nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện – công ty cp điện lực khánh hòa

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn
thiết kế xây dựng điện – Công ty CP Điện lực Khánh Hòa” do tôi tự nghiên cứu và
thực hiện dựa trên những kiến thức được học và sự chỉ bảo của Giáo viên hướng dẫn.
Các thông tin, số liệu luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn có
nguồn gốc và đã được nêu rõ. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được công
bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Học viên thực hiện

Phạm Bá Vũ Hùng



ii


LỜI CẢM ƠN


Tôi xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu Trường Đại học Nha Trang, các giảng
viên khoa đào tạo sau đại học đã tạo cho tôi có môi trường học tập, nghiên cứu và cung
cấp những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đề hoàn thành được luận văn này, tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Đỗ Thị
Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Có được những số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài, ngoài những nỗ lực của

cá nhân, các chuyên gia là cán bộ quản lý của ngân hàng ngoại thương Nha Trang,
ngân hàng bạn trên địa bàn còn có sự giúp đỡ của khách hàng, bạn bè và người thân.
Tôi xin chân thành cảm ơn !











iii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1. Cạnh tranh và những vấn đề về cạnh tranh 4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 4
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh 4

1.1.3. Các loại hình cạnh tranh 5
1.1.3.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh gồm các loại: 5
1.1.3.2. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh gồm các loai: 6
1.1.3.3. Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh gồm các loại: 6
1.1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 8
1.1.4.1. Giá cả 8
1.1.4.2. Chất lượng và đặc tính sản phẩm 9
1.1.4.3. Hoạt động marketing 10
1.1.5. Các công cụ cạnh tranh khác 11
1.1.5.1. Các công cụ liên quan đến dịch vụ 11
1.1.5.2. Phương thức thanh toán 12
1.1.5.3. Vận dụng yếu tố thời gian 12
1.2. Khái niệm Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 13
1.2.1. Khái niệm Năng lực cạnh tranh 13
1.2.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh và các quan điểm về lợi thế cạnh tranh 14
1.3. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 15
1.3.1. Các quan điểm về cơ sở lợi thế cạnh tranh 15
1.3.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp 15
1.3.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực 16
iv

1.3.2. Các cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 17
1.3.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 17
1.3.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 17
1.3.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 19
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19
1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 19
1.4.1.1. Khách hàng 19
1.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh 19
1.4.1.3. Nhà cung cấp 19

1.4.1.4. Sản phẩm thay thế 20
1.4.1.5. Đối thủ tiềm năng 20
1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 20
1.4.2.1. Nhóm yếu tố kinh tế 20
1.4.2.2. Nhóm yếu tố Chính trị, chính phủ 20
1.4.2.3. Nhóm yếu tố xã hội 20
1.4.2.4. Nhóm yếu tố tự nhiên 20
1.4.2.5. Nhóm yếu tố khoa học, công nghệ 21
1.4.3. Các yếu tố chủ quan 21
1.4.3.1. Hê thống máy móc thiết bị, công nghệ 21
1.4.3.2. Chất lượng sản phẩm: 21
1.4.3.3. Giá cả : 21
1.4.3.4. Năng lực tài chính của doanh nghiệp 21
1.4.3.5. Quy mô và năng lực sản xuất 22
1.4.3.6. Đội ngũ lao động 22
1.4.3.7. Bộ máy quản lý 22
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23
1.5.1. Nhóm các chỉ tiêu định lượng 24
1.5.1.1. Thị phần 24
1.5.1.2. Tài chính 24
1.5.1.3. Tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm 28
1.5.2. Các chỉ tiêu định tính 29
1.5.2.1. Mức độ đa dạng sản phẩm 29
v

1.5.2.2. Nguồn nhân lực 29
1.5.2.3. Công nghệ 29
1.5.2.4. Năng lực quản lý điều hành 29
1.5.2.5. Thương hiệu 29
1.6. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 30

1.6.1. Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF) 30
1.6.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31
1.6.3. Mô hình 5 tác lực 32
1.6.3.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp 32
1.6.3.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 33
1.6.3.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: 34
1.6.3.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 34
1.6.3.5. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 35
1.6.3.6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết 35
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM
TƯ VẤN VÀ THIÊT KẾ XÂY DỰNG ĐIỆN … 36
2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện 36
2.1.1. Tổng quan về tình hình Trung tâm Tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP
Điện lực Khánh Hòa 36
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của trung tâm tư vấn xây dựng điện: 38
2.1.3 Môi trường kinh doanh của công ty 44
2.1.4. Môi trường văn hóa, xã hội 45
2.1.5. Môi trường khoa học công nghệ 46
2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện 46
2.2.1. Năng lực tài chính và nguồn lực vật chất 46
2.2.2. Nguồn nhân lực 56
2.2.3. Danh tiếng, uy tín công ty 57
2.2.4. Công nghệ 58
2.2.5. Khả năng quản lý điều hành 58
2.3. Kết quả phân tích mô hình 5 tác lực của Michael Porter (phân tích môi trường
ngành) 59
2.3.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu 59
vi

2.3.2. Nhà cung cấp 60

2.3.3. Khách hàng 61
2.3.4. Sản phẩm thay thế 61
2.3.5. Đối thủ tiềm ẩn: 61
2.4. Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh bằng các ma trận 64
2.4.1. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong 64
2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế Xây dựng Điện: 66
2.4.2.1.Phương pháp thu thập số liệu và thông tin 66
2.4.2.2. Phương pháp sử lý thông tin: 68
2.4.2.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 69
2.5. Kết luận chính về khả năng cạnh tranh của công ty 73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG ĐIỆN 76
3.1 Quan điểm chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh 76
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 77
3.2.1 Phát triển dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng điện: 77
3.2.2 Phát triển mở rộng điểm giao dịch: 78
3.2.3 Hoàn thiện chính sách giá: 79
3.2.4 Đẩy mạnh hoạt động Marketing: 80
3.2.5 Tăng tiềm lực tài chính: 82
3.2.6 Giữ ưu thế các dịch vụ tư vấn xây dựng các công trình lưới điện trọng điểm: 83
3.2.7 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình định hướng vào khách hàng: 84
3.2.8 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 84
3.2.9 Một số kiến nghị: 86
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Kết cấu ma trận các yếu tố bên trong 30
Bảng 1.2: Kêt cấu ma trận hình ảnh cạnh tranh 32
Bảng 2.1: Dân số trung bình phân theo giới tính và thành thị, nông thôn Khánh Hòa 45
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực của công ty 46
Bảng 2.3: Nguồn vốn của 4 công ty 47
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính khác của Trung tâm 48
Bảng 2.5: Nguồn lực vật chất 52
Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh năm từ 2010 đến cuối năm 2012 của trung tâm 54
Bảng 2.7: So sánh tỷ suất lợi nhuận/doanh thu của 4 đối thủ 55
Bảng 2.8: Tình hình lao động của trung tâm 56
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh của công ty 63
Bảng 2.10: Ma trận IFE 64
Bảng 2.11: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của
Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế Xây dựng Điện 70
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế
Xây dựng Điện 71

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp 10
Sơ đồ 1.2: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh 16
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 17
Sơ đồ 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 18
Sơ đồ 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 18
Sơ đồ 1.6: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 33
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Điện lực Khánh Hòa 37

Sơ đồ 2.2 :Tổ chức bộ máy của Trung tâm Tư Vấn Thiết kế Xây Dựng Điện 39
Sơ đồ 2.3: Quy trình điều tra khách hàng 67
Sơ đồ 2.4: Lưu đồ quá trình đánh giá bằng phương pháp chuyên gia 68
Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu Công Ty CP Điện lực khánh hòa 57
Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ nhận biết logo Công Ty CP Điện lực khánh hòa 58




ix


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TTTV : Trung tâm tư vấn
IO : Industrial Organization ( Tổ chức công nghiệp)
RBV : (Resource Based View) Nguồn tài nguyên dựa trên View
IEF : (Interal Factor Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố nội bộ
TBA : Trạm biến áp
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
KDL : Khu du lịch
CP : Cổ Phần
TSCĐ : Tài sản cố định
IEC :(International Electrotechnical Commission) Uỷ ban Kỹ thuật Điện Quốc tế
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm vừa qua Việt Nam phát triển nhanh chóng cơ sở hạ tầng,các khu
dân cư, khu công nghiệp ngay càng phát triên Việc sử dụng điện đã trở thành một
phần không thể thiếu của đại bộ phận dân cư đô thị Việt Nam. Bên cạnh những điều
kiện thuận lợi sẵn có, các trung tâm tư vấn trong lĩnh vực thiết kế xây dựng điện trong
nước cũng đang đứng trước nhiều thử thách, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các Công ty
với nhau.
Hiện nay, Làm thế nào để thương hiệu Điện Lực Khánh Hòa có thể phát triển.
Đó là vấn đề được công ty quan tâm hàng đầu và cũng là vấn đề hết sức cần thiết và
cấp bách. Do đó tôi chon đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa”
Để đáp ứng được nhiệm vụ tập đoàn giao phó, kỳ vọng của các nhà đầu tư. Việc cải
tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tư vấn thiết kế xây dựng điện -Công ty
CP Điện lực Khánh Hòa đã trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. xác định thứ tự ưu tiên,
nguồn nhân lực, tài lực, vật lực sao cho hợp lý đạt được mục tiêu phát triển tốt nhất.
Nâng cao năng lực cạnh tranh phải đáp ứng được môi trường ngày càng trở nên sôi
động, công nghệ ngày càng tiên tiến và hiện đại việt thay đổi là cần thiết đối với trung
tâm.
1.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá. năng lực cạnh tranh của trung tâm tư
vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa trong tương quan so
sánh với các đối thủ trên cùng địa bàn tỉnh Khánh Hòa; nhận thức được những lợi thế,
những thách thức đặt ra cho trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện trước áp lực cạnh
tranh giữa các đối thủ khác trên địa bàn, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng
cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh
Hòa.
Mục tiêu cụ thể:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của lĩnh vực tư
vấn thiết kế xây dựng điện.
 Phản ánh thực trạng của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP

Điện Lực Khánh Hòa.
2

 Khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của
trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa.
Trong tương quan so sánh với các đối thủ trên cùng địa bàn.
 Tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiện có của Trung tâm tư
vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là năng lực cạnh
tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực
Khánh Hòa. Thể hiện ở những sản phẩm dịch vụ hiện có, yếu tố con người và
thương hiệu.
 Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây
dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa được đánh giá dựa trên những
sản phẩm dịch vụ hiện có, yếu tố con người và thương hiệu tạo nên lợi thế của
Công ty. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ lấy 3 Công ty là:

Công ty
TNHH Binh Minh, Công ty TNHH 79, Công ty TNHH E.T.N.T trên cùng địa bàn
tỉnh Khánh Hòa là đối thủ cạnh tranh để phân tích, só sánh năng lực cạnh tranh của
trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa.
 Số liệu thu thập trong giai đoạn 2009 - 2012.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu :
 Số liệu thứ cấp: được cung cấp bởi Công ty CP Điện lực Khánh Hòa và
một số đơn vị quản lý nhà nước như bảo hiểm xã hội, ban quản lý dự
án,chi cục thuế trên địa bàn Tỉnh.
 Số liệu sơ cấp: thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia
và khách hàng tại trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP

Điện lực Khánh Hòa, các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp thống kê so sánh, mô tả, tổng hợp.
- Phương pháp điều tra, khảo sát ý kiến của khách hàng.
- Phương pháp chuyên gia: Dựa trên ý kiến đánh giá và nhận định của những
chuyên gia trong lĩnh vực tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện trên địa bàn Tỉnh
để minh chứng cho những luận điểm được trình bày. Cuối cùng thông qua việc
phân loại, nghiên cứu các tài liệu có được, tiến hành phân tích và thể hiện
những kết quả thu thập để xây dựng nên một luận văn hoàn chỉnh,

3

Công cụ sử dụng:
Ma trận IFE đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của
trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - công ty CP Điện lực khánh hòa với các đối
thủ cạnh tranh gồm Công ty TNHH Binh Minh, Công ty TNHH 79, Công ty TNHH
E.T.N.T trên cơ sở đó có các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty .
1.5. Kết cấu của Luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn
bao gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực canh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng
điện
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho trung tâm tư vấn thiết
kế xây dựng điện
1.5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
Giá trị lý luận:
Hệ thống và phân tích những cơ sở khoa học, những vấn đề lý luận về tư vấn
thiết kế xây dựng điện.
Giá trị thực tiễn

Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế
xây dựng điện tại công ty CP Điện lực Khánh Hòa” Dùng làm tài liệu để các lãnh đạo
trong công ty tham khảo, thấy được năng lực của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng
điện cũng như điểm mạnh,điểm yếu trong tương quan so sanh với các đối thủ cạnh
tranh từ đó đề ra các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh cho trung tâm tư
vấn thiết kế xây dựng điện trong thời gian tới tốt hơn và tổng quát hơn.
4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cạnh tranh và những vấn đề về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh, sau đây là một vài khái niệm điển hình mà
chúng tôi cảm thấy phù hợp nhất:
- Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh
nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế
đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh
không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của
doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là năng lực cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay
một ngành, một công ty, xí nghiệp (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004).
- Theo từ điển Tiếng Việt (Trung tâm Vietlex, 2009): Cạnh tranh là hành động
ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành
được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng
hay những thứ khác.
- Theo Michael Porter (1980), Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu, dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất là cuộc
ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần và tăng lợi nhuận.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong
lĩnh vực kinh tế nói chung. Tuy vậy cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực
mà còn có những tác động tiêu cực.
Về mặt tích cực:
Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:
5

- Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp
đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu.
Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu
dụng để:
- Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp
hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao
hơn, để đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng.
- Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá
thành hợp lý.
Về mặt tiêu cực:
Cạnh tranh đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội cũng như
kinh tế:
- Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện
tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo.
- Cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất
chấp pháp luật.
1.1.3. Các loại hình cạnh tranh
Dựa trên các tiêu thức khác nhau người ta phân thành nhiều loại hình cạnh tranh

khác nhau.
1.1.3.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh gồm các loại:
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn
mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn muốn được bán đắt. Sự canh tranh này được
thực hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động
mua bán được thực hiện.
- Cạnh tranh giữa những người mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một loại hàng hoá dịch vụ
nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên
quyết liệt và giá dịch vụ hàng hoá đó sẽ tăng. Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu
được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh
mà những người mua tự làm hại chính mình.
- Cạnh tranh giữa những người bán
6

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với
bất kì một doanh nghiệp nào. Khi sản xuất hàng hoá phát triển, số người bán càng tăng
lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi vì doanh nghiệp nào cũng muốn giành lấy lợi thế
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ và kết quả đánh giá doanh nghiệp nào chiến
thắng trong cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần và cùng với đó
sẽ là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Trong cuộc chạy đua
này những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ lần lượt
bị gạt ra khỏi thị trường, nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho doanh nghiệp nào
nắm chắc được “vũ khí” cạnh tranh và dám chấp nhận luật chơi phát triển.
1.1.3.2. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh gồm các loai:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng
hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau. Những
doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường.

Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh hoặc thậm chí phá sản.
- Cạnh tranh giữa các ngành.
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau,
nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh
nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn đầu tư từ
ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi
của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn
hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu
tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được như nhau, tức là
hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.
1.1.3.3. Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh gồm các loại:
- Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, người mua
nhỏ, không ai trong số họ đủ lớn để bằng hành động của mình ảnh hưởng đến giá cả
dịch vụ. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán
được tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy một hãng trong
thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường.
Hơn nữa sẽ không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu thế thì hãng sẽ
7

chẳng bán được gì. Nhóm người tham gia vào thị trường này chỉ có cách là thích ứng
với mức giá bởi vì cung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả theo thị
trường quyết định, tức là ở mức số cầu thu hút được tất cả số cung có thể cung cấp. Đối
với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị
hạn chế bởi biện pháp hành chính nhà nước. Vì vậy trong thị trường này giá cả thị
trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất.
- Cạnh tranh không hoàn hảo
Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của
hãng thì hãng ấy được liệt vào “hãng cạnh tranh không hoàn hảo” Như vậy cạnh tranh
không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản

phẩm có thể có nhiều loại nhãn hiệu khác nhau, mỗi loại nhãn hiệu lại có hình ảnh và
uy tín khác nhau mặc dù xem xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là
không đáng kể. Các điều kiện mua bán cũng rất khác nhau. Những người bán có thể
cạnh tranh với nhau nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình bằng nhiều cách như:
quảng cáo, khuyến mại, những ưu đãi về giá các dịch vụ trước, trong và sau khi mua
hàng. Đây là loại hình cạnh tranh rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay.
- Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người bán những sản phẩm thuần
nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát
gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trường. Thị trường này có
pha trộn lẫn giữa độc quyền và cạnh tranh gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền, ở đây
xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị
trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về
bí quyết công nghệ, thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán
toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu
dùng của từng sản phẩm, miễn sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa. Những
doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường này phải chấp nhận bán hàng theo giá của
nhà độc quyền.Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau.
Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển sản xuất và làm tổn hại đến người tiêu dùng.
Vì vậy ở mỗi nước cần có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc
quyền giữa các nhà kinh doanh.
8

1.1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
Sự cạnh tranh gay gắt nhất luôn là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
sản xuất, cùng cung ứng một loại hàng hoá hay dịch vụ. Do vậy các công cụ cạnh tranh
ở đây chủ yếu xem xét theo các doanh nghiệp trong cùng một ngành.
1.1.4.1. Giá cả
Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường. Giá cả

là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá
bán sản phẩm mà người bán có thể dự tính nhận được từ người mua thông qua sự trao
đổi giữa các sản phẩm đó trên thị trường. Giá cả phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Các yếu tố kiểm soát được: Đó là chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu
thông, chi phí yểm trợ và tiếp xúc bán hàng.
- Các yếu tố không thể kiểm soát được: Đó là quan hệ cung cầu trên thị trường, cạnh
tranh trên thị trường, sự điều tiết của nhà nước.
Trong doanh nghiệp chiến lược giá cả là thành viên thực sự của chiến lược sản
phẩm và cả hai chiến lược này lại phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược chung của doanh
nghiệp. Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược giá cả là việc định giá. Định
giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách
hàng. Việc định giá này căn cứ vào các mặt sau:
- Lượng cầu đối với sản phẩm: Doanh nghiệp cần tính toán nhiều phương án giá
ứng với mỗi loại giá là một lượng cầu. Từ đó chọn ra phương án có nhiều lợi nhuận
nhất, có tính khả thi nhất.
- Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm: giá bán là tổng giá thành và lợi
nhuận mục tiêu cần có những biện pháp để giảm giá thành sản phẩm. Tuy nhiên không
phải bao giờ giá bán cũng cao hơn giá thành, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt
như hiện nay. Vì vậy doanh nghiệp cần nhận dạng đúng thị trường cạnh tranh để từ đó
đưa ra các định hướng giá cho phù hợp với thị trường.
- Giá cả của đối thủ cạnh tranh: Nếu sản phẩm của mình tương tự sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh thì giá bán sản phẩm của mình cũng không nên chênh lệch nhiều so
với giá của đối thủ.
Thông thường doanh nghiệp có các chính sách định giá như sau:
- Chính sách giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn thị trường để thu hút
khách hàng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn
9

lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro có thể xẩy ra đối với
doanh nghiệp khi áp dụng chính sách giá này.

- Chính sách giá cao: Là chính sách định giá cao hơn giá thị trường hàng hoá.
Chính sách này áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm độc quyền hay dịch vụ độc
quyền không bị cạnh tranh.
- Chính sách giá phân biệt: Nếu các đối thủ cạnh tranh chưa có mức giá phân
biệt thì cũng là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp.
Chính sách giá phân biệt của doanh nghiệp được thể hiện là với cùng một loại sản
phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau và mức giá đó được phân biệt theo các tiêu
thức khác nhau.
- Chính sách phá giá: Giá bán thấp hơn giá thị trường, thậm chí thấp hơn giá
thành. Doanh nghiệp dùng vũ khí giá làm công cụ cạnh tranh để đánh bại đối thủ ra
khỏi thị trường. Nhưng khi sử dụng vũ khí này doanh nghiệp phải mạnh về tiềm lực tài
chính, về khoa học công nghệ, về uy tín của sản phẩm trên thị trường. Việc bán phá giá
chỉ nên thực hiện trong một thời gian nhất định. Chính sách này chỉ có thể loại bỏ được
đổi thủ nhỏ còn đối thủ lớn thì khó loại bỏ được.
1.1.4.2. Chất lượng và đặc tính sản phẩm
Nếu lựa chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung vào giải quyết
toàn bộ chiến lược sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trường.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện
mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công
dụng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của
doanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiện sự thoả mãn nhu cầu khách hàng của sản
phẩm. Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng
lớn, dẫn đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở khách hàng tăng lên, do đó làm tăng
năng lực thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên nhiều khi chất lượng
quá cao cũng không thu hút được khách hàng vì khách hàng sẽ nghĩ rằng những sản
phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao. Khi đó, họ cho rằng họ không có đủ
năng lực để tiêu dùng những sản phẩm này. Nói tóm lại muốn sản phẩm của doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh được trên thị trường thì doanh nghiệp phải có chiến lược
sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng
của thị trường với chất lượng tốt.

10

1.1.4.3. Hoạt động marketing
Nếu như trước đây các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng công cụ giá bán và chất
lượng sản phẩm thì ngày nay hoạt động marketing là một công cụ cạnh tranh rất hữu
hiệu Trước hết là để sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải định dạng sản phẩm của
mình như thế nào về chất lượng, về công dụng và về hình thức mẫu mã sản phẩm, Để
tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân phối, lựa chọn thị
trường, nghiên cứu thị trường, định vị khách hàng, ấn định giá bán, lựa chọn hình thức
quảng cáo, tiếp thị, chương trình khuyến mại, hậu mại, Tất cả nhằm mục tiêu thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, làm vừa lòng khách hàng, từ đó sản phẩm sản xuất
ra của doanh nghiệp được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao.
Trong các chính sách của hoạt động marketing, việc lựa chọn kênh phân phối
thường được quan tâm chú trọng nhất. Để lựa chọn được kênh phân phối cần phải xem
xét nhiều yếu tố như nhu cầu thị trường, đặc điểm của khách hàng (thu nhập, sở thích,
thị hiếu, ), đặc điểm của đối thủ cạnh tranh, điều kiện về địa hình, giao thông, khí hậu,
thời tiết, trên vùng thị trường đó. Nhưng nhìn chung việc lựa chọn kênh phân phối
phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh
tế kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ, trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm
về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông của thị trường, năng lực
tiêu thụ của thị trường. Từ việc phân tích các đặc điểm trên doanh nghiệp sẽ lựa chọn
cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao.
Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau:

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp
Người bán lẻ
Ngư
ờ
i bán
lẻ
Ngư
ờ
i bán
buôn
Đại lý
Người bán lẻ Đại lý


Người
tiêu
dùng
Bán lẻ
Bán buôn



Người
sản xuất
Bán buôn

Bán buôn

11

Theo sự tác động của thị trường, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán,
tuỳ theo tính chất của hàng hoá và quy mô của doanh nghiệp theo các kênh mà có thể
sử dụng thêm vai trò của người môi giới. Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm,
doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để
thu hút khách hàng.
Có thể nói, cùng một nguồn lực như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến
lược marketing tốt hơn sẽ giành được lợi thế về mình, làm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp mình.
1.1.5. Các công cụ cạnh tranh khác
1.1.5.1. Các công cụ liên quan đến dịch vụ
Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tranh
trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng. Đây là công cụ
cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các doanh nghiệp rất ưa dùng biện pháp này. Thực hiện
dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục tiêu
lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Doanh
nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
* Dịch vụ trước bán hàng
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt
động dịch vụ ngay cả trước khi có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua hàng.
Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào
hàng về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo, các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá,
đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới
thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng,… Những dịch vụ này có tác dụng làm khách hàng
biết về sản phẩm của công ty, tin tưởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
*Dịch vụ trong bán hàng
Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua. Vì thế đây

là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua. Hoạt động dịch vụ có thể
được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý người mua, hướng
dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ được thể hiện tốt luôn đem lại
sự hài lòng cho khách hàng.
*Dịch vụ sau bán hàng
Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các hoạt
động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt
12

động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng sau khi bán
hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những hoạt động
như vậy giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động
nguồn lực lớn như các biện pháp khác. Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một
chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi toàn thể các thành viên trong
công ty và các hệ thống có liên quan. Chính sách đó phải được thực hiện một cách
nghiêm túc do những người được huấn luyện kỹ càng. Tất cả điều này đều dựa trên hệ
thống quản trị hiện đại, chính quy. Nhưng rõ ràng đây là một điểm yếu của các công ty
Việt Nam. Chính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều này nhưng không
phải mọi công ty đều có Năng lực sử dụng nó.
Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng:
- Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng nếu
như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng.
- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định
- Qua các dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩm của
mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không.
1.1.5.2. Phương thức thanh toán
Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng, phương
thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ,
và do đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Với công cụ này, các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:
- Đối với khách hàng ở xa thì có thể trả tiền hàng qua ngân hàng, vừa nhanh
vừa đảm bảo an toàn cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp.
- Đối với một số trường hợp đặc biệt, các khách hàng có uy tín với doanh
nghiệp hoặc khách hàng là người mua sản phẩm thường xuyên của doanh nghiệp thì có
thể cho khách hàng trả chậm tiền hàng sau một thời gian nhất định.
- Giảm giá đối với khách hàng thanh toán tiền ngay hoặc mua với số lượng lớn.
1.1.5.3. Vận dụng yếu tố thời gian
Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh cách
nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh
về phía trước. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh
hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu, lao động. Muốn
13

chiến thắng trong công cuộc cách mạng này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm
bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu của
khách hàng, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi
chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc.
1.2. Khái niệm Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm Năng lực cạnh tranh
Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: năng lực cạnh tranh của một quốc gia nói
chung hay của doanh nghiệp nói riêng là năng lực đạt và duy trì được mức tăng trưởng
cao, là tăng năng lực sản xuất bằng việc đổi mới, sử dụng các công nghệ cao hơn, đào
tạo kỹ năng liên tục, quan tâm đến công bằng xã hội và bảo vệ môi trường
Theo Michael Porter (1985) thì: năng lực cạnh tranh là năng lực tạo ra những
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo , tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
năng lực cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
Theo M. Porter (1980) thì không một quốc gia nào có thể có năng lực cạnh tranh
ở tất cả các ngành hoặc ở hầu hết các ngành. Các quốc gia chỉ có thể thành công trên

thương trường kinh doanh quốc tế khi họ có lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số
ngành nào đó. M.Porter phê phán các học thuyết cổ điển trước đây cho rằng ưu thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thương trường cạnh tranh quốc tế là chỉ dựa vào
lợi thế tuyệt đối của Adam Smith hay chỉ có lợi thế so sánh của David Ricardo. Theo
ông, năng lực cạnh tranh của một quốc gia ngày nay lại phụ thuộc vào năng lực sáng
tạo và sự năng động của ngành của quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất
toàn cầu hóa thì nền tản cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so
sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì
vị thế cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế.
Khi nền tảng của cạnh tranh càng chuyển dịch sang sự sáng tạo và tri thức mới
thì vai trò của quốc gia càng tăng lên. Lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và thông
qua quá trình địa phương hóa cao độ. Sự khác biệt về giá trị quốc gia, văn hóa, cấu trúc
kinh tế, thiết chế và lịch sử, tạo nên ưu thế quyết định sự thành công trong cạnh tranh.
Các quốc gia thành công ở một số ngành trên thị trường toàn cầu vì môi trường trong
nước của họ năng động, đi tiên phong và nhiều sức ép nhất. Các Công ty của họ thu
được lợi thế so với các đối thủ quốc tế nhờ việc có các đối thủ mạnh trong nước, nhờ có
các nhà cung cấp có năng lực trong nước, nhờ sự phong phú nhu cầu khách hàng trong
nước và sự liên kết chặt chẽ của các ngành phụ trợ.
14

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực duy trì và mở rộng thị phần,
năng lực tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản
xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường canh tranh
trong nước và nước ngoài.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là năng lực trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời
điểm. sản phẩm, dịch vụ có năng lực cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm,
dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn trên thương trường.

Như vậy cũng như khái niệm “cạnh tranh”, ta cũng có nhiều khái niệm về “
Năng lực cạnh tranh”. Nhưng tóm lại có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là năng lực mà doanh nghiệp đó có thể sử dụng hay tạo ra những điểm mạnh, đồng thời
tận dụng những cơ hội mà mình có để cạnh tranh với đối thủ nhằm mục đích giành
chiến thắng trước họ.
1.2.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh và các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển thì các yếu tố sản xuất như: Đất đai, vốn ,
lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là nguồn lực quan trọng tạo nên lợi thế cạnh
tranh. Khi các yếu tố đó của Doanh nghiệp được đánh giá cao hơn của tổ chức khác thì
được xem là Doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh.
Thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên
cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động cao, có nghĩa là chi phí sản xuất giảm,
muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản
xuất.
Thuyết lợi thế tương đối của David Ricardo lại cho rằng: lợi thế cạnh tranh
không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào cả lợi thế tương đối,
tức lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất
nhưng mang tính tuơng đối (
Giáo trình kinh tế chính trị, 2007)
.
Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào Năng
lực duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so
với đối thủ cạnh tranh như: chất lượng sản phẩm,dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở
vật chất, trang bị kỹ thuật.
15

Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh
nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc
doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được hiểu là những thế mạnh mà sản phẩm có
hoặc có thể huy động để chiến thắng trong cạnh tranh.
Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các
nhân tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi
thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt hoá: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá
trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn
thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm
chí cao hơn đối thủ.
1.3. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
1.3.1. Các quan điểm về cơ sở lợi thế cạnh tranh
1.3.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO tập trung vào cơ cấu lực lượng trong
một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế
cạnh tranh. Michael Porter. Theo ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân
tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu
được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí
trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất
cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác
định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội
và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở Năng lực khác biệt của doanh
nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên cạnh đó
cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố
quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các
cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

16

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty.
1.3.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành
công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và
chiến lược của doanh nghiệp.
RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết
năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy theo RBV, lợi thế
cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp. Đó là năng lực mạnh nhất, quan trọng nhất và cũng mang tính quyết
định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Vai trò của nguồn lực và năng lực đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh
(Lê Thành Long và ctv, 2003)