các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu kiên giang

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN THANH THUẬN





CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANG




LUẬN VĂN THẠC SĨ



Nha Trang – 2014

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN THANH THUẬN




CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANG


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số:
60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ KIM LONG







Khánh Hòa, năm 2014






i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang”
là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, không sao chép
của bất cứ luận văn nào và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học
nào trước đây.
Tác giả luận văn



Trần Thanh Thuận

ii
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình
giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích làm cơ sở để tôi thực hiện luận văn này.
Cám ơn tập thể Ban Giám đốc và người lao động công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang đã hỗ trợ, giúp đỡ trong suốt quá trình thực
hiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn Tiến sỹ Lê Kim Long đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Và cuối cùng, tôi xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp
đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Trần Thanh Thuận

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH VẼ x
TÓM TẮT LUẬN VĂN xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Sự gắn kết với tổ chức 5
1.1.1 Định nghĩa 5
1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết 5
1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên 6
1.2.1 Vai trò của con người trong phát triển kinh tế 6
1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 8
1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu con người 8
1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức 10
1.4 Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 13
1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới 13
1.4.2 Nghiên cứu trong nước 17
1.5 Mô hình nghiên cứu 19
1.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu 19
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23
Tóm tắt chương 1 24
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1 Thiết kế nghiên cứu 25

2.1.1 Nghiên cứu định tính 25
2.1.2 Nghiên cứu định lượng 25
2.2 Xây dựng thang đo 26
2.2.1 Thang đo đặc điểm công việc 27
2.2.2 Thang đo điều kiện làm việc 27
iv
2.2.3 Thang đo tính ổn định của công việc 27
2.2.4 Thang đo lương, thưởng và phúc lợi công ty 28
2.2.5 Thang đo mối quan hệ với cấp trên 28
2.2.6 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 28
2.2.7 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 29
2.2.8 Thang đo sự phát triển bền vững của công ty 29
2.2.9 Thang đo sự gắn kết của người lao động 30
2.3 Thu thập dữ liệu 30
2.3.1 Xây dựng bảng câu hỏi 30
2.3.2 Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu 31
2.4 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 31
2.4.1 Làm sạch dữ liệu 31
2.4.2 Phương pháp phân tích 31
Tóm tắt chương II 33
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34
3.1 Tổng quan về công ty 34
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 34
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 34
3.1.3 Cơ cấu tổ chức 35
3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 37
3.1.5 Cơ cấu lao động của công ty 38
3.2 Kết quả thống kê các yếu tố nhân khẩu học của mẫu 38
3.2.1 Mô tả thông tin mẫu 38
3.2.2 Giới tính 39

3.2.3 Độ tuổi 39
3.2.4 Trình độ học vấn 39
3.2.5 Vị trí công tác 40
3.2.6 Thời gian công tác 40
3.2.7 Tình trạng hôn nhân 40
3.2.8 Thu nhập trung bình 41
3.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Crobach’s Alpha 41
3.3.1. Độ tin cậy của thang đo “Đặc điểm công việc” 41
v
3.3.2 Độ tin cậy của thang đo “Điều kiện làm việc” 42
3.3.3 Độ tin cậy của thang đo “Tính ổn định của công việc” 42
3.3.4 Độ tin cậy của thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi công ty” 42
3.3.5 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 43
3.3.6 Độ tin cậy của thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 43
3.3.7 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 44
3.3.8 Độ tin cậy của thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 44
3.3.9 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của người lao động 45
3.4 Phân tích nhân tố - EFA 45
3.4.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 46
3.4.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc 49
3.4.3 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết tự hào, trung thành 50
3.4.4 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết nỗ lực 55
3.5 Phân tích ANOVA 59
3.5.1 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính với sự gắn kết 59
3.5.2 Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi với sự gắn kết 59
3.5.3 Kiểm định mối liên hệ giữa trình độ học vấn với sự gắn kết 60
3.5.4 Kiểm định mối liên hệ giữa vị trí công tác với sự gắn kết 60
3.5.5 Kiểm định mối liên hệ giữa thời gian công tác với sự gắn kết 60
3.5.6 Kiểm định mối liên hệ giữa tình trạng hôn nhân với sự gắn kết 61
3.5.7 Kiểm định mối liên hệ giữa thu nhập trung bình với sự gắn kết 61

3.6 Bàn luận kết quả nghiên cứu 61
3.6.1 Nhân tố “Sự phát triển bền vững của công ty” 62
3.6.2 Nhân tố “Đặc điểm công việc” 62
3.6.3 Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 63
3.6.4 Nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi công ty” 64
3.6.5 Nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên” 64
3.6.6 Nhân tố “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 65
CHƯƠNG IV: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH
SÁCH 66
4.1 Tóm tắt nghiên cứu 66
4.2 Kết quả nghiên cứu 67
vi
4.2.1 Kết quả xây dựng thang đo 67
4.2.2 Kết quả mô hình nghiên cứu 67
4.3 Hàm ý chính sách cho công ty 68
4.4 Kiến nghị một số giải pháp theo kết quả nghiên cứu 68
4.4.1 Sự phát triển bền vững của công ty 68
4.4.2 Đặc điểm công việc 69
4.4.3 Lương, thưởng và phúc lợi công ty 69
4.4.4 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 70
4.4.5 Quan hệ với cấp trên 72
4.4.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 72
4.5 Hạn chế của đề tài và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

EFA : (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
JDI : (Job Descriptive Index): Thang đo chỉ số mô tả công việc JDI
KIGIMEX : (Kien Giang import and export company limited) : Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang
OC : (Organization Commitment): Gắn kết tổ chức.

OCQ : (Organization Commitment Questionable): Bảng câu hỏi về sự gắn kết với tổ chức.
SL : Số lượng.
SPSS : (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê
dùng trong các ngành khoa học xã hội.
CVOD : Tính ổn định của công việc
DDCV : Đặc điểm công việc
DKLV : Điều kiện làm việc
DTPT : Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp
GK : Gắn kết
GKNL : Gắn kết nỗ lực
GKTHTT : Gắn kết tự hào, trung thành
LTPL : Lương, thưởng và phúc lợi công ty
PTBV : Sự phát triển bền vững của công ty
QHCT : Mối quan hệ với cấp trên
QHDN : Mối quan hệ với đồng nghiệp










viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên 10
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 10
Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2013 37

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc, giới tính, độ tuổi 38
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 38
Bảng 3.4 Thông tin về giới tính 39
Bảng 3.5 Thông tin về độ tuổi 39
Bảng 3.6 Thông tin về trình độ học vấn 39
Bảng 3.7 Thông tin về vị trí công tác 40
Bảng 3.8 Thông tin về thời gian công tác 40
Bảng 3.9 Thông tin về tình trạng hôn nhân 40
Bảng 3.10 Thông tin về thu nhập trung bình 41
Bảng 3.11 Cronbach’s alpha thang đo đặc điểm công việc 41
Bảng 3.12 Cronbach’s alpha thang đo điều kiện làm việc 42
Bảng 3.13 Cronbach’s alpha thang đo tính ổn định của công việc 42
Bảng 3.14 Cronbach’s alpha thang đo lương, thưởng và phúc lợi công ty 42
Bảng 3.15 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với cấp trên 43
Bảng 3.16 Cronbach’s alpha thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 43
Bảng 3.17 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 44
Bảng 3.18 Cronbach’s alpha thang đo sự phát triển bền vững của công ty 44
Bảng 3.19 Cronbach’s alpha thang đo sự gắn kết của người lao động 45
Bảng 3.20 Hệ số Bartlett's các biến độc lập 46
Bảng 3.21 Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến QHDN3 47
Bảng 3.22 Hệ số Bartlett's biến phụ thuộc 49
Bảng 3.23. Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến GK4 49
Bảng 3.24 Hệ số hồi quy với 8 biến độc lập với biến GKTHTT 51
Bảng 3.25 Hệ số hồi quy với 4 biến độc lập 52
Bảng 3.26 Hệ số hồi quy 8 biến độc lập với biến GKNL 56
Bảng 3.27 Hệ số hồi quy với 5 biến độc lập 57
Bảng 3.28 Kết quả kiểm định Durbin - Watson 59
Bảng 3.29 Thống kê mô tả thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 62
ix
Bảng 3.30 Thống kê mô tả thang đo “Đặc điểm công việc” 63

Bảng 3.31 Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 63
Bảng 3.32 Thống kê mô tả thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi công ty” 64
Bảng 3.33 Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 64
Bảng 3.34 Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 65


x

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Nhu cầu cấp bậc của A. Maslow 8
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 26
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 36
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 50
Hình 3.3 Biểu đồ tần số Histogram của biến GKTHTT 53
Hình 3.4 Đồ thị P – P Plot của biến GKTHTT 53
Hình 3.5 Đồ thị Scatterplot của biến GKTHTT 54
Hình 3.6 Biểu đồ tần số Histogram của biến GKNL 57
Hình 3.7 Đồ thị P – P Plot 58
Hình 3.8 Đồ thị Scatterplot 58

xi
TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất
nhập khẩu Kiên Giang. Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính và định lượng để
phân tích mẫu khảo sát từ 250 người lao động làm việc tại các phòng và xí nghiệp của
công ty. Trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, mô hình nghiên cứu ban đầu được hình thành
với 8 biến độc lập là: (1) đặc điểm công việc; (2) điều kiện làm việc; (3) tính ổn định
của công việc; (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty; (5) mối quan hệ với cấp trên; (6)
cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (7) mối quan hệ với đồng nghiệp; (8) sự phát
triển bền vững của công ty. Biến phụ thuộc trong mô hình là sự gắn kết của nhân viên
đối với tổ chức bao gồm 3 thành phần là sự nỗ lực, sự tự hào và sự trung thành.
Kết quả nghiên cứu tại công ty cho thấy, trong khái niệm gắn kết, hai thành phần
tự hào và trung thành đã nhóm lại thành một nhóm và thành phần nỗ lực vẫn là một
thành phần riêng biệt. Kết quả này tương đối hợp lý khi hai thành phần đầu thuộc về
trạng thái tinh thần còn thành phần nỗ lực liên quan nhiều đến hành động của cá nhân.
Trong đó “Sự phát triển bền vững của công ty” có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là
“Lương, thưởng và phúc lợi của công ty”, “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”,
“Đặc điểm công việc”, cuối cùng là “Mối quan hệ với cấp trên” ảnh hưởng có ý nghĩa

thống kê với mức tin cậy 95% đến sự gắn kết nỗ lực, trong đó “Cơ hội đào tạo và phát
triển nghề nghiệp” có tác động ngược chiều. Đối với sự gắn kết tự hào, trung thành thì
“Sự phát triển bền vững của công ty” cũng là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến
là “Mối quan hệ với đồng nghiệp” cuối cùng là “Đặc điểm công việc” ảnh hưởng có ý
nghĩa thống kê với mức tin cậy 95%.
Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định, đây cũng sẽ là hướng đi
cho các nghiên cứu tiếp sau.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước và hội nhập quốc tế, do đó các yếu tố như: chiến lược kinh doanh, nguồn lực tài
chính, công nghệ - trang thiết bị, tài nguyên… là rất cần thiết. Bên cạnh các yếu tố trên
thì nhu cầu về nguồn nhân lực là yếu tố có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành
công của công cuộc phát triển đất nước.
Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các doanh nghiệp hiện nay cũng xây
dựng cho mình kế hoạch phát triển phù hợp theo xu hướng hội nhập ngày càng sâu
rộng với nền kinh tế thế giới. Doanh nghiệp đã chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn
nhân lực. Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện
nay người lao động được xem như tài sản, vốn quý quyết định sự thành bại của một
doanh nghiệp. Tuy nhiên, tài sản này có thể mất đi, do nhiều nguyên nhân, trong đó có
nguyên nhân là họ thiếu sự gắn kết nên từ bỏ doanh nghiệp. Như vậy, ngoài việc tuyển
mộ, tuyển chọn, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tài nguyên cho họ thì
doanh nghiệp còn phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của người lao động, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng
đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm có những động thái tích cực
để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”
trong tương lai.
Qua
gần 40 năm hình thành và phát triển, đến nay công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang là một trong những đơn vị chủ lực trong
kinh doanh, chế biến lương thực xuất khẩu của Đồng bằng sông Cửu Long, và là một
trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực này tại tỉnh Kiên Giang, với 07 xí
nghiệp sản xuất gạo, chế biến cá cơm và kinh doanh xăng, dầu, với trên 300 người lao
động làm việc, doanh thu gần 3.000 tỷ đồng/năm (số liệu năm 2013), lương trung bình
của người lao động thuộc loại cao so với mặt bằng chung của tỉnh.

Trong những năm qua, do biến động của kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ngày
càng quyết liệt của các đối thủ trong cùng ngành nên công ty đã có những điều chỉnh
trong công tác quản trị nhân sự, trọng tâm là hướng về người lao động. Nhận thức
được tầm quan trọng của người lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, là tài sản quý, là nhân tố quan trọng trong sự phát triển của công ty ở hiện tại
2
và trong tương lai, như: từng bước cải cách về chế độ lương, thưởng, phúc lợi; chế độ
đào tạo; cải thiện điều kiện - môi trường làm việc… nhằm khuyến khích người lao
động hăng say trong công việc và cam kết cống hiến lâu dài với công ty. Tuy nhiên,
trong 05 năm (2009-2013) đã có 134 người lao động nghỉ việc với nhiều nguyên nhân
khác nhau, trong đó có Trưởng, Phó phòng; Giám đốc, Phó Giám đốc xí nghiệp, người
lao động có kinh nghiệm, lành nghề… Chính sự thiếu gắn kết của họ khiến cho công
ty gặp rất nhiều khó khăn trong trong công tác nhân sự, ảnh hưởng nghiêm trọng đến
việc sản xuất, kinh doanh và sự phát triển của công ty [19].
Khi một người lao động nghỉ việc, công ty phải có sự điều chỉnh nhân sự thay
thế, đối với các vị trí quan trọng, cần kinh nghiệm công ty phải mất thời gian và chi
phí đào tạo. Quan trọng hơn là sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí
mật kinh doanh, và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của công ty.
Vấn đề đặt ra là vì sao người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang nghỉ việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự
gắn kết của họ với công ty? Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài luận văn thạc sỹ
“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang”.

Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là một chủ đề
truyền thống trong ngành quản trị kinh doanh. Hiện có nhiều nghiên cứu về vấn đề này
ở nhiều địa phương, lĩnh vực khác nhau tiêu biểu là nghiên cứu của Trần Kim Dung và
Abraham M. (2005) về “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc
trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó
của cán bộ - công nhân viên đối với Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ khu vực Đồng
bằng sông Cửu Long” của Bùi Thị Hồng Thủy (2010); nghiên cứu “Các nhân tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của công chức – viên chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh
Khánh Hòa” của Châu Thị Minh Vi (2012); nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến sự
gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Khánh Việt” của Nguyễn Thành Tuyến
(2013) Dù vậy, tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên
Giang vẫn chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này. Nghiên cứu nhằm tìm ra các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty. Từ đó, đưa ra những
giải pháp để người lao động gắn kết và cống hiến lâu dài với công ty.
3
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của người
lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên
Giang, từ đó đề xuất một số giải pháp phát huy sự gắn kết này.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của người lao động đối
với tổ chức từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động
đối với công ty. Tiến hành đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đối với sự
gắn kết của người lao động. Từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao mức độ gắn kết
nhằm thu hút, duy trì người lao động để họ cống hiến nhiều hơn cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu
Kiên Giang.

Phạm vi nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại các phòng, các xí
nghiệp của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nghiên cứu định tính
Xác định các biến dùng để đánh giá sự gắn kết của người lao động đối với công ty
dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước có liên quan… từ đó xây dựng các biến cần khảo sát và đánh giá.
Tiến hành thảo luận nhóm để bổ sung, loại bỏ, điều chỉnh các biến.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả thảo luận nhóm liên quan
đến sự gắn kết của người lao động.
4.2 Nghiên cứu định lượng
Thông tin được thu thập trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được sẽ
mã hóa, làm sạch để tiến hành phân tích trên phần mềm SPSS 16.0.
Tiến hành phân tích độ tin cậy bằng hệ số alpha (Cronbach’s alpha) được dùng
để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis) được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị; phân tích
hồi quy và cuối cùng là phân tích Anova.
4
5. Ý nghĩa của đề tài
5.1 Ý nghĩa khoa học
Việc thực hiện nghiên cứu này tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
xuất nhập khẩu Kiên Giang một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức
gắn kết của người lao động đối với tổ chức. Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu
tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang.
5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các nhân tố giúp Ban Giám đốc
công ty tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ
gắn kết của người lao động nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của họ. Từ
đó, tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện người mới, cũng như nâng cao hiệu quả

sản xuất, kinh doanh.
Cùng với việc nâng cao ý thức gắn kết người lao động, công ty sẽ tạo được uy
tín, chất lượng thương hiệu nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành
về sự thu hút nhân tài trong tương lai. Đồng thời, công ty sẽ có những chính sách về
nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài trong
công ty.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị







5
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Sự gắn kết với tổ chức
1.1.1 Định nghĩa
Hiện nay, định nghĩa về sự gắn kết (Ogranizational Commitment - OC) giữa
nhân viên (người lao động) đối với tổ chức vẫn chưa có sự thống nhất nên việc định
nghĩa giữa các nghiên cứu có sự khác biệt.
Theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức, nó có liên hệ mật thiết đến quyết định tiếp tục là thành viên của tổ

chức hay không [21]. Còn Northcraff and Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu
hiện lòng trung thành và niềm tin của nhân viên vào các giá trị của tổ chức [34]. Berg,
P., Kallebert, A. L.,& Appelbaum, E. (2003) thì sự gắn kết là sự quyết tâm của một cá
nhân tham gia tích cực trong một tổ chức [22].
Nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A (2003) thì sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ
lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức và cá
nhân [28].
Các nghiên cứu nhìn nhận sự gắn kết theo hai hướng, một là gắn kết hành vi,
hai là gắn kết thái độ. Tuy nhiên, khái niệm về sự gắn kết được nhìn nhận phổ biến là
sự kết hợp giữa gắn kết hành vi và gắn kết thái độ. Theo đó, sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức mà còn thể hiện ở hành động
của cá nhân đó đối với tổ chức [34].
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là mức độ mà người lao
động muốn và hành động để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc
luôn luôn nỗ lực, phấn đấu hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết
Như đã trình bày trên, do có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nên khi
đưa ra các thành phần đo lường cũng có sự khác biệt.
Theo Mowday, Streers, & Porter (1979) có ba thành phần, (1) là sự gắn bó hay
nhất quán (Identification), nghĩa là có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị
của tổ chức; (2) là lòng trung thành (Loyalty) là mong muốn một cách mạnh mẽ duy
trì vai trò thành viên của tổ chức; (3) là sự dấn thân (Involvement), nghĩa là nỗ lực
phấn đấu vì các hoạt động của tổ chức và luôn tự nguyện vì tổ chức [34].
6
Mayer và Schoorman (1992) đưa ra hai thành phần gắn kết là giá trị (Value) là
niềm tin và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Hai là sự duy trì (Continuace), mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức [32].
Trần Kim Dung và Abramham Morris (2005) cho rằng trong điều kiện của Việt
Nam sự gắn kết của người lao động với tổ chức có ba thành phần, (1) nỗ lực: là sự nỗ
lực hoàn thành trách nhiệm, nhiệm vụ được giao; (2) tự hào vì là thành viên của tổ

chức; (3) sự trung thành mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức [5]. Đây là khái
niệm sẽ được sử dụng triển khai trong nghiên cứu này.
1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên
Duy trì nhân viên là tìm mọi cách để giữ nhân viên ở lại làm việc cho doanh
nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh
nghiệp, vì nhân viên là điều kiện quyết định để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh.
1.2.1 Vai trò của con người trong phát triển kinh tế
Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ
sở vật chất, khoa học, kỹ thuật và công nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết
định, Con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất càng phát triển
thì vai trò con người càng được nâng lên. Lợi thế lớn nhất ở con người đó là trí tuệ,
chất xám, nó sẽ không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn
các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn.
Nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của
mỗi quốc gia, là yếu tố quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội;
quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Vì vậy, con
người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chính quyết định
quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực [6] và cho cả sự phát triển của một tổ chức. Nếu chỉ thực hiện
tốt hai chức năng thu hút và đào tạo nhân viên, mà không chú trọng đến chức năng duy trì,
thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như không có cơ sở thực hiện
[6]. Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có những ảnh
hưởng nhất định đến tổ chức đó.
7
1.2.2.1 Đối với người lao động
Theo Balfour và Wechsler (1996) thì khi ý thức gắn kết của người lao động với
tổ chức được nâng cao sẽ làm cho họ hài lòng với công việc hơn, từ đó làm cho họ an

tâm làm việc, giảm đi ý định rời bỏ tổ chức và sẽ có tác động tích cực đến hành vi và
kết quả công việc của nhân viên. Ý thức của nhân viên được nâng cao sẽ làm giảm đi
khả năng vắng mặt của họ tại nơi làm việc [18], nghĩa là sự gắn kết ảnh hưởng đến
hành vi của nhân viên. Những nhân viên có mức độ gắn kết mạnh mẽ với tổ chức có
giá trị hơn những nhân viên có mức gắn kết yếu hơn [29]. Đây được xem là một lợi thế
cạnh tranh trong việc tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi doanh nghiệp.
1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp
Khi người lao động có ý thức gắn kết thì doanh nghiệp đó đã biết phát huy năng
lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức. Ở người lao động, ý định
rời bỏ tổ chức có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó
sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức [18]. Như vậy, chính sự gắn kết của nhân
viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị, điều này
giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế [11].
Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng
một mục tiêu, khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn.
Sự gắn kết với tổ chức của người lao động liên quan tích cực với động lực làm việc
cao của họ, cũng như hiệu suất công việc cao hơn và sự phát triển lớn mạnh của tổ
chức đó [34].
1.2.2.3 Đối với xã hội
Sự gắn kết với tổ chức của người lao động có thể đại diện cho một chỉ số hữu
ích về hiệu quả của tổ chức đó. Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực và
thương hiệu cho chính tổ chức đó. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm
tăng lợi tức chia cho cổ đông [18]. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gián
tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội. Đó là lý do tại sao các nhà quản trị
đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ [18] nhằm tạo
dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho tổ chức mình, rộng hơn là tạo dựng nên
một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia.
Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ
phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng
hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người. Trong đó, việc xây

8
dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân
lực. Suy cho cùng, sự gắn kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp
giải quyết các vấn đề của tổ chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và
người lao động, qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội.
1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu con người
1.3.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng
[10], gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, và nhu
cầu tự thể hiện.

Tự
thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Hình 1.1 Nhu cầu cấp bậc của A. Maslow
Ông chia nhu cầu thành hai loại, (1) nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý, an
toàn và an ninh, các nhu cầu này là có giới hạn và chủ yếu được thỏa mãn từ bên
ngoài; (2) nhu cầu cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, các nhu cầu
này được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Khi nhu cầu cấp thấp xuất hiện, nó thúc đẩy con người hành động, khi đó nó là
yếu tố động viên. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động
viên và nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Do đó, trong thực tế các nhà quản lý cần biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nào để có những chính sách động viên thích
hợp để thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.3.1.2 Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực [10].
(1) Nhu cầu thành tựu là mong muốn làm việc tốt hơn, tự vượt qua thử thách để
9
hoàn thành công việc tốt hơn, nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao khi được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn. (2)
Nhu cầu liên minh, họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm. Những người có
nhu cầu liên minh mạnh thích hợp với những công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ
xã hội. (3) Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng của mình đối với
môi trường và người khác.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành
tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị [10]. Như vậy, nhu cầu quyền lực xem như là
nấc thang danh vọng của cá nhân. Và để đạt được điều này thì cá nhân phải có sự gắn
kết (chủ động hoặc thụ động) đối với tổ chức [11].
1.3.1.3 Thuyết E.R.G
Dựa trên thuyết nhu cầu cấp bậc của A.Maslow, Giáo sư Clayton Alderfer tiến
hành nghiên cứu và đưa ra kết quả như sau: con người có cùng lúc ba nhu cầu là: Tồn
tại (Exist), quan hệ (Relation) và phát triển (Grow).
C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu
cầu chứ không phải một nhu cầu như quan điểm của Maslow [10]. Khi một nhu cầu
không được thỏa mãn thì con người sẽ tập trung để thỏa mãn các nhu cầu khác. Nghĩa
là khi nhu cầu tồn tại không được thỏa mãn thì sẽ tập trung thỏa mãn nhu cầu quan hệ
và nhu cầu phát triển. Thuyết này giải thích vì sao người lao động hay tìm nơi làm việc
khác với mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn vì họ không thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng tại nơi làm việc hiện tại.
1.3.1.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Thuyết của F. Herzberg đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên [10].
Nhóm các yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái tốt của người lao động
nhưng nó không làm cho người lao động làm việc tốt hơn. Tất cả người lao động đều

mong muốn nhận lương tương xứng với sức lực của họ bỏ ra, môi trường làm việc tốt
hơn Khi các điều này được thỏa mãn thì người lao động xem đây là điều tất nhiên
[11]. Giải quyết tốt các yếu tố này thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
là có tình trạng thỏa mãn [10].
Nhóm các yếu tố động viên là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc.
Nếu thiếu các yếu tố thúc đẩy người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười
10
biếng và không thích thú làm việc. Từ đó, tạo ra sự bất ổn về mặt tinh thần và ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức [11].
Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm
Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959, trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007
F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn [10]. Vậy, các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn.
Do vậy, nhà quản lý phải xem xét sử dụng đồng thời hai nhóm yếu tố này một cách

hợp lý nhằm loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn đối với người lao động.
Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn
Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959, trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007
1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức
1.3.2.1 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams
John Stacy Adams chỉ ra rằng người lao động muốn được đối xử công bằng,
nhận được phần lương – thưởng tương xứng với sức lực họ đã bỏ ra, khi đó họ sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu họ nhận thấy bản thân được trả
lương, thưởng dưới mức đáng được nhận thì họ sẽ giảm nỗ lực để duy trì sự cân bằng.
Ngược lại nếu người lao động nhận thức rằng lương, thưởng họ nhận được cao hơn
những gì họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn và nỗ lực hơn [8].
11
Như vậy, nhà quản lý phải quan tâm đến nhận thức về sự công bằng của người
lao động và phải hoàn thiện các chế độ đãi ngộ, động viên đối với người lao động.
1.3.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực X Mong đợi X Phương tiện
Trong đó :
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

Ông cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân
[11]. Nếu người lao động tin rằng khi hoàn thành tốt công việc sẽ được mọi người
đánh giá cao nghĩa là họ có mức mong đợi cao, khi đó mức độ gắn kết với tổ chức của
họ sẽ cao. Thuyết này đòi hỏi nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.
1.3.2.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham
Mô hình của Hacman & Oldham đưa ra nhằm xác định cách thiết kế công việc
sao cho người lao động cảm thấy yêu mến, gắn bó với công việc và tạo được động lực
làm việc ngay bên trong họ. Để được như vậy thì yêu cầu đặt ra là công việc phải sử
dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người lao động phải nắm rõ yêu cầu công việc từ đầu
đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Đồng thời, công việc phải cho
phép họ thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao động có tinh thần
trách nhiệm đối công việc mình thực hiện. Những kết quả công việc phải được phản
hồi từ cấp trên, ghi nhận kết quả công việc, những nỗ lực của họ đã bỏ ra, cũng như
những góp ý về những tồn tại, thiếu sót khi họ thực hiện công việc [10].
Mô hình cũng nêu ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động
với tổ chức là sự trao quyền, sự khen thưởng – công nhận và đào tạo.
1.3
.2.4 Thuyết X và thuyết Y

Theo thuyết X thì con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh
khi có thể, họ thích bị chỉ huy nhiều hơn chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn
được an phận là trên hết. Nếu muốn họ làm việc thì phải thưởng và trừng phạt khi họ
12
không làm việc. Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm này tin rằng con người bị
thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc, sự đe dọa trừng phạt và sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn
toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm [11].
Ngược lại, Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng
ngờ vực, họ luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận

những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo Thuyết Y tin
rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động hứng thú trong
công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý cố làm
hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng
bản thân họ [11].
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và
Thuyết Y, Chris Argyris (1985) cho rằng với Thuyết X thì các cá nhân không biểu lộ
những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực
hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng đặc trưng bằng sự giám sát chặt
chẽ và trình độ cấu trúc cao, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người
bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát
khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của
họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào
các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội hơn
là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân. Ngược lại với Thuyết Y
thì các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều
kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh
đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa
họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm
tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thoả mãn các nhu
cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ
thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự
thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu
chủ yếu của mình [16].
Từ đây giải thích được rằng, ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao
động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích của tổ chức. Những tổ
chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi
vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự.