có đầy đủ và chi tiết về thông tin.
- Sinh viên chỉ mới vừa kết thúc môn học, kiến thức và năng lực phân tích chiến lược
còn hạn chế.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu: phân tích, so sánh tổng hợp. Các số liệu sử dụng
trong đề tài chủ yếu là số liệu báo cáo thống kê của Công ty Thịnh Phát, các tài liệu giảng
dạy của thầy Hoàng Lâm Tịnh, tài liệu sách báo, tài liệu thống kê ngành.

4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG
TY THỊNH PHÁT
Giới thiệu chung về công ty Thịnh Phát
• TGĐ công ty là ông Võ Tấn Thịnh.
• Tên tiếng việt: Công ty Cổ Phần Địa Ốc – Cáp Điện Thịnh
• Tên giao dịch quốc tế: Thinh Phat Real Estate – Cable Joint Stock Company
• Địa chỉ: 144A Hồ Học Lãm, phường An Lạc, quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh.
• Diện tích: 9 ha.
• Điện thoại: 08 3825 3604
• Fax: 08 3825 3605
• Email:
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 13
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Thịnh Phát
Công ty CP Địa Ốc – Cáp Điện Thịnh Phát được thành lập năm 1998, là một trong năm
doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chuyên sản xuất và cung cấp Dây Cáp điện. Nhà máy Thịnh
Phát tọa lạc tại khu Công Nghiệp Thịnh Phát tại huyện Bến Lức, tỉnh Long An, Việt Nam.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty Thịnh Phát định hướng hoạt động theo
phương châm 4Đ: “ Đạt chất lượng – Đủ số lượng – Đúng thời hạn – Đáp ứng đúng nhu cầu”.
Công ty Thịnh Phát liên tục nghiên cứu và cải thiện chất lượng sản phẩm, trang thiết bị hiện
đại và đào tạo đội ngũ lao động trong và ngoài nước, áp dụng những trang thiết bị và tiêu
chuẩn kỹ thuật hiện đại như:
- Trang thiết bị kỹ thuật: Nhập khẩu máy móc, thiết bị từ các nước như Nhật Bản, Đức,
Bỉ, Pháp, Italia, Đài Loan, Ấn Độ,…
- Chất lượng sản phẩm đạt các tiêu chuẩn như TCVN, IEC, ISO, ASTM, JIS, ROCT, BS,
DIN, AS, CSA, UL, NFC,…
Ngoài ra, Thịnh Phát đầu tư nghiên cứu sản phẩm và phát triển nguồn nhân lực: Cử CBCNV
đi học tập ở các nước như Malaysia, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Bỉ, Đức,…
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 14
Sơ đồ tổ chức của công ty
Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty

Hiện tại Công ty Thịnh Phát hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng lĩnh vực hoạt động
chính là: sản xuất và kinh doanh cáp điện.
Một số sản phẩm của công ty như: cáp trần, cáp bọc hạ thế và trung thế, dây dân
dụng, cáp ngầm,….
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 15
CÁP TRẦN DÂY DÂN DỤNG
Sứ mệnh
Sứ mệnh của Thịnh Phát là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị gia tăng
cho khách hàng. Song song đó, thông qua hoạt động của mình, Thịnh Phát còn mang lại
những lợi ích kinh tế-xã hội đối với sự phát triển của nước nhà.
Để nâng cao chất lượng phục vụ và đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách
hàng, Thịnh Phát luôn tiếp thu mọi ý kiến đóng góp từ phía khách hàng và phản hồi từ thị
trường, qua đó cải tiến công nghệ, cơ cấu lại hệ thống quản lý và nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, chất lượng của nguồn nhân lực.
Mục tiêu
- Mở rộng quy mô sản xuất.
- Đáp ứng được nhu cầu cung ứng sản phẩm
- Chiếm lĩnh thị trường trong nước
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 16
CÁP NGẦM TRUNG THẾ
CÁP BỌC HẠ THẾ
Tầm nhìn
Với khẩu hiệu "Tầm nhìn chiến lược của nhà đầu tư", Công ty Thịnh Phát mong muốn
phát triển bền vững để Thương hiệu Thịnh Phát giữ vững vị trí là một trong những thương
hiệu dẫn đầu ngành dây và cáp điện Việt Nam và vươn xa trên trường quốc tế, một thương
hiệu mà khách hàng luôn nghĩ tới trước tiên khi có nhu cầu về dây và cáp điện.
Trên nền tảng phát triển quy mô sản xuất – kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề, từ
năm 2004, Thịnh Phát đã mở rộng sang lĩnh vực đầu tư - xây dựng - kinh doanh hạ tầng khu
công nghiệp, cụm công nghiệp,
Với định hướng tuân thủ đúng và đầy đủ các quy định của pháp luật về chất lượng sản

phẩm, môi trường gắn liền lợi ích của công ty với lợi ích của khách hàng, của tập thể người
lao động và cộng đồng xã hội.
Giá trị cốt lõi
Tạo ra sản phẩm có giá trị hữu ích cho xã hội; có giá trị về sự công nhận chất lượng
của các cơ quan quản lý chất lượng và khách hàng. Thương hiệu Thịnh Phát luôn mang đến
cho khách hàng một sự an tâm về chất lượng, thoải mái khi giao dịch, đạt được hiệu quả về
kinh tế.
Tạo công việc ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động. Đảm bảo nguồn vốn
góp của các thành viên và tăng trưởng lợi nhuận.
Thực hiện trách nhiệm đối với cộng đồng; bảo vệ môi trường; chấp hành các quy định
của pháp luật và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ pháp lý.
Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội tại của Thịnh Phát
Nhằm đánh giá và tìm ra những thời cơ và thách thức khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Ở đây gồm phân tích các yếu tố bên ngoài, các áp lực cạnh tranh. Để có đánh giá xác
đáng về vị trí VINATRA trên thương trường.
4.9.1 Môi trường vĩ mô
Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này được
xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,văn hóa - xã
hội, tự nhiên, nhân khẩu học, công nghệ.
 Ảnh hưởng kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến công ty, đồng thời có ảnh
hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Đề tài này tác giả chỉ đề cập
một số yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến Công ty Thịnh Phát như: Xu hướng tổng sản
phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất của ngân hàng, xu hướng của tỷ giá
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 17
hối đoái, yếu tố lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách kiểm soát giá của nhà nước. Mỗi yếu
tố nói trên có thể là cơ hội mà cũng là nguy cơ đối với Công ty Thịnh Phát.
 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn

trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội
một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy
ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các
hoạt động kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
- Những phong tục tập quán truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội
- Trình độ nhận thức học vấn chung của xã hội …
 Ảnh hưởng dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác,
giới tính….Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của
môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của công ty. Công ty phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng
cáo, nơi đặt máy móc công nghệ và bảo vệ môi trường.
Nhìn chung, các công ty hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã
hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho
phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ
thống pháp luật. Công ty Thịnh Phát kinh doanh trên lĩnh vực cáp điện nên rất quan tâm đến
những ràng buộc của ngành và hành lang pháp lý, các rào cản xâm nhập ngành, các luật thuế.
Các yếu tố này tác động trực tiếp đến sự thành công của công ty.
 Ảnh hưởng công nghệ
Công nghệ là yếu tố rất năng động, nhất là trong thời đại ngày nay. Nó luôn có sự thay
đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho công ty rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Thực tế cho
thấy, ít có ngành công nghiệp và công ty nào mà lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc
chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất
cả các ngành và công ty.
Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của

các sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
 Ảnh hưởng tự nhiên
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 18
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông
ngòi, biển, dầu mỏ, môi trường nước,…
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt
động của công ty.
4.9.2 Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Môi
trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
Hình 2.2 Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter
- Đối thủ cạnh tranh
Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp
phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
- Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai
thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần dự đoán cho được các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 19
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ sản phẩm

thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
ngoài. Các đối thủ tiềm ẩn của công ty là các doanh nghiệp sản xuất cáp điện của Trung Quốc
và các nước Châu Á khác
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng có năng
lực tài chính, thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với công ty Thịnh Phát và các công ty của
doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam như: Công ty TNHH Cáp điện LS-Vina, công
ty Dây cáp điện Việt Nam, công ty Dây và cáp điện Tân Trường Thành, công ty Dây đồng
Việt Nam CFT, công ty Cáp nhựa Vĩnh Khánh…
Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
- Khách hàng (người mua): Khách hàng của Thịnh Phát là các đơn vị thuộc hệ thống
điện lực và các đơn vị xây dựng, xây lắp, thiết kế, tư vấn…
- Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị,
cộng đồng tài chính, nguồn lao động, dịch vụ khác. Tương tự như khách hàng, khi nhà

cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho công ty.
- Công ty Thịnh Phát được cung cấp các nguyên liệu nhôm/ hợp kim nhôm và thép từ
nhiều nhà cung cấp khác nhau:
• Nguồn gốc nhập nhôm: nhôm thỏi được nhập khẩu từ công ty
Balco, Nalco (Ấn Độ), Russal (Nga), Tomago (Úc), Sohar (Oman), PMS
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 20
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả nhất?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu

(Malaysia), Emal (UAE), Bahrain (Bahrain), Hillside (Nam Phi) Các mã hiệu
nhôm đã được đăng ký chất lượng tại thị trường chứng khoáng kim loại màu Luân
Đôn (LME registered).
• Hợp kim nhôm được nhập khẩu từ Leader Universal
Aluminium SDN BHD– Malaysia, Midal Cables International – Malaysia,
Universal Cable (M) Berhad – Malaysia, PT KMI Wire and Cable Tbk - Indonesia
hoặc được sản xuất bởi Thịnh Phát.
• Nguồn gốc thép sợi tròn hoặc lõi thép bện sẵn được nhập khẩu
từ Hopes Ecotrade International (China), Gongyi Hengxing (China), Jiangsu
Jubilant Import & Export (China), Maanshan Dingtai Rare Earth And New
Materials (China), Tianjin Quanyou Steel Rope (China), Quinhuangdao wanvle
Metal (China), Tianjin Huayuan Times Metal Products (China), Wir Industrial
Group (China) …
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công
dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng đáp ứng nhu cầu về chất lượng,
chức năng và giá cả của khách hàng.
4.9.3 Môi trường bên trong
4.9.3.1 Đặc điểm văn hoá của Công ty Thịnh Phát
Phấn đấu xây dựng Công ty Thịnh Phát trở thành công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh
doanh, sản xuất cáp điện tại Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan
tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển của đất nước. Dựa
trên những đặc trưng cơ bản của văn hoá sau:
- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty.
- Khuyến khích sự sáng tạo, đề cao tính tập thể trong quản lý và quyết định
- Khách hàng là trọng tâm được doanh nghiệp chú trọng làm hài lòng thượng đế càng
ngày càng tốt hơn.
- Thích ứng nhanh với môi trường và điều kiện kinh doanh.
4.9.3.2 Đặc điểm nhân lực của Công ty Thịnh Phát
Bộ máy quản lý của Công ty theo quan hệ dọc: Chủ tịch Hội đồng Quản trị-Tổng giám
đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng, các Phòng

Ban Công ty.
Công tác nhân lực của Công ty luôn được đặc biệt quan tâm chú trọng coi như sự sống
còn của doanh nghiệp. Từ lãnh đạo cao nhất đến các nhà điều hành, nhà quản lý, kỹ sư có
kinh nghiệm và công nhân có tay nghề bậc cao, luôn được đào tạo, thử thách, quy hoạch để
trưởng thành với nhận thức sâu sắc về truyền thống văn hoá, giá trị cốt lõi của Công ty.
Đặc điểm:
- Ban lãnh đạo là những người có tầm nhìn tuy nhiên chưa thật dài hạn, được đào tạo
bài bản ở trong nước và nước ngoài, có khả năng quản lý tốt, có sự đồng thuận và
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 21
nhất trí cao trong việc hành động vì mục tiêu chung của công ty.
- Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm, được đào tạo chuyên sâu, có khả năng giải quyết
công việc nhanh chóng và chính xác.
4.9.3.3 Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm được sản xuất với việc áp dụng các công nghệ hiện đại, máy móc được nhập
khẩu từ các nước Châu Âu.
Một số sáng kiến và sáng tạo được áp dụng trong sản xuất kinh doanh:
4.9.3.4 Quản lý tài chính
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có mức tăng trưởng ổn định, hiệu quả kinh
doanh tốt. Song với mức vốn điều lệ còn nhỏ so với vốn lưu động phải vay ngân hàng nhiều,
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 22
Tên sáng kiến
được áp dụng
Nội dung sáng
kiến
Thời điểm áp
dụng
Đánh giá kết quả thu
được
Năm 2010
Kiểm soát tự

động bề dày lớp
bọc
Áp dụng máy đo
đường kính
2010 Ổn định chất lượng
sản phẩm, giảm tiêu
hao nhựa
Cải tiến công
nghệ vuốt lõi dẫn
Vuốt ruột dẫn
bằng khuôn kim
cương
2010 Ổn định chất lượng
SP, giảm tiêu hao
nhựa
Năm 2011
Ứng dụng công
nghệ tiên tiến
bọc cáp ngầm
trung thế
Ứng dụng thiết
bị và công nghệ
mới
2011 Ổn định chất lượng
sản phẩm, nâng cao
năng suất
Cải tiến giàn thu,
giàn xả cho máy
kéo và máy bọc
cáp

Cải tiến giàn thu,
giàn xả
2011 Nâng cao năng suất,
giảm tiêu hao vật
liệu
Năm 2012
Cải tiến công
nghệ chống thấm
ruột dẫn cáp
ngầm trung thế
Cải tiến công
nghệ chống thấm
2012 Ổn định chất lượng
sản phẩm cáp ngầm
có chống thấm
Công thức sản
xuất nhựa FR-
PVC
Sản xuất nhựa
FR-PVC cho sản
xuất cáp chống
cháy
2012 Chủ động về nguyên
vật liệu, giảm nhập
khẩu và giảm giá
thành sản phẩm
Nghiên cứu để
sản xuất dây
nhôm và nhôm
lõi thép chịu

nhiệt
Sản xuất dây
nhôm, dây nhôm
lõi thép chịu
nhiệt
2012 Sản phẩm có thể
chịu được nhiệt độ
vận hành lên đến
210
0
C
nên Công ty cần phải có biện pháp huy động vốn hợp lý, tăng vòng quay của đồng vốn,
không để vốn ứ đọng.
Điểm mạnh:
- Tình hình tài chính của công ty lành mạnh.
- Quan hệ tốt và có uy tín với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước
Điểm yếu:
- Nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ trong khi vốn lưu động cho hoạt động kinh doanh cáp
điện đòi hỏi lớn nên Công ty phải có biện pháp huy động vốn hợp lý phục vụ cho kinh
doanh.
-
Xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của Thịnh Phát
Một trong những năng lực cốt lõi của Thịnh Phát là đáp ứng tốt nhu cầu về chất lượng
sản phẩm cho khách hàng, luôn tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.
Theo kết quả điều tra, 4 nhân tố có ý nghĩa lớn đối với Thịnh Phát (điểm mạnh vượt
trội):
- Chất lượng của công nghệ và thiết bị
- Mối quan hệ với khách hàng
- Thương hiệu và danh tiếng
- Năng lực tài chính

Tổng hợp thông qua sơ đồ chuỗi giá trị của Công ty Thịnh Phát
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 23
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
(Tài chính – kế toán, vấn đề về luật pháp & mối quan hệ với các
đối tượng hữu quan, hệ thống thông tin, cơ cấu quản lý của DN)
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Các
hoạt động
đầu vào
Vận
hành
Các
hoạt động
đầu ra
Marketing
&
bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
P
H
Ầ
N
L
ỜI
CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ
Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp: Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với sản

phẩm hàng hóa và dịch vụ như: các hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầu ra,
marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng.
TIÊU CHUẨN CÁC KHẢ NĂNG
DẪN ĐẦU XU HƯỚNG
1. Đáng giá Có
Thịnh Phát luôn tìm tòi, đi đầu xu hướng
trong lĩnh vực nghiên cứu và áp dụng khoa
học tiến bộ vào sản xuất, áp dụng chương
trình quản lý khoa học giúp chất lượng sản
phẩm nâng cao hơn, giá cả thấp hơn. Nên
được khách hàng rất ưa chuộng.
2. Hiếm
Khôn
g
Tạo ra sản phẩm mới thì cần công nghệ mới,
thì các công ty trong ngành cũng có năng lực
để mua máy móc thiết bị mới, tạo nên sản
phẩm như sản phẩm của công ty.
3. Khó bắt chước Có
Để làm điều này công ty phải trải qua quá
trình nghiên cứu, rút kinh nghiệm từ những
sản phẩm trước và có bí quyết thành công
riêng của mình. Do vậy, các công ty khác
không dễ bắt chước và một khi điều này đã bị
bắt chước và trở nên phổ biến thì Thịnh Phát
cũng đã thay thế bằng môt sản phẩm khác
mới hơn., chất lượng tốt hơn.
4. Không thể thay thế Có
Xu hướng, văn hóa mới là do công ty nghiên
cứu ra và nó là khởi đầu nên chẳng có nguồn

lực nào khác có thể thay thế điều này.
Kết luận
Khả năng này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững.
DANH TIẾNG THƯƠNG HIỆU
1. Đáng giá Có Danh tiếng của Thịnh Phát góp phần khẳng
định địa vị của khách hàng và gia tăng niềm
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 24
tin của khách hàng đối với công ty
2. Hiếm
Có
Danh tiếng hàng đầu của Thịnh Phát ở những
thị trường mà công ty tập trung như Mỹ,
Capuchia, Malaysia …không thể là không
phủ nhận.
3. Khó bắt chước
Có
Việc tạo dựng nên một thương hiệu hàng dầu
như vậy thì đòi hỏi phải có bề dày về kinh
nghiệm, thành tựu phát triển, mà khó có một
công ty nào bắt chước được.
4. Không thể thay thế
Có
Thương hiệu của Thịnh Phát đã trở thành một
tài sản không thể thay thế bởi bất cứ nguồn
lực nào.
5. Kết luận
Khả năng này tạo nên lợi thế cạnh tranh bền
vững
XÂY DỰNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ

1. Đáng giá Có
Đem lại sự tiện lợi, nâng cao chất lượng phục
vụ khách hàng “mọi lúc mọi nơi”.
2. Hiếm
Khôn
g
Những công ty lớn trong ngành cũng mở rộng
kênh phân phối để phục vụ khách hàng.
3. Khó bắt chước
Khôn
g
Vấn đề chi phí và nguồn nhân lực là điều
đáng quan tâm đối với các công ty để mở
rộng kênh phân phối. Tuy nhiên điều này là
dễ dàng để các công ty thực hiện.
4. Không thể thay thế Có
Chỉ khi tích hợp 3 nguồn lực: nhân sự, tổ
chức và vật chất kể trên thì mới có thể tạo ra
khả năng có tính chiến lược này.
Kết luận Khả năng này là bình đẳng
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.Đáng giá Có Sự thành công của Thịnh Phát là nhờ có một
tổ chức hoạt động hiệu quả, có sự phối hợp và
Nhóm 3 – Quản trị chiến lược – Thầy Hoàng Lâm Tịnh Page 25