nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần pymepharco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG












NGUYỄN VĂN LONG





NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO







LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG












NGUYỄN VĂN LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02




LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH





KHÁNH HÒA - 2014
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Pymepharco” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh.

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các
kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình
khoa học nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú
rõ ràng về nguồn gốc.

Người thực hiện



Nguyễn Văn Long

ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, người hướng dẫn khoa
học chính của luận văn này đã tận tình giúp đỡ tôi rất nhiều về mọi mặt nhằm thực
hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau
đại học, Trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn
thành đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty Cổ phần Pymepharco đã
cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.

Học viên

Nguyễn Văn Long
iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. Cơ sở lý luận lý luận về cạnh tranh 5
1.1.1. Khái niệm về thị trường và cạnh trạnh 5
1.1.1.1. Thị trường 5
1.1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 6
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 6
1.1.2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 8
1.1.2.3. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 8
1.1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh 10
1.1.2.5. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 13
1.1.2.6. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 14
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.2.1. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 16
1.2.1.1. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp 16
1.2.1.2. Trình độ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.2.1.3. Nguồn vốn của doanh nghiệp 16
1.2.1.4. Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác 17
1.2.1.5. Máy móc thiết bị, công nghệ 17
1.2.1.6. Năng lực marketing 17
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 18
iv

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô 19
1.2.2.2. Môi trường ngành 20
1.3. Xây dựng các ma trận 21
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 21
1.3.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 22
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PYMEPHARCO 28
2.1. Tổng quan về ngành dược Việt Nam 28
2.1.1. Các giai đoạn phát triển ngành dược 28
2.1.2. Vai trò và thực trạng ngành dược Việt Nam 29
2.2. Tổng quan về Công ty cổ phần Pymepharco 30
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Pymepharco 30
2.2.2. Giới thiệu về Công ty Pymepharco 32
2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh Công ty: 33
2.2.4. Danh sách các cổ đông lớn của Công ty 33
2.2.5. Cơ cấu nguồn vốn cổ đông công ty 33
2.2.6. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 34
2.2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 35
2.2.7.1. Năng lực sản xuất 35
2.2.7.2. Tình hình kinh doanh 36
2.2.7.3. Cơ cấu sản phẩm của Pymepharco 39
2.3. Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 43

2.3.1. Phân tích môi trường bên trong 43
2.3.1.1. Máy móc thiết bị, công nghệ 43
2.3.1.2. Nguồn nhân lực 44
2.3.1.3. Năng lực tài chính 46
2.3.1.4. Nguyên vật liệu 47
2.3.1.5. Chi phí sản xuất kinh doanh 48
2.3.1.6. Hệ thống thông tin quản lý 49
2.3.1.7. Thương hiệu “Pymepharco” 50
2.3.1.8. Hoạt động Marketing 51
v

2.3.1.9. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 56
2.3.1.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 57
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài 59
2.3.2.1. Phân tích yếu tố vĩ mô 59
2.3.2.2. Môi trường vi mô 64
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO 74
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty 74
3.1.1. Dự báo nhu cầu và sự phát triển của ngành dược 74
3.1.2. Định hướng mục tiêu của Công ty cổ phần Pymepharco 75
3.2. Mục tiêu nâng cao năng lực canh tranh của công ty 76
3.3. Một số giải pháp nhằm đạt mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh: 76
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện sản phẩm 76
3.3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực
của Công ty 77
3.3.3. Giải pháp đầu tư nghiên cứu phát và triển sản phẩm mới 79
3.3.4. Một số giải pháp hỗ trợ khác 80
3.3.4.1. Đầu tư và đổi mới công nghệ 80
3.3.4.2. Áp dụng công nghệ thông tin vào phân phối, cung ứng thuốc 81

3.3.4.3. Chủ động và tích cực hội nhập quốc tế, tăng cường hợp tác đầu tư
nước ngoài 81
3.4. Kiến nghị 82
3.4.1. Về phía nhà nước 82
3.4.2. Về phía ngành 83
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa
Từ
viết tắt

Tiếng Anh Tiếng Việt
AFTA

ASEAN Free Trade Area
Hiệp định thương mại tự do đa phương giữa
các nước trong khối ASEAN
CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng
DHG Công ty cổ phần dược Hậu Giang
DMC Công ty cổ phần Domesco
EFE
External Factor Evaluation
Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc nội
GLP Good Laboratory Practice An toàn chất lượng phòng thí nghiệm
GMP
Good Manufacturing
Pratice
Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt
GPP Good Pharmacy Practices Thực hành tốt quản lý nhà thuốc
GSP Good Storage Practices Thực hành tốt bảo quản thuốc
HCM Hồ Chí Minh
IEF
Internal Factor Evaluation
Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IMP Công ty cổ phần Imexpharm
ISO
International Organization
For Standardization
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá
LNST

Lợi nhuận sau thuế
PMP Công ty cổ phần Pymepharco
R&D Research And Development

Nghiên cứu và phát triển
TP Thành Phố
TRA Công ty cổ phần Traphaco
USD Đô la Mỹ
VCCI

Vietnam Chamber Of
Commerce and Industry
Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

WHO World Health Organization Tổ chức y tế thế giới
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 22
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23
Bảng 1.3. Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 24
Bảng 1.4. Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 24
Bảng 1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26
Bảng 2.1. Danh sách cổ đông nắm giữ 5% vốn cổ phần của Công ty trở lên tính
từ thời điểm 06/2013 33
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn các cổ đông 33
Bảng 2.3. Sản lượng sản phẩm qua các năm 35
Bảng 2.4. Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm, dịch vụ 36
Bảng 2.5. Lợi nhuận gộp các mảng hoạt động qua các năm 37
Bảng 2.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 37
Bảng 2.7. So sánh độ hòa tan Tatanol của Pymepharco với sản phẩm cùng chức
năng điều trị của các công ty khác khác 41
Bảng 2.8. Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm 2010 – 2012 42
Bảng 2.9. Tổng hợp nguồn lực qua các năm 2010 - 2012 44
Bảng 2.10. Thu nhập bình quân của người lao động 46
Bảng 2.11. Nguồn vốn và tài sản Công ty cổ phần Pymepharco 46
Bảng 2.12. Chi phí hoạt động của Pymepharco năm 2010 - 2012 48
Bảng 2.13. Ma trận các yếu tố bên trong 58
Bảng 2.14 . Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp dược 65

Bảng 2.15. So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dược 65
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên ngoài 69
Bảng 2.17. Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến
năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm 71
Bảng 2.18. Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
Biểu đồ 2.1. Sản lượng từng nhóm sản phẩm qua các năm 35
Biểu đồ 2.2. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm 38
Biểu đồ 2.3. Doanh thu từng nhóm sản phẩm 43
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu phân phối sản phẩm theo phu vực 53
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu phân phối sản phẩm theo thành phố 54
Biểu đồ 2.6. So sánh Doanh thu và Lợi nhuận các doanh nghiệp ngành dược 55
Biểu đồ 2.7. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 60
Biểu đồ 2.8. Tình hình lạm phát qua các năm 61
Biểu đồ 3.1. Tốc độ tăng tưởng của ngành dược và sử dụng tiền thuốc 74
Biểu đồ 3.2. Dự báo tiền thuốc sử dụng đến năm 2030 của Việt Nam 75

Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 9
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 10
Hình 1.3. Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 15
Hình 1.4. Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 21
Hình 1.5. Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 27
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty 34

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi để
tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự cạnh tranh
gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả để
đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với các công ty
nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị trường của một quốc
gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề
mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày
càng trở nên nóng bỏng.
Đối với các ngành công nghiệp dược, khi Việt Nam gia nhâp AFTA vào năm
2006, gia nhập WTO năm 2007, sự canh tranh này càng trở nên khốc liệt hơn. Năng
lực cạnh tranh của ngành dược Việt Nam còn thấp, đang ở cấp độ 2,5 – 3 theo cấp độ
phân loại ngành dược của WHO. Cấp độ cao nhất theo phân loại này là 4 (Sản xuất
được nguyên liệu và phát minh thuốc mới), ngành dược Việt Nam chỉ mới sản xuất
được thuốc gốc, xuất khẩu được một số dược phẩm, đa số phải nhập khẩu. Khi chính
thức gia nhập WTO, việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số dòng thuế sẽ là thách
thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước trong việc cạnh tranh với
thuốc nhập khẩu từ nước ngoài.
Số lượng doanh nghiệp dược Việt Nam tính đến năm 2012 ước chừng khoảng
200 doanh nghiệp nhưng quy mô còn nhỏ (về vốn và nhà xưởng), chủ yếu sản xuất
thuốc phổ thông và phân phối (TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội chiếm hơn 50% tổng số
nhà thuốc tư nhân trên toàn quốc) còn nhiều trùng lặp dẫn tới cạnh tranh cao trong thị
trường nội địa. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài ngày càng cao. Số lượng doanh nghiệp nước ngoài đăng ký kinh doanh tại
Việt Nam tăng từ hơn 300 vào năm 2007 lên gần 500 doanh nghiệp năm 2012. Năm
2012, Việt Nam có 18 doanh nghiệp dược có nhà máy sản xuất đạt chuẩn GMP. Hầu
hết các cơ sở còn lại không đủ điều kiện để chuyển đổi với hạn cuối năm 2012 và có

nguy cơ sẽ phải giải thể. Nhìn về góc độ cạnh tranh, đây là tín hiệu tốt cho các doanh
nghiệp dược lớn, đã đạt chuẩn. Nếu Bộ Y tế không thay đổi các tiêu chuẩn GMP cho
phù hợp với đặc thù ngành sản xuất dược và lùi thời hạn áp dụng GMP đến năm 2015,
2
phân khúc này sẽ có nhiều thay đổi trong năm tới. Hơn 400 đơn vị sản xuất nhỏ tư
nhân sẽ bị giải thể hoặc chuyển đổi sản xuất cho 18 doanh nghiệp đạt chuẩn. Giảm số
lượng doanh nghiệp nhưng quy mô sản xuất sẽ lớn hơn sẽ khiến cho cạnh tranh trong
ngành không kém phần gay gắt.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp dược phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để
doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tư hoàn thiện bản thân để
vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Doanh nghiệp nào hiểu biết
đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh
tranh, biết dành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi
thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực
cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại. Đối với
Công ty cổ phần Pymepharco cũng vậy, cho dù hiện tại sản phẩm của công ty đã có
một vị trí khá ổn định trên thị trường dược phẩm, tuy nhiên làm thế nào để tiếp tục
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thực sự là một vấn cần nghiên cứu đối với
sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Từ những nhận định trên, đề tài “Nâng cao năng lực canh tranh Công ty cổ
phần Pymepharco” được hình thành.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
2.1. Mục tiêu chung
Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Pymepharco.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến năng lực canh tranh.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với
Công ty
- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để từ đó nhận

biết những điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh dược phẩm.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là: số liệu về tình hình hoạt động kinh
doanh của công ty trong 3 năm 2010 - 2012.
3
- Đối tượng nghiên cứu là: các vấn đề về lý thuyết và thực tiễn liên quan đến
năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Pymepharco.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu chủ yếu được dựa trên nền tảng lý thuyết về ma trận IFE, ma trận
EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh và sử dụng phương pháp chuyên gia để: (i) xác
định các yếu tố thành công trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm để hình
thành ma trận hình ảnh cạnh tranh, (ii) xác định các đối thủ cạnh tranh chính của Công
ty, (iii) kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các
phương pháp thống kê, tổng hợp.
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Đối với ý kiến chuyên gia
Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó
giám đốc, trưởng phòng bán hàng, trưởng các chi nhánh của công ty và những người
có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
dược, số lượng người tham gia phỏng vấn là 12 chuyên gia.
4.1.2. Đối với số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính,
nhân sự từ năm 2010 – 2012.
- Số liệu thu thập được từ Website của công ty.
5. Tổng quan nghiên cứu
Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh về
một số loại hàng hóa, dịch vụ Việt Nam trước những thay đổi của thị trường trong
nước và quốc tế, có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả sau:

PGS.TS. Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tháng 5/2009. Chỉ ra các hạn chế trong năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: Công nghệ, nguyên vật liệu, sự yếu
kém về thương hiệu, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương
mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Căn cứ vào đó đưa ra gói 5
giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam (Ủy ban quốc
gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002). Với nội dung chính bàn về các nền kinh tế trên
thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù tri thức, công
4
nghệ. Với các lợi thế tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phong phú…, Việt
Nam cần phải làm rất nhiều việc để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.
TS. Lê Đăng Doanh, Những nút thắt trong phát triển năng lực cạnh tranh tại Việt
Nam, tháng 12/2010. Cụ thể là những hạn chế về kết cấu hạ tầng, nguồn nhân lực, thể
chế, thủ tục hành chính, cơ cấu nền kinh tế.
TS. Ngô Xuân Hoàng (2013), Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở
Công ty chè Sông Cầu – Tổng Công ty chè Việt Nam. Công ty chè sông cầu cần phải
thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo lợi thế cạnh tranh: Nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao
năng lực đổi mới công nghệ.
Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung
ương, 2010). Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những năm qua chủ
yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vị trí địa lý và đặc
điểm dân cư. Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc
trưng. Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới: Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh
cải cách thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn
đề cải cách.
Bên cạnh những nghiên cứu chung trên đây, việc nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của các công ty dược Việt Nam thực tế vẫn còn rải rác, chưa có nghiên cứu tổng
thể và đồng bộ, vì vậy chúng tôi thấy cần phải đẩy mạnh nghiên cứu hơn nữa để góp

phần nâng cao sức cạnh tranh của một công ty nội địa để Việt Nam ngày càng chủ
động trong vấn đề cung cấp dược phẩm chính cho người Việt Nam.
6. Những đóng góp của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Là tài liệu cơ bản giúp Công ty nắm rõ năng lực cạnh và là cơ sở cho các nghiên
cứu tiếp theo.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Pymepharco.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ
phần Pymepharco.
5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận lý luận về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về thị trường và cạnh trạnh
1.1.1.1. Thị trường
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ. Nó
phản ảnh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như
mối quan hệ giữa người mua và người bán hay giữa các người bán với nhau, giữa các
người mua với nhau. Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền
sản xuất hàng hóa và hình thành trong quá trình lưu thông.
Theo Paul A. Samuelson (2000), thị trường là một quá trình, trong đó người mua
và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để định ra số lượng và
giá cả của hàng hóa đó. Còn Theo Philip Kotler thì thị trường là tập hợp những người
mua hàng hiện tại và tương tai.

Dù quan niệm hay diễn đạt như thế nào, thị trường cũng chính là mối quan hệ
giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó. Hay nói cách khác,
thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị
trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị
trường.
1.1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh
Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau
như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên
được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trong
cuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường.
6
Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Giáo sư Michael E. Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược
cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra
định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc
đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt
đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến
với đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, một cách khái quát có thể hiểu: cạnh tranh kinh tế là một phạm trù phản
ánh mối quan hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích,
nhằm giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác. Cạnh tranh kinh tế thực

chất là cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thể kinh tế (gọi là đối thủ).
Mục đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm
kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có.
Kết quả của cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải
thiện sâu dẫn đến hệ quả giá bán có thể giảm đi.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng
lực cạnh
tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng
lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt
được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững
tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có
thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu
quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh
tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.
7
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp
dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn
cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được
nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm,
uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,…
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm

mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính
bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh
quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao. Tương
tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng
cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay
còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi định nghĩa
đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:
Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty
tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá
cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị
trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”.
Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế
của
doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng
lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho
riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của
8
khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra

những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với
nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được
cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một
doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh,
nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ
được các yếu tố lợi thế.
1.1.2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một doanh nghiệp
mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của doanh nghiệp tạo ra nó. Giá
trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp
hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là
nảy sinh một giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp đó đã có
những giá trị mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó hoạt động tốt
hơn đối thủ, hoặc đã làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi
thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một doanh
nghiệp. Do đó các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy
nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của
đối thủ.
Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có doanh nghiệp nào không phải đương đầu
với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức độ
cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó, nhận thức được tác động của các
nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của
doanh nghiệp và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.1.2.3. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của Michael Porter (2009), cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới,
Lợi thế cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa
dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh
nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho

9
mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh
bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế
cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ
trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.











Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các
hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay
dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức
của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm

tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.


LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa
1. DẪN ĐẦU
CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT
HÓA
3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ
3B. TẬP TRUNG
VÀO SỰ KHÁC
BIỆT HÓA
Mục
tiêu
rộng
Mục
tiêu
hẹp
PHẠM VI
CẠNH TRANH
10

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện. Thứ
nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích
lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,
số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba,
không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là
nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh


Chiến lược chi phí thấp nhất
- Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định
giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh
nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có
khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao

chất lượng
Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động
Nâng cao sự thõa
mãn khách hàng
LỢI THẾ
CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Đổi mới
11
- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp
tương đối so với đối thủ.

Ưu điểm:
- Do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía
cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn
sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép tăng
giá của nhà cung cấp.

Nhược điểm:
- Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của
doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng
chính vũ khí của chính mình
- Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa
sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh nghiệp
thông thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng
trung bình”. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt

hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững
thị phần. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó
khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.



Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng
loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh
tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho doanh
nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi
phí để tạo ra sự khác biệt.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có lợi
thế về tính khác biệt.
- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao

Ưu điểm:
- Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và
đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với
12
giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng
chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá
trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh nghiệp
đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía. Chính sự khác biệt và
sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập
thị trường.

Nhược điểm:

- Khả năng bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác biệt
của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý.
- Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có
đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị
đánh mất.
- Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi.
- Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách
hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.



Chiến lược tập trung
- Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân
khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt.
Doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân
khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong
chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc công ty theo con đường
chi phí thấp hay khác biệt hóa.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp.
- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ.

Ưu điểm:
Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản
ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung
thành của khách hàng.

Nhược điểm
- Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm
những thị trường hẹp này.

13
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
- Doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung
thường có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.



Chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp
chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa và sau đó là cạnh
tranh từ sự kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá. Khi những chiến lược này trở
nên phổ biến thì sức cạnh tranh bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như
vậy. Các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
chú trọng đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ, với
tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản phẩm mới,
cá nhân hóa sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm theo đơn
đặt hàng, điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của khách hàng
được thực hiện nhanh nhất. Điều quan trọng cần lưu ý là có mặt kịp trên thị trường
đúng theo đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp
cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của công lao động.
- Điều kiện: bộ phận marketing mạnh, năng động, có chuyên môn cao, tổ chức
sản xuất nhanh và linh hoạt, hệ thống phân phối nhanh.

Ưu điểm:
Giảm áp lực trong cạnh tranh: áp lực của sản phẩm thay thế, nguy cơ xâm nhập
mới, tạo hệ thống hợp tác năng động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Rút ngắn
thời gian tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí đáng kể.

Nhược điểm:

- Trong điều kiện thị trường ổn định, ít biến động thì phản ứng nhanh là không
cần thiết. Tạo sự căng thẳng cho người lao động dễ dẫn đến sự ra đi của họ.
- Phản ứng nhanh sẽ không có hiệu quả nếu không được khách hàng xem trọng.
Từ phân tích trên, doanh nghiệp nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hóa trong
hoạt động kinh doanh bởi vì đúng lúc và đắt vẫn tốt hơn nhiều so với chậm trễ và rẻ.
1.1.2.5. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau. Như vậy, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
14
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các
tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách
riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng
một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối tác của
mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách
hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có
hạn chế về mặt khác, vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố
gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi
hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải
xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động
khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố
đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân
phối sản phẩm, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thương hiệu, thị phần, hiệu
quả sử dụng nguồn lực, năng lực lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, cơ sở vật chất và
trang thiết bị, tài chính,… Những yếu đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi

hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ.
1.1.2.6. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế
thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ
thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các
biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên
chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được.
15
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày
càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của
quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh
nổ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước
cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp
luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp;
đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến
thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp.
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình
xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản
xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công
nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường
bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược
trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau:

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược
Hình 1.3. Môi trường kinh doanh doanh nghiệp
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH T
Ế

MÔI TRƯỜNG VI MÔ
ĐỐI THỦ TIỀN ẨN
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
SẢN PHẨM THAY THẾ
ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT
VĂN HÓA – XÃ HỘI
KHÁCH HÀNG
NHÀ CUNG ỨNG